前康師傅大將宋國良反攻老東家
撰文：周啟東
康師傅牛肉麵、白象大骨麵擄獲大陸消費者的胃，十七年來狂銷近千億包，為這兩包泡麵定味的幕後功臣就是宋國良！曾經是康師傅的副總、又讓大陸的白象集團起死回生，如今他又出馬為中糧集團搶攻泡麵市場，他會成功嗎？
距離北京市一個小時車程的房山，十月二十二日擠滿了大陸媒體，中國「糧王」中糧集團董事長寧高寧在一家工廠中高聲宣布，「五谷道場」正式重返市場，「五谷道場一定要占領三○％的市場，營業額至少十億元才能被消費者記住！」五谷道場不是果汁、零食，它是一包人民幣三元的泡麵，一年多前，這商品在全中國零售通路忽然消失，如今悄悄重回市場，它的新定位直接挑戰中國第一品牌康師傅，浴火重生的五谷道場有什麼能耐挑戰老大哥？誰又是幕後的主導者？
站在寧高寧身旁有一位頭髮灰白的幹部，操著台灣口音指揮現場節目進行，他就是五谷道場的新任總經理宋國良。他是一位擁有十九年中國經驗的道地台灣經理人，前一個職位是中國第二大低價泡麵公司——白象集團總裁，而在十一年前，他是康師傅的副總經理，現在，他是五谷道場挑戰康師傅的祕密武器！
只有宋國良一個人並不可怕，宋國良背後的「中糧集團」，才是康師傅控股董事長魏應州最忌憚的對手！中糧對台灣人是一個陌生的名字，但是對中國消費者卻是從小到大最熟悉的企業之一。從早餐的饅頭、豆漿到餅乾、巧克力、番茄汁到晚餐炒菜的食用油，都是由中糧供應，更不用說它是可口可樂進軍中國三十年的合資夥伴，七月初更花港幣六十一億元取得蒙牛二○％股份成為最大股東，正式進軍牛乳業。殺進泡麵市場則是這家年營業額新台幣七五○○億元巨大國企最新的動作。
組織改造 不走裁員路線
一位台灣經理人、加上一家正從上游農產品往下游品牌進軍的國企，會對康師傅產生什麼威脅？其實宋國良兩年前已證明他的實力。兩年前他離開白象食品時，白象已是中國中低價泡麵市場的第二大企業，年營業額達新台幣一九○億元。很難想像，二○○三年宋國良接任總部位於河南鄭州的白象總裁時，這家剛由國企改制的低價泡麵公司，營業額只有新台幣三十億元，還是排名第四的小公司，花了四年時間，宋國良就把它改造成現代化的企業，營業額暴增六倍，市占率一舉上升二名。
「我進白象時不但沒有裁員，反而讓大家升官！」宋國良說。他認為國營企業員工其實很有能力，只是長期僵化的組織讓他們處於休眠狀態，他反而採取喚醒員工競爭心態的策略.
宋國良
出生：1960年
現職：中糧五谷道場總經理
學歷：文化大學政治系
經歷：白象集團總裁
康師傅集團副總經理
2009年11月29日 星期日
只有小學學歷 卻是全台地產資料的活電腦
顏子傑讓高雄建商尊為「土地公」
撰文：蔡淑雯
經營土地仲介近三十年的顏子傑，經手買賣的大高雄土地超過萬坪，金額超過數十億元；信手拈來區域地段，他就立即告知目前的行情、成交價，以及未來的發展，堪稱高雄縣市土地的「活電腦」。
每一位成功的男人，背後總有一位偉大的女性；每一位成功的建商，背後也會有通曉土地的軍師，在大高雄地區被業界尊稱為「土地公」的顏子傑，就是通曉高雄縣市土地行情的土地達人。
手繪地圖整理地籍資料
經營土地仲介近三十年的顏子傑，經手買賣的大高雄土地超過萬坪，金額超過數十億元，對大高雄土地熟稔程度讓人驚訝；信手拈來區域地段，他就立即告知目前的行情、成交價，以及未來的發展，堪稱高雄縣市土地的「活電腦」。
走近顏子傑目前擔任董事長的勤深耕不動產的辦公室，宛如走進小型的地政事務所。他花了五、六百萬元建置高雄縣市各區、各段的地籍資料，一份份分門別類、井然有序地躺在正確的位置。
此外，這裡還不光有高雄縣市的地籍資料，連台南、台中、台北等重要縣市的地籍資料都一樣巨細彌遺地陳列於此。
為什麼要這麼費事？顏子傑說，全台土地行情都有連動性，不能只弄懂高雄縣市，其他縣市的行情同樣息息相關。又說，做土地仲介要成功沒有「撇步」，「用心就是專業
顏子傑
出生：1949年
現職：
勤深耕不動產公司董事長、高雄慈濟功德會榮董
學歷：小學畢業
經歷：
小工、廚師、遠來建設董事長、高雄慈濟功德會會長
撰文：蔡淑雯
經營土地仲介近三十年的顏子傑，經手買賣的大高雄土地超過萬坪，金額超過數十億元；信手拈來區域地段，他就立即告知目前的行情、成交價，以及未來的發展，堪稱高雄縣市土地的「活電腦」。
每一位成功的男人，背後總有一位偉大的女性；每一位成功的建商，背後也會有通曉土地的軍師，在大高雄地區被業界尊稱為「土地公」的顏子傑，就是通曉高雄縣市土地行情的土地達人。
手繪地圖整理地籍資料
經營土地仲介近三十年的顏子傑，經手買賣的大高雄土地超過萬坪，金額超過數十億元，對大高雄土地熟稔程度讓人驚訝；信手拈來區域地段，他就立即告知目前的行情、成交價，以及未來的發展，堪稱高雄縣市土地的「活電腦」。
走近顏子傑目前擔任董事長的勤深耕不動產的辦公室，宛如走進小型的地政事務所。他花了五、六百萬元建置高雄縣市各區、各段的地籍資料，一份份分門別類、井然有序地躺在正確的位置。
此外，這裡還不光有高雄縣市的地籍資料，連台南、台中、台北等重要縣市的地籍資料都一樣巨細彌遺地陳列於此。
為什麼要這麼費事？顏子傑說，全台土地行情都有連動性，不能只弄懂高雄縣市，其他縣市的行情同樣息息相關。又說，做土地仲介要成功沒有「撇步」，「用心就是專業
顏子傑
出生：1949年
現職：
勤深耕不動產公司董事長、高雄慈濟功德會榮董
學歷：小學畢業
經歷：
小工、廚師、遠來建設董事長、高雄慈濟功德會會長
Oh My God!去年ＥＰＳ高達八十二元
三五○萬粉絲造就的遊戲獲利王
撰文：林宏文
繼「殺很大」後，近來被ＮＣＣ盯上的茂為歐買尬，是獲利不輸網龍、宇峻的高獲利線上遊戲公司，四十歲的執行長靠著經營忠誠的遊戲迷，成為未來最值得投資人注意的一顆遊戲新星。
最近被檢舉鏡頭疑有性暗示，廣告可能被ＮＣＣ停播的線上遊戲（ＯＭＧ麻將學園），背後其實是一家獲利能力超強的公司。
這家公司有個特別的名字，茂為歐買尬公司，歐買尬即為Oh, my god!，去年每股稅後純益（ＥＰＳ）高達八十二元，年底前將在興櫃掛牌，預料很可能是遊戲界最受矚目的新明星。
狂熱玩家變身遊戲公司老闆
茂為歐買尬的創辦人林一泓，是位不折不扣的狂熱玩家，從小學三年級就開始玩電腦遊戲，國中時，每天半夜都會偷偷爬起來玩，為了不讓家人發現，還會找一條藍色大毛巾把門縫塞起來，除了可以遮掉亮光，聲音也會小一點。長大後依然樂此不疲，經常玩遊戲到半夜三、四點，對於每一款遊戲為什麼好玩，他都如數家珍。
林一泓的父母經商，「生意仔」的他，很早就想自己當老闆，磨鍊了兩、三個工作後，就決定走上遊戲產業的創業之路。
創業之前，林一泓曾服務於寶來集團轉投資的儒碩，由於做的是看盤系統，他還投資股票賺了一些錢。一九九九年十月自行創業時，包括寶來前董事長白文正，以及寶來很多股東朋友都拿錢出來投資他。
最初，林一泓先代理一些國外的軟體及電腦單機版遊戲，並且和當時最大的第三波及智冠都合作過，但結果都不是很成功。二○○五年，由於盜版產品猖獗，公司堆了一庫房的電腦遊戲賣不出去，總計創業六年來共燒掉五千萬元，員工也從三十個人，走到只剩下三人。
最慘的時候，林一泓與另外兩名員工，搬到南港軟體園區，為了省錢，地毯是自己買材料回來鋪，還厚著臉皮跟媽媽借錢。「我媽把八○年代石油危機時買的金條，拿去台北中山北路變賣，大約賣了一五○萬元；後來又拿家裡的房子去抵押，又湊了一筆錢，讓我度過難關。」
經歷多次失敗後，林一泓累積很多經驗，○六年，韓國一家遊戲廠商來找他，請他幫忙代理線上遊戲（飛飛on line），沒想到一炮而紅。林一泓形容，當遊戲第一天上線時，才一秒鐘，以前的玩家全部跑回來玩，伺服器立刻就爆掉。逐漸抓到營運線上遊戲的訣竅後，目前營運的十三款遊戲，幾乎每款都很成功，也創造了驚人的利潤。
在眾多遊戲廠中，茂為歐買尬有幾項特色，其中，率先推出「實名制」，是公司成功的關鍵之一。
所謂的實名制，相反詞就是匿名制，過去很多網友都用匿名的方式登錄遊戲會員；但由於匿名方式不用負責任，往往會發生許多惡搞或網路霸凌事件。茂為首先推動實名制，雖然遇到不少阻力，但由於會員只要付費後，就可以玩所有遊戲並享受所有服務，也讓管理更加容易，會員忠誠度因此建立起來。
如今，林一泓每天晚上一樣到三、四點才睡，但最常做的已不是玩遊戲，而是親自上網回答玩家問題。一般國內遊戲業界通常都是派工讀生回答網友問題，但林一泓是少數會親自回答網友問題的執行長，至今他的答覆已累積了二萬五千篇，許多玩家都已成為他的粉絲，只要他一貼文，就有一堆網友上去回應；也因此，茂為歐買尬才能累積三五○萬名會員，組成公司業績得以成長的死忠部隊
林一泓
出生：1970年
現職：茂為歐買尬數位科技執行長
學歷：西北大學專案管理碩士、卡耐基美隆大學資訊碩士
經歷：產科會研究員、儒碩公司專案經理
茂為歐買尬
成立時間：1999年
成立資本額：600萬元
目前資本額：1.56億元
主要業務：
代理、自製及營運線上遊戲為主，並兼營遊戲社群
業績：
2009年 上半年營收6億餘元，稅後純益約2億元，以股本1.56億元計算，EPS 達12.8元
2008年 營收9億餘元，稅後純益3.2億元，以股本3900萬元計算，EPS為82元
撰文：林宏文
繼「殺很大」後，近來被ＮＣＣ盯上的茂為歐買尬，是獲利不輸網龍、宇峻的高獲利線上遊戲公司，四十歲的執行長靠著經營忠誠的遊戲迷，成為未來最值得投資人注意的一顆遊戲新星。
最近被檢舉鏡頭疑有性暗示，廣告可能被ＮＣＣ停播的線上遊戲（ＯＭＧ麻將學園），背後其實是一家獲利能力超強的公司。
這家公司有個特別的名字，茂為歐買尬公司，歐買尬即為Oh, my god!，去年每股稅後純益（ＥＰＳ）高達八十二元，年底前將在興櫃掛牌，預料很可能是遊戲界最受矚目的新明星。
狂熱玩家變身遊戲公司老闆
茂為歐買尬的創辦人林一泓，是位不折不扣的狂熱玩家，從小學三年級就開始玩電腦遊戲，國中時，每天半夜都會偷偷爬起來玩，為了不讓家人發現，還會找一條藍色大毛巾把門縫塞起來，除了可以遮掉亮光，聲音也會小一點。長大後依然樂此不疲，經常玩遊戲到半夜三、四點，對於每一款遊戲為什麼好玩，他都如數家珍。
林一泓的父母經商，「生意仔」的他，很早就想自己當老闆，磨鍊了兩、三個工作後，就決定走上遊戲產業的創業之路。
創業之前，林一泓曾服務於寶來集團轉投資的儒碩，由於做的是看盤系統，他還投資股票賺了一些錢。一九九九年十月自行創業時，包括寶來前董事長白文正，以及寶來很多股東朋友都拿錢出來投資他。
最初，林一泓先代理一些國外的軟體及電腦單機版遊戲，並且和當時最大的第三波及智冠都合作過，但結果都不是很成功。二○○五年，由於盜版產品猖獗，公司堆了一庫房的電腦遊戲賣不出去，總計創業六年來共燒掉五千萬元，員工也從三十個人，走到只剩下三人。
最慘的時候，林一泓與另外兩名員工，搬到南港軟體園區，為了省錢，地毯是自己買材料回來鋪，還厚著臉皮跟媽媽借錢。「我媽把八○年代石油危機時買的金條，拿去台北中山北路變賣，大約賣了一五○萬元；後來又拿家裡的房子去抵押，又湊了一筆錢，讓我度過難關。」
經歷多次失敗後，林一泓累積很多經驗，○六年，韓國一家遊戲廠商來找他，請他幫忙代理線上遊戲（飛飛on line），沒想到一炮而紅。林一泓形容，當遊戲第一天上線時，才一秒鐘，以前的玩家全部跑回來玩，伺服器立刻就爆掉。逐漸抓到營運線上遊戲的訣竅後，目前營運的十三款遊戲，幾乎每款都很成功，也創造了驚人的利潤。
在眾多遊戲廠中，茂為歐買尬有幾項特色，其中，率先推出「實名制」，是公司成功的關鍵之一。
所謂的實名制，相反詞就是匿名制，過去很多網友都用匿名的方式登錄遊戲會員；但由於匿名方式不用負責任，往往會發生許多惡搞或網路霸凌事件。茂為首先推動實名制，雖然遇到不少阻力，但由於會員只要付費後，就可以玩所有遊戲並享受所有服務，也讓管理更加容易，會員忠誠度因此建立起來。
如今，林一泓每天晚上一樣到三、四點才睡，但最常做的已不是玩遊戲，而是親自上網回答玩家問題。一般國內遊戲業界通常都是派工讀生回答網友問題，但林一泓是少數會親自回答網友問題的執行長，至今他的答覆已累積了二萬五千篇，許多玩家都已成為他的粉絲，只要他一貼文，就有一堆網友上去回應；也因此，茂為歐買尬才能累積三五○萬名會員，組成公司業績得以成長的死忠部隊
林一泓
出生：1970年
現職：茂為歐買尬數位科技執行長
學歷：西北大學專案管理碩士、卡耐基美隆大學資訊碩士
經歷：產科會研究員、儒碩公司專案經理
茂為歐買尬
成立時間：1999年
成立資本額：600萬元
目前資本額：1.56億元
主要業務：
代理、自製及營運線上遊戲為主，並兼營遊戲社群
業績：
2009年 上半年營收6億餘元，稅後純益約2億元，以股本1.56億元計算，EPS 達12.8元
2008年 營收9億餘元，稅後純益3.2億元，以股本3900萬元計算，EPS為82元
將五星級餐飲端出飯店 開拓更多形態客群
將五星級餐飲端出飯店 開拓更多形態客群
喜來登 走進人群的高端品牌
撰文：黃玉禎
今年的品牌調查在「連鎖飯店」的排名中，第四名出現了黑馬，「喜來登大飯店」（Sheraton）從去年的第九名快速攀升至第四名，表現亮眼，尤其是在「餐飲服務」項目，得到頗高的評價。
總是不太能人感受到「平易近人」的五星級飯店，要在整體消費市場趨緩的時候，維持原有服務品質與水準，並吸引更多顧客上門，確實不是件容易的事。
但就像皮件精品路易威登（Louis Vuitton）也放低身段，在美國推出線上購物的新型消費模式，企圖打入一般網路族群，台北的喜來登飯店則是同樣改走「親民」路線，將五星級飯店的菜色端到戶外。
走出飯店外 接觸客群更廣闊
五星級飯店提供外燴餐飲服務或許不是什麼新鮮事，但是上萬人次的大規模晚宴，倒是極少見到。
今年三月，安利中國直銷團來台，九個梯次共一萬兩千人，所到之處皆造成轟動。其中，最受矚目的行程之一，就是在台中水湳機場所舉辦的頂級外燴晚宴。這場大型戶外晚宴，把雜草叢生的場地變身為豪華宴會廳，並在五十七分鐘內完整呈現十二道中式料理；負責上演這九場「魔術秀」的，就是喜來登大飯店。
「這是台灣史上最大型的頂級外燴晚宴！」說這話的，是喜來登大飯店總經理約瑟夫．道普（Josef Dolp），他得意地表示，這九場晚宴獲得顧客滿意度九七％的高度評價，帶來四千七百萬元的營業額，超過了飯店餐飲部門的單月平均業績...
喜來登大飯店
成立：1981年
董事長：蔡伯府
總經理：約瑟夫．道普
（Josef Dolp）
年營業額：約20億元
喜來登 走進人群的高端品牌
撰文：黃玉禎
今年的品牌調查在「連鎖飯店」的排名中，第四名出現了黑馬，「喜來登大飯店」（Sheraton）從去年的第九名快速攀升至第四名，表現亮眼，尤其是在「餐飲服務」項目，得到頗高的評價。
總是不太能人感受到「平易近人」的五星級飯店，要在整體消費市場趨緩的時候，維持原有服務品質與水準，並吸引更多顧客上門，確實不是件容易的事。
但就像皮件精品路易威登（Louis Vuitton）也放低身段，在美國推出線上購物的新型消費模式，企圖打入一般網路族群，台北的喜來登飯店則是同樣改走「親民」路線，將五星級飯店的菜色端到戶外。
走出飯店外 接觸客群更廣闊
五星級飯店提供外燴餐飲服務或許不是什麼新鮮事，但是上萬人次的大規模晚宴，倒是極少見到。
今年三月，安利中國直銷團來台，九個梯次共一萬兩千人，所到之處皆造成轟動。其中，最受矚目的行程之一，就是在台中水湳機場所舉辦的頂級外燴晚宴。這場大型戶外晚宴，把雜草叢生的場地變身為豪華宴會廳，並在五十七分鐘內完整呈現十二道中式料理；負責上演這九場「魔術秀」的，就是喜來登大飯店。
「這是台灣史上最大型的頂級外燴晚宴！」說這話的，是喜來登大飯店總經理約瑟夫．道普（Josef Dolp），他得意地表示，這九場晚宴獲得顧客滿意度九七％的高度評價，帶來四千七百萬元的營業額，超過了飯店餐飲部門的單月平均業績...
喜來登大飯店
成立：1981年
董事長：蔡伯府
總經理：約瑟夫．道普
（Josef Dolp）
年營業額：約20億元
〈開心農場〉暴紅 社群網站商機延燒
靠facebook賺大錢
撰文：賴筱凡
「你今天偷菜了嗎？」這是近兩周最熱門的打招呼方式。這股熱潮，不僅讓行政院長跳出來叫公務員不要沉迷，教育部也希望藉由它端正風氣，就連富邦人壽的業務主管都得規範耕種時間；它，正是三個月內在兩岸暴紅的〈開心農場〉。
近三年來，facebook以社群網站之姿，在國外網路中竄紅；但來到台灣，這個生態循環卻反其道而行，認識〈開心農場〉的人遠多過facebook。到底〈開心農場〉與facebook是什麼關係？就像百貨公司和專櫃。像〈開心農場〉這樣的專櫃，在facebook有成千上萬個，讓我們一窺靠著facebook翻身的創業故事和祕訣。
平均全台灣每八個人就有一個人在玩（開心農場）、玩家人數逼近三百五十萬。三位「八○後」（一九八○年後出生）的青年如何創造這個最新的網路界奇蹟？《今周刊》特地飛到上海，專訪（開心農場）的開發團隊「五分鐘」三位創辦人。
兩岸二千萬人親身體驗狂熱／開心農場 三個年輕人網路圓夢想
坐在上海咖啡廳裡，（開心農場）的開發團隊「五分鐘」創辦人之一，也是首席營運長徐城，接受了《今周刊》專訪，這也是他首次接受台灣媒體的專訪。
全台每八人就有一人玩
今年才二十五歲的徐城，是個標準的上海「八○後」（一九八○年後出生）青年，白色Ｔ恤、牛仔褲，談話中摻雜著英文，隨著母親移民美國的他，舉手投足難脫ＡＢＣ風格，做出來的遊戲卻很「東方」。
描述起（開心農場）引發的狂熱，理著小平頭、戴著無框眼鏡的徐城，難掩興奮地說：「我們也很好奇，台灣玩家的流量在近兩個月暴增。」這股反璞歸真的「種菜」風潮，已經成功攻陷台灣。根據facebook統計，（開心農場）的台灣玩家逼近三百五十萬人，全台幾乎每七個人，就有一個人在玩（開心農場）。
（開心農場）的另外兩位創辦人郜韶飛和程延輝，也都是「八○後」的新一代青年。掌握「五分鐘」內部營運的郜韶飛，是徐城在華東理工大學的同學；而負責技術研發的程延輝，則是郜韶飛的高中同學；一位是心思縝密的數學競賽冠軍，另一位則是求知若渴的物理競賽冠軍。在徐城眼中，「Ellison（郜韶飛的英文名）是很有大智慧的人，Garry（程延輝的英文名）則是很讓人印象深刻。」
二○○四年，還在華東理工大學就讀的徐城，隨母親移民美國；一年半後，徐城重新與夥伴們碰面，郜韶飛已經是中國電子商務網站99bill的行銷助理，而程延輝則在台達電的上海分公司做研發。
「我們都是很知道自己要什麼的人。」所以，當郜韶飛提出創業計畫時，還在南加州大學念書的徐城，學位未成就決定回上海，因為他很確定學位並不是他要的。很早就從河南老家來到上海念書的郜韶飛與程延輝更是如此，「他們都是很早就離家在外的人，很獨立、很明白我們要的是創業，是做自己的事業。」徐城形容。
八○後的上海人，眼看著老上海翻身為繁榮新天地，他們在傳統文化中長大，卻以西方教育育成；就如同隔著黃浦江相望的外灘與陸家嘴，衝突地並存，外灘哥德式、巴洛克式的舊建築還在，對岸浦東新區的新金融大廈卻一幢幢冒出。這對於一手打造「五分鐘」的三人來說，是最好的寫照，思想既獨立又前衛，卻不脫中華文化的色彩。
剛開始只有十五萬元創業基金
決定創業的他們，雖有八○後上海人的大無畏勇氣，卻阮囊羞澀，只能以十五萬元人民幣的大學生創業獎金當成第一筆資金。拿著這筆錢，三人在徐匯區欽州路只有十坪大小的辦公室，成立上海你我信息服務公司，做的是網路書籤（Social Bookmark）服務；也就是使用者可以把自己的「我的最愛」放到網路上與其他人分享，自己可以收藏、別人也可共享的網路功能。
但網路書籤市場並不大，要從中賺到錢更是困難，三人得趁創業金燒光前，想辦法找到有現金流入的新業務，而網站外包成了他們轉型的第二項業務。
為了方便討論工作，徐城三人在辦公室附近租了一戶公寓，下班往隔壁一走就到家，休息之餘還能繼續討論工作。為了接外包案子，徐城甚至重新回到美國去，跑業務、接案子全由他自己來。
儘管後期案量成長，「但是做外包就像吸鴉片一樣。」徐城說，當外包的接案量增加，公司要聘的工程師也倍增，賺的永遠是人力財。就算一名工程師一天只領二百五十元人民幣，公司的毛利還是微薄得可憐。
只是，網站外包業務維持沒多久，一場金融海嘯襲來，再次沖垮了三個人的創業夢，「景氣突然變得很差，沒有人要外包網站了。」接案量急速萎縮，員工也陸續離去，「最慘的時候，全公司只剩下十二個人。」郜韶飛說，他們得開始想辦法生存。
當時許多客戶都把產品放在facebook平台，三人心想：「我們是有實力的，既然能把客戶的產品放上facebook，何不來做自己的產品？」就是這個念頭，他們開始第二次轉型。
有了網站外包的失敗經驗，他們清楚地認知到，不打出自有品牌，就永遠只能賺代工的勞力財。三人釐清方向後，決定延續網站外包的技術累積，從社群網站的遊戲應用程式開始做起，又稱之為ＳＮＳ（Social Networking Service，社群網路服務）遊戲。
有別於大型遊戲廠都是從ＭＭＯＲＰＧ（Multiplayer Online Role-Playing Game，大型多人線上角色扮演遊戲）切入，資金有限、規模不大的「五分鐘」選擇從小的ＳＮＳ遊戲做起。「就像我們的名字一樣，『五分鐘』就能讓玩家得到快樂。
生活悶久了
現代人想當陶淵明
〈開心農場〉在台灣掀起熱潮，讓很多人一頭霧水，不明白一個單純的收成遊戲，為何能引起這麼大的狂熱。
如何解讀〈開心農場〉旋風，「與台灣、中國都是農業社會立國，有相當大的關係。」文化大學新聞系助理教授莊伯仲的話，乍聽之下，有點摸不著邊際，因為熱中於〈開心農場〉的玩家，多半是六、七年級生，距離農業社會已遠。
莊伯仲進一步解釋，「觀察其他國家，像美國德州、俄羅斯西伯利亞就玩不起來，文化差異太大。」正因現代人生活緊張，免費、至多花點小錢，就能玩到〈開心農場〉，享受收成的快感，並回味過去台灣農業社會的經歷，這是〈開心農場〉能在中國、台灣颳起旋風的主因。
只是這股狂熱，也因為遊戲裡的「偷菜」用詞，招致風波，就連教育部都發公文給各級學校，硬是把〈開心農場〉列為禁止瀏覽的網頁，出現能上facebook，卻玩不了〈開心農場〉的情形。
同樣的情形也在中國出現，「所以中國的〈開心農場〉已經把『偷菜』改成『借菜』，未來台灣也會改。」郜韶飛說，為了讓大家玩得盡興，不受政策影響，〈開心農場〉將會著手改版。
■「五分鐘」團隊
成立：2006年
資本額：約75萬元
主要業務：SNS遊戲設計
近期業績：月營收約1500萬元
■facebook當紅遊戲Top 5
名次 遊戲名稱 截至9月到達率（％）
Top 1 開心農場 34.44
Top 2 My Fish Bowl 28.32
Top 3 Restaurant City 20.44
Top 4 動物樂園 18.35
Top 5 綁匪之王 18.26
資料來源：創市際網路調查公司
郜韶飛
出生：1983年
現職：
「五分鐘」執行長
學歷：
華東理工大學信息工程學系
經歷：
電子商務99bill行銷助理
徐 城
出生：1984年
現職：
「五分鐘」首席營運長
學歷：
美國南加州大學工商管理學系
經歷：
上海你我信息服務公司營運長
程延輝
出生：1982年
現職：
「五分鐘」技術長
學歷：華中科技大學
經歷：
台達電研發工程師
撰文：賴筱凡
「你今天偷菜了嗎？」這是近兩周最熱門的打招呼方式。這股熱潮，不僅讓行政院長跳出來叫公務員不要沉迷，教育部也希望藉由它端正風氣，就連富邦人壽的業務主管都得規範耕種時間；它，正是三個月內在兩岸暴紅的〈開心農場〉。
近三年來，facebook以社群網站之姿，在國外網路中竄紅；但來到台灣，這個生態循環卻反其道而行，認識〈開心農場〉的人遠多過facebook。到底〈開心農場〉與facebook是什麼關係？就像百貨公司和專櫃。像〈開心農場〉這樣的專櫃，在facebook有成千上萬個，讓我們一窺靠著facebook翻身的創業故事和祕訣。
平均全台灣每八個人就有一個人在玩（開心農場）、玩家人數逼近三百五十萬。三位「八○後」（一九八○年後出生）的青年如何創造這個最新的網路界奇蹟？《今周刊》特地飛到上海，專訪（開心農場）的開發團隊「五分鐘」三位創辦人。
兩岸二千萬人親身體驗狂熱／開心農場 三個年輕人網路圓夢想
坐在上海咖啡廳裡，（開心農場）的開發團隊「五分鐘」創辦人之一，也是首席營運長徐城，接受了《今周刊》專訪，這也是他首次接受台灣媒體的專訪。
全台每八人就有一人玩
今年才二十五歲的徐城，是個標準的上海「八○後」（一九八○年後出生）青年，白色Ｔ恤、牛仔褲，談話中摻雜著英文，隨著母親移民美國的他，舉手投足難脫ＡＢＣ風格，做出來的遊戲卻很「東方」。
描述起（開心農場）引發的狂熱，理著小平頭、戴著無框眼鏡的徐城，難掩興奮地說：「我們也很好奇，台灣玩家的流量在近兩個月暴增。」這股反璞歸真的「種菜」風潮，已經成功攻陷台灣。根據facebook統計，（開心農場）的台灣玩家逼近三百五十萬人，全台幾乎每七個人，就有一個人在玩（開心農場）。
（開心農場）的另外兩位創辦人郜韶飛和程延輝，也都是「八○後」的新一代青年。掌握「五分鐘」內部營運的郜韶飛，是徐城在華東理工大學的同學；而負責技術研發的程延輝，則是郜韶飛的高中同學；一位是心思縝密的數學競賽冠軍，另一位則是求知若渴的物理競賽冠軍。在徐城眼中，「Ellison（郜韶飛的英文名）是很有大智慧的人，Garry（程延輝的英文名）則是很讓人印象深刻。」
二○○四年，還在華東理工大學就讀的徐城，隨母親移民美國；一年半後，徐城重新與夥伴們碰面，郜韶飛已經是中國電子商務網站99bill的行銷助理，而程延輝則在台達電的上海分公司做研發。
「我們都是很知道自己要什麼的人。」所以，當郜韶飛提出創業計畫時，還在南加州大學念書的徐城，學位未成就決定回上海，因為他很確定學位並不是他要的。很早就從河南老家來到上海念書的郜韶飛與程延輝更是如此，「他們都是很早就離家在外的人，很獨立、很明白我們要的是創業，是做自己的事業。」徐城形容。
八○後的上海人，眼看著老上海翻身為繁榮新天地，他們在傳統文化中長大，卻以西方教育育成；就如同隔著黃浦江相望的外灘與陸家嘴，衝突地並存，外灘哥德式、巴洛克式的舊建築還在，對岸浦東新區的新金融大廈卻一幢幢冒出。這對於一手打造「五分鐘」的三人來說，是最好的寫照，思想既獨立又前衛，卻不脫中華文化的色彩。
剛開始只有十五萬元創業基金
決定創業的他們，雖有八○後上海人的大無畏勇氣，卻阮囊羞澀，只能以十五萬元人民幣的大學生創業獎金當成第一筆資金。拿著這筆錢，三人在徐匯區欽州路只有十坪大小的辦公室，成立上海你我信息服務公司，做的是網路書籤（Social Bookmark）服務；也就是使用者可以把自己的「我的最愛」放到網路上與其他人分享，自己可以收藏、別人也可共享的網路功能。
但網路書籤市場並不大，要從中賺到錢更是困難，三人得趁創業金燒光前，想辦法找到有現金流入的新業務，而網站外包成了他們轉型的第二項業務。
為了方便討論工作，徐城三人在辦公室附近租了一戶公寓，下班往隔壁一走就到家，休息之餘還能繼續討論工作。為了接外包案子，徐城甚至重新回到美國去，跑業務、接案子全由他自己來。
儘管後期案量成長，「但是做外包就像吸鴉片一樣。」徐城說，當外包的接案量增加，公司要聘的工程師也倍增，賺的永遠是人力財。就算一名工程師一天只領二百五十元人民幣，公司的毛利還是微薄得可憐。
只是，網站外包業務維持沒多久，一場金融海嘯襲來，再次沖垮了三個人的創業夢，「景氣突然變得很差，沒有人要外包網站了。」接案量急速萎縮，員工也陸續離去，「最慘的時候，全公司只剩下十二個人。」郜韶飛說，他們得開始想辦法生存。
當時許多客戶都把產品放在facebook平台，三人心想：「我們是有實力的，既然能把客戶的產品放上facebook，何不來做自己的產品？」就是這個念頭，他們開始第二次轉型。
有了網站外包的失敗經驗，他們清楚地認知到，不打出自有品牌，就永遠只能賺代工的勞力財。三人釐清方向後，決定延續網站外包的技術累積，從社群網站的遊戲應用程式開始做起，又稱之為ＳＮＳ（Social Networking Service，社群網路服務）遊戲。
有別於大型遊戲廠都是從ＭＭＯＲＰＧ（Multiplayer Online Role-Playing Game，大型多人線上角色扮演遊戲）切入，資金有限、規模不大的「五分鐘」選擇從小的ＳＮＳ遊戲做起。「就像我們的名字一樣，『五分鐘』就能讓玩家得到快樂。
生活悶久了
現代人想當陶淵明
〈開心農場〉在台灣掀起熱潮，讓很多人一頭霧水，不明白一個單純的收成遊戲，為何能引起這麼大的狂熱。
如何解讀〈開心農場〉旋風，「與台灣、中國都是農業社會立國，有相當大的關係。」文化大學新聞系助理教授莊伯仲的話，乍聽之下，有點摸不著邊際，因為熱中於〈開心農場〉的玩家，多半是六、七年級生，距離農業社會已遠。
莊伯仲進一步解釋，「觀察其他國家，像美國德州、俄羅斯西伯利亞就玩不起來，文化差異太大。」正因現代人生活緊張，免費、至多花點小錢，就能玩到〈開心農場〉，享受收成的快感，並回味過去台灣農業社會的經歷，這是〈開心農場〉能在中國、台灣颳起旋風的主因。
只是這股狂熱，也因為遊戲裡的「偷菜」用詞，招致風波，就連教育部都發公文給各級學校，硬是把〈開心農場〉列為禁止瀏覽的網頁，出現能上facebook，卻玩不了〈開心農場〉的情形。
同樣的情形也在中國出現，「所以中國的〈開心農場〉已經把『偷菜』改成『借菜』，未來台灣也會改。」郜韶飛說，為了讓大家玩得盡興，不受政策影響，〈開心農場〉將會著手改版。
■「五分鐘」團隊
成立：2006年
資本額：約75萬元
主要業務：SNS遊戲設計
近期業績：月營收約1500萬元
■facebook當紅遊戲Top 5
名次 遊戲名稱 截至9月到達率（％）
Top 1 開心農場 34.44
Top 2 My Fish Bowl 28.32
Top 3 Restaurant City 20.44
Top 4 動物樂園 18.35
Top 5 綁匪之王 18.26
資料來源：創市際網路調查公司
郜韶飛
出生：1983年
現職：
「五分鐘」執行長
學歷：
華東理工大學信息工程學系
經歷：
電子商務99bill行銷助理
徐 城
出生：1984年
現職：
「五分鐘」首席營運長
學歷：
美國南加州大學工商管理學系
經歷：
上海你我信息服務公司營運長
程延輝
出生：1982年
現職：
「五分鐘」技術長
學歷：華中科技大學
經歷：
台達電研發工程師
小攤車變身上億連鎖咖啡王國
小攤車變身上億連鎖咖啡王國
金鑛咖啡鄭立鍵 大膽創意、堅持品質
----------------------------------------------------------------------
《今周刊 》請參閱 Page.92~94 ]
創業是時下年輕人致富的最佳管道，但由於年輕人易好高騖遠，常導致創業失敗，挫了自信也傷了本錢。時下最夯的咖啡烘焙蛋糕複合店創始人鄭立鍵，即掌握了年輕人創意十足的優勢，卻也不忘時時向老人家和前輩取經，守穩品質堅持，而締造了億元連鎖王國。
曾是一位留級生、出身菜市場金紙店的家庭，靠著賣三十五元的咖啡和西點，能有什麼出息？
但，今年才三十四歲，創辦金鑛咖啡的鄭立鍵，就著實顛覆了眾人的思惟，在這個不景氣的時代，
開創出一個超乎想像的賺錢國度。
初秋的清晨，身著輕便POLO衫，理著線條分明的短髮，腳踩著當季耐吉運動鞋的鄭立鍵，步入一家
張燈結綵、正舉行開幕儀式的新咖啡店會場；很難想像，這位應該出沒在西門町的Ｙ世代，居然是這家店的老闆，而當他一手剪斷長串的綵帶時，更宣告金鑛的第二十家店正式開張，他一手打造的咖啡王國正邁入巔峰。
事實上，當近年來以咖啡飲品結合蛋糕西點聞名的85度Ｃ，大舉席捲全台時，很少人知道，
金鑛其實才是這類咖啡複合連鎖店的始祖，85度Ｃ創辦人吳政學，正是當年向鄭立鍵取經而發揚
光大的經典案例。
雖然先驅者金鑛如今展店規模遠不及85度Ｃ，但為維持品質，不開放加盟，店店都是直營的金鑛，每年也已締造出四、五億元營收的營業佳績；其中位於台北市政府捷運站旁的忠孝店，更有每月四百五十萬元營收的紀錄。任誰也沒想到，在當年草創時期，這是由一位剛退伍的小夥子，從學校圍牆外的小攤車起家的。 很多人以為，鄭立鍵的事業基礎，源自上一代的庇蔭，但其實不然。鄭立鍵的成功，除了機運以及年輕人特有的創意和鬼點子，最主要還來自他有著一般人最缺乏的市場嗅覺及過人的觀察學習力
鄭立鍵的創富之路
觀察期：18歲以前
人生致富目標：嘗試各種適合自己的生財之道。
致富手段：自小在菜市場長大，就細心觀察攤販生意好壞的關鍵，體會創業致富的眉角。
累積財富：0萬元
創業期：19-25歲
人生致富目標：實際踏上創業之路，邊做邊修煉。
致富手段：將創業夢想實現，但不好高騖遠，從咖啡攤車牛刀小試，並掙得第一桶金，
再以此為本錢擴大營運。
年營收：450萬元
擴展期：25-35歲
人生致富目標：徹底實現夢想創業圖騰，並擴充為連鎖。
致富手段：將咖啡車變成西點咖啡複合店，並開始展店，甚至持續擴展至海外。
年營收：上億元
■ 年輕致富心法：
年輕人擁有新鮮的創業點子，卻容易眼高手低，或過分投資，反成負債，
創業時得有靈活的創意，但也要有務實的心態。
1. 多觀察：
多觀察時勢變化，或上課吸取經驗，運用創意開發創業之路。
2. 多磨練：
創業前最好到類似的行業實地操作實習，以了解各種「眉角」。
3. 多思考：
別第一次就砸下重金開業，最好從小規模店面做起，再逐步擴充。
鄭立鍵 / 小檔案
出生：1975年
現職：金鑛咖啡創辦人/負責人
學歷：澳洲墨爾本大學企管行銷系
經歷：攤販老闆
身價： 數千萬元
金鑛咖啡鄭立鍵 大膽創意、堅持品質
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《今周刊 》請參閱 Page.92~94 ]
創業是時下年輕人致富的最佳管道，但由於年輕人易好高騖遠，常導致創業失敗，挫了自信也傷了本錢。時下最夯的咖啡烘焙蛋糕複合店創始人鄭立鍵，即掌握了年輕人創意十足的優勢，卻也不忘時時向老人家和前輩取經，守穩品質堅持，而締造了億元連鎖王國。
曾是一位留級生、出身菜市場金紙店的家庭，靠著賣三十五元的咖啡和西點，能有什麼出息？
但，今年才三十四歲，創辦金鑛咖啡的鄭立鍵，就著實顛覆了眾人的思惟，在這個不景氣的時代，
開創出一個超乎想像的賺錢國度。
初秋的清晨，身著輕便POLO衫，理著線條分明的短髮，腳踩著當季耐吉運動鞋的鄭立鍵，步入一家
張燈結綵、正舉行開幕儀式的新咖啡店會場；很難想像，這位應該出沒在西門町的Ｙ世代，居然是這家店的老闆，而當他一手剪斷長串的綵帶時，更宣告金鑛的第二十家店正式開張，他一手打造的咖啡王國正邁入巔峰。
事實上，當近年來以咖啡飲品結合蛋糕西點聞名的85度Ｃ，大舉席捲全台時，很少人知道，
金鑛其實才是這類咖啡複合連鎖店的始祖，85度Ｃ創辦人吳政學，正是當年向鄭立鍵取經而發揚
光大的經典案例。
雖然先驅者金鑛如今展店規模遠不及85度Ｃ，但為維持品質，不開放加盟，店店都是直營的金鑛，每年也已締造出四、五億元營收的營業佳績；其中位於台北市政府捷運站旁的忠孝店，更有每月四百五十萬元營收的紀錄。任誰也沒想到，在當年草創時期，這是由一位剛退伍的小夥子，從學校圍牆外的小攤車起家的。 很多人以為，鄭立鍵的事業基礎，源自上一代的庇蔭，但其實不然。鄭立鍵的成功，除了機運以及年輕人特有的創意和鬼點子，最主要還來自他有著一般人最缺乏的市場嗅覺及過人的觀察學習力
鄭立鍵的創富之路
觀察期：18歲以前
人生致富目標：嘗試各種適合自己的生財之道。
致富手段：自小在菜市場長大，就細心觀察攤販生意好壞的關鍵，體會創業致富的眉角。
累積財富：0萬元
創業期：19-25歲
人生致富目標：實際踏上創業之路，邊做邊修煉。
致富手段：將創業夢想實現，但不好高騖遠，從咖啡攤車牛刀小試，並掙得第一桶金，
再以此為本錢擴大營運。
年營收：450萬元
擴展期：25-35歲
人生致富目標：徹底實現夢想創業圖騰，並擴充為連鎖。
致富手段：將咖啡車變成西點咖啡複合店，並開始展店，甚至持續擴展至海外。
年營收：上億元
■ 年輕致富心法：
年輕人擁有新鮮的創業點子，卻容易眼高手低，或過分投資，反成負債，
創業時得有靈活的創意，但也要有務實的心態。
1. 多觀察：
多觀察時勢變化，或上課吸取經驗，運用創意開發創業之路。
2. 多磨練：
創業前最好到類似的行業實地操作實習，以了解各種「眉角」。
3. 多思考：
別第一次就砸下重金開業，最好從小規模店面做起，再逐步擴充。
鄭立鍵 / 小檔案
出生：1975年
現職：金鑛咖啡創辦人/負責人
學歷：澳洲墨爾本大學企管行銷系
經歷：攤販老闆
身價： 數千萬元
從送貨員變身台中百億地產科技王
午陽集團董事長賴富源： 越分享，越賺錢！
撰文：張惠清
午陽集團暨威達超舜有線系統創辦人賴富源，深信分享吃虧賺更多的道理，靠著兩萬元北上起家做貿易，從小送貨員開始，如今已是橫跨地產、電信科技有線事業的中台灣小霸王！
流標四次之後，九月二十四日，台中市洲際棒球場ＲＯＴ（投資、營運、移轉）案終於出現得標者，當時，台中市長胡志強感性地說：「我能夠把這個女兒（洲際棒球場）嫁給企業，心中非常高興，這個叫做所託有人！」
胡志強口中的所託有「人」，指的就是今年五十四歲，在台中以房產起家，橫跨科技、電信有線產業的午陽建設創辦人賴富源！
賴富源是誰？多數人對他並不熟悉，但如果是台中或彰化人，大概都聽過午陽建設，他在文心路上建了台中第一棟七層辦公大樓，取名午陽，建案雖不多，且堅持不廣告不預售，但往往推案兩月內就能賣光。
除了蓋房子，他的土地資產更可觀，遍及台中七期重劃區，去年冠德建設董事長馬玉山都還以二十六億元跟他買下台中七期土地蓋豪宅。而賴富源最近在台中房產界的代表作，則是投資二十二億元，選在台中七期新市政中心市政路、惠中路口蓋五星級飯店「日月千禧酒店」，預計民國一百年開幕營運，讓賴富源的事業版圖從土地開發更上一層樓，搶攻中台灣的飯店新商機。
這位中台灣神祕的地主大亨鮮少露臉，外界第一次認識他是在二○○七年，他以小蝦米之姿，擊敗中華電、台灣大等大集團業者，拿下其中一張WiMAX執照，直到今年他又投入二十七憶元，接手台中洲際棒球場、又蓋飯店，才讓人見識到他雄厚的財力與資產背景，從房產、電信、到有線電視，集團資產超過一百億元以上
敢跟練台生嗆
堅持有線電視是臍帶產業
「當年，我記得練台生也想吃我們這些獨立系統台，即使建置初期虧了7億元，但是我堅持挺下來，有線電視是臍帶產業，你可傳輸毒藥、也可以傳良藥，看你想怎麼選擇！」賴富源慷慨激昂的說。
經營汽機車零件國際貿易，在美國的客戶朋友介紹下，認識貝爾實驗室的人，當年，賴富源想投資的並非系統台，而是大哥大執照，但因為電信執照被拱到4、500億元而作罷，最後在朋友介紹下，他才跨入有線電視產業，並且競標了WiMAX執照，除了經營有線電視，還可經營市話、國際電話等業務，堪稱是中台灣的小電信霸主。
有趣的是，當年賴富源只是投資者，但競爭激烈加上建置拉線燒錢，跟他一起投資的朋友紛紛退出，為了對得起朋友，他花了上億元買回不少股數，變成最大股東，還親自上街頭拉客戶，一步一腳印從1萬戶不到的小系統商，拉出10萬戶的成績。
■午陽、威達超舜集團
成立時間：1970年
負責人：賴富源
資本額：
午陽集團：10.5 億元 威達超舜（有線電視）：41億元
業務內容：
午陽集團：建設、土地開發 威達超舜：有線電視（10萬戶）、市話、光纖通訊、WiMAX年底開台
賴富源
出生：1955年
現職：午陽集團執行長
學歷：員林高農
經歷：
威達超舜電信多媒體董事長
撰文：張惠清
午陽集團暨威達超舜有線系統創辦人賴富源，深信分享吃虧賺更多的道理，靠著兩萬元北上起家做貿易，從小送貨員開始，如今已是橫跨地產、電信科技有線事業的中台灣小霸王！
流標四次之後，九月二十四日，台中市洲際棒球場ＲＯＴ（投資、營運、移轉）案終於出現得標者，當時，台中市長胡志強感性地說：「我能夠把這個女兒（洲際棒球場）嫁給企業，心中非常高興，這個叫做所託有人！」
胡志強口中的所託有「人」，指的就是今年五十四歲，在台中以房產起家，橫跨科技、電信有線產業的午陽建設創辦人賴富源！
賴富源是誰？多數人對他並不熟悉，但如果是台中或彰化人，大概都聽過午陽建設，他在文心路上建了台中第一棟七層辦公大樓，取名午陽，建案雖不多，且堅持不廣告不預售，但往往推案兩月內就能賣光。
除了蓋房子，他的土地資產更可觀，遍及台中七期重劃區，去年冠德建設董事長馬玉山都還以二十六億元跟他買下台中七期土地蓋豪宅。而賴富源最近在台中房產界的代表作，則是投資二十二億元，選在台中七期新市政中心市政路、惠中路口蓋五星級飯店「日月千禧酒店」，預計民國一百年開幕營運，讓賴富源的事業版圖從土地開發更上一層樓，搶攻中台灣的飯店新商機。
這位中台灣神祕的地主大亨鮮少露臉，外界第一次認識他是在二○○七年，他以小蝦米之姿，擊敗中華電、台灣大等大集團業者，拿下其中一張WiMAX執照，直到今年他又投入二十七憶元，接手台中洲際棒球場、又蓋飯店，才讓人見識到他雄厚的財力與資產背景，從房產、電信、到有線電視，集團資產超過一百億元以上
敢跟練台生嗆
堅持有線電視是臍帶產業
「當年，我記得練台生也想吃我們這些獨立系統台，即使建置初期虧了7億元，但是我堅持挺下來，有線電視是臍帶產業，你可傳輸毒藥、也可以傳良藥，看你想怎麼選擇！」賴富源慷慨激昂的說。
經營汽機車零件國際貿易，在美國的客戶朋友介紹下，認識貝爾實驗室的人，當年，賴富源想投資的並非系統台，而是大哥大執照，但因為電信執照被拱到4、500億元而作罷，最後在朋友介紹下，他才跨入有線電視產業，並且競標了WiMAX執照，除了經營有線電視，還可經營市話、國際電話等業務，堪稱是中台灣的小電信霸主。
有趣的是，當年賴富源只是投資者，但競爭激烈加上建置拉線燒錢，跟他一起投資的朋友紛紛退出，為了對得起朋友，他花了上億元買回不少股數，變成最大股東，還親自上街頭拉客戶，一步一腳印從1萬戶不到的小系統商，拉出10萬戶的成績。
■午陽、威達超舜集團
成立時間：1970年
負責人：賴富源
資本額：
午陽集團：10.5 億元 威達超舜（有線電視）：41億元
業務內容：
午陽集團：建設、土地開發 威達超舜：有線電視（10萬戶）、市話、光纖通訊、WiMAX年底開台
賴富源
出生：1955年
現職：午陽集團執行長
學歷：員林高農
經歷：
威達超舜電信多媒體董事長
從一包泡麵到入主101大樓的台灣新富豪
康師傅傳奇魏應州 現代帝王統御學
撰文：周啟東、黃玉禎
30年前，魏應州只是彰化小鎮騎著摩托車趕3點半的工廠小老闆，在台灣靠椰子油翻身後，帶著借來的1億元赴中國投資。歷經3次瀕臨倒閉危機，17年內，他成為年產100億包泡麵的食品大王，靠著大膽的冒險、軍事化的極權領導，終於在55歲登上人生巔峰。入主101大樓、買下9戶帝寶，經歷多次失敗關頭，他的一生宛如走鋼索般，翻開來就是一部令人驚異的傳奇故事！
「 十一月十七日，東北季風籠罩全台灣，台北的街道陰鬱而寒冷，但是在台北市遠東飯店的會議廳中卻氣氛熱絡，上百位台灣知名券商、外資基金經理人，擠滿了偌大的會議廳，只為等待一位從中國北方冰天雪地回來的五十五歲企業家。下午兩點半，這位身高約一六○公分、身材粗壯的中年男子站上講台，「大家好，我是康師傅控股ＣＥＯ魏應州！」他以濃濃的台灣國語自我介紹，引起台下一陣騷動。
這位堆滿笑容、態度親切的老闆看起來像隔壁鄰居叔叔，讓人毫無戒心，但在競爭對手、員工眼中，他卻有截然不同的面貌。他手下的敗將躺滿中國大陸，競爭對手聽到他的名字無不心驚膽戰，他是戰無不勝的新霸王；對內，他以極權軍事風格領導五萬大軍衝殺中國市場，手下大將陣亡的比生存的多，他的狠勁讓員工二十四小時處在戰鬥狀態，他就是稱霸中國食品界的康師傅大帝—— 魏應州！
魏應州今年不只花大錢買下台北一○一大樓、九戶帝寶豪宅、一架私人飛機，成為台商返鄉浪潮中最大的一尾鯨魚。他賺錢的速度更是無人能及，今年康師傅預計賣出一百億包泡麵，排起來可以繞地球三十七圈。投資人更看好康師傅在中國市場的爆發力，香港股價漲到十八港元的歷史高價，市值達到新台幣四二九九億元(以十一月二十四日收盤價計算)，可以擠上台灣上市企業市值排名八名，超越中鋼及台塑四寶中的台塑及台化，領先競爭對手統一企業的一五四七億元有二．八倍之多。
時光倒轉三十年，當時二十五歲的魏應州，每天騎著一輛破機車在彰化永靖街頭來回奔波，他的王國只有一家父親留下的舊製油工廠。四處借錢周轉，最慘的時候甚至連貨款都還不出來，工廠慘遭法院查封，他幾乎連最後的領土都保不住！沒有人想到，有一天魏應州能夠稱霸中國市場，甚至風光班師回朝。
魏應州是一位什麼樣的人？為什麼可以把一個沒落的傳產工廠放大數萬倍，以十七年時間建造一個資產四千億元的帝國？甚至可以克服無數凶險的難關，將康師傅打造成中國第一的食品王國？
「他像中國古代的開國君主、西方羅馬帝國的凱撒大帝，他心中只有不斷的征戰，為了贏得勝利，即使花再多的錢、犧牲再多的人命，他也在所不惜！」數位曾經與他共事的戰將不約而同如此評價魏應州。不論從膽識、帶兵打仗的霸氣、緊握權力的執著，他都有著帝王般的氣勢！
狠！／衝事業，休假不准員工放鬆
在中國天津臨海不遠的經濟技術開發區，就是魏應州一九九二年揮軍中國的第一座軍營，也是魏應州至今每天指揮康師傅王國運作的大本營。稱康師傅總部為軍營並不為過，在總部有數百位台籍及陸籍幹部，他們都圍繞著魏應州為核心運作，「大董（指魏應州）每天早上七點就上班，晚上有時到十二點還沒離開辦公室，台幹如果時常比大董早下班，他就危險了！」一位曾經在天津總部工作的經理人，至今仍難忘裡面緊張、嚴肅的工作氣氛。
康師傅總部有台幹宿舍、辦公室及供員工休閒的籃球場，生活設施齊全，台幹一律要求集體住宿，魏應州的意志貫徹到每一個角落，有一個故事最為經典。一九九七年時，有一天下班後，魏應州走過籃球場，看到一位台幹正在打球，這位台幹馬上被魏應州叫去罵了一頓，「你在幹什麼？我是請你來打球的嗎？我再看到你打球，馬上給我回台灣去！」從此以後，在康師傅的總部籃球場上只看到台幹子女的身影，沒有任何台幹敢下場打球，這就是魏應州的管理風格！
而魏應州會採取如此鐵血風格的管理，是因為這座天津廠當初是四處籌錢才能夠設立，「到中國的前三年做清香油、蛋捲已虧了一億多元，一九九二年回台灣借錢、員工認股投資，才勉強開了第一條泡麵生產線。」一位當初參與建廠的員工回憶指出。九二年魏應州為家族最後一搏而御駕親征，失敗就負債累累、無臉見家鄉的投資人，他必須對自己、對員工殘忍，也造就他嚴厲的管理風格。
其實魏應州要做泡麵時，統一的泡麵已經打進北京市場，全中國已有四、五十家泡麵工廠。九二年八月二十一日，是康師傅值得紀念的大日子，這一天魏應州在天津惟一的一家高檔酒店召開經銷商訂貨大會，試吃時經銷商都讚不絕口，但是經銷商回去了，卻沒有任何訂單回來。當時魏應州慌了，家族最後的籌碼都壓在泡麵工廠，如果失敗，後果實在不敢想像，所幸兩個月後，訂單如雪片般飛來，魏應州才鬆了一口氣。
康師傅的泡麵受歡迎的程度可用瘋狂形容，前康師傅副總裁黃士坤回憶，當時天津第一條生產線一個月只能生產十萬包泡麵，供應天津及附近市場都不夠了，但是有一位廈門的經銷商專程飛到天津住了一個月，每天跑到總部要訂泡麵，「當時只要拿到提貨單，走出大門就有人搶著用現金高價收購！」談到當時的瘋狂場景，黃士坤至今仍感到不可思議。
拚！／不理股東，冒險擴張事業版圖
才度過難關，好不容易穩住腳步，一般人都會想先占住北方市場，等資金及產能足夠了再搶攻全國市場，畢竟中國市場實在太大了，但是魏應州卻等不及，他要以急行軍的速度搶占市場。康師傅創始股東、味全董事張伯光就指出，當時的產能光供應天津地區的需求都不夠，但魏應州堅持只能留二○％的產品在天津地區販售，其餘八○％一定要運送到全國鋪貨，以便打開全國的知名度。
要增加產能就要蓋工廠，蓋工廠就需要龐大資金，康師傅成立的前三年，魏應州幾乎每天都在為錢煩惱。由於都是預收現金，他缺的不是營運資金的小錢，而是擴張需要的大錢。當時只要開股東會就是要增資， 股東們吵得不可開交，就連大董的三兄弟：老二魏應交、老三魏應充、老四魏應行都反對，認為魏應州實在是太冒險了
撰文：周啟東、黃玉禎
30年前，魏應州只是彰化小鎮騎著摩托車趕3點半的工廠小老闆，在台灣靠椰子油翻身後，帶著借來的1億元赴中國投資。歷經3次瀕臨倒閉危機，17年內，他成為年產100億包泡麵的食品大王，靠著大膽的冒險、軍事化的極權領導，終於在55歲登上人生巔峰。入主101大樓、買下9戶帝寶，經歷多次失敗關頭，他的一生宛如走鋼索般，翻開來就是一部令人驚異的傳奇故事！
「 十一月十七日，東北季風籠罩全台灣，台北的街道陰鬱而寒冷，但是在台北市遠東飯店的會議廳中卻氣氛熱絡，上百位台灣知名券商、外資基金經理人，擠滿了偌大的會議廳，只為等待一位從中國北方冰天雪地回來的五十五歲企業家。下午兩點半，這位身高約一六○公分、身材粗壯的中年男子站上講台，「大家好，我是康師傅控股ＣＥＯ魏應州！」他以濃濃的台灣國語自我介紹，引起台下一陣騷動。
這位堆滿笑容、態度親切的老闆看起來像隔壁鄰居叔叔，讓人毫無戒心，但在競爭對手、員工眼中，他卻有截然不同的面貌。他手下的敗將躺滿中國大陸，競爭對手聽到他的名字無不心驚膽戰，他是戰無不勝的新霸王；對內，他以極權軍事風格領導五萬大軍衝殺中國市場，手下大將陣亡的比生存的多，他的狠勁讓員工二十四小時處在戰鬥狀態，他就是稱霸中國食品界的康師傅大帝—— 魏應州！
魏應州今年不只花大錢買下台北一○一大樓、九戶帝寶豪宅、一架私人飛機，成為台商返鄉浪潮中最大的一尾鯨魚。他賺錢的速度更是無人能及，今年康師傅預計賣出一百億包泡麵，排起來可以繞地球三十七圈。投資人更看好康師傅在中國市場的爆發力，香港股價漲到十八港元的歷史高價，市值達到新台幣四二九九億元(以十一月二十四日收盤價計算)，可以擠上台灣上市企業市值排名八名，超越中鋼及台塑四寶中的台塑及台化，領先競爭對手統一企業的一五四七億元有二．八倍之多。
時光倒轉三十年，當時二十五歲的魏應州，每天騎著一輛破機車在彰化永靖街頭來回奔波，他的王國只有一家父親留下的舊製油工廠。四處借錢周轉，最慘的時候甚至連貨款都還不出來，工廠慘遭法院查封，他幾乎連最後的領土都保不住！沒有人想到，有一天魏應州能夠稱霸中國市場，甚至風光班師回朝。
魏應州是一位什麼樣的人？為什麼可以把一個沒落的傳產工廠放大數萬倍，以十七年時間建造一個資產四千億元的帝國？甚至可以克服無數凶險的難關，將康師傅打造成中國第一的食品王國？
「他像中國古代的開國君主、西方羅馬帝國的凱撒大帝，他心中只有不斷的征戰，為了贏得勝利，即使花再多的錢、犧牲再多的人命，他也在所不惜！」數位曾經與他共事的戰將不約而同如此評價魏應州。不論從膽識、帶兵打仗的霸氣、緊握權力的執著，他都有著帝王般的氣勢！
狠！／衝事業，休假不准員工放鬆
在中國天津臨海不遠的經濟技術開發區，就是魏應州一九九二年揮軍中國的第一座軍營，也是魏應州至今每天指揮康師傅王國運作的大本營。稱康師傅總部為軍營並不為過，在總部有數百位台籍及陸籍幹部，他們都圍繞著魏應州為核心運作，「大董（指魏應州）每天早上七點就上班，晚上有時到十二點還沒離開辦公室，台幹如果時常比大董早下班，他就危險了！」一位曾經在天津總部工作的經理人，至今仍難忘裡面緊張、嚴肅的工作氣氛。
康師傅總部有台幹宿舍、辦公室及供員工休閒的籃球場，生活設施齊全，台幹一律要求集體住宿，魏應州的意志貫徹到每一個角落，有一個故事最為經典。一九九七年時，有一天下班後，魏應州走過籃球場，看到一位台幹正在打球，這位台幹馬上被魏應州叫去罵了一頓，「你在幹什麼？我是請你來打球的嗎？我再看到你打球，馬上給我回台灣去！」從此以後，在康師傅的總部籃球場上只看到台幹子女的身影，沒有任何台幹敢下場打球，這就是魏應州的管理風格！
而魏應州會採取如此鐵血風格的管理，是因為這座天津廠當初是四處籌錢才能夠設立，「到中國的前三年做清香油、蛋捲已虧了一億多元，一九九二年回台灣借錢、員工認股投資，才勉強開了第一條泡麵生產線。」一位當初參與建廠的員工回憶指出。九二年魏應州為家族最後一搏而御駕親征，失敗就負債累累、無臉見家鄉的投資人，他必須對自己、對員工殘忍，也造就他嚴厲的管理風格。
其實魏應州要做泡麵時，統一的泡麵已經打進北京市場，全中國已有四、五十家泡麵工廠。九二年八月二十一日，是康師傅值得紀念的大日子，這一天魏應州在天津惟一的一家高檔酒店召開經銷商訂貨大會，試吃時經銷商都讚不絕口，但是經銷商回去了，卻沒有任何訂單回來。當時魏應州慌了，家族最後的籌碼都壓在泡麵工廠，如果失敗，後果實在不敢想像，所幸兩個月後，訂單如雪片般飛來，魏應州才鬆了一口氣。
康師傅的泡麵受歡迎的程度可用瘋狂形容，前康師傅副總裁黃士坤回憶，當時天津第一條生產線一個月只能生產十萬包泡麵，供應天津及附近市場都不夠了，但是有一位廈門的經銷商專程飛到天津住了一個月，每天跑到總部要訂泡麵，「當時只要拿到提貨單，走出大門就有人搶著用現金高價收購！」談到當時的瘋狂場景，黃士坤至今仍感到不可思議。
拚！／不理股東，冒險擴張事業版圖
才度過難關，好不容易穩住腳步，一般人都會想先占住北方市場，等資金及產能足夠了再搶攻全國市場，畢竟中國市場實在太大了，但是魏應州卻等不及，他要以急行軍的速度搶占市場。康師傅創始股東、味全董事張伯光就指出，當時的產能光供應天津地區的需求都不夠，但魏應州堅持只能留二○％的產品在天津地區販售，其餘八○％一定要運送到全國鋪貨，以便打開全國的知名度。
要增加產能就要蓋工廠，蓋工廠就需要龐大資金，康師傅成立的前三年，魏應州幾乎每天都在為錢煩惱。由於都是預收現金，他缺的不是營運資金的小錢，而是擴張需要的大錢。當時只要開股東會就是要增資， 股東們吵得不可開交，就連大董的三兄弟：老二魏應交、老三魏應充、老四魏應行都反對，認為魏應州實在是太冒險了
陳月鳳 開拓晶華新品牌
陳月鳳 開拓晶華新品牌
【聯合報╱記者陳曼儂／台北報導】 2009.11.29 03:06 am
捷絲旅廁所外的示意圖，別有一番趣味。
記者陳正興／攝影
「Just Sleep，就是睡覺，所以捷絲旅一定要有一張好床給客人。」晶華酒店捷絲旅總經理陳月鳳介紹這個設計新穎、簡單大方的年輕化新平價旅館，是晶華酒店集團的新力作；而這個開拓新品牌旅館的重責大任，就在這個身高150公分的「小辣椒」身上。
陳月鳳的第一個工作就是飯店。他還是學生的時候，就覺得進飯店是了不起的事，坐在大廳的沙發上，櫃台的小姐好亮麗，英文、日文都好棒，因此高商畢業後就立刻去應徵台中的飯店工作。
敢講不怕生 化解疑難雜症
因為敢講、不怕生，儘管沒有160公分，但她一進去就破格擔任櫃台。在飯店工作期間深感學習的重要，她後來又跑去日本唸大學，也唸了研究所，她說，飯店業是「需要大腦的一個工作」，很多人覺得櫃台小姐是花瓶，但其實這是要能在第一時間化解客人疑難雜症的重要工作。
譬如說，他以前曾碰到櫃台通報，有個日本客人morning call叫了十幾分鐘都沒起床，他在房間不斷敲門以及測試鈴聲後直覺不對，跑去工程部說「我要破門」。破門要花幾萬元的代價，而且萬一客人只是宿醉，這樣闖進去是飯店最忌諱的事情。但「有事我扛」，她當機立斷救了這位中風的日本客人，後來他的家屬來台不斷感謝，後來也成為很好的朋友。
陳月鳳說，這個工作很辛苦，時間長、待遇也沒有想像的好，會撐下來的就是因為喜歡這個工作。
陳月鳳喜歡飯店、也喜歡工作，飯店業很少有正常的休息時間，放假時，休閒活動就是「走路」，「走路算是運動，還有空間可以想事情」，當然想的也都是公事。
飯店重男輕女 讓她更堅強
以前的飯店業其實相當「重男輕女」，陳月鳳說，高層總認為「守護飯店」就要是男人，曾有老闆在櫃台後面偷看，讚嘆說「小辣椒很厲害耶！」「可惜你是女孩子」。
陳月鳳發現自己無法升職的原因竟是性別因素，一開始也很難過，後來轉換念頭，想想自己基層主管如果作得久，那基礎功就可以更扎實；開會的時候，他也仔細聆聽其他部門的報告，暗暗思考自己若碰到這些問題，應該會怎麼解決。
陳月鳳說，若為了不平等而情緒化，反而更讓他們有藉口說「你看！女人嘛～」，所以陳月鳳碰到什麼事情、就會一路去解決。
現在她成為觀光股王晶華酒店的新品牌管理者，也就是她處理力霸飯店危機的那一戰打得漂亮。
力霸飯店倒閉 為員工苦撐
「我在力霸作了十五年、這是一頓很長的時間」，陳月鳳講到這一段還是相當感慨。2006年她升任力霸皇冠大飯店第一位女總經理，沒想到幾個月後，王又曾事件爆發，被稱為「力霸集團最後的金雞母」的力霸皇冠大飯店也倒閉。
其實「老闆」在「落跑」後，曾經打電話跟她說：「趕快走人，你不要淌這渾水，你只是個打工的」；陳月鳳心裡非常難過：「我的老闆遺棄我，但我不能遺棄我的員工呀！」，所以決定留下來處理。
陳月鳳說，這是他人生中最大的難關，沒人可以教導他怎麼做，也沒人可以商量。
危機處理 贏得業界尊敬
陳月鳳的危機處理面向周全，第一就把飯店更名為台北皇冠大飯店，逐一拜訪簽約客戶、說明原由，表達繼續經營的立場。
陳月鳳也跟同仁進行信心喊話，只要媒體一有力霸消息，陳月鳳就馬上召集同仁開會溝通，也將薪水由原本每月發一次，改為每兩周就發一次，讓員工不用擔心薪水拿不到，強化了員工向心力。
與飯店往來的廠商，她也決定「貨到就付現金」，讓廠商無後顧之憂，願意繼續供貨。也有黑道找碴，陳月鳳對要砸店的人說，「有事衝我來，不要破壞這裡的東西」。
陳月鳳成功安內攘外，換來員工、廠商與客人的尊敬，讓飯店之後的業績，還比去年同期成長4%。
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打造捷絲旅 一切從頭學
晶華酒店的平價旅館計畫，由Just Sleep 捷絲旅開始，這是總經理陳月鳳一手完成的「孩子」。「我以前作管理，常會嫌東嫌西，覺得飯店設計不好」，但自己開始作的話，才發現一個插頭、一顆釘子都要思考很久。
建造飯店其實是一個非常「瑣碎的工作」，不是模擬電玩遊戲把家具放一放就好了。「我以前也不懂工程，但我一定要知道是什麼，才能提出要求和改善」，從管線埋設的興建工程開始，他就帶著安全帽去現場學習。
陳月鳳說，自己從飯店基層做起，所以凡事都想知道「為什麼」，「對症下藥解決任何事情，不能被員工問倒，就不會被蒙蔽。」
陳月鳳不是坐在辦公室裡的總經理，而是凡事親身體驗。沒開幕前，她一定親自試住、還要大小主管也跟著住，然後開會檢討改進，「因為設計是理想的，住宿卻是實際的」。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/29 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陳曼儂／台北報導】 2009.11.29 03:06 am
捷絲旅廁所外的示意圖，別有一番趣味。
記者陳正興／攝影
「Just Sleep，就是睡覺，所以捷絲旅一定要有一張好床給客人。」晶華酒店捷絲旅總經理陳月鳳介紹這個設計新穎、簡單大方的年輕化新平價旅館，是晶華酒店集團的新力作；而這個開拓新品牌旅館的重責大任，就在這個身高150公分的「小辣椒」身上。
陳月鳳的第一個工作就是飯店。他還是學生的時候，就覺得進飯店是了不起的事，坐在大廳的沙發上，櫃台的小姐好亮麗，英文、日文都好棒，因此高商畢業後就立刻去應徵台中的飯店工作。
敢講不怕生 化解疑難雜症
因為敢講、不怕生，儘管沒有160公分，但她一進去就破格擔任櫃台。在飯店工作期間深感學習的重要，她後來又跑去日本唸大學，也唸了研究所，她說，飯店業是「需要大腦的一個工作」，很多人覺得櫃台小姐是花瓶，但其實這是要能在第一時間化解客人疑難雜症的重要工作。
譬如說，他以前曾碰到櫃台通報，有個日本客人morning call叫了十幾分鐘都沒起床，他在房間不斷敲門以及測試鈴聲後直覺不對，跑去工程部說「我要破門」。破門要花幾萬元的代價，而且萬一客人只是宿醉，這樣闖進去是飯店最忌諱的事情。但「有事我扛」，她當機立斷救了這位中風的日本客人，後來他的家屬來台不斷感謝，後來也成為很好的朋友。
陳月鳳說，這個工作很辛苦，時間長、待遇也沒有想像的好，會撐下來的就是因為喜歡這個工作。
陳月鳳喜歡飯店、也喜歡工作，飯店業很少有正常的休息時間，放假時，休閒活動就是「走路」，「走路算是運動，還有空間可以想事情」，當然想的也都是公事。
飯店重男輕女 讓她更堅強
以前的飯店業其實相當「重男輕女」，陳月鳳說，高層總認為「守護飯店」就要是男人，曾有老闆在櫃台後面偷看，讚嘆說「小辣椒很厲害耶！」「可惜你是女孩子」。
陳月鳳發現自己無法升職的原因竟是性別因素，一開始也很難過，後來轉換念頭，想想自己基層主管如果作得久，那基礎功就可以更扎實；開會的時候，他也仔細聆聽其他部門的報告，暗暗思考自己若碰到這些問題，應該會怎麼解決。
陳月鳳說，若為了不平等而情緒化，反而更讓他們有藉口說「你看！女人嘛～」，所以陳月鳳碰到什麼事情、就會一路去解決。
現在她成為觀光股王晶華酒店的新品牌管理者，也就是她處理力霸飯店危機的那一戰打得漂亮。
力霸飯店倒閉 為員工苦撐
「我在力霸作了十五年、這是一頓很長的時間」，陳月鳳講到這一段還是相當感慨。2006年她升任力霸皇冠大飯店第一位女總經理，沒想到幾個月後，王又曾事件爆發，被稱為「力霸集團最後的金雞母」的力霸皇冠大飯店也倒閉。
其實「老闆」在「落跑」後，曾經打電話跟她說：「趕快走人，你不要淌這渾水，你只是個打工的」；陳月鳳心裡非常難過：「我的老闆遺棄我，但我不能遺棄我的員工呀！」，所以決定留下來處理。
陳月鳳說，這是他人生中最大的難關，沒人可以教導他怎麼做，也沒人可以商量。
危機處理 贏得業界尊敬
陳月鳳的危機處理面向周全，第一就把飯店更名為台北皇冠大飯店，逐一拜訪簽約客戶、說明原由，表達繼續經營的立場。
陳月鳳也跟同仁進行信心喊話，只要媒體一有力霸消息，陳月鳳就馬上召集同仁開會溝通，也將薪水由原本每月發一次，改為每兩周就發一次，讓員工不用擔心薪水拿不到，強化了員工向心力。
與飯店往來的廠商，她也決定「貨到就付現金」，讓廠商無後顧之憂，願意繼續供貨。也有黑道找碴，陳月鳳對要砸店的人說，「有事衝我來，不要破壞這裡的東西」。
陳月鳳成功安內攘外，換來員工、廠商與客人的尊敬，讓飯店之後的業績，還比去年同期成長4%。
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打造捷絲旅 一切從頭學
晶華酒店的平價旅館計畫，由Just Sleep 捷絲旅開始，這是總經理陳月鳳一手完成的「孩子」。「我以前作管理，常會嫌東嫌西，覺得飯店設計不好」，但自己開始作的話，才發現一個插頭、一顆釘子都要思考很久。
建造飯店其實是一個非常「瑣碎的工作」，不是模擬電玩遊戲把家具放一放就好了。「我以前也不懂工程，但我一定要知道是什麼，才能提出要求和改善」，從管線埋設的興建工程開始，他就帶著安全帽去現場學習。
陳月鳳說，自己從飯店基層做起，所以凡事都想知道「為什麼」，「對症下藥解決任何事情，不能被員工問倒，就不會被蒙蔽。」
陳月鳳不是坐在辦公室裡的總經理，而是凡事親身體驗。沒開幕前，她一定親自試住、還要大小主管也跟著住，然後開會檢討改進，「因為設計是理想的，住宿卻是實際的」。
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【2009/11/29 聯合報】@ http://udn.com/
2009年11月22日 星期日
網路時代的微美商機
網路時代的微美商機
‧大師輕鬆讀 2009/08/13
根據東方快線調查資料顯示，有超過80%的人已嗅到「多數人喜歡以外貌評價一個人」的氛圍，甚至有30%的人更不諱言「較喜歡外表姣好的人，即使個性或人格不完美」，其中男性做此表態者更勝過女人。
【文章提供／大師輕鬆讀】
根據東方快線調查資料顯示，有超過80%的人已嗅到「多數人喜歡以外貌評價一個人」的氛圍，更有83%的人感受到「外貌在求職上的重要影響力」，71%的人更預感「外貌在未來的社會將更形重要」，甚至有30%的人更不諱言「較喜歡外表姣好的人，即使個性或人格不完美」，其中男性做此表態者更勝過女人。
以上數據透露，外貌在現在及未來社會的重要影響力，不僅會影響兩性間的吸引力，更會影響他人對自我智慧、才能的判斷，以及事業是否能平步青雲。
■人造之美，樂於分享
這群接受整形的人造美人中，進行整形美容的主要部位依序為：消除皮膚暗沉／黑斑、眼睛整形、消除面皰粉刺、除疤手術、鼻子整形。至於進行黑眼圈消除、毛孔治療、除皺／恢復皮膚彈性、臉部輪廓整形、除毛整形、嘴唇整形、抽脂／肥胖治療／脂肪移植術、肌膚護理Esthetic（水晶磨皮／海藻磨皮等）、胸部整形、消除多汗症／狐臭、小腿整形、幹細胞再生術等也所在多有。
人總希望美麗是自然而成，過往多數人也不傾向跟他人坦白自己的美麗是後天的。然而現代人並不避諱向人坦白自己身上的人造美麗的部分。
數據顯示有超過80%的人造美人會坦然且自信地向人相告，其中女性、愈年輕者愈加樂意主動向他人分享身上非自然天成的美麗，即使男性大多也不避諱地坦誠。
■微型美麗風起人湧
上帝給了人一張臉，但愈來愈多人對自己的外貌有個人意見。雖然過去有整形美容經驗的人造美人還不到1成，但有45%的人表示「未來想接受整形手術／治療」的熱切渴望。對於人造美麗工程，女性（51%）未來接受手術或治療的意願或渴望，當美不讓地勝過男性，但仍近有４成的男子堂堂地表露想接受人造美麗的渴望。
雖然人愈老形愈定，或認為人造美人是膚淺的，但調查發現，即使已邁入四十不惑階段的人，都有43%的人想要接受人工美麗工程，渴望改造的人數並不亞於年輕人士。
至於地區上，不論東西南北都有超過４成以上的人願意接受改造，就風光自然且民風純樸的東部，渴求改造自然外貌的人數更逼近50%。星座上，牡羊座、天蠍座、射手座對人造美麗工程的接受度最高。
除了渴望個人接受微型打造美麗，若自己的男女朋友/配偶或家人要接受整形手術（治療）時，僅有不到1成的人表示不支持，多數人都樂觀其成。由此可見民眾對人造美人的開放心胸。
■微型打造美麗，從皮膚做起
人的美麗、青春、性感，全是由皮膚顯現出來的品質，而臉要被稱好或引人想久看且難忘，膚質首當要好，因此人人都齊手在自己的肌膚上擦摸保養品或精華液，或進一步想藉由微型手術或治療。
調查顯示，與皮膚品質有關的整形美容是最多人未來想進行的美麗工程打造，前5項中就有4項是與皮膚品質有關的整形美容項目，而「黑斑／暗沉」更高居首位。現代人由於吃的太好，或缺乏運動的習慣，以致許多人身上屯積不少油脂，因而有33%的人未來想進行「抽脂／肥胖治療」，以擁有好身材。
比較之下，中部地區民眾想微型改造的部位較為廣泛，多個項目數值都居4區之冠，顯見中部人對微型改造的強烈渴望，其中想消除面皰粉刺、消除皮膚暗沉／黑斑、抽脂／肥胖治療及眼睛整形的人數尤其偏高。至於南部地區民眾則對除疤手術、肌膚護理Esthetic（水晶磨皮／海藻磨皮等）有相當高的興趣，東部地區民眾則對眼睛及胸部整形表示高度興趣。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》341期〈少，就是更多〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/08/13
根據東方快線調查資料顯示，有超過80%的人已嗅到「多數人喜歡以外貌評價一個人」的氛圍，甚至有30%的人更不諱言「較喜歡外表姣好的人，即使個性或人格不完美」，其中男性做此表態者更勝過女人。
【文章提供／大師輕鬆讀】
根據東方快線調查資料顯示，有超過80%的人已嗅到「多數人喜歡以外貌評價一個人」的氛圍，更有83%的人感受到「外貌在求職上的重要影響力」，71%的人更預感「外貌在未來的社會將更形重要」，甚至有30%的人更不諱言「較喜歡外表姣好的人，即使個性或人格不完美」，其中男性做此表態者更勝過女人。
以上數據透露，外貌在現在及未來社會的重要影響力，不僅會影響兩性間的吸引力，更會影響他人對自我智慧、才能的判斷，以及事業是否能平步青雲。
■人造之美，樂於分享
這群接受整形的人造美人中，進行整形美容的主要部位依序為：消除皮膚暗沉／黑斑、眼睛整形、消除面皰粉刺、除疤手術、鼻子整形。至於進行黑眼圈消除、毛孔治療、除皺／恢復皮膚彈性、臉部輪廓整形、除毛整形、嘴唇整形、抽脂／肥胖治療／脂肪移植術、肌膚護理Esthetic（水晶磨皮／海藻磨皮等）、胸部整形、消除多汗症／狐臭、小腿整形、幹細胞再生術等也所在多有。
人總希望美麗是自然而成，過往多數人也不傾向跟他人坦白自己的美麗是後天的。然而現代人並不避諱向人坦白自己身上的人造美麗的部分。
數據顯示有超過80%的人造美人會坦然且自信地向人相告，其中女性、愈年輕者愈加樂意主動向他人分享身上非自然天成的美麗，即使男性大多也不避諱地坦誠。
■微型美麗風起人湧
上帝給了人一張臉，但愈來愈多人對自己的外貌有個人意見。雖然過去有整形美容經驗的人造美人還不到1成，但有45%的人表示「未來想接受整形手術／治療」的熱切渴望。對於人造美麗工程，女性（51%）未來接受手術或治療的意願或渴望，當美不讓地勝過男性，但仍近有４成的男子堂堂地表露想接受人造美麗的渴望。
雖然人愈老形愈定，或認為人造美人是膚淺的，但調查發現，即使已邁入四十不惑階段的人，都有43%的人想要接受人工美麗工程，渴望改造的人數並不亞於年輕人士。
至於地區上，不論東西南北都有超過４成以上的人願意接受改造，就風光自然且民風純樸的東部，渴求改造自然外貌的人數更逼近50%。星座上，牡羊座、天蠍座、射手座對人造美麗工程的接受度最高。
除了渴望個人接受微型打造美麗，若自己的男女朋友/配偶或家人要接受整形手術（治療）時，僅有不到1成的人表示不支持，多數人都樂觀其成。由此可見民眾對人造美人的開放心胸。
■微型打造美麗，從皮膚做起
人的美麗、青春、性感，全是由皮膚顯現出來的品質，而臉要被稱好或引人想久看且難忘，膚質首當要好，因此人人都齊手在自己的肌膚上擦摸保養品或精華液，或進一步想藉由微型手術或治療。
調查顯示，與皮膚品質有關的整形美容是最多人未來想進行的美麗工程打造，前5項中就有4項是與皮膚品質有關的整形美容項目，而「黑斑／暗沉」更高居首位。現代人由於吃的太好，或缺乏運動的習慣，以致許多人身上屯積不少油脂，因而有33%的人未來想進行「抽脂／肥胖治療」，以擁有好身材。
比較之下，中部地區民眾想微型改造的部位較為廣泛，多個項目數值都居4區之冠，顯見中部人對微型改造的強烈渴望，其中想消除面皰粉刺、消除皮膚暗沉／黑斑、抽脂／肥胖治療及眼睛整形的人數尤其偏高。至於南部地區民眾則對除疤手術、肌膚護理Esthetic（水晶磨皮／海藻磨皮等）有相當高的興趣，東部地區民眾則對眼睛及胸部整形表示高度興趣。
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賺到第一桶網路金
賺到第一桶網路金
‧大師輕鬆讀 2009/08/27
網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質，而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具，不只賣東西是在線上，履行訂單也是一樣。
【文／謝裕文（Ewen Chia）】
網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質，而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具，不只賣東西是在線上，履行訂單也是一樣。所有在非線上環境中通用的共通經營和行銷原則，同樣適用於網路。網路行銷其實更容易、更快速，也更符合成本效益，只是有時要運用略為不同的方式去執行。
◎網路行銷要素
■導引流量到你的商品
更具體而言，有14種戰術可以用來提升網站流量：
1.關鍵字廣告——購買曝光機會，當網友在Google、Yahoo!、MSN等搜尋引擎搜尋特定關鍵字時，就會看到你。關鍵字廣告可以讓網友看見你的簡短廣告，有點類似分類廣告，就顯示在搜尋結果旁邊。只有在網友點選廣告並連到你的網站時，才需要付費。
2.橫幅或文字連結廣告——到已經有高流量的特定市場網站購買廣告空間。橫幅廣告是均一價，你花錢買的是廣告時間，而不是廣告成效。
3.電子雜誌廣告——在網路雜誌刊登廣告。這時關鍵就在於要找到和你目標市場密切相關的雜誌。
4.文章行銷——你可以寫文章交給其他人發表。提供優質而有用的資訊，可以讓你提升自己的品牌知名度，並讓人認識你的商品。發表的文章愈多，你的專家形象就愈鮮明。
5.市場論壇及社群——找到和你目標市場或利基直接相關的網路討論區，並積極參與目前的討論。然後你可以在每一篇貼文下方的簽名檔中，放上你的網站等詳細資訊。
6.發新聞稿——發給聯合供稿服務商。這些內容接著會傳送到訂閱各種新聞的網絡。
7.刊登分類廣告——在craigslist.org、www.sell.com或www.usfreeads.com等網站刊登廣告。
8.利用社交網站的科技——建立你自己和你的事業簡介。如果你能製作出吸引人的內容，大家就會上你的網站去進一步了解。
9.善用有病毒傳播效果的影片和播客——用聲音或影像格式提供有用的資訊來吸引網友注意，接著再鼓勵這些人造訪你的網站以進一步了解。
10.借用熱門部落格的流量——意思是針對某些貼文發表回應或評論，藉此吸引讀者也上到你的網站看看。
11.借用亞馬遜等知名網站的流量——透過張貼評論、撰寫產品評鑑及回答問題等方式。幫大家解決問題，順帶告訴他們可以上哪個網站進一步了解你的相關資訊。
12.利用內容聯合供稿技術將部落格貼文散播給更多人——利用簡易聯合供稿系統（RSS），讓其他網站可以直接引用你的內容。
13.撰寫免費報告，以期發揮病毒傳播的效果——能夠在特定社群中一傳十、十傳百。如果網友讀了這份報告也喜歡內容，他們就會登錄加入你的郵寄訂閱名單，取得往後的更新資料和其他內容。
14.善用搜尋引擎最佳化——盡可能在搜尋引擎的搜尋結果中得到最高排名，又不要對此過於執著。做好所有基本事項以得到較高排名，但如果搜尋引擎演算法的改變把你從最高排名踢下來，也不必感到煩惱，這是常有的事。
■善用後續商品
成功做到第1筆生意之後，就要設法說服顧客購買更多商品。你的帶路商品可以吸引顧客上門，但是後續商品才能讓你賺得更多。所有成功的經營模式都必須長期持續提供顧客更多後續商品，將顧客的終身價值發揮到最大。
要開發出有獲利潛力的後續商品，應該：
1.找出並尋求其他可以提供給顧客的聯盟行銷方案——也就是你認為他們可能會有興趣的相關產品。通常你可以每個月向名單上所有成員推銷1到2項額外的聯盟行銷產品，這樣不至於會讓他們對你們的互動產生反感。
2.推出可以產生剩餘收益的方案——讓顧客付月費取得更多優惠方案及資料。如果這項剩餘收益方案和他們有興趣的領域直接相關，就會使你和顧客的關係更具價值。
3.嘗試不同的價位——推出向上銷售的選項，搭配比原本方案還更多的獨家品項，提供高價產品。你可以視顧客對原有產品的接受程度，考慮提供較低階的陽春產品，而定價也較低。至於賣得最好的產品，則可以用類似的價格，提供更多後續商品。
大多數網路業者發現，推出後續商品方案的最佳時機，是在初次交易之後不久，也就是大約1個星期左右。看來，要推出後續商品方案，最好是趁他們還注意你的時候。這樣你也會有機會順利將顧客從一項產品轉到下一項產品。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》343期〈賺到第一桶網路金〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/08/27
網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質，而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具，不只賣東西是在線上，履行訂單也是一樣。
【文／謝裕文（Ewen Chia）】
網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質，而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具，不只賣東西是在線上，履行訂單也是一樣。所有在非線上環境中通用的共通經營和行銷原則，同樣適用於網路。網路行銷其實更容易、更快速，也更符合成本效益，只是有時要運用略為不同的方式去執行。
◎網路行銷要素
■導引流量到你的商品
更具體而言，有14種戰術可以用來提升網站流量：
1.關鍵字廣告——購買曝光機會，當網友在Google、Yahoo!、MSN等搜尋引擎搜尋特定關鍵字時，就會看到你。關鍵字廣告可以讓網友看見你的簡短廣告，有點類似分類廣告，就顯示在搜尋結果旁邊。只有在網友點選廣告並連到你的網站時，才需要付費。
2.橫幅或文字連結廣告——到已經有高流量的特定市場網站購買廣告空間。橫幅廣告是均一價，你花錢買的是廣告時間，而不是廣告成效。
3.電子雜誌廣告——在網路雜誌刊登廣告。這時關鍵就在於要找到和你目標市場密切相關的雜誌。
4.文章行銷——你可以寫文章交給其他人發表。提供優質而有用的資訊，可以讓你提升自己的品牌知名度，並讓人認識你的商品。發表的文章愈多，你的專家形象就愈鮮明。
5.市場論壇及社群——找到和你目標市場或利基直接相關的網路討論區，並積極參與目前的討論。然後你可以在每一篇貼文下方的簽名檔中，放上你的網站等詳細資訊。
6.發新聞稿——發給聯合供稿服務商。這些內容接著會傳送到訂閱各種新聞的網絡。
7.刊登分類廣告——在craigslist.org、www.sell.com或www.usfreeads.com等網站刊登廣告。
8.利用社交網站的科技——建立你自己和你的事業簡介。如果你能製作出吸引人的內容，大家就會上你的網站去進一步了解。
9.善用有病毒傳播效果的影片和播客——用聲音或影像格式提供有用的資訊來吸引網友注意，接著再鼓勵這些人造訪你的網站以進一步了解。
10.借用熱門部落格的流量——意思是針對某些貼文發表回應或評論，藉此吸引讀者也上到你的網站看看。
11.借用亞馬遜等知名網站的流量——透過張貼評論、撰寫產品評鑑及回答問題等方式。幫大家解決問題，順帶告訴他們可以上哪個網站進一步了解你的相關資訊。
12.利用內容聯合供稿技術將部落格貼文散播給更多人——利用簡易聯合供稿系統（RSS），讓其他網站可以直接引用你的內容。
13.撰寫免費報告，以期發揮病毒傳播的效果——能夠在特定社群中一傳十、十傳百。如果網友讀了這份報告也喜歡內容，他們就會登錄加入你的郵寄訂閱名單，取得往後的更新資料和其他內容。
14.善用搜尋引擎最佳化——盡可能在搜尋引擎的搜尋結果中得到最高排名，又不要對此過於執著。做好所有基本事項以得到較高排名，但如果搜尋引擎演算法的改變把你從最高排名踢下來，也不必感到煩惱，這是常有的事。
■善用後續商品
成功做到第1筆生意之後，就要設法說服顧客購買更多商品。你的帶路商品可以吸引顧客上門，但是後續商品才能讓你賺得更多。所有成功的經營模式都必須長期持續提供顧客更多後續商品，將顧客的終身價值發揮到最大。
要開發出有獲利潛力的後續商品，應該：
1.找出並尋求其他可以提供給顧客的聯盟行銷方案——也就是你認為他們可能會有興趣的相關產品。通常你可以每個月向名單上所有成員推銷1到2項額外的聯盟行銷產品，這樣不至於會讓他們對你們的互動產生反感。
2.推出可以產生剩餘收益的方案——讓顧客付月費取得更多優惠方案及資料。如果這項剩餘收益方案和他們有興趣的領域直接相關，就會使你和顧客的關係更具價值。
3.嘗試不同的價位——推出向上銷售的選項，搭配比原本方案還更多的獨家品項，提供高價產品。你可以視顧客對原有產品的接受程度，考慮提供較低階的陽春產品，而定價也較低。至於賣得最好的產品，則可以用類似的價格，提供更多後續商品。
大多數網路業者發現，推出後續商品方案的最佳時機，是在初次交易之後不久，也就是大約1個星期左右。看來，要推出後續商品方案，最好是趁他們還注意你的時候。這樣你也會有機會順利將顧客從一項產品轉到下一項產品。
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從領導力標竿調查看人才策略
從領導力標竿調查看人才策略
‧大師輕鬆讀 2009/09/03
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,208位部門主管，共同參與問卷調查。
【文／葉羽喬 DDI台灣分公司總經理 】
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,208位部門主管，共同參與問卷調查；其中台灣區有54位人資人員與584位部門主管協助調查。 本文從經濟衰退前、後的各種調查數據來看，跟大家淺談人才策略上的一些重要發現及方向。
■領導人才的重要性
發現1：經濟衰退前，71%的台灣高階主管均認為，人才策略是最重要的經營策略。而經濟衰退後，人才依然是排名前3名的策略重點之一。
發現2：55%的中高階主管認為，缺乏足夠及有能力的領導梯隊，會導致公司無法達成績效。
發現3：人資人員對組織內主管能力的信心程度，從1999年的47%表達有信心，到2008年的35%表達有信心。因為環境的變化愈來愈快、全球化所帶來的競爭愈演愈烈，導致對主管的能力要求愈來愈高，相對上的信心程度也就愈來愈低。
發現4：領導者失敗的前兩大原因為：缺乏領導力／人際技能以及缺乏策略能力技能。這兩項相較於排名較低的項目，則屬於可以培養的技巧，因此發展領導力／人際技能是企業必須且可行的！
發現5：在經濟不景氣下，有更多的A級人才想要異動；25%的優秀人才想要異動。
■發展領導人才的方式
發現1：66%的主管對公司提供的領導力發展方案不滿意。
發現2：搭配多重發展方案能讓培育更有效。訓練完必須有從工作中歷練的機會。
發現3：台灣只有37%的公司，及早發掘明日之星。只有30%的公司，有完整的計畫加速發展這些明日之星。
發現4：台灣有56%的主管，沒有人為其訂定良好的個人發展計畫。
發現5：因應全球化，有51%的主管表示，在被調任其他國家之前，公司沒有提供必要的準備及培訓。
從本次的調查發現，大多數的企業若要成長，領導梯隊的建立是關鍵。許多企業已面臨高階接班、跨國管理的議題。尤其在未來經濟情勢不明的狀態下，更需要有強而有能力的各階主管帶領企業及落實重要策略。對於未來的人才戰，您的企業準備好了嗎？DDI在此提供一些人才發展的建議：
1.以終為始：組織不應只為了進行人才發展而進行人才發展，應從公司策略的角度出發，定義未來3年，對公司重要的經營要務是什麼？例如：進入新市場、創造高績效文化、強化營運效能等等。依據這樣的要務，思考：對人才的影響是什麼。未來大量需要的是哪些階層或職務的主管？需要量有多少？目前我們有什麼方法填補這樣的空缺？再來，依據未來的經營要務及人才需求量大的職務內容，訂定能力及特質的標準，再藉由完善的人資制度、如選才、訓練、績效管理等，逐步培養有潛力的明日之星往這樣的標準邁進。
2.及早發掘及培養明日之星，建立領導梯隊：能力等到上任時再培養，已經太慢了。所以，組織內部應要建立一套機制及方法，能幫助組織及早發掘有領導潛質的人才，評鑑他們與目標職務所需能力間的差異，並系統化地給予不同的培育方式，包括：指派、輪調、教練輔導等等，以養成未來職務所需的職能，也藉此留任A級的組織人才。
3.人才發展不應是人人平等：對於有潛力及有意願學習的明日之星，應投資較多的資源，給予較多的歷練機會，幫助這些明日之星快速成長。對於沒有意願學習，或是績效平庸的一般同仁或主管，給予一般的課堂訓練資源即可。
4.人才發展應是一項組織策略，而非人力資源的活動：組織應把人才發展視為重要的組織策略，為此明訂組織內被發展者、主管及高階主管的責任，依據責任明訂KPI，進行定期檢討；也應在組織內養成人才培育的文化，培養各階主管人才發展所需的各項技巧，如制定個人發展計畫、輔導、觀察等重要的技巧，以建立共同語言。在推動時，也應進行完整的溝通，並把各人的責任與公司的獎懲制度連結，以期得到各相關人員的重視。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》344期〈歹時機的9大熱銷戰略〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/09/03
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,208位部門主管，共同參與問卷調查。
【文／葉羽喬 DDI台灣分公司總經理 】
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,208位部門主管，共同參與問卷調查；其中台灣區有54位人資人員與584位部門主管協助調查。 本文從經濟衰退前、後的各種調查數據來看，跟大家淺談人才策略上的一些重要發現及方向。
■領導人才的重要性
發現1：經濟衰退前，71%的台灣高階主管均認為，人才策略是最重要的經營策略。而經濟衰退後，人才依然是排名前3名的策略重點之一。
發現2：55%的中高階主管認為，缺乏足夠及有能力的領導梯隊，會導致公司無法達成績效。
發現3：人資人員對組織內主管能力的信心程度，從1999年的47%表達有信心，到2008年的35%表達有信心。因為環境的變化愈來愈快、全球化所帶來的競爭愈演愈烈，導致對主管的能力要求愈來愈高，相對上的信心程度也就愈來愈低。
發現4：領導者失敗的前兩大原因為：缺乏領導力／人際技能以及缺乏策略能力技能。這兩項相較於排名較低的項目，則屬於可以培養的技巧，因此發展領導力／人際技能是企業必須且可行的！
發現5：在經濟不景氣下，有更多的A級人才想要異動；25%的優秀人才想要異動。
■發展領導人才的方式
發現1：66%的主管對公司提供的領導力發展方案不滿意。
發現2：搭配多重發展方案能讓培育更有效。訓練完必須有從工作中歷練的機會。
發現3：台灣只有37%的公司，及早發掘明日之星。只有30%的公司，有完整的計畫加速發展這些明日之星。
發現4：台灣有56%的主管，沒有人為其訂定良好的個人發展計畫。
發現5：因應全球化，有51%的主管表示，在被調任其他國家之前，公司沒有提供必要的準備及培訓。
從本次的調查發現，大多數的企業若要成長，領導梯隊的建立是關鍵。許多企業已面臨高階接班、跨國管理的議題。尤其在未來經濟情勢不明的狀態下，更需要有強而有能力的各階主管帶領企業及落實重要策略。對於未來的人才戰，您的企業準備好了嗎？DDI在此提供一些人才發展的建議：
1.以終為始：組織不應只為了進行人才發展而進行人才發展，應從公司策略的角度出發，定義未來3年，對公司重要的經營要務是什麼？例如：進入新市場、創造高績效文化、強化營運效能等等。依據這樣的要務，思考：對人才的影響是什麼。未來大量需要的是哪些階層或職務的主管？需要量有多少？目前我們有什麼方法填補這樣的空缺？再來，依據未來的經營要務及人才需求量大的職務內容，訂定能力及特質的標準，再藉由完善的人資制度、如選才、訓練、績效管理等，逐步培養有潛力的明日之星往這樣的標準邁進。
2.及早發掘及培養明日之星，建立領導梯隊：能力等到上任時再培養，已經太慢了。所以，組織內部應要建立一套機制及方法，能幫助組織及早發掘有領導潛質的人才，評鑑他們與目標職務所需能力間的差異，並系統化地給予不同的培育方式，包括：指派、輪調、教練輔導等等，以養成未來職務所需的職能，也藉此留任A級的組織人才。
3.人才發展不應是人人平等：對於有潛力及有意願學習的明日之星，應投資較多的資源，給予較多的歷練機會，幫助這些明日之星快速成長。對於沒有意願學習，或是績效平庸的一般同仁或主管，給予一般的課堂訓練資源即可。
4.人才發展應是一項組織策略，而非人力資源的活動：組織應把人才發展視為重要的組織策略，為此明訂組織內被發展者、主管及高階主管的責任，依據責任明訂KPI，進行定期檢討；也應在組織內養成人才培育的文化，培養各階主管人才發展所需的各項技巧，如制定個人發展計畫、輔導、觀察等重要的技巧，以建立共同語言。在推動時，也應進行完整的溝通，並把各人的責任與公司的獎懲制度連結，以期得到各相關人員的重視。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》344期〈歹時機的9大熱銷戰略〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
歹時機的9大熱銷戰略！
歹時機的9大熱銷戰略！
‧大師輕鬆讀 2009/09/03
在景氣凍結的今日，銷售無疑是件難事。銷售的通則轉瞬間改變，而現今多數業務經理所受的銷售訓練，都是那些發展於1950至1970年代還算可行的技巧。如今，以往行得通的方法，在現在不見得有效，你必須要有新戰略。
【文／大衛‧拉卡尼（Dave Lakhani）】
在景氣凍結的今日，銷售無疑是件難事。銷售的通則轉瞬間改變，而現今多數業務經理所受的銷售訓練，都是那些發展於1950至1970年代還算可行的技巧。如今，以往行得通的方法，在現在不見得有效，你必須要有以下新戰略：
■走向數位，別再挨家挨戶
公司緊盯行銷支出有個好處，就是或許能鼓勵你認真開發一套「網路版」的銷售流程。今日的科技讓你可以坐在自己的辦公桌前，對客戶進行多媒體簡報，不必親自拜訪。這不只能替你省下無數的時間和金錢，也讓你得以同時向多位潛在顧客推銷。
線上簡報的形式不一而足，比方說，在和人通電話時，可以請對方上網看你的簡報，然後同時做解答。這會給潛在顧客非常深刻的印象，如果你還能事先針對他們可能會提出的問題予以解答，效果就更好了。
網路研討會，也就是可讓許多人同時看見、在網路上進行的研討會，是另一種絕佳的資源。目前有許多廠商提供網路研討會所需的各種工具，其中最知名的服務商有WebEx（www.webex.com）和GoToWebinar（www.gotowebinar.com）等。
網路研討會可以讓你大量開發潛在顧客。有了這些數位簡報，你一天24小時都可以做推銷。你只需錄製一次，接下來，如果你夠聰明，每個小時都可以把簡報提供給成百上千人看。你會發現，要請對方坐下來看完簡短的網路研討會，比要他答應和你面對面會談容易得多。你也可以設計一連串電子郵件訊息，發送給所有參與網路研討會的人，以進行後續跟進。
說到電子郵件，這仍是電子商務的吃重角色。發送最新消息的電子郵件給訂閱你快報的訂戶，或是名列客戶名單的成員，會收到很好的效果。你可以利用電子郵件來開發顧客、篩選顧客、推銷以及聯繫顧客。電子郵件是教育顧客的絕佳方式。
如果你有時會和為人風趣，又與顧客相關的人士訪談，可考慮將這些訪談放到網路上，讓更多人瀏覽。此外，也別忘了將這些訪談的影片放到你的個人網站上。你可以很簡要地重新剪輯，在片頭放一段自我介紹，然後在片尾加上一段2至5分鐘的內容訴求產品。
事實上，只要花點心力，應該就能製作出你推銷簡報的數位版本。很多人都知道可以這麼做，但從未抽出時間來做。只要確實去做，製作出你銷售訴求的數位版本，消費者就更可能向你購買。準備好這樣的網路文宣，也能讓你從眾家競爭對手中脫穎而出，使你更具說服力，更能有效銷售。
■爭取更大影響力
‧審慎觀察要如何定位和包裝自己——因為團體會在很短的時間裡做出一針見血的判斷。穿著要專業，才能從一開始就掌控局面。運用客戶的見證，說明你以往解決的經營問題。盡可能結合影音見證，讓你有別於其他只倚賴PowerPoint幻燈片的人。採用明確的說法，讓團體認同你提供的商品會帶來非常大的助益。
‧設法找出該團體中能積極促成共識的人——也就是其他人徵詢意見的對象。只要「抓住」這個人，就能抓住整間會議室，以及之後產生的團體決定。能促成共識的人通常不是位階最高者，但常常是掌管執行層面的人。找出誰可以帶領大家建立共識，先全力獲取這個人的認同。只要做到這點，其他人便會跟進。
‧運用反映傾聽的技巧來溝通和掌控討論——再次向團體敘述促成共識者的意見，以及其所認同的面向。可以的話，在你要陳述你最有力的論點時，可以走下講台，站到促成共識者的身邊。設法和促成共識者合作。
‧別怕在適當時機做肢體接觸——在會議室中四處走動，和聽眾做短暫的肢體接觸，可以使他們更為投入。盡量不要太過火，造成聽眾不自在，而是要讓他們在情感上認同這筆切身相關的交易。人類渴望和他人接觸，而這麼做可以達到更好的效果。
‧營造認同——讓大家相信你可以幫他們找出圓滿的解決之道，去解決他們的問題。讓團體相信，你就是他們屬意的解決方案提供者。
‧創造緊密的情感聯結——坦白表示儘管他們還要洽詢其他廠商，但你仍希望他們承諾幾件事。接著要詳加說明，他們在剛開始採行你的方案時，應該採取的幾項步驟。只要他們這麼做，就會愈來愈覺得自己已經認定，你是他們屬意的解決方案提供者。
‧提出規畫完善的行動號召——簡單來說就是要提供有價值的誘因，促使他們當下就決定。而不要留待以後。誘因可以是「先搶先贏」的折扣優惠、在季末之前決定可享的特惠條件，或者是其他你想出來的構想。重點是要想出大家都能認同、實際可行的下一步，藉以維持購買的壓力。有一種方法是，錄製一段簡短的影片，概述立刻接受你提案的好處，把影片上傳至YouTube、Google Video或你的個人網站上，然後透過電子郵件邀請每一位與會者觀賞影片。你可以在2到3分鐘的時間之內，強調你的重點、與市場其他商品做比較，並根據你解決方案的價值主張再推銷一次。諸如此類的做法會讓你有所斬獲。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》344期〈歹時機的9大熱銷戰略〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/09/03
在景氣凍結的今日，銷售無疑是件難事。銷售的通則轉瞬間改變，而現今多數業務經理所受的銷售訓練，都是那些發展於1950至1970年代還算可行的技巧。如今，以往行得通的方法，在現在不見得有效，你必須要有新戰略。
【文／大衛‧拉卡尼（Dave Lakhani）】
在景氣凍結的今日，銷售無疑是件難事。銷售的通則轉瞬間改變，而現今多數業務經理所受的銷售訓練，都是那些發展於1950至1970年代還算可行的技巧。如今，以往行得通的方法，在現在不見得有效，你必須要有以下新戰略：
■走向數位，別再挨家挨戶
公司緊盯行銷支出有個好處，就是或許能鼓勵你認真開發一套「網路版」的銷售流程。今日的科技讓你可以坐在自己的辦公桌前，對客戶進行多媒體簡報，不必親自拜訪。這不只能替你省下無數的時間和金錢，也讓你得以同時向多位潛在顧客推銷。
線上簡報的形式不一而足，比方說，在和人通電話時，可以請對方上網看你的簡報，然後同時做解答。這會給潛在顧客非常深刻的印象，如果你還能事先針對他們可能會提出的問題予以解答，效果就更好了。
網路研討會，也就是可讓許多人同時看見、在網路上進行的研討會，是另一種絕佳的資源。目前有許多廠商提供網路研討會所需的各種工具，其中最知名的服務商有WebEx（www.webex.com）和GoToWebinar（www.gotowebinar.com）等。
網路研討會可以讓你大量開發潛在顧客。有了這些數位簡報，你一天24小時都可以做推銷。你只需錄製一次，接下來，如果你夠聰明，每個小時都可以把簡報提供給成百上千人看。你會發現，要請對方坐下來看完簡短的網路研討會，比要他答應和你面對面會談容易得多。你也可以設計一連串電子郵件訊息，發送給所有參與網路研討會的人，以進行後續跟進。
說到電子郵件，這仍是電子商務的吃重角色。發送最新消息的電子郵件給訂閱你快報的訂戶，或是名列客戶名單的成員，會收到很好的效果。你可以利用電子郵件來開發顧客、篩選顧客、推銷以及聯繫顧客。電子郵件是教育顧客的絕佳方式。
如果你有時會和為人風趣，又與顧客相關的人士訪談，可考慮將這些訪談放到網路上，讓更多人瀏覽。此外，也別忘了將這些訪談的影片放到你的個人網站上。你可以很簡要地重新剪輯，在片頭放一段自我介紹，然後在片尾加上一段2至5分鐘的內容訴求產品。
事實上，只要花點心力，應該就能製作出你推銷簡報的數位版本。很多人都知道可以這麼做，但從未抽出時間來做。只要確實去做，製作出你銷售訴求的數位版本，消費者就更可能向你購買。準備好這樣的網路文宣，也能讓你從眾家競爭對手中脫穎而出，使你更具說服力，更能有效銷售。
■爭取更大影響力
‧審慎觀察要如何定位和包裝自己——因為團體會在很短的時間裡做出一針見血的判斷。穿著要專業，才能從一開始就掌控局面。運用客戶的見證，說明你以往解決的經營問題。盡可能結合影音見證，讓你有別於其他只倚賴PowerPoint幻燈片的人。採用明確的說法，讓團體認同你提供的商品會帶來非常大的助益。
‧設法找出該團體中能積極促成共識的人——也就是其他人徵詢意見的對象。只要「抓住」這個人，就能抓住整間會議室，以及之後產生的團體決定。能促成共識的人通常不是位階最高者，但常常是掌管執行層面的人。找出誰可以帶領大家建立共識，先全力獲取這個人的認同。只要做到這點，其他人便會跟進。
‧運用反映傾聽的技巧來溝通和掌控討論——再次向團體敘述促成共識者的意見，以及其所認同的面向。可以的話，在你要陳述你最有力的論點時，可以走下講台，站到促成共識者的身邊。設法和促成共識者合作。
‧別怕在適當時機做肢體接觸——在會議室中四處走動，和聽眾做短暫的肢體接觸，可以使他們更為投入。盡量不要太過火，造成聽眾不自在，而是要讓他們在情感上認同這筆切身相關的交易。人類渴望和他人接觸，而這麼做可以達到更好的效果。
‧營造認同——讓大家相信你可以幫他們找出圓滿的解決之道，去解決他們的問題。讓團體相信，你就是他們屬意的解決方案提供者。
‧創造緊密的情感聯結——坦白表示儘管他們還要洽詢其他廠商，但你仍希望他們承諾幾件事。接著要詳加說明，他們在剛開始採行你的方案時，應該採取的幾項步驟。只要他們這麼做，就會愈來愈覺得自己已經認定，你是他們屬意的解決方案提供者。
‧提出規畫完善的行動號召——簡單來說就是要提供有價值的誘因，促使他們當下就決定。而不要留待以後。誘因可以是「先搶先贏」的折扣優惠、在季末之前決定可享的特惠條件，或者是其他你想出來的構想。重點是要想出大家都能認同、實際可行的下一步，藉以維持購買的壓力。有一種方法是，錄製一段簡短的影片，概述立刻接受你提案的好處，把影片上傳至YouTube、Google Video或你的個人網站上，然後透過電子郵件邀請每一位與會者觀賞影片。你可以在2到3分鐘的時間之內，強調你的重點、與市場其他商品做比較，並根據你解決方案的價值主張再推銷一次。諸如此類的做法會讓你有所斬獲。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》344期〈歹時機的9大熱銷戰略〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
當上CEO，走上富足之路
當上CEO，走上富足之路
‧大師輕鬆讀 2009/09/10
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。
【文／摘自《10條路，賺很大！，》財信出版】
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。像漢克．葛林柏格（Hank Greenberg，身家28億美元），1968年獲美國國際集團（AIG）創業CEO史帶（Cornelius Vander Starr）傳予執行長寶座，一做將近40年，2005年才退下來。微軟執行長史蒂夫．鮑默（Steve Ballmer，身家152億美元）則是比爾蓋茲的長期副手，2000年出任CEO。鮑默先當副手，修成正果當上執行長，兩條路都走得很成功。事實上，許多非創業型CEO都曾經是創業者的副手。
但如果你表現不好，即使是勞苦功高才登上寶座，也會很快被踢走。想想史丹．奧尼爾（Stan O'Neal）的例子，他1986年加入美林證券，早就是大衛．柯曼斯基（David Komansky）公認的接班人，2001年成為美林總裁，2003年出任CEO，但2007年即倉皇辭廟。基本上是被踢走的！但是據我估算，包含遣散費在內，他擔任執行長短短數年總所得約為3.07億美元。真不賴！
■學習如何領導
凱撒能建功立業，其中一個原因是他帶兵時總是身先士卒，而一般的羅馬將領則總是押在軍隊後方。人在後頭當不了領導，凱撒深明此理。一般羅馬將領認為，如果將軍被殺，軍隊士氣容易潰散，因此不管如何，將軍應押後。這是西洋棋模式——保王至上。問題是：身處前線相當危險，兩軍交鋒時一旦出錯，前線士兵很容易遭殲滅，而後方的將領則通常仍能安全撤退。士兵都知道這一點。因此，當凱撒身先士卒時，士兵們知道他並沒有要求屬下冒他自己不願冒的危險，他們因此更有信心，打起仗來更加勇猛，因此百戰百勝。
領袖之道，就是激勵屬下，令他們自發地盡力而為。常常有人問我為什麼不買私人飛機，原因很簡單，如果我這麼做，會打擊員工士氣。我都是搭一般航班，員工也欣賞我這一點。跟員工出差，我會跟他們一起坐經濟艙。在機上碰到我的客戶都很驚訝！就算你渴望CEO的豐厚報酬，也要有所節制，不要當一個神憎鬼厭的笨蛋。要關心員工的感受。如果你的福利或津貼會激怒員工，請撤銷。以身作則，站在前面才能領導。真的，人在後頭，又怎能領導？有疑問時，問自己肯恩．艾佛森會怎麼做，或是凱撒會怎麼做。好吧，或許凱撒當年應該請幾名保鏢。
有關領袖之道，我所學到的最關鍵要訣，是來自凱撒和在MPC的經驗。不管你是創業CEO還是過渡性質的CEO，領導的關鍵皆在於令員工衷心相信你在乎——在乎員工、在乎公司、在乎客戶，在乎業績。他們得相信你當執行長並非只是為了錢，而你必須令他們相信。要做到這一點，你最好得相信自己。你花愈多時間在人身上，會得到愈多樂趣。住廉價飯店、搭經濟艙都不是什麼樂事，但對有效領導卻很有幫助。
提醒你：像菲奧莉娜、奧尼爾、席梅爾，以至房貸銀行Countrywide的安哲羅．莫茲羅（Angelo Mozilo），這些前CEO雖然被迫下台，但就財富而言仍相當成功。即使無法像威爾許或艾佛森那樣成為真正的英雄CEO，你仍能賺得大筆財富，存起來，然後退休。或者受薪擔任某些公司的董事！很多公司會請前CEO擔任董事。
■最大收獲
優厚薪酬並不是選擇當CEO的真正原因。當CEO最美妙的事，是激發團隊夥伴的潛能，協助他們成長，超越他們自身的想像——這是極有滿足感的事。金錢且不說，一旦你感覺自己正發揮真正的領導才能（像我在MPC那樣），你即與自己領導的團隊融為一體。一旦成為這樣的CEO，你即明白真正的領袖之道，終身難忘。
我鼓勵所有有志者嘗試走CEO之路，因為一旦成功，你不但能幫助人，而且在為公司賺錢之外，還能對社會有所貢獻。像奇異或微軟這樣的公司，對社會的貢獻是很大的。如果這種企業經營不善，後果會很嚴重。小公司也一樣，這可能是你CEO之路的起點。CEO管理不善是資源的嚴重浪費。你看得到，也明白這很不好。你可以做得比那些混飯吃的傢伙好得多，他們完全沒有發揮領導的應有功能。記取我的經驗，管理是不必事先接受大量訓練的，你只需要專心做好幾件事：露面、關心、事先士卒，站在前面領導。做對了，你就知道，CEO的工作就是關心重要的人與事。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》345期〈免費 無法抵擋的力量〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/09/10
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。
【文／摘自《10條路，賺很大！，》財信出版】
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。像漢克．葛林柏格（Hank Greenberg，身家28億美元），1968年獲美國國際集團（AIG）創業CEO史帶（Cornelius Vander Starr）傳予執行長寶座，一做將近40年，2005年才退下來。微軟執行長史蒂夫．鮑默（Steve Ballmer，身家152億美元）則是比爾蓋茲的長期副手，2000年出任CEO。鮑默先當副手，修成正果當上執行長，兩條路都走得很成功。事實上，許多非創業型CEO都曾經是創業者的副手。
但如果你表現不好，即使是勞苦功高才登上寶座，也會很快被踢走。想想史丹．奧尼爾（Stan O'Neal）的例子，他1986年加入美林證券，早就是大衛．柯曼斯基（David Komansky）公認的接班人，2001年成為美林總裁，2003年出任CEO，但2007年即倉皇辭廟。基本上是被踢走的！但是據我估算，包含遣散費在內，他擔任執行長短短數年總所得約為3.07億美元。真不賴！
■學習如何領導
凱撒能建功立業，其中一個原因是他帶兵時總是身先士卒，而一般的羅馬將領則總是押在軍隊後方。人在後頭當不了領導，凱撒深明此理。一般羅馬將領認為，如果將軍被殺，軍隊士氣容易潰散，因此不管如何，將軍應押後。這是西洋棋模式——保王至上。問題是：身處前線相當危險，兩軍交鋒時一旦出錯，前線士兵很容易遭殲滅，而後方的將領則通常仍能安全撤退。士兵都知道這一點。因此，當凱撒身先士卒時，士兵們知道他並沒有要求屬下冒他自己不願冒的危險，他們因此更有信心，打起仗來更加勇猛，因此百戰百勝。
領袖之道，就是激勵屬下，令他們自發地盡力而為。常常有人問我為什麼不買私人飛機，原因很簡單，如果我這麼做，會打擊員工士氣。我都是搭一般航班，員工也欣賞我這一點。跟員工出差，我會跟他們一起坐經濟艙。在機上碰到我的客戶都很驚訝！就算你渴望CEO的豐厚報酬，也要有所節制，不要當一個神憎鬼厭的笨蛋。要關心員工的感受。如果你的福利或津貼會激怒員工，請撤銷。以身作則，站在前面才能領導。真的，人在後頭，又怎能領導？有疑問時，問自己肯恩．艾佛森會怎麼做，或是凱撒會怎麼做。好吧，或許凱撒當年應該請幾名保鏢。
有關領袖之道，我所學到的最關鍵要訣，是來自凱撒和在MPC的經驗。不管你是創業CEO還是過渡性質的CEO，領導的關鍵皆在於令員工衷心相信你在乎——在乎員工、在乎公司、在乎客戶，在乎業績。他們得相信你當執行長並非只是為了錢，而你必須令他們相信。要做到這一點，你最好得相信自己。你花愈多時間在人身上，會得到愈多樂趣。住廉價飯店、搭經濟艙都不是什麼樂事，但對有效領導卻很有幫助。
提醒你：像菲奧莉娜、奧尼爾、席梅爾，以至房貸銀行Countrywide的安哲羅．莫茲羅（Angelo Mozilo），這些前CEO雖然被迫下台，但就財富而言仍相當成功。即使無法像威爾許或艾佛森那樣成為真正的英雄CEO，你仍能賺得大筆財富，存起來，然後退休。或者受薪擔任某些公司的董事！很多公司會請前CEO擔任董事。
■最大收獲
優厚薪酬並不是選擇當CEO的真正原因。當CEO最美妙的事，是激發團隊夥伴的潛能，協助他們成長，超越他們自身的想像——這是極有滿足感的事。金錢且不說，一旦你感覺自己正發揮真正的領導才能（像我在MPC那樣），你即與自己領導的團隊融為一體。一旦成為這樣的CEO，你即明白真正的領袖之道，終身難忘。
我鼓勵所有有志者嘗試走CEO之路，因為一旦成功，你不但能幫助人，而且在為公司賺錢之外，還能對社會有所貢獻。像奇異或微軟這樣的公司，對社會的貢獻是很大的。如果這種企業經營不善，後果會很嚴重。小公司也一樣，這可能是你CEO之路的起點。CEO管理不善是資源的嚴重浪費。你看得到，也明白這很不好。你可以做得比那些混飯吃的傢伙好得多，他們完全沒有發揮領導的應有功能。記取我的經驗，管理是不必事先接受大量訓練的，你只需要專心做好幾件事：露面、關心、事先士卒，站在前面領導。做對了，你就知道，CEO的工作就是關心重要的人與事。
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網購金字塔頂的金獅王
網購金字塔頂的金獅王
‧大師輕鬆讀 2009/09/17
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。
【文／伊魯秀一， EOLembrain東方快線研究總監】
像漢克．葛林柏格（Hank Greenberg，身家28億美元），1968年獲美國國際集團（AIG）創業CEO史帶（Cornelius Vander Starr）傳予執行長寶座，一做將近40年，2005年才退下來。微軟執行長史蒂夫．鮑默（Steve Ballmer，身家152億美元）則是比爾蓋茲的長期副手，2000年出任CEO。鮑默先當副手，修成正果當上執行長，兩條路都走得很成功。
事實上，許多非創業型CEO都曾經是創業者的副手。但如果你表現不好，即使是勞苦功高才登上寶座，也會很快被踢走。想想史丹．奧尼爾（Stan O'Neal）的例子，他1986年加入美林證券，早就是大衛．柯曼斯基（David Komansky）公認的接班人，2001年成為美林總裁，2003年出任CEO，但2007年即倉皇辭廟。基本上是被踢走的！但是據我估算，包含遣散費在內，他擔任執行長短短數年總所得約為3.07億美元。真不賴！
■7日網購正在成習
網路世界之所以多采多姿，引人想要投網入境，不只因為其中有得聽、有得看，還有得買、可退貨。誰都知上網購物的好處在不用出門去人擠人就可買齊所有想要的物品，而網路公開、透明特性也賦予消費者更多籌碼，以往要走路貨比三家，如今只要在網路上搜尋就能輕鬆貨比十家甚至是上百家，再透過多方打探消費者在網路的留言意見，以及相互比價競標，最終買到物有所值的好商品。
根據東方快線調查數據顯示，在2008年12月時，近7日內有網購比例甫才過半（52%）。時間推進到2009年5月時，最近7日內有網路購物者比例已直直衝達60%，顯見網路購物已成為多數人每星期不可少的儀式。再細看數據乃可探出以下現象：
迷者愈迷：如在實體世界，女性在網路購物同樣不輸男人，去年年底女性網購率即已超越男性7%，經過半年時間後，女性網購力持續向上成長7%，並攻破60%大關，至於男性則才由47%剛邁過50%關卡。
敢者愈放：雖然熟年人口沒有像年輕學生那般樂於花時間從事各項網路活動，但熟年在網購上可是強過年輕學生。另一方面，各世代網購率都較去年成長5%~8%，其中40歲以上網購比例更是由51%挺昇8%，逼近60%大關，趕上或超越成長於網路發達時代的青年學生。
■網購生活金磚4物已浮出
是人就有慾望，慾望要發情也要有好物來誘引，而網路世界誘人惑心的事物，比真實世界來的多更多，不只有性愛、友誼，更有看不完的新奇物品，當發現好物時，即使原本沒想要，人也總是不甘於只在網路上看，更渴望能真實擁有，手裡擁有總比只能眼觀來得更為踏實。
根據調查，服飾（如服裝/鞋類/皮帶）、美妝用品（如：美容/化妝/保養/香水類）、資訊產品（如：PDA/電腦軟硬體）是消費者在網路上搜買的前3大類商品，時過半年，消費者網購前述3項商品的比例仍居高不下或更高，美容/化妝/保養類網購率更是再上一階而達16%，也因看準消費者需求，連向來以實體為主要銷售通路的專櫃美妝品牌，如ARMANI、蘭蔻、植村秀與碧兒泉、雅男士、品木宣言及BOBBI BROWN，都已大方在網站上開賣，相信很快將會有更多專櫃品牌在網路上開櫃來賣。
至於餐飲/食品類，最近半年內異軍突起暴增6%，達13%，成長速度不只居冠，更超越教育學習類商品，成為網購暢銷商品第3位，同時不只女人愛買，愈來愈多男子避不了口腹之慾而網購食品/餐飲類商品。
由以上數據資料顯示，雖然各類商品網購率都呈現成長態勢，但服裝/鞋類/皮帶類、美容化妝保養類、電腦軟硬體類及餐飲類，似乎已然成為消費者最想由網路上購買的金磚4物。
■網購金獅王花錢氣度愈大
不可否認，網路上便宜貨或低價品為多，但小錢累積起也會有成千破萬之機會，而小錢讓人花得值得，只會讓愈多人更愛上網路購物。
目前消費者平均7日網購費用，多數仍是控制在1,000元以下（35%）、或1,000~2,000元（25%），雖然7日網購達5,000元的金獅王族仍少，但已由去年底9%上升到今年5月的14%，其中甚至有5%的「金獅王中之王」（即7日花萬元以上），由此可見愈來愈多消費者願意大方花更多錢在網路購物上。
進一步觀察兩性及不同年齡網購金額還有以下發現：
男人揮霍有勁：雖然女人網購頻率高，但她們花錢氣度尚僅守分寸，計斤較兩；反觀男性花錢瀟灑態勢及闊氣勝過女人，在去年及今年男性進入75俱樂部者比例均高出女性8%，顯示男人網購花錢氣度豪爽，且氣燄更甚以往。
熟人豪氣更甚：多數人總以為現代年輕人沉迷網路時間較久，花費金額應該也較高，調查數據卻顯示，雖然愈年長者沉迷網路的活動項目或花費時間不及年青人，但網購花錢卻如獅子打哈欠般的大方闊氣，且愈年長花費愈闊。
■網購金獅王購物特質
對於高消費力的網購金獅王，若觀察他們的消費態度及習性可歸納出以下的特質：
高耐心：願意多花費時間去比較，以購得物有所值的商品；
高優質：對商品要求相當高，且盡量購得最優質的商品；
高感度：對商品呈現及質感襯托相當挑剔；
高自信：相信自己眼光，商品是不是國際名牌或暢銷商品並不重要。
愈來愈多人在網路上購物，購物網站業績愈發火熱高漲，目前消費者最常使用的購物網站依序為：奇摩拍賣、興奇購物、PChome線上購物，但前3大與之後其他購物網站使用率呈現相當大的落差，呈現幾大群小局面。
愈來愈多人習慣上網購物，他們相信網路不是只有便宜，更能找到優質美感的商品，因而吸引愈多人不吝花更多錢消費。對此資策會產業情報研究所（MIC）更已預估，2009年台灣網路購物市場將達到新台幣3,116億元，若能抓住網購金獅王消費習性及期待，當能吸引更多網購金獅王前去揮霍，並能創造更大的網購商機。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》346期〈合作要恰到好處〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/09/17
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。
【文／伊魯秀一， EOLembrain東方快線研究總監】
像漢克．葛林柏格（Hank Greenberg，身家28億美元），1968年獲美國國際集團（AIG）創業CEO史帶（Cornelius Vander Starr）傳予執行長寶座，一做將近40年，2005年才退下來。微軟執行長史蒂夫．鮑默（Steve Ballmer，身家152億美元）則是比爾蓋茲的長期副手，2000年出任CEO。鮑默先當副手，修成正果當上執行長，兩條路都走得很成功。
事實上，許多非創業型CEO都曾經是創業者的副手。但如果你表現不好，即使是勞苦功高才登上寶座，也會很快被踢走。想想史丹．奧尼爾（Stan O'Neal）的例子，他1986年加入美林證券，早就是大衛．柯曼斯基（David Komansky）公認的接班人，2001年成為美林總裁，2003年出任CEO，但2007年即倉皇辭廟。基本上是被踢走的！但是據我估算，包含遣散費在內，他擔任執行長短短數年總所得約為3.07億美元。真不賴！
■7日網購正在成習
網路世界之所以多采多姿，引人想要投網入境，不只因為其中有得聽、有得看，還有得買、可退貨。誰都知上網購物的好處在不用出門去人擠人就可買齊所有想要的物品，而網路公開、透明特性也賦予消費者更多籌碼，以往要走路貨比三家，如今只要在網路上搜尋就能輕鬆貨比十家甚至是上百家，再透過多方打探消費者在網路的留言意見，以及相互比價競標，最終買到物有所值的好商品。
根據東方快線調查數據顯示，在2008年12月時，近7日內有網購比例甫才過半（52%）。時間推進到2009年5月時，最近7日內有網路購物者比例已直直衝達60%，顯見網路購物已成為多數人每星期不可少的儀式。再細看數據乃可探出以下現象：
迷者愈迷：如在實體世界，女性在網路購物同樣不輸男人，去年年底女性網購率即已超越男性7%，經過半年時間後，女性網購力持續向上成長7%，並攻破60%大關，至於男性則才由47%剛邁過50%關卡。
敢者愈放：雖然熟年人口沒有像年輕學生那般樂於花時間從事各項網路活動，但熟年在網購上可是強過年輕學生。另一方面，各世代網購率都較去年成長5%~8%，其中40歲以上網購比例更是由51%挺昇8%，逼近60%大關，趕上或超越成長於網路發達時代的青年學生。
■網購生活金磚4物已浮出
是人就有慾望，慾望要發情也要有好物來誘引，而網路世界誘人惑心的事物，比真實世界來的多更多，不只有性愛、友誼，更有看不完的新奇物品，當發現好物時，即使原本沒想要，人也總是不甘於只在網路上看，更渴望能真實擁有，手裡擁有總比只能眼觀來得更為踏實。
根據調查，服飾（如服裝/鞋類/皮帶）、美妝用品（如：美容/化妝/保養/香水類）、資訊產品（如：PDA/電腦軟硬體）是消費者在網路上搜買的前3大類商品，時過半年，消費者網購前述3項商品的比例仍居高不下或更高，美容/化妝/保養類網購率更是再上一階而達16%，也因看準消費者需求，連向來以實體為主要銷售通路的專櫃美妝品牌，如ARMANI、蘭蔻、植村秀與碧兒泉、雅男士、品木宣言及BOBBI BROWN，都已大方在網站上開賣，相信很快將會有更多專櫃品牌在網路上開櫃來賣。
至於餐飲/食品類，最近半年內異軍突起暴增6%，達13%，成長速度不只居冠，更超越教育學習類商品，成為網購暢銷商品第3位，同時不只女人愛買，愈來愈多男子避不了口腹之慾而網購食品/餐飲類商品。
由以上數據資料顯示，雖然各類商品網購率都呈現成長態勢，但服裝/鞋類/皮帶類、美容化妝保養類、電腦軟硬體類及餐飲類，似乎已然成為消費者最想由網路上購買的金磚4物。
■網購金獅王花錢氣度愈大
不可否認，網路上便宜貨或低價品為多，但小錢累積起也會有成千破萬之機會，而小錢讓人花得值得，只會讓愈多人更愛上網路購物。
目前消費者平均7日網購費用，多數仍是控制在1,000元以下（35%）、或1,000~2,000元（25%），雖然7日網購達5,000元的金獅王族仍少，但已由去年底9%上升到今年5月的14%，其中甚至有5%的「金獅王中之王」（即7日花萬元以上），由此可見愈來愈多消費者願意大方花更多錢在網路購物上。
進一步觀察兩性及不同年齡網購金額還有以下發現：
男人揮霍有勁：雖然女人網購頻率高，但她們花錢氣度尚僅守分寸，計斤較兩；反觀男性花錢瀟灑態勢及闊氣勝過女人，在去年及今年男性進入75俱樂部者比例均高出女性8%，顯示男人網購花錢氣度豪爽，且氣燄更甚以往。
熟人豪氣更甚：多數人總以為現代年輕人沉迷網路時間較久，花費金額應該也較高，調查數據卻顯示，雖然愈年長者沉迷網路的活動項目或花費時間不及年青人，但網購花錢卻如獅子打哈欠般的大方闊氣，且愈年長花費愈闊。
■網購金獅王購物特質
對於高消費力的網購金獅王，若觀察他們的消費態度及習性可歸納出以下的特質：
高耐心：願意多花費時間去比較，以購得物有所值的商品；
高優質：對商品要求相當高，且盡量購得最優質的商品；
高感度：對商品呈現及質感襯托相當挑剔；
高自信：相信自己眼光，商品是不是國際名牌或暢銷商品並不重要。
愈來愈多人在網路上購物，購物網站業績愈發火熱高漲，目前消費者最常使用的購物網站依序為：奇摩拍賣、興奇購物、PChome線上購物，但前3大與之後其他購物網站使用率呈現相當大的落差，呈現幾大群小局面。
愈來愈多人習慣上網購物，他們相信網路不是只有便宜，更能找到優質美感的商品，因而吸引愈多人不吝花更多錢消費。對此資策會產業情報研究所（MIC）更已預估，2009年台灣網路購物市場將達到新台幣3,116億元，若能抓住網購金獅王消費習性及期待，當能吸引更多網購金獅王前去揮霍，並能創造更大的網購商機。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》346期〈合作要恰到好處〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
數字對了，顧客就來了！
數字對了，顧客就來了！
‧大師輕鬆讀 2009/09/22
您有沒有看過這一類的傳單：「超低價格只限5名！」「3週年紀念提供10名超低價格！」「1人限取1件……」每到週末就會收到各種類型傳單。不管哪一張都是「限定」人數。雖然看起來比「這個商品無限供應」來得好，但是只會讓讀者覺得厭煩。
文／摘自〈絕對達成業績的超數字術〉：大塊文化
■顧客對沒有條件的「限定」沒興趣
因為已經沒有顧客只看到「限定」的字眼就躍躍欲試，必須要準備一個能讓顧客接受的理由。同樣是限定，若顧客可以接受這個「限定」理由的話，狀況就會大大地改變。當顧客覺得「這個真的只剩不多」的時候，他們就會有反應了。
我來舉個不動產傳單的例子。如果公司有100個規畫區，幾乎沒有一家不動產會把這100個規畫區一起分售出去。大多會以10~20個規畫區為單位，分成第1期規畫、第2期規畫地賣出去。另外，沒有任何土地的條件會一模一樣，賣掉就沒有了。所以不動產建商在傳單上都會這樣寫：
「○○規畫區 廣受好評的區域還有5處。南道路區僅剩2處」
這麼寫感覺如何?
比前面寫的「超低價格只限5名！」感覺應該不同。因為大家都知道每塊土地的條件都不一樣。這種情形的限定就比較能讓人信賴。
■有些情況只需使用簡單的數字即可
每家公司一定都會有年度目標。例如：「本公司的年度目標是簽約房屋數量1萬戶！」然後每年都會高舉數字目標進行誓師大會。雖然氣勢熊熊，但現場的業務員卻是有喊沒有懂。雖然是很理所當然的年度目標，但有氣勢地大聲喊叫這些數字並沒有多大效果。若第一線的人沒人能了解，只是數字在空間飄盪而已。我覺得公司的整體目標沒有辦法讓最底層的員工知道。這時，我的直屬上司提了一個方案。
「不管做什麼事都好，只要有一項達到上個月的兩倍就請您們吃烤肉」
結果大家都在不知不覺間開始為了達到目標而努力。因為「兩倍」這個目標很單純，所以很容易就可以行動。採用「任何事物提高兩倍」會比「提高○○％」的方式容易讓人了解。
■有尾數比較容易讓顧客接受
有一個顧客來找我談新設房屋的問題，他告訴我他的需求：
顧客：「我的預算是2,000萬圓，再多就拿不出來了。」
如果依顧客的希望和選擇來做規畫的話，實在很難壓在2,000萬圓以內。我絞盡腦汁地把建築物稍微變小，並且可以自己做的部分就建議顧客自己做，總算可以壓在預算以內。我在一切準備周全之後，以為顧客應該會很開心地接受，沒想到最後還是被拒絕了。之後我問顧客拒絕交易的理由，結果聽到的答案令我大吃一驚。
顧客：「剛好2,000萬圓總覺得沒有辦法相信。」
合於顧客預算竟然是我的敗因?！我想都沒想過，努力壓在剛好2,000萬圓的線上竟然會造成反效果。之後，我慎重地再看了一次被顧客退回的估算表。我終於了解顧客拒絕的原因了，如果我不剛好寫2,000萬圓，而是在數字上加個尾數又會如何呢?
『總額20,047,321圓』
這樣的話是不是就變得比較實際，有仔細算過的感覺了?另外，這也可以讓人深深地覺得，您是做過一番努力交涉之後才寫出這個數字。這樣寫容易給顧客一種「他真的是努力幫我降價」的感覺。我從被拒絕的經驗裡得到教訓，開始在估算表上寫上尾數，之後就有好的結果了。這讓我學會完全符合顧客的預算，並不一定會有好結果。
■用「1.2倍」會比「2」倍更具說服力
每天報紙裡都會夾帶許多傳單。但是我幾乎都不太有什麼印象。在成堆的傳單中，我注意到有一張傳單很會運用數字。那個裝潢公司傳單是這麼寫的：
『換張壁紙讓您的房間看起來變大1.2倍！』
看到後，我第一個想法就是：「看起來可以放大1.2倍的話可真的是賺到了。」我的房子蓋了5年，如果可以看起來變大1.2倍的話還真想換一下。1.2倍這個數字真的很容易讓人接受。如果不寫1.2倍而寫2倍的話呢?
『換張壁紙讓您的房間看起來變大2倍！』
顧客一下子就會覺得奇怪：「比現在的房間大2倍?不可能的啦！」各位在平日生活中應該也有過這種感覺。各位可以仔細看看周圍，您會意外地發現「1.2倍」這種數字用到的地方還真不少。
例如：『加量20%』我們常看到芳香劑、洋芋片、玉米片會寫這些字。
如果這些不寫20%而寫100%呢?「價格不變，份量兩倍?好奇怪啊」感覺好像吃了會拉肚子一樣。
總會覺得「這是不可能的事」。讓讀者們沒辦法相信「2倍」這個數字。
沒有說服力的數字活不起來！增量20%玉米片→賺到了
那麼如果寫1.2倍呢?『會比現在瘦1.2倍』『頭髮會比現在多1.2倍』
這兩句都讓人覺得寫得實在。1.2倍是個實際的數字，也是個讓人比較有反應的數字。如果各位正在為數字傷腦筋，就試著寫「1.2」這個數字吧。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》347期〈好點子變大事業〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/09/22
您有沒有看過這一類的傳單：「超低價格只限5名！」「3週年紀念提供10名超低價格！」「1人限取1件……」每到週末就會收到各種類型傳單。不管哪一張都是「限定」人數。雖然看起來比「這個商品無限供應」來得好，但是只會讓讀者覺得厭煩。
文／摘自〈絕對達成業績的超數字術〉：大塊文化
■顧客對沒有條件的「限定」沒興趣
因為已經沒有顧客只看到「限定」的字眼就躍躍欲試，必須要準備一個能讓顧客接受的理由。同樣是限定，若顧客可以接受這個「限定」理由的話，狀況就會大大地改變。當顧客覺得「這個真的只剩不多」的時候，他們就會有反應了。
我來舉個不動產傳單的例子。如果公司有100個規畫區，幾乎沒有一家不動產會把這100個規畫區一起分售出去。大多會以10~20個規畫區為單位，分成第1期規畫、第2期規畫地賣出去。另外，沒有任何土地的條件會一模一樣，賣掉就沒有了。所以不動產建商在傳單上都會這樣寫：
「○○規畫區 廣受好評的區域還有5處。南道路區僅剩2處」
這麼寫感覺如何?
比前面寫的「超低價格只限5名！」感覺應該不同。因為大家都知道每塊土地的條件都不一樣。這種情形的限定就比較能讓人信賴。
■有些情況只需使用簡單的數字即可
每家公司一定都會有年度目標。例如：「本公司的年度目標是簽約房屋數量1萬戶！」然後每年都會高舉數字目標進行誓師大會。雖然氣勢熊熊，但現場的業務員卻是有喊沒有懂。雖然是很理所當然的年度目標，但有氣勢地大聲喊叫這些數字並沒有多大效果。若第一線的人沒人能了解，只是數字在空間飄盪而已。我覺得公司的整體目標沒有辦法讓最底層的員工知道。這時，我的直屬上司提了一個方案。
「不管做什麼事都好，只要有一項達到上個月的兩倍就請您們吃烤肉」
結果大家都在不知不覺間開始為了達到目標而努力。因為「兩倍」這個目標很單純，所以很容易就可以行動。採用「任何事物提高兩倍」會比「提高○○％」的方式容易讓人了解。
■有尾數比較容易讓顧客接受
有一個顧客來找我談新設房屋的問題，他告訴我他的需求：
顧客：「我的預算是2,000萬圓，再多就拿不出來了。」
如果依顧客的希望和選擇來做規畫的話，實在很難壓在2,000萬圓以內。我絞盡腦汁地把建築物稍微變小，並且可以自己做的部分就建議顧客自己做，總算可以壓在預算以內。我在一切準備周全之後，以為顧客應該會很開心地接受，沒想到最後還是被拒絕了。之後我問顧客拒絕交易的理由，結果聽到的答案令我大吃一驚。
顧客：「剛好2,000萬圓總覺得沒有辦法相信。」
合於顧客預算竟然是我的敗因?！我想都沒想過，努力壓在剛好2,000萬圓的線上竟然會造成反效果。之後，我慎重地再看了一次被顧客退回的估算表。我終於了解顧客拒絕的原因了，如果我不剛好寫2,000萬圓，而是在數字上加個尾數又會如何呢?
『總額20,047,321圓』
這樣的話是不是就變得比較實際，有仔細算過的感覺了?另外，這也可以讓人深深地覺得，您是做過一番努力交涉之後才寫出這個數字。這樣寫容易給顧客一種「他真的是努力幫我降價」的感覺。我從被拒絕的經驗裡得到教訓，開始在估算表上寫上尾數，之後就有好的結果了。這讓我學會完全符合顧客的預算，並不一定會有好結果。
■用「1.2倍」會比「2」倍更具說服力
每天報紙裡都會夾帶許多傳單。但是我幾乎都不太有什麼印象。在成堆的傳單中，我注意到有一張傳單很會運用數字。那個裝潢公司傳單是這麼寫的：
『換張壁紙讓您的房間看起來變大1.2倍！』
看到後，我第一個想法就是：「看起來可以放大1.2倍的話可真的是賺到了。」我的房子蓋了5年，如果可以看起來變大1.2倍的話還真想換一下。1.2倍這個數字真的很容易讓人接受。如果不寫1.2倍而寫2倍的話呢?
『換張壁紙讓您的房間看起來變大2倍！』
顧客一下子就會覺得奇怪：「比現在的房間大2倍?不可能的啦！」各位在平日生活中應該也有過這種感覺。各位可以仔細看看周圍，您會意外地發現「1.2倍」這種數字用到的地方還真不少。
例如：『加量20%』我們常看到芳香劑、洋芋片、玉米片會寫這些字。
如果這些不寫20%而寫100%呢?「價格不變，份量兩倍?好奇怪啊」感覺好像吃了會拉肚子一樣。
總會覺得「這是不可能的事」。讓讀者們沒辦法相信「2倍」這個數字。
沒有說服力的數字活不起來！增量20%玉米片→賺到了
那麼如果寫1.2倍呢?『會比現在瘦1.2倍』『頭髮會比現在多1.2倍』
這兩句都讓人覺得寫得實在。1.2倍是個實際的數字，也是個讓人比較有反應的數字。如果各位正在為數字傷腦筋，就試著寫「1.2」這個數字吧。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》347期〈好點子變大事業〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
向NASA學團隊建立：串連技術型團隊的軟技巧！
向NASA學團隊建立：串連技術型團隊的軟技巧！
‧大師輕鬆讀 2009/10/22
美國太空總署（NASA）因為「哈伯太空望遠鏡」在升空進入軌道之後，出現鏡片有球面像差無法發揮效用的嚴重錯誤，才發現由科學家和工程師所組成的技術型團隊往往專注於自己的工作，對於社會環境疏於注意或管理。
【文／查理士‧佩勒林Charles Pellerin】
傳統「人際互動」式的團隊建立活動對他們沒什麼效果，必須採用新的團隊技巧，就是從情感、理性、直覺、知覺等4個面向構築而成的「4D團隊建構流程」。所以美國太空總署（NASA）採用此技巧組成了另一支團隊，成功執行太空修復任務，進而擴大運用到整個組織，使得大多數團隊績效都提升到超過平均水準。記取美國太空總署（NASA）的錯誤教訓同時學習其成功經驗，將「4D團隊建立流程」整合到團隊的管理方法，在4個面向間取得平衡有效領導團隊，你就能輕鬆建立超水準的高績效團隊！
■4D系統的基本觀念
4D系統不僅可以用來培養優秀的領導者，也是一套嚴謹的團隊建立流程，可以評量激勵團隊績效的關鍵要素，也就是社會環境。社會環境對於專案成果，向來扮演重要角色，在「哈伯太空望遠鏡」的案例中發現，美國太空總署（NASA）的計畫主持人會公開數落承包商，並強勢要求達成緊迫的交期和成本預算，結果造成承包商隱瞞有問題的狀況，這當中最大的問題最主要就在於領導的失敗。
要能了解、評量，並更妥善管理社會環境，必須要有簡單的工具，用以分析團隊和領導者的表現。4D系統將領導人及高績效團隊簡化成以下4個核心要素或面向，必須加以處理並取得平衡，才能有效領導：C 培養感情（依情感，憑直覺）/ 廣納意見（依情感，憑知覺）/ V 描繪願景（依理性，憑直覺）/ D 指示引導（依理性，憑知覺）
■美國太空總署（NASA）運用4D系統的方式
有系統化地建立績效基準，然後定期針對每一種行為進行持續評量，讓美國太空總署（NASA）大多數團隊達成了系統化改善，並且發現要教育及運用4D系統，最有效的方式就是按照以下順序來進行：
1.評估個別成員：在進行評估時，必須判斷成員是否能夠習慣、真心、立即、大幅並明確地運用4D系統所提出8種行為。
2.評估團隊：個人及團隊的評估最主要目的是為了訓練。接著應該運用評估簡報的機會探討各種問題，並設定未來要前進的方向。
3.實施為期3天的訓練課程：這些課程是密集而深入的訓練活動，可以針對組織的需求量身打造。
4.進行後續定期評估個人及團隊。
5.評量進步幅度並製成圖表：讓組織將理想行為融入企業文化之中，還可以讓個人及團隊和同儕進行比較。
■基本的4D診斷工具
4D系統的真正價值在於，能夠讓你視任務需要，選用天生人格特質及優點適合的團隊成員，並且用來評量自己團隊中的主流文化，了解其是否符合主顧客的文化，4D系統是能夠完美結合專案、團隊及顧客的好方法。
4D系統尤其善於評量團隊領導人具有哪些相對的優點，例如：在專案的初期規畫階段，最好能有描繪願景型的人參與，到了要思考可行性的階段時，最好能有指示引導型的人主導，而在專案的所有階段，培養感情及廣納意見型的人都會很有幫助，因為他們能促進大家團結合作，在集思廣益的過程中帶來多樣性的觀點。4D系統還可以用來有系統地評量每個團隊的主流文化，一般企業文化大致上都比較偏向指示引導型，因為顧客通常會購買透過價格或價值達到差異化的產品或服務。
■如何運用4D系統轉變團隊環境
如果你受命擔任團隊領導人，可以採取4項具體行動來改善團隊的社會環境，讓4D系統發揮最大效果，進而提升團隊績效。
1.製作並使用4D環境轉變工作表
這項工具可清楚看出社會環境有哪些地方必須改變，這種改進缺失的過程，會對團隊注重的焦點及心態帶來改變。
2.更新並加強團隊的故事情節
我們用來介紹自己的故事，會大大影響我們態度和認知的形成。有趣之處在於，故事情節必定是主觀的，我們認同的事情，其他人卻未必認同。換句話說，大多數故事情節是有爭議的，其實只要聽起來像是真的，我們就會覺得可以加以使用。
3.將團隊的情緒加以歸類，並且要謹慎面對
許多研究顯示，情緒智商對於完成任務的影響，可能是技術性技能和智商的2倍。很多專案團隊都很熟悉這種現象，他們看到有些技能極強卻缺乏「人際技能」的人，卻晉升為團隊的領導人，結果使得團隊績效慘不忍睹。而頑固的技術型人員通常不願意談論他們的情緒，因此必須相當審慎拿捏，但是隨時了解並管理自己團隊的情緒狀態，是非常重要的。
4.教育團隊如何熟練的運用4D系統的8種行為
要將團隊提升到前20%的水準，就必須熟悉4D系統的8種行為：(1)真誠表達肯定；(2)處理共同利益；(3)適度採納他人意見；(4)說到一定做到；(5)展現實際的樂觀；(6)要100%投入；(7)避免卸責及抱怨；(8)釐清角色及職責。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》351期〈向NASA學團隊建立〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/10/22
美國太空總署（NASA）因為「哈伯太空望遠鏡」在升空進入軌道之後，出現鏡片有球面像差無法發揮效用的嚴重錯誤，才發現由科學家和工程師所組成的技術型團隊往往專注於自己的工作，對於社會環境疏於注意或管理。
【文／查理士‧佩勒林Charles Pellerin】
傳統「人際互動」式的團隊建立活動對他們沒什麼效果，必須採用新的團隊技巧，就是從情感、理性、直覺、知覺等4個面向構築而成的「4D團隊建構流程」。所以美國太空總署（NASA）採用此技巧組成了另一支團隊，成功執行太空修復任務，進而擴大運用到整個組織，使得大多數團隊績效都提升到超過平均水準。記取美國太空總署（NASA）的錯誤教訓同時學習其成功經驗，將「4D團隊建立流程」整合到團隊的管理方法，在4個面向間取得平衡有效領導團隊，你就能輕鬆建立超水準的高績效團隊！
■4D系統的基本觀念
4D系統不僅可以用來培養優秀的領導者，也是一套嚴謹的團隊建立流程，可以評量激勵團隊績效的關鍵要素，也就是社會環境。社會環境對於專案成果，向來扮演重要角色，在「哈伯太空望遠鏡」的案例中發現，美國太空總署（NASA）的計畫主持人會公開數落承包商，並強勢要求達成緊迫的交期和成本預算，結果造成承包商隱瞞有問題的狀況，這當中最大的問題最主要就在於領導的失敗。
要能了解、評量，並更妥善管理社會環境，必須要有簡單的工具，用以分析團隊和領導者的表現。4D系統將領導人及高績效團隊簡化成以下4個核心要素或面向，必須加以處理並取得平衡，才能有效領導：C 培養感情（依情感，憑直覺）/ 廣納意見（依情感，憑知覺）/ V 描繪願景（依理性，憑直覺）/ D 指示引導（依理性，憑知覺）
■美國太空總署（NASA）運用4D系統的方式
有系統化地建立績效基準，然後定期針對每一種行為進行持續評量，讓美國太空總署（NASA）大多數團隊達成了系統化改善，並且發現要教育及運用4D系統，最有效的方式就是按照以下順序來進行：
1.評估個別成員：在進行評估時，必須判斷成員是否能夠習慣、真心、立即、大幅並明確地運用4D系統所提出8種行為。
2.評估團隊：個人及團隊的評估最主要目的是為了訓練。接著應該運用評估簡報的機會探討各種問題，並設定未來要前進的方向。
3.實施為期3天的訓練課程：這些課程是密集而深入的訓練活動，可以針對組織的需求量身打造。
4.進行後續定期評估個人及團隊。
5.評量進步幅度並製成圖表：讓組織將理想行為融入企業文化之中，還可以讓個人及團隊和同儕進行比較。
■基本的4D診斷工具
4D系統的真正價值在於，能夠讓你視任務需要，選用天生人格特質及優點適合的團隊成員，並且用來評量自己團隊中的主流文化，了解其是否符合主顧客的文化，4D系統是能夠完美結合專案、團隊及顧客的好方法。
4D系統尤其善於評量團隊領導人具有哪些相對的優點，例如：在專案的初期規畫階段，最好能有描繪願景型的人參與，到了要思考可行性的階段時，最好能有指示引導型的人主導，而在專案的所有階段，培養感情及廣納意見型的人都會很有幫助，因為他們能促進大家團結合作，在集思廣益的過程中帶來多樣性的觀點。4D系統還可以用來有系統地評量每個團隊的主流文化，一般企業文化大致上都比較偏向指示引導型，因為顧客通常會購買透過價格或價值達到差異化的產品或服務。
■如何運用4D系統轉變團隊環境
如果你受命擔任團隊領導人，可以採取4項具體行動來改善團隊的社會環境，讓4D系統發揮最大效果，進而提升團隊績效。
1.製作並使用4D環境轉變工作表
這項工具可清楚看出社會環境有哪些地方必須改變，這種改進缺失的過程，會對團隊注重的焦點及心態帶來改變。
2.更新並加強團隊的故事情節
我們用來介紹自己的故事，會大大影響我們態度和認知的形成。有趣之處在於，故事情節必定是主觀的，我們認同的事情，其他人卻未必認同。換句話說，大多數故事情節是有爭議的，其實只要聽起來像是真的，我們就會覺得可以加以使用。
3.將團隊的情緒加以歸類，並且要謹慎面對
許多研究顯示，情緒智商對於完成任務的影響，可能是技術性技能和智商的2倍。很多專案團隊都很熟悉這種現象，他們看到有些技能極強卻缺乏「人際技能」的人，卻晉升為團隊的領導人，結果使得團隊績效慘不忍睹。而頑固的技術型人員通常不願意談論他們的情緒，因此必須相當審慎拿捏，但是隨時了解並管理自己團隊的情緒狀態，是非常重要的。
4.教育團隊如何熟練的運用4D系統的8種行為
要將團隊提升到前20%的水準，就必須熟悉4D系統的8種行為：(1)真誠表達肯定；(2)處理共同利益；(3)適度採納他人意見；(4)說到一定做到；(5)展現實際的樂觀；(6)要100%投入；(7)避免卸責及抱怨；(8)釐清角色及職責。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》351期〈向NASA學團隊建立〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
世界級的美學競爭力 大濱史太郎的時尚品牌學
世界級的美學競爭力 大濱史太郎的時尚品牌學
‧大師輕鬆讀 2009/10/29
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。
【文／摘自〈日本頂尖時尚名人學〉：商周出版】
■大濱史太郎的時尚品牌學對話
1. 超大型時裝秀「Tokyo Girls Collection」（簡稱TGC）的成功來自於與媒體平台合作，包括郵購型錄、電視節目、電影作品、CM商品、現場攤位等，此外你們還透過手機網站進行銷售。這種多媒體平台的合作模式，在世界各國可說是絕無僅有，您是如何經營出這個事業？
當我在美國唸書的時候，常常思考一個問題「我如何在亞洲國家中品牌化我的國家，甚至在全世界」，我個人把這個問題連結到「時尚」這個範疇。於是我對時尚做了一番深入的研究，讀到了一些關於時尚相當有趣的事情。以現在來說，全球的時尚基本上是以巴黎為中心的，然而在300年前，時尚的中心卻是在米蘭，為何會有這樣的轉變呢？根據時尚歷史學者的研究，法國在路易十四統治的時代，他的財政大臣柯勒貝何（Jean-Baptiste Colbert）推行經濟改革，決定把時尚產業納入國家的整體財務政策中，因此聯合了大約60個品牌。他意識到法國可以把時尚產業當作策略性的工具，和其他國家相抗衡，於是計畫性地扶植時尚產業發展，使其成為國家的經濟主力，用現在的話語來說，也就是「branding the country」，聽起來真是不可思議。這位有遠見的財政大臣他的貢獻就誠如我們所見，「法國製造」保證了無懈可擊的時尚價值。
當法國透過成為世界的時尚之都，完成了對自己國家品牌化的策略，也同時成功地提升國內所有的工業發展，這個發現讓我非常地驚訝。這樣的思考可為看似多元發展的「branding」事業做定位。我並非極端的國家主義者，非常巧合的是我們打著「實穿衣服」的口號，事業蒸蒸日上，而目前的流行現象其實蘊藏著可以創造出日本獨特的品牌化認同，這一點就如同300年前法國所做的事一樣。
我相信日本的實穿衣服具有某種力量，未來這股力量會更強，於是我想首先應該在日本國內品牌化實穿衣服，不斷地強化它，讓它成為所謂的「日本品牌」，因此TGC的終極意義並不只是一項時尚活動，而是把日本做成品牌，而品牌的地標是東京。
在這裡要特別注意的是，當我使用「日本」這個字眼關聯到我的事業，並沒有意指完全限制於日本人，而是指涉到這個地理位置所發生的故事。因此，當我們思考實穿衣服或是TGC，其實並不僅僅限於由日本人創立或運作，而是這個品牌源自於東京，就好像對網球世界來說，溫布登有如聖地麥加的地位，我們便是期許TGC成為世界上時尚愛好者夢想參與的活動。這也是為什麼我們把東京當作唯一的地標，因為我們所展現的不只是舞台秀，而是呈現東京當代的文化，以此建立TGC的品牌形象。
2.至2009年，TGC已經舉辦了8屆。您如何賦予這個活動新鮮感，維持話題的熱度，讓消費者願意買票進場？您是怎麼創造盛況的？
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。以往，只有少數業界人士才得以一探時尚世界，但是我們想要顛覆這個慣例，我們想要創造能讓更多人參與的流行娛樂。這就是TGC最主要的宗旨。時尚界每一年都有新的潮流，我們辦得是服裝大秀，自然要反應出潮流。於東京舉辦TGC之前，我就已經首開先例，在日本製作「神戶時裝周」，當時這個活動是由「每日放送」電視網所主辦，從2002年第1屆開始一直舉辦至今。
因為我的事業據點在東京，當時我就希望有朝一日能在東京舉辦類似的活動。因此，2005年為了慶祝經營girlswalker.com網站創立5週年，我們舉辦了「Tokyo Girls Collection」，沒想到這個活動震驚了所有人——大家都覺得實在太有趣了！所有單位都認為，往後應該定期舉辦這類「以女性為主角、由女性策畫、旨在服務女性」的活動，一個滿懷著夢想的活動。
觀眾高度地投入，每個人開心享受Tokyo Girls Collection所創造的時尚娛樂秀，讓年輕女生爆發出心中渴望的能量，也認同TGC實穿衣服的精神，這正是TGC可以持續舉辦的原因。
我不確定台灣方面的情況如何，但是在日本，大型活動主要還是運動比賽，而這類活動的族群基本上是以男性為中心的。日本的棒球也好、足球也罷，甚至是奧運，以女性為主的運動競技實在很少。即使是藝人的表演，比方說傑尼斯偶像的演唱會，雖然女性觀眾不少，但是純粹以女性為主、號召女性觀眾的活動基本上是不存在的。就這個意義來看，也許我們真的開創了一個以女性為中心，讓所有人都能樂在其中的「女性流行服飾嘉年華」。
TGC每年舉辦兩次，春、夏兩季一次，秋、冬兩季一次，每次的主題都不一樣。比如說，2009年春天這次，我們的主題是「Sparkling Girls」。現在整個大環境不景氣，我們希望女性們都能成為光彩奪目的個體，因此訂了這個主題。上一屆則是因為去年非常流行格子（check），所以我們將「格子」圖案和「心」結合，構思了「Check My Heart」這個主題。
這是一場時尚盛會，因此每一次我們都會訂出活動的主題，由我們先創造一個流行趨勢，然後傳達給外界。我想這個活動能迄今維持不墜，是這個關係吧。另外，每屆TGC所邀請的佳賓也有影響。比方說，這次的SGC（Shibuya Girls Collection）我們請來了朝青龍（編按：第一個成為橫綱的蒙古相撲選手），一般的時裝秀絕對看不到這類人物吧。雖然這樣的作法有時不免引來爭議，但是把這些都視為「娛樂」的一部分，我認為是行得通的。我們總是能將最有話題的藝人和流行結合，例如男藝人DAIGO、女歌手倖田來未，邀請他們參與演出正是我們的工作之一。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》352期〈看穿企管這一行〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/10/29
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。
【文／摘自〈日本頂尖時尚名人學〉：商周出版】
■大濱史太郎的時尚品牌學對話
1. 超大型時裝秀「Tokyo Girls Collection」（簡稱TGC）的成功來自於與媒體平台合作，包括郵購型錄、電視節目、電影作品、CM商品、現場攤位等，此外你們還透過手機網站進行銷售。這種多媒體平台的合作模式，在世界各國可說是絕無僅有，您是如何經營出這個事業？
當我在美國唸書的時候，常常思考一個問題「我如何在亞洲國家中品牌化我的國家，甚至在全世界」，我個人把這個問題連結到「時尚」這個範疇。於是我對時尚做了一番深入的研究，讀到了一些關於時尚相當有趣的事情。以現在來說，全球的時尚基本上是以巴黎為中心的，然而在300年前，時尚的中心卻是在米蘭，為何會有這樣的轉變呢？根據時尚歷史學者的研究，法國在路易十四統治的時代，他的財政大臣柯勒貝何（Jean-Baptiste Colbert）推行經濟改革，決定把時尚產業納入國家的整體財務政策中，因此聯合了大約60個品牌。他意識到法國可以把時尚產業當作策略性的工具，和其他國家相抗衡，於是計畫性地扶植時尚產業發展，使其成為國家的經濟主力，用現在的話語來說，也就是「branding the country」，聽起來真是不可思議。這位有遠見的財政大臣他的貢獻就誠如我們所見，「法國製造」保證了無懈可擊的時尚價值。
當法國透過成為世界的時尚之都，完成了對自己國家品牌化的策略，也同時成功地提升國內所有的工業發展，這個發現讓我非常地驚訝。這樣的思考可為看似多元發展的「branding」事業做定位。我並非極端的國家主義者，非常巧合的是我們打著「實穿衣服」的口號，事業蒸蒸日上，而目前的流行現象其實蘊藏著可以創造出日本獨特的品牌化認同，這一點就如同300年前法國所做的事一樣。
我相信日本的實穿衣服具有某種力量，未來這股力量會更強，於是我想首先應該在日本國內品牌化實穿衣服，不斷地強化它，讓它成為所謂的「日本品牌」，因此TGC的終極意義並不只是一項時尚活動，而是把日本做成品牌，而品牌的地標是東京。
在這裡要特別注意的是，當我使用「日本」這個字眼關聯到我的事業，並沒有意指完全限制於日本人，而是指涉到這個地理位置所發生的故事。因此，當我們思考實穿衣服或是TGC，其實並不僅僅限於由日本人創立或運作，而是這個品牌源自於東京，就好像對網球世界來說，溫布登有如聖地麥加的地位，我們便是期許TGC成為世界上時尚愛好者夢想參與的活動。這也是為什麼我們把東京當作唯一的地標，因為我們所展現的不只是舞台秀，而是呈現東京當代的文化，以此建立TGC的品牌形象。
2.至2009年，TGC已經舉辦了8屆。您如何賦予這個活動新鮮感，維持話題的熱度，讓消費者願意買票進場？您是怎麼創造盛況的？
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。以往，只有少數業界人士才得以一探時尚世界，但是我們想要顛覆這個慣例，我們想要創造能讓更多人參與的流行娛樂。這就是TGC最主要的宗旨。時尚界每一年都有新的潮流，我們辦得是服裝大秀，自然要反應出潮流。於東京舉辦TGC之前，我就已經首開先例，在日本製作「神戶時裝周」，當時這個活動是由「每日放送」電視網所主辦，從2002年第1屆開始一直舉辦至今。
因為我的事業據點在東京，當時我就希望有朝一日能在東京舉辦類似的活動。因此，2005年為了慶祝經營girlswalker.com網站創立5週年，我們舉辦了「Tokyo Girls Collection」，沒想到這個活動震驚了所有人——大家都覺得實在太有趣了！所有單位都認為，往後應該定期舉辦這類「以女性為主角、由女性策畫、旨在服務女性」的活動，一個滿懷著夢想的活動。
觀眾高度地投入，每個人開心享受Tokyo Girls Collection所創造的時尚娛樂秀，讓年輕女生爆發出心中渴望的能量，也認同TGC實穿衣服的精神，這正是TGC可以持續舉辦的原因。
我不確定台灣方面的情況如何，但是在日本，大型活動主要還是運動比賽，而這類活動的族群基本上是以男性為中心的。日本的棒球也好、足球也罷，甚至是奧運，以女性為主的運動競技實在很少。即使是藝人的表演，比方說傑尼斯偶像的演唱會，雖然女性觀眾不少，但是純粹以女性為主、號召女性觀眾的活動基本上是不存在的。就這個意義來看，也許我們真的開創了一個以女性為中心，讓所有人都能樂在其中的「女性流行服飾嘉年華」。
TGC每年舉辦兩次，春、夏兩季一次，秋、冬兩季一次，每次的主題都不一樣。比如說，2009年春天這次，我們的主題是「Sparkling Girls」。現在整個大環境不景氣，我們希望女性們都能成為光彩奪目的個體，因此訂了這個主題。上一屆則是因為去年非常流行格子（check），所以我們將「格子」圖案和「心」結合，構思了「Check My Heart」這個主題。
這是一場時尚盛會，因此每一次我們都會訂出活動的主題，由我們先創造一個流行趨勢，然後傳達給外界。我想這個活動能迄今維持不墜，是這個關係吧。另外，每屆TGC所邀請的佳賓也有影響。比方說，這次的SGC（Shibuya Girls Collection）我們請來了朝青龍（編按：第一個成為橫綱的蒙古相撲選手），一般的時裝秀絕對看不到這類人物吧。雖然這樣的作法有時不免引來爭議，但是把這些都視為「娛樂」的一部分，我認為是行得通的。我們總是能將最有話題的藝人和流行結合，例如男藝人DAIGO、女歌手倖田來未，邀請他們參與演出正是我們的工作之一。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》352期〈看穿企管這一行〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
菁英人才發展經驗談：你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？
菁英人才發展經驗談：你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？
‧大師輕鬆讀 2009/11/05
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？
【文／姚德瑜，DDI亞太區顧問】
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？
我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。
■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。
■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。
與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
【完整內容請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/11/05
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？
【文／姚德瑜，DDI亞太區顧問】
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？
我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。
■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。
■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。
與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
【完整內容請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
新時代的指揮官：明日領導人必備的11項要素！
新時代的指揮官：明日領導人必備的11項要素！
‧大師輕鬆讀 2009/11/05
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。
【文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz】
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。
若再加上過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。
■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/11/05
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。
【文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz】
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。
若再加上過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。
■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
今日的準備，決定未來的30年
今日的準備，決定未來的30年
‧大師輕鬆讀 2009/11/12
主角金敏碩的第2個孩子就要出生了。雖然有份令人羨慕的高薪工作，但家庭的支出仍壓得他快喘不過氣。有一天，在外商保險公司工作的學弟找他聊天，提起了退休金準備的問題。
【文／摘自《不用擔心錢的老後》，先覺出版】
當天晚上金敏碩在夢中遇到養老精靈，養老精靈帶著他回顧自己30歲及40歲時的樣子，讓他明白晚景淒涼的原因，就在於缺乏退休規畫…。
35歲的金敏碩在大企業裡擔任經理，雖然和同期的人相比算是晉升快速，但是因為公司只重視成果，導致職場生活變得越來越僵化，不過掛著大公司經理頭銜的他依然是眾人羨慕的對象，因為他們夫妻的年薪超過200萬（注：文中所有金額皆已換算為新台幣），而且兩年前買的房子房價也漲了不少。
從外表看起來，金經理好像可以不用擔心金錢的問題，不過他並不是完全沒有煩惱。每個月薪水一發，就要先扣掉稅金和國民年金保費，等到實領金額匯入帳戶時，又要被扣掉信用卡卡費和貸款，薪水一下子就全沒了，讓他忍不住懷疑：「到底錢都花到哪裡去了？」每天要做的事情堆得像山一樣高，經常要為生活忙碌，根本沒有時間好好思考未來的事。想到各種人際關係還有房貸的事，腦筋就一片混亂，當然也就沒有空停下來好好審視自己現在的狀況。
一天金敏碩被引導看著自己42歲時可能的收入支出曲線圖，內容就如他所擔心的一樣。雖然收入有增加，但支出增加得更快，所以人生收支變成負數的時期就是從40歲中期開始。尤其45歲以後還要面臨退休的問題，收入中斷的可能性也越來越高。如果打算離開職場自行創業，額外的投資支出也會是一筆不小的數目。
「辛勤工作了15年，一直到42歲，沒想到手邊竟然只剩500萬？這還包括結婚時父母拿給我們租房子用的100萬，還有後來準備給我們買房子的150萬，所以等於這15年來我們夫妻增加的總財產只有250萬。我35歲那年貸款買了1,000萬的房子，當時還真的以為自己是個千萬富翁，過著像千萬富翁的生活，再加上預期房價會上漲，感覺要存個2,000~3,000萬根本不會有問題。」
「並不是所有的經濟狀況都會照著我們所希望的進行。1,000萬的房子如果能夠上漲當然很好，但是才上漲沒多久就開始下跌，最後變成利息和房價下跌的雙重負擔。30、40歲買房子一定要確認幾個問題，其中一項就是：買房子應該是為了自住，而不是為了投資。此外也應該考量自己的經濟負擔。若超貸買房子的情形，要是再碰到房價下跌，當然會特別痛苦。30幾歲時的支出不像40歲以後那麼高，本來應該在這時候存錢，結果卻因為拿去繳車貸和房貸，所以過40歲中期就變得比較辛苦。」金敏碩想到自己以前沒有做好人生的財務規畫，總是安逸地認為「以後總有辦法解決」，不禁埋怨起自己。看見自己在40歲時為了信用卡款、子女教育費等各種費用支出忙得焦頭爛額，金敏碩漸漸對自己感到失望。
「我已經沒有機會了嗎？30歲當時沒有準備的話，40歲就完全無法挽回了嗎？」
並非如此，機會隨時都有。雖然40歲過得比較辛苦，但也沒必要因此而放棄。當你覺得太遲時，其實正是最早的一刻。看到40歲初期的財務惡化狀況，就應該要調整家計的收支結構，因為會產生利息負擔及房屋稅，所以你賣房子也可以視為家計收支結構調整的一部分。房子賣了以後，你還是一樣過著擁有500萬財產淨值的生活，公司也一樣支付你高額的薪資。
所謂『家計收支結構調整』，就是事先考慮未來所需的目的基金，然後果斷地放棄那些不必要的支出部分。舉例來說，你必須決定是否要繼續持有這輛分期付款的高級房車、是否要刷卡購買那些非必要的消費財，並決定何時將分期付款的負債清償完畢。還有，子女的教育問題也不要學別人，應該要有自己的主見，配合自己的財務狀況來決定教育支出。當然這沒有客觀的標準答案，每個人的答案也都不同。不過每個人都有自己必須準備的目的基金，為了準備這些目的基金，對於應當放棄的現有支出或財產部分，就必須大膽處理。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》354期〈操之在我獵職術〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/11/12
主角金敏碩的第2個孩子就要出生了。雖然有份令人羨慕的高薪工作，但家庭的支出仍壓得他快喘不過氣。有一天，在外商保險公司工作的學弟找他聊天，提起了退休金準備的問題。
【文／摘自《不用擔心錢的老後》，先覺出版】
當天晚上金敏碩在夢中遇到養老精靈，養老精靈帶著他回顧自己30歲及40歲時的樣子，讓他明白晚景淒涼的原因，就在於缺乏退休規畫…。
35歲的金敏碩在大企業裡擔任經理，雖然和同期的人相比算是晉升快速，但是因為公司只重視成果，導致職場生活變得越來越僵化，不過掛著大公司經理頭銜的他依然是眾人羨慕的對象，因為他們夫妻的年薪超過200萬（注：文中所有金額皆已換算為新台幣），而且兩年前買的房子房價也漲了不少。
從外表看起來，金經理好像可以不用擔心金錢的問題，不過他並不是完全沒有煩惱。每個月薪水一發，就要先扣掉稅金和國民年金保費，等到實領金額匯入帳戶時，又要被扣掉信用卡卡費和貸款，薪水一下子就全沒了，讓他忍不住懷疑：「到底錢都花到哪裡去了？」每天要做的事情堆得像山一樣高，經常要為生活忙碌，根本沒有時間好好思考未來的事。想到各種人際關係還有房貸的事，腦筋就一片混亂，當然也就沒有空停下來好好審視自己現在的狀況。
一天金敏碩被引導看著自己42歲時可能的收入支出曲線圖，內容就如他所擔心的一樣。雖然收入有增加，但支出增加得更快，所以人生收支變成負數的時期就是從40歲中期開始。尤其45歲以後還要面臨退休的問題，收入中斷的可能性也越來越高。如果打算離開職場自行創業，額外的投資支出也會是一筆不小的數目。
「辛勤工作了15年，一直到42歲，沒想到手邊竟然只剩500萬？這還包括結婚時父母拿給我們租房子用的100萬，還有後來準備給我們買房子的150萬，所以等於這15年來我們夫妻增加的總財產只有250萬。我35歲那年貸款買了1,000萬的房子，當時還真的以為自己是個千萬富翁，過著像千萬富翁的生活，再加上預期房價會上漲，感覺要存個2,000~3,000萬根本不會有問題。」
「並不是所有的經濟狀況都會照著我們所希望的進行。1,000萬的房子如果能夠上漲當然很好，但是才上漲沒多久就開始下跌，最後變成利息和房價下跌的雙重負擔。30、40歲買房子一定要確認幾個問題，其中一項就是：買房子應該是為了自住，而不是為了投資。此外也應該考量自己的經濟負擔。若超貸買房子的情形，要是再碰到房價下跌，當然會特別痛苦。30幾歲時的支出不像40歲以後那麼高，本來應該在這時候存錢，結果卻因為拿去繳車貸和房貸，所以過40歲中期就變得比較辛苦。」金敏碩想到自己以前沒有做好人生的財務規畫，總是安逸地認為「以後總有辦法解決」，不禁埋怨起自己。看見自己在40歲時為了信用卡款、子女教育費等各種費用支出忙得焦頭爛額，金敏碩漸漸對自己感到失望。
「我已經沒有機會了嗎？30歲當時沒有準備的話，40歲就完全無法挽回了嗎？」
並非如此，機會隨時都有。雖然40歲過得比較辛苦，但也沒必要因此而放棄。當你覺得太遲時，其實正是最早的一刻。看到40歲初期的財務惡化狀況，就應該要調整家計的收支結構，因為會產生利息負擔及房屋稅，所以你賣房子也可以視為家計收支結構調整的一部分。房子賣了以後，你還是一樣過著擁有500萬財產淨值的生活，公司也一樣支付你高額的薪資。
所謂『家計收支結構調整』，就是事先考慮未來所需的目的基金，然後果斷地放棄那些不必要的支出部分。舉例來說，你必須決定是否要繼續持有這輛分期付款的高級房車、是否要刷卡購買那些非必要的消費財，並決定何時將分期付款的負債清償完畢。還有，子女的教育問題也不要學別人，應該要有自己的主見，配合自己的財務狀況來決定教育支出。當然這沒有客觀的標準答案，每個人的答案也都不同。不過每個人都有自己必須準備的目的基金，為了準備這些目的基金，對於應當放棄的現有支出或財產部分，就必須大膽處理。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》354期〈操之在我獵職術〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
現代職場經濟學
現代職場經濟學
‧大師輕鬆讀 2009/11/19
在網路上購物，由於事前很難確認商品的品質，所以經常發生消費者受騙買到贗品的例子。這是委託人和代理人的問題之一，也是起因於「訂定契約前」存在「隱藏的資訊」而引發的問題。
【文／摘自《為什麼老闆要裁員不要減薪？》，時報出版】
■到網拍購物容易產生糾紛
若是置之不理，很容易就會變成優質商品（真正的名牌包）的賣方減少，只剩下想強行推銷劣質商品（贗品）的賣方，這種情況稱之為「劣幣驅逐良幣」（Bad Money Drives Out Good）。
■有賺頭的投資機會風險大
假設市場上同時存在報酬率高的優質投資機會，以及完全無法獲利的惡質投資機會。如果多數投資人都知道市場上存在「隱藏的資訊」，並且提高警覺的話，投資機構要推銷投資商品就會變得異常辛苦，所以積極推銷優質投資機會的人就會消失，因為與其辛苦地向別人推銷，不如自己直接投資賺錢就好。但從另一個角度來看，推銷惡質投資機會即使同樣要花工夫推銷，但只要有少數人受騙上當，就能大撈一筆，所以推銷惡質投資機會的人會一直食髓知味。
如果有人告訴你某項投資很有賺頭，那麼便是惡質投資機會的機率八成很高（你受到詐欺的可能性也很高）。投資人因為受騙而蒙受損失的情形，之所以很難減少，原因就在於劣幣驅逐良幣。
■明星大學比較吃香
為了避免劣幣驅逐良幣，販售優質商品的賣方，只要向買方發送「有關品質的資訊」，讓對方能夠接受到此一訊息即可，這在經濟學上，稱之為「發訊」。如果發送的訊號，是劣質商品的賣方模仿不來的，許多買方就會相信其可信度。學歷就是那種訊號的典型範例之一。
許多在大學教書的經濟學教授，儘管老是感嘆上課的學生不好好唸書，但另一方面卻又能夠理解，為何學生在進入大學後，很少會有人想真心學習。其實這些教授早就從經濟學的概念得知，這些學生當初入學時，是以獲得「○○大學畢業」這項文憑為目標，因為他們希望，這張文憑能夠為未來的就業創造有利的機會。
■市場會消失？
現實中的經濟交易，優質與劣質的交易對象及商品往往龍蛇雜處混在一起。如果能夠事先獲得有關商品品質的資訊，理論上應該就能排除劣質的交易對象和商品，但在無法事先獲得充分資訊的情況下，反而只會剩下劣質的交易對象和商品，這就是產生劣幣驅逐良幣的原因。一般來說，解決劣幣驅逐良幣的方法有兩種。其一，譬如販賣優質商品的一方，可以經常設法發送品質相關的訊號，證明自己的商品品質良好。
■「發訊」與「篩選」
另一個方法是，缺乏資訊的一方可以努力挖掘對方擁有的真正資訊。譬如醫療險或意外險這類保險，容易引發只有常常生病或發生意外的高危險族群投保，因而在投保的注意事項中，保險公司常會請投保人提供健康檢查報告，藉以判定投保人的健康狀況。這種防堵漏洞的方法稱為「篩選」。
此外，在先前關於「發訊」的說明中提到，會發訊的一方通常是賣方，但正確來說，發訊的一方其實是在資訊上占有優勢的一方。以先前的二手車為例，因為賣方在資訊上占優勢，所以賣方會發送訊號。然而負面的例子則是，股票的買方會故意發送「我們並非為了惡意侵占公司而買股票」這種訊號，好左右公司的股價。
總之，不管是買方或賣方，掌握重要資訊的一方試圖透過某種努力，以避免劣幣驅逐良幣這種問題，就是「發訊」。反之，不管是買方或賣方，掌握資訊的一方試圖透過某種努力，從對方身上挖出資訊，就是「篩選」。
■老闆要裁員不要減薪的道理
綜上所述，假設你的公司被迫要縮減2成人事費用，老闆正在煩惱該執行以下哪項方案：A：斷然全員「減薪」2成、B：斷然「裁員」，開除2成員工。這時老闆如果想避免劣幣驅逐良幣，就只好選擇B，因為如果選擇A，受到其他公司高薪挖角的優秀員工，就會選擇離職，而工作能力差的員工，則愈可能會選擇繼續留任原公司。為了避免這種情形發生，結論就是應該選擇B，按照員工的績效排名，裁減2成員工。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》355期〈老闆振作15準則〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/11/19
在網路上購物，由於事前很難確認商品的品質，所以經常發生消費者受騙買到贗品的例子。這是委託人和代理人的問題之一，也是起因於「訂定契約前」存在「隱藏的資訊」而引發的問題。
【文／摘自《為什麼老闆要裁員不要減薪？》，時報出版】
■到網拍購物容易產生糾紛
若是置之不理，很容易就會變成優質商品（真正的名牌包）的賣方減少，只剩下想強行推銷劣質商品（贗品）的賣方，這種情況稱之為「劣幣驅逐良幣」（Bad Money Drives Out Good）。
■有賺頭的投資機會風險大
假設市場上同時存在報酬率高的優質投資機會，以及完全無法獲利的惡質投資機會。如果多數投資人都知道市場上存在「隱藏的資訊」，並且提高警覺的話，投資機構要推銷投資商品就會變得異常辛苦，所以積極推銷優質投資機會的人就會消失，因為與其辛苦地向別人推銷，不如自己直接投資賺錢就好。但從另一個角度來看，推銷惡質投資機會即使同樣要花工夫推銷，但只要有少數人受騙上當，就能大撈一筆，所以推銷惡質投資機會的人會一直食髓知味。
如果有人告訴你某項投資很有賺頭，那麼便是惡質投資機會的機率八成很高（你受到詐欺的可能性也很高）。投資人因為受騙而蒙受損失的情形，之所以很難減少，原因就在於劣幣驅逐良幣。
■明星大學比較吃香
為了避免劣幣驅逐良幣，販售優質商品的賣方，只要向買方發送「有關品質的資訊」，讓對方能夠接受到此一訊息即可，這在經濟學上，稱之為「發訊」。如果發送的訊號，是劣質商品的賣方模仿不來的，許多買方就會相信其可信度。學歷就是那種訊號的典型範例之一。
許多在大學教書的經濟學教授，儘管老是感嘆上課的學生不好好唸書，但另一方面卻又能夠理解，為何學生在進入大學後，很少會有人想真心學習。其實這些教授早就從經濟學的概念得知，這些學生當初入學時，是以獲得「○○大學畢業」這項文憑為目標，因為他們希望，這張文憑能夠為未來的就業創造有利的機會。
■市場會消失？
現實中的經濟交易，優質與劣質的交易對象及商品往往龍蛇雜處混在一起。如果能夠事先獲得有關商品品質的資訊，理論上應該就能排除劣質的交易對象和商品，但在無法事先獲得充分資訊的情況下，反而只會剩下劣質的交易對象和商品，這就是產生劣幣驅逐良幣的原因。一般來說，解決劣幣驅逐良幣的方法有兩種。其一，譬如販賣優質商品的一方，可以經常設法發送品質相關的訊號，證明自己的商品品質良好。
■「發訊」與「篩選」
另一個方法是，缺乏資訊的一方可以努力挖掘對方擁有的真正資訊。譬如醫療險或意外險這類保險，容易引發只有常常生病或發生意外的高危險族群投保，因而在投保的注意事項中，保險公司常會請投保人提供健康檢查報告，藉以判定投保人的健康狀況。這種防堵漏洞的方法稱為「篩選」。
此外，在先前關於「發訊」的說明中提到，會發訊的一方通常是賣方，但正確來說，發訊的一方其實是在資訊上占有優勢的一方。以先前的二手車為例，因為賣方在資訊上占優勢，所以賣方會發送訊號。然而負面的例子則是，股票的買方會故意發送「我們並非為了惡意侵占公司而買股票」這種訊號，好左右公司的股價。
總之，不管是買方或賣方，掌握重要資訊的一方試圖透過某種努力，以避免劣幣驅逐良幣這種問題，就是「發訊」。反之，不管是買方或賣方，掌握資訊的一方試圖透過某種努力，從對方身上挖出資訊，就是「篩選」。
■老闆要裁員不要減薪的道理
綜上所述，假設你的公司被迫要縮減2成人事費用，老闆正在煩惱該執行以下哪項方案：A：斷然全員「減薪」2成、B：斷然「裁員」，開除2成員工。這時老闆如果想避免劣幣驅逐良幣，就只好選擇B，因為如果選擇A，受到其他公司高薪挖角的優秀員工，就會選擇離職，而工作能力差的員工，則愈可能會選擇繼續留任原公司。為了避免這種情形發生，結論就是應該選擇B，按照員工的績效排名，裁減2成員工。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》355期〈老闆振作15準則〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
老闆振作15準則／不中聽但中用的經營忠告！
老闆振作15準則／不中聽但中用的經營忠告！
‧大師輕鬆讀 2009/11/19
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一。
【文／喬治‧克盧傑George Cloutier】
用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
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‧大師輕鬆讀 2009/11/19
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一。
【文／喬治‧克盧傑George Cloutier】
用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
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老闆振作15準則／不中聽但中用的經營忠告！
‧大師輕鬆讀 2009/11/19
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一。
【文／喬治‧克盧傑George Cloutier】
用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》355期〈老闆振作15準則〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
我要回應 看看誰引用(
‧大師輕鬆讀 2009/11/19
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一。
【文／喬治‧克盧傑George Cloutier】
用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》355期〈老闆振作15準則〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
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2009年11月21日 星期六
手機愈多窮人翻身機會愈大？
手機愈多窮人翻身機會愈大？
作者：經濟學人 出處：Web Only 2009/09
相關關鍵字：經濟學人
手機曾是雅痞族的玩具，但在短短幾年之內，一躍成為窮國強化經濟的工具。手機彌補了道路、郵局等基本設施的不足，加速資訊流通，使市場更有效率。依據世界銀行的資料，在開發中國家每100人多10支手機，可以增加GDP成長率0.8%。
手機普及後，新商機也隨之出現──行動錢包。有了這項服務，街角的小店舖是銀行分行，收取現金再透過簡訊存到行動帳戶後，也可以透過簡訊匯款給其他人，對方直接再到小店舖領錢。目前最成功的例子，在肯亞的M-PESA，使用者近700萬，不但可以匯錢，還可以付學費和計程車費。
行動錢包對窮國的影響極大。快速、便宜又安全，居民不必花一天時間走去銀行，就能省去更多時間來從事生產。對數十億沒有機會使用正式金融服務的人來說，行動錢包也是入門的第一步。利用行動錢包存錢沒有利息，但還是有很多人用來存錢。就算只是一點點存款，也能讓他們更有處理臨時開銷的能力。
行動錢包的好處多多，沒有快速普及，主因之一是監管單位擔心詐騙和洗錢等問題。不過，肯亞證明了行動錢包的潛力。開明的監管單位，不再要求提供服務的業者必須符合正式銀行的標準。有些銀行開始把行動錢包視為機會，展開和電信業者合作。
對銀行來說，是利用電信業者的品牌與零售網路，能增加新客戶的好機會。兩者結盟可以讓監管單位更放心。但規定也要有彈性，例如，申請行動錢包的條件應該比申請銀行帳戶寬鬆。洗錢的問題，則可以用限制交易金額上限、最高存款限制等方式來防止。
行動錢包，可能是手機為窮國帶來的第二波成長契機。電信業者、銀行和監督單位應該抓住這個機會！（黃維德譯）
作者：經濟學人 出處：Web Only 2009/09
相關關鍵字：經濟學人
手機曾是雅痞族的玩具，但在短短幾年之內，一躍成為窮國強化經濟的工具。手機彌補了道路、郵局等基本設施的不足，加速資訊流通，使市場更有效率。依據世界銀行的資料，在開發中國家每100人多10支手機，可以增加GDP成長率0.8%。
手機普及後，新商機也隨之出現──行動錢包。有了這項服務，街角的小店舖是銀行分行，收取現金再透過簡訊存到行動帳戶後，也可以透過簡訊匯款給其他人，對方直接再到小店舖領錢。目前最成功的例子，在肯亞的M-PESA，使用者近700萬，不但可以匯錢，還可以付學費和計程車費。
行動錢包對窮國的影響極大。快速、便宜又安全，居民不必花一天時間走去銀行，就能省去更多時間來從事生產。對數十億沒有機會使用正式金融服務的人來說，行動錢包也是入門的第一步。利用行動錢包存錢沒有利息，但還是有很多人用來存錢。就算只是一點點存款，也能讓他們更有處理臨時開銷的能力。
行動錢包的好處多多，沒有快速普及，主因之一是監管單位擔心詐騙和洗錢等問題。不過，肯亞證明了行動錢包的潛力。開明的監管單位，不再要求提供服務的業者必須符合正式銀行的標準。有些銀行開始把行動錢包視為機會，展開和電信業者合作。
對銀行來說，是利用電信業者的品牌與零售網路，能增加新客戶的好機會。兩者結盟可以讓監管單位更放心。但規定也要有彈性，例如，申請行動錢包的條件應該比申請銀行帳戶寬鬆。洗錢的問題，則可以用限制交易金額上限、最高存款限制等方式來防止。
行動錢包，可能是手機為窮國帶來的第二波成長契機。電信業者、銀行和監督單位應該抓住這個機會！（黃維德譯）
許文龍送給郭台銘一根改變面板業生態的釣竿 誰才是改變朝產業代命運的姜子牙？
許文龍送給郭台銘一根改變面板業生態的釣竿 誰才是改變朝產業代命運的姜子牙？
‧萬寶週刊 2009/11/20
11/14週六的早晨，一則令全球面板業震驚的消息：鴻海集團旗下的群創光電，將以近2000億購併台灣第二大面板廠奇美電！購併後的「新奇美」市值將超過3300億，超越友達的2800億，全球市占率也將以17％壓過友達的16％，成為名副其實的台灣面板「一哥」.....
【撰文／劉珉村】
11/14週六的早晨，一則令全球面板業震驚的消息：鴻海集團旗下的群創光電，將以近2000億購併台灣第二大面板廠奇美電！購併後的「新奇美」市值將超過3300億，超越友達的2800億，全球市占率也將以17％壓過友達的16％，成為名副其實的台灣面板「一哥」。
面板合併的消息，早在年初就在市場上流傳，許文龍去年接受媒體專訪時也曾表示，奇美電「可以換頭家」。原來大家看友達的機會高，最後還是郭台銘厲害，因為他兩年前就得到了一根有玄機的「釣竿」，沒想到改變了面板產業生態！到底是誰釣誰呢？
天秤座打動了雙魚座
郭台銘有霸氣，也有誠意，天秤座的郭董在細節上的用心，感動了81歲雙魚座重情的許文龍。龍哥兩年前送釣竿當禮物，也是一種試探，果真成功；這次他將珍貴的小提琴送給郭董，味道又不一樣了！
為了許文龍的本土情懷，外省第二代的郭台銘還說出，小時候是先學會台語的，並在記者會上表示可為許文龍「翻譯」，這就是老郭的「高水準」演出。
許文龍說：「要做世界的台灣，不是只當台灣的台灣。」郭台銘數次放低身段的南下拜訪，讓許文龍認為台灣唯有鴻海才具備聯日對抗韓國的能力，他最後的考量不只是錢，還包括台灣面板產業的延續、「奇美」的名字以及員工，因此他說「這是我一生最困難的選擇」。
新奇美以群創為存續公司，但公司名稱仍沿用「奇美電子」，郭董更允諾要繼續承襲奇美的文化及人才，將奇美精神延續下去，這份大聘禮也把李焜耀比下去！龍哥贏了面子、郭董賺了裡子，共創雙贏局面。郭董花大錢培植人才，挖角台大李吉仁等教授群，從事內部高階人才訓練，但也透過購併，加入新的企業文化基因，這次他成功的原因也許是：「博士比較少」。
許文龍：「一邊是博士，一邊是碩士，雖然博士地位高，但碩士比較會賺錢！」況且金融海嘯後，同為面板業的友達也大賠，鴻海卻是財力飽滿；商場上的競爭不能只看交情，「錢」才是關鍵！換股比例對了，還要有「後面」的錢山錢海支持，才能玩得動一直燒錢的面板業，郭董的財力是驚人的！
此次購併姻緣天注定，起源於兩年前的一根釣竿。11/5郭董再次南下拜訪許文龍，雙方久談卻得不到結果，眼見最後一班高鐵班次快到了，郭董打算擇日再訪，但許文龍卻十分堅持「當天」要得到結論。沒想到，突如其來的一個地震，震得高鐵班次延後發車一小時，而在這短短的時間，兩位董事長竟談定了好親事，會釣魚的龍哥真有一手。
一根「願者上鈎」釣竿：誰是姜太公？
攤開鴻海輝煌的購併史，這已不是兩大集團第一次結盟。2005年，鴻海透過旗下手機代工大廠富士康，以約25億台幣吃下奇美集團旗下奇美通訊56%股權，順利拿下Motorola高階手機代工訂單，更促成後來富士康從鴻海分割，赴港掛牌成為鴻海集團的金雞母。
鴻海今年9月買下Sony的墨西哥組裝廠，拿到Sony北美LCD TV訂單，剛好給新奇美代工，加上奇美電在2006年和日本Sharp簽約，可相互使用面板專利，以及鴻海在中國市場的深耕優勢，成為韓國三星、LG最怕的Chiwan(中國+台灣)，面板產業已逐漸形成「中台日」對抗韓的兩大陣營。
兩年前，許文龍曾送郭台銘一根釣竿，彼此還相約一起去釣魚。明初朱元璋釣魚老是釣不到，皇帝找解縉來解悶，解縉是後來負責編修《永樂大典》的大才子，當時他拍馬屁說：「數尺絲綸落水中，金鈎拋去永無蹤，凡魚不敢朝天子，萬歲君王只釣龍」，一舉化解老朱的不爽。
老郭這根釣桿從未用過，但布局兩年，熬過金融海嘯，就在景氣回春初期，大手筆出擊，身段放軟拍龍哥馬屁，就釣上「奇美」這一條大龍魚！不過，換個角度來看，許文龍送給超忙，也沒有時間釣魚的老郭一根釣竿，也埋下玄機：「要和我玩，先耐住性子陪釣魚吧！」，這兩人誰比較像80歲故意坐在江邊垂釣，釣線又偏偏高於水面，故意引發周文王姬昌好奇心的姜子牙呢？
成吉思汗VS.姜子牙
許文龍以「追求幸福的手段」為企業宗旨，其尊重人性的作法及無為而治的老莊管理模式，讓公司流動率極低，而有「幸福企業」美稱。他將雙魚座喜好思考這一優點發揮得淋漓盡致，而他的浪漫則發揮在豐富的文化素養上，平時喜歡拉小提琴、釣魚，他一生釣魚無數，會被釣嗎？
郭台銘的雄才大略及帝王領導風格，贏來許文龍讚譽是「成吉思汗」，更有人說他是「草原蒼狼」。成吉思汗統一了蒙古大軍，征服歐亞大陸；郭台銘以標會而來的10萬元起價，到現在成為市值2兆台幣的鴻海集團，如今更以購併稱霸台灣科技業。郭台銘自稱「沒文化」，但群創董事長段行建卻幽默地說：「未來將有一個會彈琴、能跳舞，『琴舞雙全』的成吉思汗！」可見老郭到現在仍未學釣魚，這根釣竿還真厲害！
現代伍子胥：段行建終於向友達挑戰
鴻海雖已穩坐全球電子代工龍頭寶座，仍須不斷尋求新事業的發展空間。尤其今年以NB代工廠為首的「防鴻集團」，勢必持續轉移面板和零組件訂單，以防止鴻海坐大，今年已見到成長的障礙。
去年受到金融海嘯影響，鴻海營收成長僅剩15％，讓已宣布退休的郭台銘不得不重出江湖重掌兵符，當他們聞到魚餌的味道，怎會不大口咬？這次大併購之後，更不可能退休，但放眼鴻海接班團隊當中，段行建的地位大幅提升，郭台銘支持他的妻子姚樹華花了3億拍「白銀帝國」，台灣票房慘淡，不到2000萬元，郭董賠了小錢，但賺得人心，的確是大手筆的老闆。
段行建當年在同班同學、聯電榮譽董事長曹興誠的出面下，擔任聯友光電總經理，八年前與達碁合併為友達後，才一個月就黯然離開，後來才碰上「現代吳王闔閭」郭台銘，讓他創立群創。群創雖是面板廠，但重心在下游組裝，奇美則是上游，二者合併成為「不做品牌」的純代工廠，足以結合全球「非韓系」品牌！不過，「群創模式」消失，未來也有另一場苦戰。
老曹都已經退休享福了，而深受賞識的段行建仍在郭台銘麾下開疆闢土，新奇美的整合還有一段很長的路要走，好戲才正要開始，段行建終於有機會向友達李焜耀挑戰，而台韓面板分庭抗禮，比DRAM強多了！81歲的許文龍卸下重擔，為奇美找了好婆家，這根釣竿真是厲害。
【完整內容請見《萬寶週刊》838期】
‧萬寶週刊 2009/11/20
11/14週六的早晨，一則令全球面板業震驚的消息：鴻海集團旗下的群創光電，將以近2000億購併台灣第二大面板廠奇美電！購併後的「新奇美」市值將超過3300億，超越友達的2800億，全球市占率也將以17％壓過友達的16％，成為名副其實的台灣面板「一哥」.....
【撰文／劉珉村】
11/14週六的早晨，一則令全球面板業震驚的消息：鴻海集團旗下的群創光電，將以近2000億購併台灣第二大面板廠奇美電！購併後的「新奇美」市值將超過3300億，超越友達的2800億，全球市占率也將以17％壓過友達的16％，成為名副其實的台灣面板「一哥」。
面板合併的消息，早在年初就在市場上流傳，許文龍去年接受媒體專訪時也曾表示，奇美電「可以換頭家」。原來大家看友達的機會高，最後還是郭台銘厲害，因為他兩年前就得到了一根有玄機的「釣竿」，沒想到改變了面板產業生態！到底是誰釣誰呢？
天秤座打動了雙魚座
郭台銘有霸氣，也有誠意，天秤座的郭董在細節上的用心，感動了81歲雙魚座重情的許文龍。龍哥兩年前送釣竿當禮物，也是一種試探，果真成功；這次他將珍貴的小提琴送給郭董，味道又不一樣了！
為了許文龍的本土情懷，外省第二代的郭台銘還說出，小時候是先學會台語的，並在記者會上表示可為許文龍「翻譯」，這就是老郭的「高水準」演出。
許文龍說：「要做世界的台灣，不是只當台灣的台灣。」郭台銘數次放低身段的南下拜訪，讓許文龍認為台灣唯有鴻海才具備聯日對抗韓國的能力，他最後的考量不只是錢，還包括台灣面板產業的延續、「奇美」的名字以及員工，因此他說「這是我一生最困難的選擇」。
新奇美以群創為存續公司，但公司名稱仍沿用「奇美電子」，郭董更允諾要繼續承襲奇美的文化及人才，將奇美精神延續下去，這份大聘禮也把李焜耀比下去！龍哥贏了面子、郭董賺了裡子，共創雙贏局面。郭董花大錢培植人才，挖角台大李吉仁等教授群，從事內部高階人才訓練，但也透過購併，加入新的企業文化基因，這次他成功的原因也許是：「博士比較少」。
許文龍：「一邊是博士，一邊是碩士，雖然博士地位高，但碩士比較會賺錢！」況且金融海嘯後，同為面板業的友達也大賠，鴻海卻是財力飽滿；商場上的競爭不能只看交情，「錢」才是關鍵！換股比例對了，還要有「後面」的錢山錢海支持，才能玩得動一直燒錢的面板業，郭董的財力是驚人的！
此次購併姻緣天注定，起源於兩年前的一根釣竿。11/5郭董再次南下拜訪許文龍，雙方久談卻得不到結果，眼見最後一班高鐵班次快到了，郭董打算擇日再訪，但許文龍卻十分堅持「當天」要得到結論。沒想到，突如其來的一個地震，震得高鐵班次延後發車一小時，而在這短短的時間，兩位董事長竟談定了好親事，會釣魚的龍哥真有一手。
一根「願者上鈎」釣竿：誰是姜太公？
攤開鴻海輝煌的購併史，這已不是兩大集團第一次結盟。2005年，鴻海透過旗下手機代工大廠富士康，以約25億台幣吃下奇美集團旗下奇美通訊56%股權，順利拿下Motorola高階手機代工訂單，更促成後來富士康從鴻海分割，赴港掛牌成為鴻海集團的金雞母。
鴻海今年9月買下Sony的墨西哥組裝廠，拿到Sony北美LCD TV訂單，剛好給新奇美代工，加上奇美電在2006年和日本Sharp簽約，可相互使用面板專利，以及鴻海在中國市場的深耕優勢，成為韓國三星、LG最怕的Chiwan(中國+台灣)，面板產業已逐漸形成「中台日」對抗韓的兩大陣營。
兩年前，許文龍曾送郭台銘一根釣竿，彼此還相約一起去釣魚。明初朱元璋釣魚老是釣不到，皇帝找解縉來解悶，解縉是後來負責編修《永樂大典》的大才子，當時他拍馬屁說：「數尺絲綸落水中，金鈎拋去永無蹤，凡魚不敢朝天子，萬歲君王只釣龍」，一舉化解老朱的不爽。
老郭這根釣桿從未用過，但布局兩年，熬過金融海嘯，就在景氣回春初期，大手筆出擊，身段放軟拍龍哥馬屁，就釣上「奇美」這一條大龍魚！不過，換個角度來看，許文龍送給超忙，也沒有時間釣魚的老郭一根釣竿，也埋下玄機：「要和我玩，先耐住性子陪釣魚吧！」，這兩人誰比較像80歲故意坐在江邊垂釣，釣線又偏偏高於水面，故意引發周文王姬昌好奇心的姜子牙呢？
成吉思汗VS.姜子牙
許文龍以「追求幸福的手段」為企業宗旨，其尊重人性的作法及無為而治的老莊管理模式，讓公司流動率極低，而有「幸福企業」美稱。他將雙魚座喜好思考這一優點發揮得淋漓盡致，而他的浪漫則發揮在豐富的文化素養上，平時喜歡拉小提琴、釣魚，他一生釣魚無數，會被釣嗎？
郭台銘的雄才大略及帝王領導風格，贏來許文龍讚譽是「成吉思汗」，更有人說他是「草原蒼狼」。成吉思汗統一了蒙古大軍，征服歐亞大陸；郭台銘以標會而來的10萬元起價，到現在成為市值2兆台幣的鴻海集團，如今更以購併稱霸台灣科技業。郭台銘自稱「沒文化」，但群創董事長段行建卻幽默地說：「未來將有一個會彈琴、能跳舞，『琴舞雙全』的成吉思汗！」可見老郭到現在仍未學釣魚，這根釣竿還真厲害！
現代伍子胥：段行建終於向友達挑戰
鴻海雖已穩坐全球電子代工龍頭寶座，仍須不斷尋求新事業的發展空間。尤其今年以NB代工廠為首的「防鴻集團」，勢必持續轉移面板和零組件訂單，以防止鴻海坐大，今年已見到成長的障礙。
去年受到金融海嘯影響，鴻海營收成長僅剩15％，讓已宣布退休的郭台銘不得不重出江湖重掌兵符，當他們聞到魚餌的味道，怎會不大口咬？這次大併購之後，更不可能退休，但放眼鴻海接班團隊當中，段行建的地位大幅提升，郭台銘支持他的妻子姚樹華花了3億拍「白銀帝國」，台灣票房慘淡，不到2000萬元，郭董賠了小錢，但賺得人心，的確是大手筆的老闆。
段行建當年在同班同學、聯電榮譽董事長曹興誠的出面下，擔任聯友光電總經理，八年前與達碁合併為友達後，才一個月就黯然離開，後來才碰上「現代吳王闔閭」郭台銘，讓他創立群創。群創雖是面板廠，但重心在下游組裝，奇美則是上游，二者合併成為「不做品牌」的純代工廠，足以結合全球「非韓系」品牌！不過，「群創模式」消失，未來也有另一場苦戰。
老曹都已經退休享福了，而深受賞識的段行建仍在郭台銘麾下開疆闢土，新奇美的整合還有一段很長的路要走，好戲才正要開始，段行建終於有機會向友達李焜耀挑戰，而台韓面板分庭抗禮，比DRAM強多了！81歲的許文龍卸下重擔，為奇美找了好婆家，這根釣竿真是厲害。
【完整內容請見《萬寶週刊》838期】
2009年11月19日 星期四
價值創新站上競爭浪頭
策略經營／價值創新站上競爭浪頭
【經濟日報╱▉伊娃兒‧撒布】 2009.11.19 04:05 am
李宛倫／繪圖
面對日益激烈的全球競爭和大眾商品化的嚴重威脅，唯有創新才能有機會改變市場規則，豎立品牌價值。
「價值創新，需要有本事去落實。」蒙恬科技董事長蔡義泰表示，台灣企業要走出去，首先要建立產品的創新價值。他以iPhone為例，由於產品夠獨特、夠創新，一上市就成為全球的焦點，吸引全球媒體競相報導，甚至還有許多愛好者，免費在網路上口碑推薦，輕鬆就以「四兩撥千金」，將產品價值轉換為品牌價值。
致力於智慧型人機介面研發的蒙恬科技，近幾年產品研發有成，除了持續鑽研核心辨識技術，也深耕研究使用者行為，推出創新的產品和服務，如全球首創影像拍攝名片辨識系統和可攜式藍芽手寫筆等。
近幾年，蒙恬積極參加國際的設計競賽和展覽，並以「名片王極致版」旗艦產品相繼奪下德國iF產品設計獎、Reddot產品設計獎、日本G-mark設計獎項和COMPUTEX的Best Choice 2008等國際大獎，成為國際市場耀眼的一顆新星。
喜得獎
進軍國際的敲門磚
蔡義泰表示，「創新」要能提供使用者最獨特或是最方便的使用經驗，透過取得國際專業評審的認同，得獎的經歷就可以成為進軍國際市場的敲門磚。
一樣是國際大獎的座上賓，太平洋自行車「只生產令人興奮的單車」。專攻利基市場的太平洋自行車董事長林正義表示，太平洋自行車找到自己的強項，不隨市場主流的產品起舞，專注於折疊車的研究開發，結果打造造型獨特、高效能的折疊腳踏車，「創新，就是要創造客戶潛在需要，且令他們出乎意料的產品。」
要站上競爭的浪頭，關鍵在於打造研發技術高門檻，讓人難以複製。喜歡研發，卻從不申請專利的林正義表示，「我不怕別人複製，因為我們做的一定比別人好。」
他表示，之前逛展覽時，看到好多同業複製太平洋自行車的腳踏車，他不但不抗議，還熱心地「指導」與同業交流，告訴他們還有哪些部分可以改善。
不怕別人複製，是因為林正義花了40年研究腳踏車，不斷地拉高技術門檻，一心要做「別人無法複製的產品」。
重研發
保持技術領先地位
成立20餘年，從公寓研發起家的趨勢科技，目前是全球知名的防毒軟體公司，也是台灣少數以創新軟體服務立足世界的國際品牌。
趨勢科技亞太區行銷部副總經理馬文娟表示，要讓別人認同品牌價值，必須要先在所專注的領域占有領先地位。而因為重視研發，讓趨勢在1998年起就被國際市場研究機構顧能（Gartner） 在全球資訊安全廠商的企業防毒專業度評比中，列為領導者。
「專注市場觀察，是趨勢產品創新研發的動力。」馬文娟表示，因為有效地與市場和客戶溝通，讓趨勢具備洞察市場先機的能力，因此1999年隨著網路興起時，趨勢科技就開始研發網路相關的防毒產品，並率先發表網路閘道防毒產品和電子郵件伺服器防毒產品。
產品創新，還要搭配創新的產品行銷。
10多年前，名不經傳的趨勢科技為了迅速開拓國際市場，與市場主要的個人品牌電腦大廠合作，以併售（bundle）模式的將產品內建在個人電腦裡，結果讓趨勢的PC-cillin防毒產品一戰成名，順利打開國際的知名度。
做口碑
品質贏得客戶青睞
蔡義泰分析，台灣硬體零組件供應完整，在資訊硬體設備在全球擁有一定的競爭優勢，規模小、創意十足的台灣軟體公司採用軟、硬搭售的策略，可以互相加持。
以蒙恬的名片王為例，一年多前就以類似的模式，將名片王行動手機版本「WorldCard Mobile」與宏達電、華碩、技嘉和宇達電通等手機大廠合作，目前已經有200多萬名的用戶，網路上的詢問度更高，很多人在網路上徵求軟體的破解版和分享使用心得，成為蒙恬目前推出的產品中知名度最高的產品。
「產品差、口碑就不好，更不可能賣出去。」堅持研發是品牌的根本，林正義強調，產品不僅要有特色、性能好，還要獨特，如此產品再貴，都能贏得客戶青睞。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱▉伊娃兒‧撒布】 2009.11.19 04:05 am
李宛倫／繪圖
面對日益激烈的全球競爭和大眾商品化的嚴重威脅，唯有創新才能有機會改變市場規則，豎立品牌價值。
「價值創新，需要有本事去落實。」蒙恬科技董事長蔡義泰表示，台灣企業要走出去，首先要建立產品的創新價值。他以iPhone為例，由於產品夠獨特、夠創新，一上市就成為全球的焦點，吸引全球媒體競相報導，甚至還有許多愛好者，免費在網路上口碑推薦，輕鬆就以「四兩撥千金」，將產品價值轉換為品牌價值。
致力於智慧型人機介面研發的蒙恬科技，近幾年產品研發有成，除了持續鑽研核心辨識技術，也深耕研究使用者行為，推出創新的產品和服務，如全球首創影像拍攝名片辨識系統和可攜式藍芽手寫筆等。
近幾年，蒙恬積極參加國際的設計競賽和展覽，並以「名片王極致版」旗艦產品相繼奪下德國iF產品設計獎、Reddot產品設計獎、日本G-mark設計獎項和COMPUTEX的Best Choice 2008等國際大獎，成為國際市場耀眼的一顆新星。
喜得獎
進軍國際的敲門磚
蔡義泰表示，「創新」要能提供使用者最獨特或是最方便的使用經驗，透過取得國際專業評審的認同，得獎的經歷就可以成為進軍國際市場的敲門磚。
一樣是國際大獎的座上賓，太平洋自行車「只生產令人興奮的單車」。專攻利基市場的太平洋自行車董事長林正義表示，太平洋自行車找到自己的強項，不隨市場主流的產品起舞，專注於折疊車的研究開發，結果打造造型獨特、高效能的折疊腳踏車，「創新，就是要創造客戶潛在需要，且令他們出乎意料的產品。」
要站上競爭的浪頭，關鍵在於打造研發技術高門檻，讓人難以複製。喜歡研發，卻從不申請專利的林正義表示，「我不怕別人複製，因為我們做的一定比別人好。」
他表示，之前逛展覽時，看到好多同業複製太平洋自行車的腳踏車，他不但不抗議，還熱心地「指導」與同業交流，告訴他們還有哪些部分可以改善。
不怕別人複製，是因為林正義花了40年研究腳踏車，不斷地拉高技術門檻，一心要做「別人無法複製的產品」。
重研發
保持技術領先地位
成立20餘年，從公寓研發起家的趨勢科技，目前是全球知名的防毒軟體公司，也是台灣少數以創新軟體服務立足世界的國際品牌。
趨勢科技亞太區行銷部副總經理馬文娟表示，要讓別人認同品牌價值，必須要先在所專注的領域占有領先地位。而因為重視研發，讓趨勢在1998年起就被國際市場研究機構顧能（Gartner） 在全球資訊安全廠商的企業防毒專業度評比中，列為領導者。
「專注市場觀察，是趨勢產品創新研發的動力。」馬文娟表示，因為有效地與市場和客戶溝通，讓趨勢具備洞察市場先機的能力，因此1999年隨著網路興起時，趨勢科技就開始研發網路相關的防毒產品，並率先發表網路閘道防毒產品和電子郵件伺服器防毒產品。
產品創新，還要搭配創新的產品行銷。
10多年前，名不經傳的趨勢科技為了迅速開拓國際市場，與市場主要的個人品牌電腦大廠合作，以併售（bundle）模式的將產品內建在個人電腦裡，結果讓趨勢的PC-cillin防毒產品一戰成名，順利打開國際的知名度。
做口碑
品質贏得客戶青睞
蔡義泰分析，台灣硬體零組件供應完整，在資訊硬體設備在全球擁有一定的競爭優勢，規模小、創意十足的台灣軟體公司採用軟、硬搭售的策略，可以互相加持。
以蒙恬的名片王為例，一年多前就以類似的模式，將名片王行動手機版本「WorldCard Mobile」與宏達電、華碩、技嘉和宇達電通等手機大廠合作，目前已經有200多萬名的用戶，網路上的詢問度更高，很多人在網路上徵求軟體的破解版和分享使用心得，成為蒙恬目前推出的產品中知名度最高的產品。
「產品差、口碑就不好，更不可能賣出去。」堅持研發是品牌的根本，林正義強調，產品不僅要有特色、性能好，還要獨特，如此產品再貴，都能贏得客戶青睞。
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【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年11月18日 星期三
PRADA對我是一種信仰
PRADA總經理施利廉：PRADA對我是一種信仰
【聯合報╱記者袁青／台北報導】 2009.11.16 03:21 am
施利廉認為，PRADA的堅持，代表精品不輕易和市場妥拹的創意精神。
記者袁青／攝影
與其說欣賞，不如說是一種幾近宗教式的信仰。純白辦公室襯得施利廉身上的黑色PRADA西裝，有種不帶感情的銳利和秩序。
投身PRADA之前，施利廉的精品資歷完整，多年百貨零售和經營品牌的經驗。來PRADA近4年，施利廉說，這個90年代崛起的義大利精品讓他覺得每天都在「變魔術」。
做對的事！只要是PRADA覺得是正確的投資，就堅持到底。台北市中山北路的旗艦店因設計師飛來台北看了實景，建築圖重畫，本來預計一年前就要開張做生意的點，可能還要延到明年5月；高雄店為了店內樓梯的角度和材質，一等就是半年。施利廉說，真正的魔術，來自設計師Micccui層出不窮的創意。
清一色潔白的辦公室、淺湖綠的店裝、極簡的氣氛，是很多人對PRADA風格的印象。施利廉說，全世界PRADA對所有細節的貫徹都是統一「標準」；PRADA希望消費者和員工在相同的氛圍、環境裡感受到「時尚、前衛、實際」的品牌精神。
施利廉不否認有幾次還真替當季商品銷售擔心，但從最初始的概念到設計草稿、作秀、廣告、陳列到實際到貨的商品，「等PRADA品牌完整的氣氛全到位時，」他說真的被感動到，不得不佩服PRADA的「堅持」是對的。
PRADA的創新來自很多精品界的第一次：首創時尚品牌推出太陽眼鏡、第一雙精品界紅標運動鞋、利用電子晶片和廢五金拼出機器人吊飾、歐洲神話獸形和東方龍形合體圖案…從經典出發，卻賦予新的時代風格，造就PRADA不跟隨主流，強烈宣示的品牌風格，教人印象深刻。
「時尚是一種信仰」，PRADA真的做到了，至少施利廉是心甘情願的「上身」了。
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【2009/11/16 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者袁青／台北報導】 2009.11.16 03:21 am
施利廉認為，PRADA的堅持，代表精品不輕易和市場妥拹的創意精神。
記者袁青／攝影
與其說欣賞，不如說是一種幾近宗教式的信仰。純白辦公室襯得施利廉身上的黑色PRADA西裝，有種不帶感情的銳利和秩序。
投身PRADA之前，施利廉的精品資歷完整，多年百貨零售和經營品牌的經驗。來PRADA近4年，施利廉說，這個90年代崛起的義大利精品讓他覺得每天都在「變魔術」。
做對的事！只要是PRADA覺得是正確的投資，就堅持到底。台北市中山北路的旗艦店因設計師飛來台北看了實景，建築圖重畫，本來預計一年前就要開張做生意的點，可能還要延到明年5月；高雄店為了店內樓梯的角度和材質，一等就是半年。施利廉說，真正的魔術，來自設計師Micccui層出不窮的創意。
清一色潔白的辦公室、淺湖綠的店裝、極簡的氣氛，是很多人對PRADA風格的印象。施利廉說，全世界PRADA對所有細節的貫徹都是統一「標準」；PRADA希望消費者和員工在相同的氛圍、環境裡感受到「時尚、前衛、實際」的品牌精神。
施利廉不否認有幾次還真替當季商品銷售擔心，但從最初始的概念到設計草稿、作秀、廣告、陳列到實際到貨的商品，「等PRADA品牌完整的氣氛全到位時，」他說真的被感動到，不得不佩服PRADA的「堅持」是對的。
PRADA的創新來自很多精品界的第一次：首創時尚品牌推出太陽眼鏡、第一雙精品界紅標運動鞋、利用電子晶片和廢五金拼出機器人吊飾、歐洲神話獸形和東方龍形合體圖案…從經典出發，卻賦予新的時代風格，造就PRADA不跟隨主流，強烈宣示的品牌風格，教人印象深刻。
「時尚是一種信仰」，PRADA真的做到了，至少施利廉是心甘情願的「上身」了。
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【2009/11/16 聯合報】@ http://udn.com/
網路行銷／美眉行銷 創造共同話題
網路行銷／美眉行銷 創造共同話題
【經濟日報╱林婉翎】 2009.11.18 04:25 am
生活在網路世代的年輕美眉，絕大多數都是網路的重度使用者，習慣上網搜尋購物情報。因此，網路已成為品牌行銷不可忽視的重要管道。
品牌要在網路世界異軍突起，統一藥品藥妝行銷產品經理石宇平認為，一是要在網路世界創造和她們相關的共同話題。例如這個年紀的女孩，正值青春年華、情竇初開，統一藥品研發的自有品牌「我的美麗日記」便設計了網路「告白」活動，讓網友可以在網路上傳情、進行線上愛情占卜，增加告白時的信心。
年輕美眉還喜歡用部落格寫下每日心情，因此品牌也會發起部落格串聯活動，設計部落格貼紙讓網友彼此互動；另外，更固定到網路熱門的美妝網站、部落格，參與網友對美妝保養的討論現況，與美眉們建立共同的話題。
二是進行保養知識深度交流。屈臣氏商品管銷部經理王嘉瑜觀察，年輕美眉的消費特性是求新求變，一項品牌無法滿足需求，所以她們會經常上網觀察最新商品訊息，看看其他網友的推薦，做為購物時的參考。
已有十年歷史的屈臣氏自有品牌divinia蒂芬妮亞，今年重新定位再出發，便把網路視為重要行銷管道。王嘉瑜表示，現在投入資源經營部落客與社群美妝網站，累積網友的鑑定背書，已是品牌經營的必要工作。同時，在與消費者溝通時，也要更深入及創新，例如向她們說明保養與產品的使用方法。
三是提供網友一個發表意見的空間，例如美麗日記和蒂芬妮亞，在官網上都設有達人推薦的證言區，提供網友發表對品牌看法的平台，也促成網路口碑行銷的形成。為展現品牌多元國際風貌，蒂芬妮亞還特別邀請日本知名插畫家大橋美由紀設計品牌娃娃，創造甜美可人形象，並成立官網，意在搶攻年輕消費者的荷包。
四是品牌認知，經營網友關係，和她們對話是長期工作。我的美麗日記固定每年推出兩到三波網路活動，和網友進行深度溝通。石宇平分析道：「累積消費者對品牌的信賴感，不能速成。品牌需用心觀察年輕美眉的生活模式、然後融入她們，連結消費者的日常生活應是件頻繁、自然的事情，不是為了商業化推銷才做。」
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【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱林婉翎】 2009.11.18 04:25 am
生活在網路世代的年輕美眉，絕大多數都是網路的重度使用者，習慣上網搜尋購物情報。因此，網路已成為品牌行銷不可忽視的重要管道。
品牌要在網路世界異軍突起，統一藥品藥妝行銷產品經理石宇平認為，一是要在網路世界創造和她們相關的共同話題。例如這個年紀的女孩，正值青春年華、情竇初開，統一藥品研發的自有品牌「我的美麗日記」便設計了網路「告白」活動，讓網友可以在網路上傳情、進行線上愛情占卜，增加告白時的信心。
年輕美眉還喜歡用部落格寫下每日心情，因此品牌也會發起部落格串聯活動，設計部落格貼紙讓網友彼此互動；另外，更固定到網路熱門的美妝網站、部落格，參與網友對美妝保養的討論現況，與美眉們建立共同的話題。
二是進行保養知識深度交流。屈臣氏商品管銷部經理王嘉瑜觀察，年輕美眉的消費特性是求新求變，一項品牌無法滿足需求，所以她們會經常上網觀察最新商品訊息，看看其他網友的推薦，做為購物時的參考。
已有十年歷史的屈臣氏自有品牌divinia蒂芬妮亞，今年重新定位再出發，便把網路視為重要行銷管道。王嘉瑜表示，現在投入資源經營部落客與社群美妝網站，累積網友的鑑定背書，已是品牌經營的必要工作。同時，在與消費者溝通時，也要更深入及創新，例如向她們說明保養與產品的使用方法。
三是提供網友一個發表意見的空間，例如美麗日記和蒂芬妮亞，在官網上都設有達人推薦的證言區，提供網友發表對品牌看法的平台，也促成網路口碑行銷的形成。為展現品牌多元國際風貌，蒂芬妮亞還特別邀請日本知名插畫家大橋美由紀設計品牌娃娃，創造甜美可人形象，並成立官網，意在搶攻年輕消費者的荷包。
四是品牌認知，經營網友關係，和她們對話是長期工作。我的美麗日記固定每年推出兩到三波網路活動，和網友進行深度溝通。石宇平分析道：「累積消費者對品牌的信賴感，不能速成。品牌需用心觀察年輕美眉的生活模式、然後融入她們，連結消費者的日常生活應是件頻繁、自然的事情，不是為了商業化推銷才做。」
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【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
討好你的「神經行銷」廣告
劉威麟／討好你的「神經行銷」廣告
‧創新發現誌 2009/11/17
當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」
【文／劉威麟】
(圖/創新發現誌)
當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」就算是我們搖搖手，對方還是跟著黏過來，絲毫沒有放棄的意思。
或者，當我們走在人潮洶湧的街上，拚命快步趕時間，突然從騎樓某家店門口，有兩個人一左一右，好似左右門神往我們逼近，他們的手不約而同伸出來，各拿一樣東西堵著你，要強迫你立刻接受贈品。
有沒有可能，有一天當我們走在路上，這些心理上的不適，都化為烏有？所有的廣告、促銷活動，只會帶給我們好心情，而不是「路障」；坐捷運時打開手機、到了公司打開電腦，來到YouTube，全都是很有意思的廣告，心甘情願的觀賞一片接著一片……。
廠商打造的快樂行銷
這個情境，其實去年許多網路人已經想像到了。Google買下YouTube後，仍想不出方法靠傳統的廣告配置獲利，因此YouTube推出了新的廣告模式，並為了說服廣告主，找來了AC Nielsen旗下NeuroFocus公司，使用腦波的方式，查看消費者看到這些廣告時的腦中血液流動狀況，希望能找到某一招真能讓消費者埋單的新廣告模式。
原先大家認為，只有Google這種類型的科技公司才需要這樣看人腦；萬萬沒想到，今年開始，這樣的行銷研究，竟然已經成為顯學，業界稱之為「神經行銷」（Neuro-marketing）。
什麼叫「神經行銷」？「神經行銷」就是利用科學監測儀器，讓廣告主一瞥受眾對廣告的反應、產品的印象為何。目前使用的做法包括fMRI（Functional Magnetic Resonance Imaging；編按：fMRI是功能性磁造振影，是一種新興的神經影像學方式，利用磁振造影測量神經元活動，所引發之血液動力的改變。）、EEG （Electroencephalography，編按：腦波圖檢查），還有眼球移動的追蹤系統、甚至表皮反應測驗等，其實包涵了不只「神經」，還包括血液、內分泌等生理分析，都透露我們身體對這些刺激「誠實的反應」，也讓商家更了解，消費者現在是怎麼想的。
從這些數據，可了解使用者做決定的瞬間，他／她對這廣告的情緒是喜歡還是不喜歡？是恐懼抑或是厭惡？這些資訊，是以往行銷人員所得不到的，他們可能發出許多問卷調查，問到的也只是「人可以回答的問題」，但人腦許多的決定都在潛意識層面，許多巧妙的事情是人所無法控制、不知情下所發生的，這時候，「神經行銷」可在當事人自己完全想不到的情境下，成功的改變了消費者的意念！
消除罪惡感的聰明廣告
「神經行銷」已經開始悄悄風靡美國，上個月的《Fast Company》列出，除了Google外，已經有至少其他四間大廠正在做「神經行銷」。譬如，微軟已經找來實驗者，請他們操作微軟的各項軟體，再經由EEG資料看到這些實驗者使用微軟工具的感覺，到底是不斷的驚喜，還是不斷的沮喪，是滿意或是不滿意？這樣一來，微軟就可以對以後版本的軟體提出一些大膽的使用者介面去改進。
另外，一直面臨養生主義威脅的洋芋片廠商Frito-Lay，試圖挽回一些女性消費者，因此，廠商利用神經行銷技術，更深入了解女性消費者到底怎麼想，結果發現，洋芋片的廣告詞一般很容易引發消費者的「罪惡感」，從此以後，廠商在廣告中都會刻意加入健康的字眼，試圖削減那些罪惡感。
此外，連Daimler車廠，最近也拿著它的所有車系的照片給一群志願受測者看，一邊測量他們腦內反應，結果發現，「跑車」最可以啟動人腦裡的獎賞機制，造成人腦的興奮感。有趣的是，Daimler還發現人們在看車子的時候，從前面看過去，大概是一雙車頭燈很像「雙眼」，人類大腦竟啟動了「人臉辨識」機制；一輛「長得好看」的車子，看到它好像看到美女或帥哥。
另外，「氣象頻道」也丟了三個廣告給使用者，用EEG、眼球追蹤與皮膚表層測試來監視他們的反應，以後這些廣告就會「每打必中」了！
神經行銷即將開啟新紀元，它是置廣告於無形、置銷售於無形的作法，於是，我們的生活中，會突然多出許多有趣的事情，而這些大廠將會透過各種宣傳活動，不斷討好我們的「神經」。當商業戰場拉到了潛意識的層面，消費者生活中許多東西會更奇特，或許，那真的會是一種前所未有的愉悅感，由這些廠商一起提供！
【完整內容請見《創新發現誌》ideas 11月號】
‧創新發現誌 2009/11/17
當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」
【文／劉威麟】
(圖/創新發現誌)
當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」就算是我們搖搖手，對方還是跟著黏過來，絲毫沒有放棄的意思。
或者，當我們走在人潮洶湧的街上，拚命快步趕時間，突然從騎樓某家店門口，有兩個人一左一右，好似左右門神往我們逼近，他們的手不約而同伸出來，各拿一樣東西堵著你，要強迫你立刻接受贈品。
有沒有可能，有一天當我們走在路上，這些心理上的不適，都化為烏有？所有的廣告、促銷活動，只會帶給我們好心情，而不是「路障」；坐捷運時打開手機、到了公司打開電腦，來到YouTube，全都是很有意思的廣告，心甘情願的觀賞一片接著一片……。
廠商打造的快樂行銷
這個情境，其實去年許多網路人已經想像到了。Google買下YouTube後，仍想不出方法靠傳統的廣告配置獲利，因此YouTube推出了新的廣告模式，並為了說服廣告主，找來了AC Nielsen旗下NeuroFocus公司，使用腦波的方式，查看消費者看到這些廣告時的腦中血液流動狀況，希望能找到某一招真能讓消費者埋單的新廣告模式。
原先大家認為，只有Google這種類型的科技公司才需要這樣看人腦；萬萬沒想到，今年開始，這樣的行銷研究，竟然已經成為顯學，業界稱之為「神經行銷」（Neuro-marketing）。
什麼叫「神經行銷」？「神經行銷」就是利用科學監測儀器，讓廣告主一瞥受眾對廣告的反應、產品的印象為何。目前使用的做法包括fMRI（Functional Magnetic Resonance Imaging；編按：fMRI是功能性磁造振影，是一種新興的神經影像學方式，利用磁振造影測量神經元活動，所引發之血液動力的改變。）、EEG （Electroencephalography，編按：腦波圖檢查），還有眼球移動的追蹤系統、甚至表皮反應測驗等，其實包涵了不只「神經」，還包括血液、內分泌等生理分析，都透露我們身體對這些刺激「誠實的反應」，也讓商家更了解，消費者現在是怎麼想的。
從這些數據，可了解使用者做決定的瞬間，他／她對這廣告的情緒是喜歡還是不喜歡？是恐懼抑或是厭惡？這些資訊，是以往行銷人員所得不到的，他們可能發出許多問卷調查，問到的也只是「人可以回答的問題」，但人腦許多的決定都在潛意識層面，許多巧妙的事情是人所無法控制、不知情下所發生的，這時候，「神經行銷」可在當事人自己完全想不到的情境下，成功的改變了消費者的意念！
消除罪惡感的聰明廣告
「神經行銷」已經開始悄悄風靡美國，上個月的《Fast Company》列出，除了Google外，已經有至少其他四間大廠正在做「神經行銷」。譬如，微軟已經找來實驗者，請他們操作微軟的各項軟體，再經由EEG資料看到這些實驗者使用微軟工具的感覺，到底是不斷的驚喜，還是不斷的沮喪，是滿意或是不滿意？這樣一來，微軟就可以對以後版本的軟體提出一些大膽的使用者介面去改進。
另外，一直面臨養生主義威脅的洋芋片廠商Frito-Lay，試圖挽回一些女性消費者，因此，廠商利用神經行銷技術，更深入了解女性消費者到底怎麼想，結果發現，洋芋片的廣告詞一般很容易引發消費者的「罪惡感」，從此以後，廠商在廣告中都會刻意加入健康的字眼，試圖削減那些罪惡感。
此外，連Daimler車廠，最近也拿著它的所有車系的照片給一群志願受測者看，一邊測量他們腦內反應，結果發現，「跑車」最可以啟動人腦裡的獎賞機制，造成人腦的興奮感。有趣的是，Daimler還發現人們在看車子的時候，從前面看過去，大概是一雙車頭燈很像「雙眼」，人類大腦竟啟動了「人臉辨識」機制；一輛「長得好看」的車子，看到它好像看到美女或帥哥。
另外，「氣象頻道」也丟了三個廣告給使用者，用EEG、眼球追蹤與皮膚表層測試來監視他們的反應，以後這些廣告就會「每打必中」了！
神經行銷即將開啟新紀元，它是置廣告於無形、置銷售於無形的作法，於是，我們的生活中，會突然多出許多有趣的事情，而這些大廠將會透過各種宣傳活動，不斷討好我們的「神經」。當商業戰場拉到了潛意識的層面，消費者生活中許多東西會更奇特，或許，那真的會是一種前所未有的愉悅感，由這些廠商一起提供！
【完整內容請見《創新發現誌》ideas 11月號】
2009年11月16日 星期一
思科副總裁戴比爾 打造創新引擎
2007/08/26
思科副總裁戴比爾 打造創新引擎
【經濟日報╱文／陳家齊】
2004年夏天，現職副總裁的戴比爾（Marthin De Beer）在思科公司（Cisco Systems）工作一帆風順，他領導的企業電話部門創下每年5億美元的營業額，使思科成為全球最大的企業電話系統供應商。
有一天，思科開發長吉安卡羅（Charlie Giancar-lo）把戴比爾叫進辦公室，對他說，他在企業電話部門的工作已經結束。戴比爾當下以為被公司開除，沒想到吉安卡羅卻說：「我想請你為公司創立一個可以為思科帶來永續創新的新部門。」
這次對話成為思科日後一項成功試驗的開端。在戴比爾領導下的這個創新部門，日後成為思科的「新興市場科技事業群」，為思科創造了四個新營收來源，並且在最近兩季以100%的高速成長。
這種成就並不容易。許多大企業都曾試圖在內部建立孕育創新事業的組織。英特爾、朗訊與全錄都做過類似的努力。保德信集團（Prudencial）分析師辛哈說：「嘗試這樣做的公司多半最後都無疾而終，但思科不一樣。」
戴比爾因為輝煌的績效而奉命成立這個創新部門。思科原本以銷售網路設備起家，對企業電話系統全然陌生。戴比爾帶領這個部門從零到有，有如建立一個新創事業。因此，當思科想在內部成立創新部門時，吉安卡羅想到的就是這位南非來的頂尖主管。
這對思科也不尋常，因為儘管思科在網路浪潮中一直走在前鋒，卻向來以併購方式取得有潛力的新事業。如今，這家去年營收高達284億美元的企業巨人，卻希望能在自己的組織中，培育靈活、創新與大膽進取的新興事業。
戴比爾除了豐富的經驗外，還享有一項優勢。由於思科過去併購許多新創公司，內部不乏活力旺盛的創業家。戴比爾說：「併購過程中我們獲得大量創業家，而這些人有八成繼續留在思科。他們並未失去創業精神。」
在成立新部門前，戴比爾與吉安卡羅的第一項挑戰是開發一套視訊會議系統，使全球各地的人可即時傳達高品質的聲音影像，並配置能顯示真人大小的顯示器，成為如假包換的「擬真」會議。
網路部分是思科的專長，但其他方面必須從零開始。戴比爾說：「我和吉安卡羅研究兩、三個月，做了許多功課。」在影像部分，戴比爾找來另一位擔任過視訊會議設備公司執行長的創業家幫忙。開發過程中，也有蘋果公司的團隊協助設計使用介面。
這套系統日後成為「思科網真會議」（Cisco Telepresence ）。有了第一項成功案例後，思科的新興市場科技事業群正式在2005年8月成立。
為了避開大公司的繁文縟節，這個創新部門擁有自己的財源，對於成功開發出新事業的員工，也有特殊獎勵。此外，思科還制訂了一項「職務自由機制」內規，任何在現有崗位工作逾三年的人，都有權利請調其他部門，避免主管阻礙人力流通。
這個創新部門的員工從10人迅速成長到400人，日後並孕育出戶外廣告媒體、網路連結的攝影監視系統，與警察消防通訊系統三個新事業。
追根究柢，思科董事長兼執行長錢伯斯（John Chambers）的領導風格，也是孕育創新與前瞻文化的觸媒。創新要付出代價，失敗永遠多過成功的案例。思科有比別人雄厚的財力，但是向前看的文化也不可或缺。
即使在網路泡沫時期，思科市值一度縮水80%，創下史無前例的企業貶值紀錄，錢伯斯依舊依照他策畫的網路匯流願景，帶領公司前進。他說：「我們當時認為視訊（電視）、聲音（電話）與資料（電腦網路）終究將會匯流，舊有的網路與電話公司將經歷劇烈的整合。現在這一切都正在發生。我們思索的都是十年後的趨勢。」
錢伯斯說：「未來一年內我不會只想達成一兩個主要目標，我會想達成20個。」而錢伯斯倚賴的，就是戴比爾與吉安卡羅開發的視訊會議系統。這項創新使錢伯斯不必舟車勞頓，也能與遠在世界各個角落的人開會，討論創新。（取材自金融時報）
【2007/08/26 經濟日報
思科副總裁戴比爾 打造創新引擎
【經濟日報╱文／陳家齊】
2004年夏天，現職副總裁的戴比爾（Marthin De Beer）在思科公司（Cisco Systems）工作一帆風順，他領導的企業電話部門創下每年5億美元的營業額，使思科成為全球最大的企業電話系統供應商。
有一天，思科開發長吉安卡羅（Charlie Giancar-lo）把戴比爾叫進辦公室，對他說，他在企業電話部門的工作已經結束。戴比爾當下以為被公司開除，沒想到吉安卡羅卻說：「我想請你為公司創立一個可以為思科帶來永續創新的新部門。」
這次對話成為思科日後一項成功試驗的開端。在戴比爾領導下的這個創新部門，日後成為思科的「新興市場科技事業群」，為思科創造了四個新營收來源，並且在最近兩季以100%的高速成長。
這種成就並不容易。許多大企業都曾試圖在內部建立孕育創新事業的組織。英特爾、朗訊與全錄都做過類似的努力。保德信集團（Prudencial）分析師辛哈說：「嘗試這樣做的公司多半最後都無疾而終，但思科不一樣。」
戴比爾因為輝煌的績效而奉命成立這個創新部門。思科原本以銷售網路設備起家，對企業電話系統全然陌生。戴比爾帶領這個部門從零到有，有如建立一個新創事業。因此，當思科想在內部成立創新部門時，吉安卡羅想到的就是這位南非來的頂尖主管。
這對思科也不尋常，因為儘管思科在網路浪潮中一直走在前鋒，卻向來以併購方式取得有潛力的新事業。如今，這家去年營收高達284億美元的企業巨人，卻希望能在自己的組織中，培育靈活、創新與大膽進取的新興事業。
戴比爾除了豐富的經驗外，還享有一項優勢。由於思科過去併購許多新創公司，內部不乏活力旺盛的創業家。戴比爾說：「併購過程中我們獲得大量創業家，而這些人有八成繼續留在思科。他們並未失去創業精神。」
在成立新部門前，戴比爾與吉安卡羅的第一項挑戰是開發一套視訊會議系統，使全球各地的人可即時傳達高品質的聲音影像，並配置能顯示真人大小的顯示器，成為如假包換的「擬真」會議。
網路部分是思科的專長，但其他方面必須從零開始。戴比爾說：「我和吉安卡羅研究兩、三個月，做了許多功課。」在影像部分，戴比爾找來另一位擔任過視訊會議設備公司執行長的創業家幫忙。開發過程中，也有蘋果公司的團隊協助設計使用介面。
這套系統日後成為「思科網真會議」（Cisco Telepresence ）。有了第一項成功案例後，思科的新興市場科技事業群正式在2005年8月成立。
為了避開大公司的繁文縟節，這個創新部門擁有自己的財源，對於成功開發出新事業的員工，也有特殊獎勵。此外，思科還制訂了一項「職務自由機制」內規，任何在現有崗位工作逾三年的人，都有權利請調其他部門，避免主管阻礙人力流通。
這個創新部門的員工從10人迅速成長到400人，日後並孕育出戶外廣告媒體、網路連結的攝影監視系統，與警察消防通訊系統三個新事業。
追根究柢，思科董事長兼執行長錢伯斯（John Chambers）的領導風格，也是孕育創新與前瞻文化的觸媒。創新要付出代價，失敗永遠多過成功的案例。思科有比別人雄厚的財力，但是向前看的文化也不可或缺。
即使在網路泡沫時期，思科市值一度縮水80%，創下史無前例的企業貶值紀錄，錢伯斯依舊依照他策畫的網路匯流願景，帶領公司前進。他說：「我們當時認為視訊（電視）、聲音（電話）與資料（電腦網路）終究將會匯流，舊有的網路與電話公司將經歷劇烈的整合。現在這一切都正在發生。我們思索的都是十年後的趨勢。」
錢伯斯說：「未來一年內我不會只想達成一兩個主要目標，我會想達成20個。」而錢伯斯倚賴的，就是戴比爾與吉安卡羅開發的視訊會議系統。這項創新使錢伯斯不必舟車勞頓，也能與遠在世界各個角落的人開會，討論創新。（取材自金融時報）
【2007/08/26 經濟日報
2009年11月14日 星期六
IDEO的創新祕密是什麼？布朗的答案只有四個字：設計思考（design thinking）
專訪IDEO執行長 布朗：請像設計師一樣思考作者：王曉玟 出處：天下雜誌 421期 2009/05
相關關鍵字：設計師/創新流程
IDEO，一家十八年、五百多人的設計公司，囊括了全球最多的產品設計獎項，曾連續三年登上美國《Business Week》百大創新公司排行榜，排名比BMW、亞馬遜（Amazon）、Zara還前面。去年《快速企業（Fast Company）》雜誌全球最創新企業排行榜中，IDEO更高居第五，只落後Google、蘋果、Facebook和奇異（GE）。
IDEO協助客戶創造了拍立得相機、蘋果電腦滑鼠、滑行式自行車、英特爾行動解決方案等等，IDEO的CEO提姆．布朗（Tim Brown）的設計，也在紐約現代藝術博物館、東京軸心畫廊、倫敦設計博物館展出。到底，IDEO的創新祕密是什麼？布朗的答案只有四個字：設計思考（design thinking）。「像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務、與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式，」布朗去年於《哈佛商業評論》發表的文章中寫道。在全球經濟負成長、企業創新飢渴之際，《天下雜誌》為讀者獨家專訪IDEO的執行長布朗，聽他剖析設計思考，以及對台灣企業的建言。問：為什麼大蕭條時需要「設計思考」（design thinking）？答：面臨危機時，企業不能只滿足於現有的選擇。企業的新選擇，包括了新的產品、新的服務、新商業流程、新的策略。而設計思考，是有助於企業創造新選擇的一套方法學，在大蕭條時，企業反而更受用。問：什麼是好的「設計思考」？答：設計思考的第一步，是直接觀察，凡事以人為本，考慮人們的行為、需求、偏好，但同時也考慮科技的可行性、商業的可行性。這樣整合式的思考，才能讓企業的創新符合人們的需求、想望，也回頭為企業創造價值。這第一步的關鍵，在於觀察入微。了解消費者、使用者、顧客的工作、居家生活、社群，才能挖掘連他們自己也說不上來的需求。千萬不要只看現存的市場，要看看這市場裡的終端使用者，甚至是目前沒有使用你產品、服務的消費者，才能帶給你新鮮的主意。
設計思考的第二步，是快速創造出原型，具體讓大家了解你的靈感。愈快將你的靈感落實成原型，就愈快能測試、愈快得到回應、愈快了解到這個創意的優與劣。設計思考的第三步，是說故事。許多點子沒執行出來，是因為沒在企業的每層組織中間去講這個故事，把訊息散播出去。強而有力的故事，會為你的創意注入生命，為你贏得同事及伙伴的支持。問：你曾提過，創新已經典範轉移。在豐足的年代，情感價值、意義本身比功能更重要。為什麼？是什麼加速這樣的典範移轉？你又是如何觀察到？答：這概念《體驗經濟》一書中首先提倡，近年丹尼爾．品克（Daniel Pink）在《未來在等待的人才》裡頭也這樣說。我們可以看到，經濟富裕後，人們基本的需求都被滿足了，會追求更大情感上的滿足、更多生活的意義。這也是為什麼奢侈品風行、奢華服務不斷成長。我相信，我們正進入網絡的年代，對意義的追尋只會更強烈。為什麼數以百萬的使用者黏著Facebook不放？並不是Facebook提供了什麼實用價值，是因為使用者透過和朋友的聯繫，得到一些意義。問：什麼才叫「以人為本」的設計？為什麼傳統的消費者普查、焦點訪談無法了解人們未被滿足的需求？答：對於企業已有的產品、服務，傳統的消費者普查、焦點訪談很能替企業有效評估。但對於尚未存在的商品、服務，普查和焦點訪談比較不成功。仔細地研究人們，這是一門專業。所有的設計思考者都須培養仔細研究人的能力。在IDEO，我們結合人類、人種誌學者，和其他領域的專家一起在創新小組裡工作。每個成員都從不同觀點來想像這世界、想像人們真正想要的解決方案。問：台灣以高科技著稱。設計思考如何幫助製造業轉變為更以人為本的企業，並增加獲利？答：很多台灣企業的客戶，正從企業轉向終端消費者。有的企業建立品牌，和消費者建立更深的關係。過去，我們看到日本、韓國公司在發展品牌很成功。現在，是台灣企業，還有中國企業能藉品牌打開全球市場的時候。問：過去五年，台灣科技業注重工業設計，但外形美觀已失去產品溢價能力，山寨機是最清楚的例子。台灣企業該如何重新思考設計？答：好的工業設計，只是第一步。接下來是以人為主的創新，設計服務流程，創造全球品牌，優化使用者在零售店的經驗。設計，是包含硬體、軟體、服務、和品牌。問：台灣是在全球供應鏈的下游，設計思考如何幫助台灣往上游走？答：第一步，是要為客戶的客戶著想。如果你是提供產品、科技給另外一個品牌，你就必須想這品牌的客戶需要什麼。然後將你的創新拿到你客戶面前，證明你了解他的客戶。這樣，你不但為客戶創造價值，更重要的是，你自己開始了解客戶，建立對終端市場的掌握，未來就可以直接和客戶競爭。問：你如何觀察？什麼樣的觀察才有用？答：我們和美國銀行（Bank of America）合作時，觀察到消費者用現金購物後，喜歡將銅板存在罐子裡，罐子滿了就捧到銀行去存。我們幫美國銀行推出「保存零錢」的服務，讓消費者用簽帳卡買東西時，選擇最接近消費金額的總數，再把差額直接存入他們的帳戶中。這項服務現在已有數以百萬的使用者、數十億從零錢堆積而成的存款。這項創新，來自於訴諸本能的慾望：人們不想用麻煩的方式存錢。問：設計思考如何幫助CEO、高階經理人變成好的觀察者、不斷創新？答：每一個創新流程的第一步，就是問對問題。要常常問，為什麼事情會如此演變。這類問題將開啟創新的大門：為什麼我們的產品是這樣？為什麼我們和客戶是這樣溝通？為什麼我們是在價值鏈的這個位置？這些問題的答案，會來自仔細觀察。先是好的觀察者，才會是創新者。
相關關鍵字：設計師/創新流程
IDEO，一家十八年、五百多人的設計公司，囊括了全球最多的產品設計獎項，曾連續三年登上美國《Business Week》百大創新公司排行榜，排名比BMW、亞馬遜（Amazon）、Zara還前面。去年《快速企業（Fast Company）》雜誌全球最創新企業排行榜中，IDEO更高居第五，只落後Google、蘋果、Facebook和奇異（GE）。
IDEO協助客戶創造了拍立得相機、蘋果電腦滑鼠、滑行式自行車、英特爾行動解決方案等等，IDEO的CEO提姆．布朗（Tim Brown）的設計，也在紐約現代藝術博物館、東京軸心畫廊、倫敦設計博物館展出。到底，IDEO的創新祕密是什麼？布朗的答案只有四個字：設計思考（design thinking）。「像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務、與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式，」布朗去年於《哈佛商業評論》發表的文章中寫道。在全球經濟負成長、企業創新飢渴之際，《天下雜誌》為讀者獨家專訪IDEO的執行長布朗，聽他剖析設計思考，以及對台灣企業的建言。問：為什麼大蕭條時需要「設計思考」（design thinking）？答：面臨危機時，企業不能只滿足於現有的選擇。企業的新選擇，包括了新的產品、新的服務、新商業流程、新的策略。而設計思考，是有助於企業創造新選擇的一套方法學，在大蕭條時，企業反而更受用。問：什麼是好的「設計思考」？答：設計思考的第一步，是直接觀察，凡事以人為本，考慮人們的行為、需求、偏好，但同時也考慮科技的可行性、商業的可行性。這樣整合式的思考，才能讓企業的創新符合人們的需求、想望，也回頭為企業創造價值。這第一步的關鍵，在於觀察入微。了解消費者、使用者、顧客的工作、居家生活、社群，才能挖掘連他們自己也說不上來的需求。千萬不要只看現存的市場，要看看這市場裡的終端使用者，甚至是目前沒有使用你產品、服務的消費者，才能帶給你新鮮的主意。
設計思考的第二步，是快速創造出原型，具體讓大家了解你的靈感。愈快將你的靈感落實成原型，就愈快能測試、愈快得到回應、愈快了解到這個創意的優與劣。設計思考的第三步，是說故事。許多點子沒執行出來，是因為沒在企業的每層組織中間去講這個故事，把訊息散播出去。強而有力的故事，會為你的創意注入生命，為你贏得同事及伙伴的支持。問：你曾提過，創新已經典範轉移。在豐足的年代，情感價值、意義本身比功能更重要。為什麼？是什麼加速這樣的典範移轉？你又是如何觀察到？答：這概念《體驗經濟》一書中首先提倡，近年丹尼爾．品克（Daniel Pink）在《未來在等待的人才》裡頭也這樣說。我們可以看到，經濟富裕後，人們基本的需求都被滿足了，會追求更大情感上的滿足、更多生活的意義。這也是為什麼奢侈品風行、奢華服務不斷成長。我相信，我們正進入網絡的年代，對意義的追尋只會更強烈。為什麼數以百萬的使用者黏著Facebook不放？並不是Facebook提供了什麼實用價值，是因為使用者透過和朋友的聯繫，得到一些意義。問：什麼才叫「以人為本」的設計？為什麼傳統的消費者普查、焦點訪談無法了解人們未被滿足的需求？答：對於企業已有的產品、服務，傳統的消費者普查、焦點訪談很能替企業有效評估。但對於尚未存在的商品、服務，普查和焦點訪談比較不成功。仔細地研究人們，這是一門專業。所有的設計思考者都須培養仔細研究人的能力。在IDEO，我們結合人類、人種誌學者，和其他領域的專家一起在創新小組裡工作。每個成員都從不同觀點來想像這世界、想像人們真正想要的解決方案。問：台灣以高科技著稱。設計思考如何幫助製造業轉變為更以人為本的企業，並增加獲利？答：很多台灣企業的客戶，正從企業轉向終端消費者。有的企業建立品牌，和消費者建立更深的關係。過去，我們看到日本、韓國公司在發展品牌很成功。現在，是台灣企業，還有中國企業能藉品牌打開全球市場的時候。問：過去五年，台灣科技業注重工業設計，但外形美觀已失去產品溢價能力，山寨機是最清楚的例子。台灣企業該如何重新思考設計？答：好的工業設計，只是第一步。接下來是以人為主的創新，設計服務流程，創造全球品牌，優化使用者在零售店的經驗。設計，是包含硬體、軟體、服務、和品牌。問：台灣是在全球供應鏈的下游，設計思考如何幫助台灣往上游走？答：第一步，是要為客戶的客戶著想。如果你是提供產品、科技給另外一個品牌，你就必須想這品牌的客戶需要什麼。然後將你的創新拿到你客戶面前，證明你了解他的客戶。這樣，你不但為客戶創造價值，更重要的是，你自己開始了解客戶，建立對終端市場的掌握，未來就可以直接和客戶競爭。問：你如何觀察？什麼樣的觀察才有用？答：我們和美國銀行（Bank of America）合作時，觀察到消費者用現金購物後，喜歡將銅板存在罐子裡，罐子滿了就捧到銀行去存。我們幫美國銀行推出「保存零錢」的服務，讓消費者用簽帳卡買東西時，選擇最接近消費金額的總數，再把差額直接存入他們的帳戶中。這項服務現在已有數以百萬的使用者、數十億從零錢堆積而成的存款。這項創新，來自於訴諸本能的慾望：人們不想用麻煩的方式存錢。問：設計思考如何幫助CEO、高階經理人變成好的觀察者、不斷創新？答：每一個創新流程的第一步，就是問對問題。要常常問，為什麼事情會如此演變。這類問題將開啟創新的大門：為什麼我們的產品是這樣？為什麼我們和客戶是這樣溝通？為什麼我們是在價值鏈的這個位置？這些問題的答案，會來自仔細觀察。先是好的觀察者，才會是創新者。
未來搶手人才 你的團隊有沒有這十種人
未來搶手人才 你的團隊有沒有這十種人？作者：編輯部 出處：天下雜誌 393期 2008/03
企業員工的角色，只有「行銷人員」、「工程師」、「專案經理」這樣的功能性定位？全球頂尖設計諮詢公司ＩＤＥＯ 總經理湯姆．凱利（Tom Kelley）可不這麼認為。在他眼中，組織裡有導演、人類學家、跨欄運動員、說故事的人，甚至異花授粉者！湯姆．凱利在新書《決定未來的10種人》（The Ten Faces of Innovation）中表示，有十種不同類型的人將決定未來。這十種角色並不見得是組織裡最有能力的人，但他們都有自己的特質與觀點；如果能把他們適當地結合起來，讓他們發揮能量與智慧，就能為組織帶來意想不到的創新能量。這十種人可分三大類：一、學習類角色：認為無論公司多成功都不應自滿，對新見解保持開放心胸，協助團隊免落入自以為是的陷阱。包括：善於觀察人類行為的「人類學家」、不斷將新構想製成原型的「實驗家」、探索其他產業和文化的「異花授粉者」。二、組織類角色：他們懂得為好的構想去爭取時間、注意和資源。包括：善於克服障礙的「跨欄運動員」、把各種團體匯集起來的「共同合作人」、激發成員的才氣和創造力的「導演」。三、建造類角色：應用學習類角色所開發的創意，加上從組織類角色所取得的權力管道，來實現創新。包括：善於設計消費體驗的「體驗建築師」、把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具的「舞台設計師」、不只服務客戶還照顧客戶的「看護人」、善於透過生動故事來溝通的「說故事的人」。在ＩＤＥＯ 異花授粉例如，湯姆．凱利自己就在ＩＤＥＯ播下各種「異花授粉」的種子，而且在內部與外部都有積極做法。在內部方面，ＩＤＥＯ 錄用各種不同領域的員工，讓公司內部不要只有同一種特質的人；各小組經常在內部舉辦「分享秀」，每個人痛快地分享自己的新發現與獨特觀點。此外，ＩＤＥＯ也在空間設計上用心，不要讓同一種人總是聚在一起，而讓不同型的人有交會、討論的機會與空間。在外部方面，ＩＤＥＯ 每週都邀請外賓演講，分享不同領域的專業；許多到ＩＤＥＯ 參訪的客戶，也成為ＩＤＥＯ 挖寶、獲取新知識的對象。此外，ＩＤＥＯ也積極向外尋求不同領域的專案，拓展業務領域，也刺激內部人員的新思考。在生活中廣泛使用的遮蔽膠帶與透明膠帶，當初就是３Ｍ裡的「跨欄運動員」理查．德魯所開發的。當時，３Ｍ只生產砂紙，德魯想在現有的技術上研發膠帶，但主管並不支持，要他專心做砂紙就好，而德魯並不放棄。他申請購買相關器材時，主管一口否決；於是，他運用自己有權核准一百美元以下的採購案，開出一連串九十九美元的訂單採購機器。結果，德魯成功製造出全世界第一捲遮蔽膠帶，第一張訂單就是來自底特律的車廠。後來，他進一步研發透明膠帶，更普及到一般大眾。因此，德魯不但沒被炒魷魚，還因為他不畏組織條文的束縛，懂得以柔軟身段應變，反而成為３Ｍ的創新典範。一人可分飾多角湯姆．凱利強調，以上的每一種角色，不必然只由一個人來擔任，每個人都可以扮演多種角色。不必去做一對一的人員角色對照表，也不需要十個人才能組成一個團隊。事實上，這十種角色，幾乎都能從現有的團隊成員身上發現。對組織而言，創新已不再只是打造令人讚嘆的新產品和新服務，事實上創造程序（包括工作、發想和合作方式）的創新，更能發揮可觀能量，讓企業不斷進步。對個人而言，不必自限於本來的角色，不妨嘗試以新角色來體驗世界，這樣不僅能開啟新思維，也能達成個人成長與專業成長的目標。決定未來的10種人（The Ten Faces of Innovation）
．作者：湯姆．凱利（Tom Kelley， IDEO總經理）、強納森．李特曼（Jonathan Littman）
．出版社：大塊文化出版
企業員工的角色，只有「行銷人員」、「工程師」、「專案經理」這樣的功能性定位？全球頂尖設計諮詢公司ＩＤＥＯ 總經理湯姆．凱利（Tom Kelley）可不這麼認為。在他眼中，組織裡有導演、人類學家、跨欄運動員、說故事的人，甚至異花授粉者！湯姆．凱利在新書《決定未來的10種人》（The Ten Faces of Innovation）中表示，有十種不同類型的人將決定未來。這十種角色並不見得是組織裡最有能力的人，但他們都有自己的特質與觀點；如果能把他們適當地結合起來，讓他們發揮能量與智慧，就能為組織帶來意想不到的創新能量。這十種人可分三大類：一、學習類角色：認為無論公司多成功都不應自滿，對新見解保持開放心胸，協助團隊免落入自以為是的陷阱。包括：善於觀察人類行為的「人類學家」、不斷將新構想製成原型的「實驗家」、探索其他產業和文化的「異花授粉者」。二、組織類角色：他們懂得為好的構想去爭取時間、注意和資源。包括：善於克服障礙的「跨欄運動員」、把各種團體匯集起來的「共同合作人」、激發成員的才氣和創造力的「導演」。三、建造類角色：應用學習類角色所開發的創意，加上從組織類角色所取得的權力管道，來實現創新。包括：善於設計消費體驗的「體驗建築師」、把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具的「舞台設計師」、不只服務客戶還照顧客戶的「看護人」、善於透過生動故事來溝通的「說故事的人」。在ＩＤＥＯ 異花授粉例如，湯姆．凱利自己就在ＩＤＥＯ播下各種「異花授粉」的種子，而且在內部與外部都有積極做法。在內部方面，ＩＤＥＯ 錄用各種不同領域的員工，讓公司內部不要只有同一種特質的人；各小組經常在內部舉辦「分享秀」，每個人痛快地分享自己的新發現與獨特觀點。此外，ＩＤＥＯ也在空間設計上用心，不要讓同一種人總是聚在一起，而讓不同型的人有交會、討論的機會與空間。在外部方面，ＩＤＥＯ 每週都邀請外賓演講，分享不同領域的專業；許多到ＩＤＥＯ 參訪的客戶，也成為ＩＤＥＯ 挖寶、獲取新知識的對象。此外，ＩＤＥＯ也積極向外尋求不同領域的專案，拓展業務領域，也刺激內部人員的新思考。在生活中廣泛使用的遮蔽膠帶與透明膠帶，當初就是３Ｍ裡的「跨欄運動員」理查．德魯所開發的。當時，３Ｍ只生產砂紙，德魯想在現有的技術上研發膠帶，但主管並不支持，要他專心做砂紙就好，而德魯並不放棄。他申請購買相關器材時，主管一口否決；於是，他運用自己有權核准一百美元以下的採購案，開出一連串九十九美元的訂單採購機器。結果，德魯成功製造出全世界第一捲遮蔽膠帶，第一張訂單就是來自底特律的車廠。後來，他進一步研發透明膠帶，更普及到一般大眾。因此，德魯不但沒被炒魷魚，還因為他不畏組織條文的束縛，懂得以柔軟身段應變，反而成為３Ｍ的創新典範。一人可分飾多角湯姆．凱利強調，以上的每一種角色，不必然只由一個人來擔任，每個人都可以扮演多種角色。不必去做一對一的人員角色對照表，也不需要十個人才能組成一個團隊。事實上，這十種角色，幾乎都能從現有的團隊成員身上發現。對組織而言，創新已不再只是打造令人讚嘆的新產品和新服務，事實上創造程序（包括工作、發想和合作方式）的創新，更能發揮可觀能量，讓企業不斷進步。對個人而言，不必自限於本來的角色，不妨嘗試以新角色來體驗世界，這樣不僅能開啟新思維，也能達成個人成長與專業成長的目標。決定未來的10種人（The Ten Faces of Innovation）
．作者：湯姆．凱利（Tom Kelley， IDEO總經理）、強納森．李特曼（Jonathan Littman）
．出版社：大塊文化出版
讓辦公室變創意搖籃
作者：莫乃健 出處：天下雜誌 223期 1999/12
相關關鍵字：超能力學堂/創意/google/辦公室/工作
創意是天邊星火，可遇不可求？事實上，創意不僅可以管理，而且有步驟可遵循。創意的三大迷思為何？七大步驟該如何進行？
書名：《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）作者：雷娜（Dorothy Leonard）、帥普（Walter Swap）出版時：一九九九年九月出版者：Harvard Business School Press
多年前，卡通「北海小英雄」在台灣轟動一時，該片最引人入勝的是，一群維京海盜每當遇難時，便坐以待斃，等著一個神童想到解圍的點子。不僅僅是卡通片或好萊塢電影，在現代商業社會中，以個人創造力來發展出創新業務模式或產品，帶領企業攻城掠地更是許多公司的夢想。這些故事都隱含著，「創意來自於天才，更是可遇不可求」的概念。然而這種概念，卻受到知識管理權威哈佛大學教授雷娜（Dorothy Leonard）的反對。五年前，她便在《知識的泉源》（Wellsprings of Knowledge）一書中批評這種個人英雄式創意的迷思，大力推廣企業內團隊創意。最近她更與心理學教授帥普（Walter Swap）共同完成《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）一書，提出一套適用於各種企業的內部創意管理的程序。
以創造力管理打破創意迷思
這本書一開始便指出，傳統的創意概念，可歸納出幾個刻板印象：迷思一：創造力是非常個人化的。企業內的創造力，通常來自於少數與眾不同的菁英，以及如研發部門。迷思二：創造力是不能管理的。創造力常常被認為是來自於靈光乍現的過程，很多人更聯想到卡通人物腦袋上出現電燈泡景象。此意味著創造力是無法管理的，或是一門藝術。迷思三：創造力是件了不得的大事。創造力必定要能帶來新的想法，而且是創造豐碩成果的新想法。相對於傳統定義與「個人英雄化」及「藝術化」的關聯，雷娜教授更相信創造力是一種「可管理」的「團體努力」成果。對於作者而言，創造力是「發展與傳遞可實現的新想法的流程。」而雷娜與帥普教授基於多年來的研究、參考心理學家的研究，與對企業界實際觀察，歸納出提升團體創造力的努力方向，值得參考。
鼓勵有創造力的摩擦
美國日產汽車設計部門創辦人赫希柏（Jerry Hirshberg），在九○年代初期，提出「有創造力的摩擦」概念。儘管企業已經開始了解多元化的優點，但這種多元化仍是局限在性別與專業領域的多元化。而當員工因為種族與思考邏輯的不同，常會產生不同的看法與觀點，形成衝突。作者指出，這些衝突能帶來豐沛的創新潛力，帶來質量兼具的創意方案。這便是「有創造力的摩擦」。例如美國日產設計部門，在將J－3○型汽車的設計給日本日產的員工看了後，才發現由於美國汽車文化重視車子側面造型，讓J－3○在重視車頭的日本人眼中，有著一張生氣的臉。經過細部調整後，J－3○成為跨文化暢銷車種。玩具製造商馬泰爾（Matel）旗下的費雪普萊斯（Fisher-Price）公司，則是積極雇用非美國裔的員工。在該公司教育訓練時，新員工常被鼓勵接手主導訓練，講解他們母國中的玩具產業發展。新舊員工齊聚，迸發許多產品創意火花。許多經理人對於思考邏輯差異，所帶來的摩擦，非常感到頭痛，也忽視這種衝突所帶來的利益。人類左腦偏向理性、細節化與直線邏輯；而右腦則是主掌感性、直覺與價值導向的思考。而不同的人，對於用哪一部份腦部思考的偏好會有所不同，因此也產生差異。習慣右腦思考的日產汽車設計人赫希柏，常常即興地勾畫許多美好願景，他的屬下卻不斷地質疑各計劃的架構與可行性。他曾經認為這些唱反調的左腦思考員工，根本是扼殺創意。但經過思考方式診斷與長期合作下來，他才了解到這些員工的意見，反而更能協助他逐步落實願景。基於許多類似成功案例，作者建議經理人，必須讓一個部門同時有各種特質的成員。對這種衝突的管理，經理人首先要讓員工了解，自己是屬於哪一種典型，進而尊重其他典型的同僚，才能避免摩擦變成無效率的個人衝突。然而，在現今組織人事普遍凍結的環境下，管理者常常無法同時擁有各種典型的員工。就此，可以透過與其他具有互補典型特質的部門合作，或是延請外部顧問，甚至實習生來提升多元化的工作流程。如果都不可行，那麼就必須更加保護擁有少數典型特質的員工。傳統上，這類型員工常常因為行為與思考的差異而被視為異類，終致抑鬱不得志而離開。然而談到團體創造力，這些「異類」卻是珍貴稀有資源，能為團隊觸發不同的想法，以激勵創意。
激發眾多有創造力的選擇方案
作者認為，在企業部門具備多元化特質後，眾多的想法也將產生眾多有潛力的可行方案。而設立一些創意激發過程的管理原則，也很重要。例如美國太空總署內部採用的原則之一是，「不要為了避免衝突或團隊和諧，而改變心意。」，以及「不同的意見是自然而有益。」而經過調查也發現，恪遵此原則的團隊也正是太空總署中最有創意的團隊。而在創意激發過程中，排除個人化的衝突更是重要。例如一個團隊的創意原則是：「每個人都可以不同意他人的意見，但一定要說出正當理由……，不可以對他人的反對行為，使用負面字眼。」如果管理者還是擔心現有創意方案不夠好，可以指派團員扮演唱反調者，來挑戰現有可行方案的缺陷。然而前提是這種角色一定要輪替，以避免角色扮演者，慘遭團隊排斥。除此之外，作者也建議幾個方向，來協助產生多重可行方案。一、腦力激盪腦力激盪有幾個缺陷。首先，有些成員太在乎他人對自己的看法，或是怕提出被認為很蠢的點子，因此會表示沈默或附和。此外，腦力激盪之後常常產生的是，一個當時被認為最好的構想，而不是不同的可行方案。要克服這兩個缺陷，可以將腦力激盪的過程搬上企業內部網路上，以匿名方式進行。然而對許多不善於文字表達的員工來說，這並不合適。以工程設計創新而知名的IDEO公司，則是從根本改善。他們在會議室的牆壁上寫著：「對任何構想的評論不要立即反應，積極對他人的構想提出補強建議，不要插嘴，只針對議題發言，鼓勵狂野的點子。」除了嚴格執行這些原則外，該公司慎選有經驗的溝通主持者，及各種溝通媒體。腦力激盪還有一個問題是，有時候討論過程會不夠具體化，特別是產品或製程創新的問題。IDEO擁有多個「百寶箱」，內有各種材料與小東西，讓員工在討論時可以立即組裝或進行試驗。透過這種具象化模擬，增進了腦力激盪的威力。二、向外界求教IBM公司研發部門，一向鼓勵研發人員勤快拜訪協力或結盟廠商的工廠，跳脫平日的研究界限，激發出新的靈感。而一家化學公司則更是設立「非此處發明」獎，鼓勵員工從企業外既有的概念，發展出新創意。而顧客更是激發創造力的重要來源，傳統的問卷調查或焦點團體座談方式，只能發掘顧客已知需求，卻無法界定他們未知需求。最好的對策是觀察他們。高露潔公司替員工在家裡裝上小型錄影機，觀察各種產品使用情況，引發多項產品創意。IDEO發明汽車電子導航儀表版的靈感，來自於觀察到駕駛人在車內看地圖很麻煩，而且隨所在位置不同，還必須旋轉地圖至適當方向。而全錄公司甚至請人類學家，長期分析人與機器間的互動，逐步提升全錄產品使用效率與方便性。大自然也是尋找創意的好地方。例如一位大學教授，觀察到螞蟻找到食物後，便在路徑上留下一種叫費洛蒙的化合物，指引同伴找到食物。這激發他的靈感，以同樣原理發明了一種網路資訊搜尋技術，協助網友很快地找到先前有人瀏覽過的同樣資訊。
選擇最適當的創意方案
這個過程可分成以下階段：一、建立篩選的門檻篩選可行方案不能只考慮投資成本。作者認為，組織文化、願景、使命、產品概念，都是重要的評估標準。好的組織文化可以激發創造力，更是選擇可行方案的重要參考。費雪普萊斯的企業文化，是兼顧父母與兒童的利益。該公司內部在決定是否要推出最熱門的「藍波式」玩偶時，起了很大爭論。推出這種產品將形同贊成暴力，牴觸父母的利益。最後他們的選擇仍是固守企業文化。經過創意發展，而將產品定位為「酷酷好傢伙」，例如手持擴音器與警報器的警察，或握著電鑽的工程師。每樣工具都用電池驅動，栩栩如生。這種創意讓該系列產品，不但與競爭者產生區隔，更同時贏得父母與小孩的歡心，因而在市場上大放異彩。而小松（Komatsu）堆高機的使命與策略是打倒市場上的領導品牌，任何創意方案都必須主打競爭者的弱點。福特野馬（Mustang）在改型時，最重要的產品概念便是：「強壯卻有文化的阿諾史瓦辛格」。因此不管在引擎聲音、內部裝潢，乃至於車燈設計的創新，都必須營造出這種感覺。二、建立雛形IBM研發部門領導人宏恩（Paul Horn）認為在選擇創新方案時，將其立體化或是建立產品雛形，都比紙上談兵更有效。這時，電腦輔助設計會是很好的工具，藉此可以了解各方案的特色，進而協助分析可能利益。三、慎選決策過程領導人本書指出，這個階段的領導人，除了客觀又善於溝通外，通常還需要具備多方面的技術或專業能力，如此才能評估出每個可行方案對於企業各營運功能與業務，如財務、生產、行銷與顧客服務，所產生的影響。
推動有助於創造力的企業文化
作者引用一些心理學家的研究指出，在時間壓力、領導方式或團體規範過於強勢，以及團隊與外界隔離的情況下，都對可行創意方案的質與量，有不利的影響，更降低團隊創造力。因此管理者必須排除上述障礙，讓員工的創造力完全解放。更重要的是，要讓團隊培養接受風險，並從失敗與錯誤中學習的心態。八○年代中期，IBM的一個專案團隊，發展出一種能夠省電的鍺元素半導體晶片產品。然而由於產業技術變遷，使得這項投資功虧一簣。十幾年後，同一個團隊卻利用此技術，發展出新一代無線電話的電池，預計在未來幾年內將為該公司帶來幾十億美元的收入。 建立激發創造力的辦公室環境
辦公室實體環境，同樣也對創造力有很大的影響。作者引用許多心理學家的分析指出，創造力必須在各種感官感覺，如視覺、聽覺與嗅覺都感到舒適的情況下，才能完全發揮。此外作者也提供幾個可以參考的辦公室配置原則。一、消除辦公室座位配置的陷阱傳統上階層式領導文化影響了員工座位配置，更是不利於創造力。例如，主管的辦公室通常都佔據建築物靠窗的角落，而且景觀愈好的辦公室，地位愈崇高。然而這些角落卻位於溝通的死角，主管根本無法帶動員工激發創造力。而許多最具創造力的企業，早已注意到這個問題。英特爾董事長葛洛夫的辦公室，就位於員工座位中心。有的大企業的總裁辦公室，甚至是在員工出沒頻繁的茶水間，或衣帽間附近。這些企業的階級藩籬已被打破，溝通變得頻繁，有助於創意激發。二、善加利用員工聚集的空間企業可以觀察，員工喜歡在何處聚集，如茶水間、走廊或樓梯口。然後在這些地方預留空間，設立可供記錄的黑板，並在一旁的茶几或櫃子上擺著各種專業雜誌與專案計劃草稿。因為有互動的地方，便有可能產生意見溝通與創造力。寶鹼總公司甚至將位於大樓內的電梯，全置換成電動扶梯，並在兩側懸掛各種專案的構想。而這些手扶梯便形同一種流動式創造力中心。而會議室也是一個很重要的場所。大型會議室甚至可以加裝活動隔間，讓三五員工有新的想法，立刻找得到討論的場地。作者建議，對於許多財力有限而租不起大辦公室的企業來說，至少要預留空曠的走廊。此外如群組管理軟體（Notes）等內部網路工具，也可以為企業掙得一些創意空間。然而，網路與資訊科技再進步，仍然無法取代人與人互動的創意激發過程。克萊斯勒能以兩年半左右的破紀錄速度，發展出霓虹（Neon）汽車，關鍵便是將各種專業人才構成的專案團隊，長期集合在研發中心之內。三、以實體產品陳列來激發創意在會議室與其他聚集場所，陳列一些競爭者與公司的商品，特別是過去未完成或失敗的產品。它們都是產業技術與知識的累積，有可能讓員工看到後，心血來潮發展新的構想。
相信自己也相信員工
最後，作者認為創造力的激發，不僅僅是靠這個管理流程，更需要心態上的調整。管理者必須相信自己與員工具有創造力，並勇於面對整個過程中帶來的組織變革與衝擊。當企業中創意火花滿天飛的時候，這些努力都將是值得的。
相關關鍵字：超能力學堂/創意/google/辦公室/工作
創意是天邊星火，可遇不可求？事實上，創意不僅可以管理，而且有步驟可遵循。創意的三大迷思為何？七大步驟該如何進行？
書名：《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）作者：雷娜（Dorothy Leonard）、帥普（Walter Swap）出版時：一九九九年九月出版者：Harvard Business School Press
多年前，卡通「北海小英雄」在台灣轟動一時，該片最引人入勝的是，一群維京海盜每當遇難時，便坐以待斃，等著一個神童想到解圍的點子。不僅僅是卡通片或好萊塢電影，在現代商業社會中，以個人創造力來發展出創新業務模式或產品，帶領企業攻城掠地更是許多公司的夢想。這些故事都隱含著，「創意來自於天才，更是可遇不可求」的概念。然而這種概念，卻受到知識管理權威哈佛大學教授雷娜（Dorothy Leonard）的反對。五年前，她便在《知識的泉源》（Wellsprings of Knowledge）一書中批評這種個人英雄式創意的迷思，大力推廣企業內團隊創意。最近她更與心理學教授帥普（Walter Swap）共同完成《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）一書，提出一套適用於各種企業的內部創意管理的程序。
以創造力管理打破創意迷思
這本書一開始便指出，傳統的創意概念，可歸納出幾個刻板印象：迷思一：創造力是非常個人化的。企業內的創造力，通常來自於少數與眾不同的菁英，以及如研發部門。迷思二：創造力是不能管理的。創造力常常被認為是來自於靈光乍現的過程，很多人更聯想到卡通人物腦袋上出現電燈泡景象。此意味著創造力是無法管理的，或是一門藝術。迷思三：創造力是件了不得的大事。創造力必定要能帶來新的想法，而且是創造豐碩成果的新想法。相對於傳統定義與「個人英雄化」及「藝術化」的關聯，雷娜教授更相信創造力是一種「可管理」的「團體努力」成果。對於作者而言，創造力是「發展與傳遞可實現的新想法的流程。」而雷娜與帥普教授基於多年來的研究、參考心理學家的研究，與對企業界實際觀察，歸納出提升團體創造力的努力方向，值得參考。
鼓勵有創造力的摩擦
美國日產汽車設計部門創辦人赫希柏（Jerry Hirshberg），在九○年代初期，提出「有創造力的摩擦」概念。儘管企業已經開始了解多元化的優點，但這種多元化仍是局限在性別與專業領域的多元化。而當員工因為種族與思考邏輯的不同，常會產生不同的看法與觀點，形成衝突。作者指出，這些衝突能帶來豐沛的創新潛力，帶來質量兼具的創意方案。這便是「有創造力的摩擦」。例如美國日產設計部門，在將J－3○型汽車的設計給日本日產的員工看了後，才發現由於美國汽車文化重視車子側面造型，讓J－3○在重視車頭的日本人眼中，有著一張生氣的臉。經過細部調整後，J－3○成為跨文化暢銷車種。玩具製造商馬泰爾（Matel）旗下的費雪普萊斯（Fisher-Price）公司，則是積極雇用非美國裔的員工。在該公司教育訓練時，新員工常被鼓勵接手主導訓練，講解他們母國中的玩具產業發展。新舊員工齊聚，迸發許多產品創意火花。許多經理人對於思考邏輯差異，所帶來的摩擦，非常感到頭痛，也忽視這種衝突所帶來的利益。人類左腦偏向理性、細節化與直線邏輯；而右腦則是主掌感性、直覺與價值導向的思考。而不同的人，對於用哪一部份腦部思考的偏好會有所不同，因此也產生差異。習慣右腦思考的日產汽車設計人赫希柏，常常即興地勾畫許多美好願景，他的屬下卻不斷地質疑各計劃的架構與可行性。他曾經認為這些唱反調的左腦思考員工，根本是扼殺創意。但經過思考方式診斷與長期合作下來，他才了解到這些員工的意見，反而更能協助他逐步落實願景。基於許多類似成功案例，作者建議經理人，必須讓一個部門同時有各種特質的成員。對這種衝突的管理，經理人首先要讓員工了解，自己是屬於哪一種典型，進而尊重其他典型的同僚，才能避免摩擦變成無效率的個人衝突。然而，在現今組織人事普遍凍結的環境下，管理者常常無法同時擁有各種典型的員工。就此，可以透過與其他具有互補典型特質的部門合作，或是延請外部顧問，甚至實習生來提升多元化的工作流程。如果都不可行，那麼就必須更加保護擁有少數典型特質的員工。傳統上，這類型員工常常因為行為與思考的差異而被視為異類，終致抑鬱不得志而離開。然而談到團體創造力，這些「異類」卻是珍貴稀有資源，能為團隊觸發不同的想法，以激勵創意。
激發眾多有創造力的選擇方案
作者認為，在企業部門具備多元化特質後，眾多的想法也將產生眾多有潛力的可行方案。而設立一些創意激發過程的管理原則，也很重要。例如美國太空總署內部採用的原則之一是，「不要為了避免衝突或團隊和諧，而改變心意。」，以及「不同的意見是自然而有益。」而經過調查也發現，恪遵此原則的團隊也正是太空總署中最有創意的團隊。而在創意激發過程中，排除個人化的衝突更是重要。例如一個團隊的創意原則是：「每個人都可以不同意他人的意見，但一定要說出正當理由……，不可以對他人的反對行為，使用負面字眼。」如果管理者還是擔心現有創意方案不夠好，可以指派團員扮演唱反調者，來挑戰現有可行方案的缺陷。然而前提是這種角色一定要輪替，以避免角色扮演者，慘遭團隊排斥。除此之外，作者也建議幾個方向，來協助產生多重可行方案。一、腦力激盪腦力激盪有幾個缺陷。首先，有些成員太在乎他人對自己的看法，或是怕提出被認為很蠢的點子，因此會表示沈默或附和。此外，腦力激盪之後常常產生的是，一個當時被認為最好的構想，而不是不同的可行方案。要克服這兩個缺陷，可以將腦力激盪的過程搬上企業內部網路上，以匿名方式進行。然而對許多不善於文字表達的員工來說，這並不合適。以工程設計創新而知名的IDEO公司，則是從根本改善。他們在會議室的牆壁上寫著：「對任何構想的評論不要立即反應，積極對他人的構想提出補強建議，不要插嘴，只針對議題發言，鼓勵狂野的點子。」除了嚴格執行這些原則外，該公司慎選有經驗的溝通主持者，及各種溝通媒體。腦力激盪還有一個問題是，有時候討論過程會不夠具體化，特別是產品或製程創新的問題。IDEO擁有多個「百寶箱」，內有各種材料與小東西，讓員工在討論時可以立即組裝或進行試驗。透過這種具象化模擬，增進了腦力激盪的威力。二、向外界求教IBM公司研發部門，一向鼓勵研發人員勤快拜訪協力或結盟廠商的工廠，跳脫平日的研究界限，激發出新的靈感。而一家化學公司則更是設立「非此處發明」獎，鼓勵員工從企業外既有的概念，發展出新創意。而顧客更是激發創造力的重要來源，傳統的問卷調查或焦點團體座談方式，只能發掘顧客已知需求，卻無法界定他們未知需求。最好的對策是觀察他們。高露潔公司替員工在家裡裝上小型錄影機，觀察各種產品使用情況，引發多項產品創意。IDEO發明汽車電子導航儀表版的靈感，來自於觀察到駕駛人在車內看地圖很麻煩，而且隨所在位置不同，還必須旋轉地圖至適當方向。而全錄公司甚至請人類學家，長期分析人與機器間的互動，逐步提升全錄產品使用效率與方便性。大自然也是尋找創意的好地方。例如一位大學教授，觀察到螞蟻找到食物後，便在路徑上留下一種叫費洛蒙的化合物，指引同伴找到食物。這激發他的靈感，以同樣原理發明了一種網路資訊搜尋技術，協助網友很快地找到先前有人瀏覽過的同樣資訊。
選擇最適當的創意方案
這個過程可分成以下階段：一、建立篩選的門檻篩選可行方案不能只考慮投資成本。作者認為，組織文化、願景、使命、產品概念，都是重要的評估標準。好的組織文化可以激發創造力，更是選擇可行方案的重要參考。費雪普萊斯的企業文化，是兼顧父母與兒童的利益。該公司內部在決定是否要推出最熱門的「藍波式」玩偶時，起了很大爭論。推出這種產品將形同贊成暴力，牴觸父母的利益。最後他們的選擇仍是固守企業文化。經過創意發展，而將產品定位為「酷酷好傢伙」，例如手持擴音器與警報器的警察，或握著電鑽的工程師。每樣工具都用電池驅動，栩栩如生。這種創意讓該系列產品，不但與競爭者產生區隔，更同時贏得父母與小孩的歡心，因而在市場上大放異彩。而小松（Komatsu）堆高機的使命與策略是打倒市場上的領導品牌，任何創意方案都必須主打競爭者的弱點。福特野馬（Mustang）在改型時，最重要的產品概念便是：「強壯卻有文化的阿諾史瓦辛格」。因此不管在引擎聲音、內部裝潢，乃至於車燈設計的創新，都必須營造出這種感覺。二、建立雛形IBM研發部門領導人宏恩（Paul Horn）認為在選擇創新方案時，將其立體化或是建立產品雛形，都比紙上談兵更有效。這時，電腦輔助設計會是很好的工具，藉此可以了解各方案的特色，進而協助分析可能利益。三、慎選決策過程領導人本書指出，這個階段的領導人，除了客觀又善於溝通外，通常還需要具備多方面的技術或專業能力，如此才能評估出每個可行方案對於企業各營運功能與業務，如財務、生產、行銷與顧客服務，所產生的影響。
推動有助於創造力的企業文化
作者引用一些心理學家的研究指出，在時間壓力、領導方式或團體規範過於強勢，以及團隊與外界隔離的情況下，都對可行創意方案的質與量，有不利的影響，更降低團隊創造力。因此管理者必須排除上述障礙，讓員工的創造力完全解放。更重要的是，要讓團隊培養接受風險，並從失敗與錯誤中學習的心態。八○年代中期，IBM的一個專案團隊，發展出一種能夠省電的鍺元素半導體晶片產品。然而由於產業技術變遷，使得這項投資功虧一簣。十幾年後，同一個團隊卻利用此技術，發展出新一代無線電話的電池，預計在未來幾年內將為該公司帶來幾十億美元的收入。 建立激發創造力的辦公室環境
辦公室實體環境，同樣也對創造力有很大的影響。作者引用許多心理學家的分析指出，創造力必須在各種感官感覺，如視覺、聽覺與嗅覺都感到舒適的情況下，才能完全發揮。此外作者也提供幾個可以參考的辦公室配置原則。一、消除辦公室座位配置的陷阱傳統上階層式領導文化影響了員工座位配置，更是不利於創造力。例如，主管的辦公室通常都佔據建築物靠窗的角落，而且景觀愈好的辦公室，地位愈崇高。然而這些角落卻位於溝通的死角，主管根本無法帶動員工激發創造力。而許多最具創造力的企業，早已注意到這個問題。英特爾董事長葛洛夫的辦公室，就位於員工座位中心。有的大企業的總裁辦公室，甚至是在員工出沒頻繁的茶水間，或衣帽間附近。這些企業的階級藩籬已被打破，溝通變得頻繁，有助於創意激發。二、善加利用員工聚集的空間企業可以觀察，員工喜歡在何處聚集，如茶水間、走廊或樓梯口。然後在這些地方預留空間，設立可供記錄的黑板，並在一旁的茶几或櫃子上擺著各種專業雜誌與專案計劃草稿。因為有互動的地方，便有可能產生意見溝通與創造力。寶鹼總公司甚至將位於大樓內的電梯，全置換成電動扶梯，並在兩側懸掛各種專案的構想。而這些手扶梯便形同一種流動式創造力中心。而會議室也是一個很重要的場所。大型會議室甚至可以加裝活動隔間，讓三五員工有新的想法，立刻找得到討論的場地。作者建議，對於許多財力有限而租不起大辦公室的企業來說，至少要預留空曠的走廊。此外如群組管理軟體（Notes）等內部網路工具，也可以為企業掙得一些創意空間。然而，網路與資訊科技再進步，仍然無法取代人與人互動的創意激發過程。克萊斯勒能以兩年半左右的破紀錄速度，發展出霓虹（Neon）汽車，關鍵便是將各種專業人才構成的專案團隊，長期集合在研發中心之內。三、以實體產品陳列來激發創意在會議室與其他聚集場所，陳列一些競爭者與公司的商品，特別是過去未完成或失敗的產品。它們都是產業技術與知識的累積，有可能讓員工看到後，心血來潮發展新的構想。
相信自己也相信員工
最後，作者認為創造力的激發，不僅僅是靠這個管理流程，更需要心態上的調整。管理者必須相信自己與員工具有創造力，並勇於面對整個過程中帶來的組織變革與衝擊。當企業中創意火花滿天飛的時候，這些努力都將是值得的。
愛情公寓／張家銘勇敢創業燒百萬 搏出年收億元網路事業
愛情公寓／張家銘勇敢創業燒百萬 搏出年收億元網路事業
‧非凡新聞周刊 2009/11/13
一句「親愛的，你願意搬進我的公寓嗎？」讓宅男宅女們陶醉在虛擬同居空間的浪漫中，即使創業基金從百萬燒到剩50萬，愛情公寓執行長張家銘仍執意一搏，終於搏出年營收上億元的網路事業。
【撰文／蒼弘慈】
包租公、包租婆靠著分租房子讓荷包賺滿滿，這種現象已經不只局限在現實社會中，也同樣地發生在虛擬網路同居空間「iPart愛情公寓」裡。
六十八年次的愛情公寓執行長張家銘，從二○○三年推出虛擬網路同居空間「iPart愛情公寓」以來，短短六年間，在兩岸已經累積近兩千三百萬會員人數，等於是一整個台灣的人口數。
估三年後達上市櫃標準
靠著收費機制及廣告收入，讓愛情公寓在二○○八年營收超過三百萬美元（約新台幣九千七百六十五萬元），光是二○○九上半年已經達成三○％成長，也就是擁有台幣一億二千六百萬元的業績，陸續吸引宏碁與日本、香港、新加坡等地創投公司，投資超過四億元，預期在二○一二年達到上市櫃標準。
目前愛情公寓在台灣有超過一百七十萬名的死忠會員，大陸則有將近兩千一百萬名會員數，這裡提供了一個不必顧忌禮俗規範，又可以達成深入認識的管道，一句「親愛的，你願意搬進我的公寓嗎？」就讓所有會員陶醉在浪漫的愛情中。
在甜蜜的網路公寓裡，男女網友既能享受「一起生活」的浪漫，卻又不必真的朝夕相處，更不需要面對眾人眼光審視，推出之後果然在保守的華人世界暴紅，自從二○○五年「中國版愛情公寓」在大陸上線以來，更是迅速竄紅成為中國三大主要交友網站之一。
同名偶像劇收視率暴紅
這股熱潮甚至已經被搬上螢幕，同名的《愛情公寓》偶像劇今年八月在江西衛視開播，雖然沒有大牌明星，也沒有宣傳造勢，但一推出收視率就衝上全中國衛視收視率第五名，江西衛視更因為「愛情公寓」的熱潮，與東方衛視、湖南衛視被網友並稱「三足鼎立」，也因為收視率好，年底前即將開拍第二季，還打算請飛輪海、S.H.E來客串演出。
就像劇情裡說的四位年輕大男孩的創業夢，張家銘也是在就讀政大經濟系期間，因為一場政大商學院舉辦的虛擬創業大賽，改變他原本要往學術圈發展的志向，也燃起心中熊熊的創業之火。當時的比賽和一般的創業提案大賽不同，所有隊伍僅需要在網路上輸入價格、生產量等參數，每六個小時就會更新一次虛擬市占率，雖然只要「填數字」，但仍需要嚴格的討論和實際用電腦跑出財報、會計報表、獲利率等資料來進行決策判斷，「很有創業的fu（感覺）」，張家銘回憶道。
張家銘和當時的團隊每天都聚在他家頂樓開會、腦力激盪，決定下一次輸入的數字是什麼，雖然最後的比賽結果「輸慘了」，並沒有拿到前三名，但是卻讓張家銘愛上那種血脈僨張的創業熱情。
就在比賽過後的那個暑假，張家銘決定「撩下去」，改選大量的行銷、電子商務、資訊管理學分，「像是網路行銷、連鎖店面和服務業相關的課，可以在學校學的我就去修，因為已經確定想要創業了。」相較於一般大學生四年可能只要修一百一十多個學分，張家銘光是大三、大四兩年之內，就超量修完一百二十八個相關學分，且還能維持系上第一名好成績，不少科目成績甚至還拿到滿分，張家銘臭屁地說，「而且我還可以一天打B（上BBS網站）三小時，不僅有時間跟別人聊創業，周末還可以跟同學打籃球。」為了不讓創業淪為「空想」，大四時張家銘積極找同學談合夥，但多數同年齡朋友的反應是「幹麼那麼認真？」「畢業應該會先去找工作上班吧！」都將他的提議打回票。
父母看待創業呈兩極化
不只是同學不看好，張家銘家裡的反應也非常兩極，張爸爸一直希望成績很好的他能夠出國念書，畢業後就跟一般人一樣能夠進大公司工作，但張媽媽卻一路相挺，支持他的創業夢，且同意給他一年的時間衝事業，協議是如果一年過後還沒闖出什麼成績，再去找份正常的工作。
張家銘笑說，在創立愛情公寓之前，他其實也有過許多失敗的創業例子，鬼點子超多的他，只要是認為有商機都會想試試看，像是茶的星巴克、環保墨水匣、兩岸中藥行，甚至是磁浮列車組件，他都有興趣加入，但統統宣告放棄。
直到一次高中的同學會上，張家銘遇見高中死黨林東慶，當時林東慶劈頭就對張家銘說，「讓我們來談些男人的事，你有沒有想過創業？」這句話如雷貫耳，對早就想要自己當老闆的張家銘來說，就像天雷勾動地火，引發隨後一連串的「iPart愛情公寓」化學作用。
「我和東慶都覺得，年輕人創業一定要趁早，因為還在起步階段，機會成本小，失敗的話，再重新開始就好。」理念相同的張家銘和林東慶在確定創業之後，因為當時Match.com交友網站正紅，張家銘從媒體上看到Match.com在美國有一千兩百萬名用戶，七％的收費VIP會員，每名VIP一個月就要付出二十九美元（約新台幣九百四十四元），每個月就能有新台幣七億八千九百萬元進帳，非常有賺頭！
再加上當時台灣並沒有專職的交友網站，只有入口網站提供的「不專業交友平台」，可以貼照片和檔案，但沒有深入的互動機制，於是一夥人在二○○二年九月湊了一百萬元資金，決心涉足線上交友生意，預計在十二月正式上線。
創新交友網攻女性市場
「很衰，因為沒想到Yahoo!在十月就推了Yahoo!奇摩交友，推出來我們就知道完了。」幾名窮小子，怎麼打得過跨國大公司Yahoo!，果真十二月推出的Maybe交友網站輸得慘兮兮，一百萬元燒到只剩下五十萬元，當時也想過結束創業之路，但張家銘卻認為應該繼續衝下去，其他人也只好硬著頭皮做下去。
他們觀察到Yahoo!奇摩交友有幾乎七成以上的會員是男性，他們決定開發不同的市場，轉向「賺女人的錢」，並開始到處做問卷，調查女生喜歡什麼功能和式樣，雖然日子省到常常在家裡吃免錢的，在公司也只能吃便宜的醬油拌麵，但張家銘卻肯花六萬元請人設計網站，並在二○○三年八月推出可以澆花、養寵物、女性化的愛情公寓，果真在台灣打出一番名號。
不過，光靠微薄的廣告收入，還是沒辦法真正賺大錢，但是收費可能又延緩會員增加量，搞不好最後落得兩頭空，而「收不收費的決定」也在四位創業夥伴間展開激烈辯論，後來張家銘等人決定「衝了」，因為當時他們身上的現金已用罄，必須靠現金卡借錢發薪水，導致信用額度也幾乎耗盡，逼不得已只好誠實和網友溝通，「如果再不收費，就經營不下去了。」
於是，愛情公寓大膽地從二○○四年一月一日開始收費，VIP會員一個月收費七十九元，可以獲得家具、寵物飼料、衣服等優惠，很幸運地，第一個月就達到五十萬元的營業額，也讓團隊有資金搬進現在位於師大附近的大辦公室。
登陸成三大交友網之一
二○○五年張家銘決定帶著愛情公寓正式西進。不過，到中國的開展過程中，竟也像台灣一樣，碰到韓國最大的Cyworld宣布「登陸」，當時C y w o r l d為了進軍中國，還大批招募三千名員工，張家銘笑說，「而我們上海辦公室只有十五個人！」
經過一場激烈的搶人大作戰，靠著源源不絕的創意巧思，愛情公寓成為中國三大交友網站之一，網友可以在網路上同居，還能在虛擬公寓外的虛擬社區逛街，和現實生活一樣的精緻虛擬商店，可以去星巴克喝咖啡、愛迪達健身房健身，連現實生活裡沒有的「男僕店」也一一上線，真正創造了網友、愛情公寓、廣告客戶的三贏局面，更創造了超過兩千萬會員的大商機。
回想起六年前的冬季，儘管手中的一百萬元只剩下一半，但張家銘仍堅持著他熾熱的創業夢，執意放手一搏，也讓他搏出年營收超過上億元的網路事業，而這股勇氣更支撐著他，以更創新的機制服務更廣大的會員。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2009年187期】
‧非凡新聞周刊 2009/11/13
一句「親愛的，你願意搬進我的公寓嗎？」讓宅男宅女們陶醉在虛擬同居空間的浪漫中，即使創業基金從百萬燒到剩50萬，愛情公寓執行長張家銘仍執意一搏，終於搏出年營收上億元的網路事業。
【撰文／蒼弘慈】
包租公、包租婆靠著分租房子讓荷包賺滿滿，這種現象已經不只局限在現實社會中，也同樣地發生在虛擬網路同居空間「iPart愛情公寓」裡。
六十八年次的愛情公寓執行長張家銘，從二○○三年推出虛擬網路同居空間「iPart愛情公寓」以來，短短六年間，在兩岸已經累積近兩千三百萬會員人數，等於是一整個台灣的人口數。
估三年後達上市櫃標準
靠著收費機制及廣告收入，讓愛情公寓在二○○八年營收超過三百萬美元（約新台幣九千七百六十五萬元），光是二○○九上半年已經達成三○％成長，也就是擁有台幣一億二千六百萬元的業績，陸續吸引宏碁與日本、香港、新加坡等地創投公司，投資超過四億元，預期在二○一二年達到上市櫃標準。
目前愛情公寓在台灣有超過一百七十萬名的死忠會員，大陸則有將近兩千一百萬名會員數，這裡提供了一個不必顧忌禮俗規範，又可以達成深入認識的管道，一句「親愛的，你願意搬進我的公寓嗎？」就讓所有會員陶醉在浪漫的愛情中。
在甜蜜的網路公寓裡，男女網友既能享受「一起生活」的浪漫，卻又不必真的朝夕相處，更不需要面對眾人眼光審視，推出之後果然在保守的華人世界暴紅，自從二○○五年「中國版愛情公寓」在大陸上線以來，更是迅速竄紅成為中國三大主要交友網站之一。
同名偶像劇收視率暴紅
這股熱潮甚至已經被搬上螢幕，同名的《愛情公寓》偶像劇今年八月在江西衛視開播，雖然沒有大牌明星，也沒有宣傳造勢，但一推出收視率就衝上全中國衛視收視率第五名，江西衛視更因為「愛情公寓」的熱潮，與東方衛視、湖南衛視被網友並稱「三足鼎立」，也因為收視率好，年底前即將開拍第二季，還打算請飛輪海、S.H.E來客串演出。
就像劇情裡說的四位年輕大男孩的創業夢，張家銘也是在就讀政大經濟系期間，因為一場政大商學院舉辦的虛擬創業大賽，改變他原本要往學術圈發展的志向，也燃起心中熊熊的創業之火。當時的比賽和一般的創業提案大賽不同，所有隊伍僅需要在網路上輸入價格、生產量等參數，每六個小時就會更新一次虛擬市占率，雖然只要「填數字」，但仍需要嚴格的討論和實際用電腦跑出財報、會計報表、獲利率等資料來進行決策判斷，「很有創業的fu（感覺）」，張家銘回憶道。
張家銘和當時的團隊每天都聚在他家頂樓開會、腦力激盪，決定下一次輸入的數字是什麼，雖然最後的比賽結果「輸慘了」，並沒有拿到前三名，但是卻讓張家銘愛上那種血脈僨張的創業熱情。
就在比賽過後的那個暑假，張家銘決定「撩下去」，改選大量的行銷、電子商務、資訊管理學分，「像是網路行銷、連鎖店面和服務業相關的課，可以在學校學的我就去修，因為已經確定想要創業了。」相較於一般大學生四年可能只要修一百一十多個學分，張家銘光是大三、大四兩年之內，就超量修完一百二十八個相關學分，且還能維持系上第一名好成績，不少科目成績甚至還拿到滿分，張家銘臭屁地說，「而且我還可以一天打B（上BBS網站）三小時，不僅有時間跟別人聊創業，周末還可以跟同學打籃球。」為了不讓創業淪為「空想」，大四時張家銘積極找同學談合夥，但多數同年齡朋友的反應是「幹麼那麼認真？」「畢業應該會先去找工作上班吧！」都將他的提議打回票。
父母看待創業呈兩極化
不只是同學不看好，張家銘家裡的反應也非常兩極，張爸爸一直希望成績很好的他能夠出國念書，畢業後就跟一般人一樣能夠進大公司工作，但張媽媽卻一路相挺，支持他的創業夢，且同意給他一年的時間衝事業，協議是如果一年過後還沒闖出什麼成績，再去找份正常的工作。
張家銘笑說，在創立愛情公寓之前，他其實也有過許多失敗的創業例子，鬼點子超多的他，只要是認為有商機都會想試試看，像是茶的星巴克、環保墨水匣、兩岸中藥行，甚至是磁浮列車組件，他都有興趣加入，但統統宣告放棄。
直到一次高中的同學會上，張家銘遇見高中死黨林東慶，當時林東慶劈頭就對張家銘說，「讓我們來談些男人的事，你有沒有想過創業？」這句話如雷貫耳，對早就想要自己當老闆的張家銘來說，就像天雷勾動地火，引發隨後一連串的「iPart愛情公寓」化學作用。
「我和東慶都覺得，年輕人創業一定要趁早，因為還在起步階段，機會成本小，失敗的話，再重新開始就好。」理念相同的張家銘和林東慶在確定創業之後，因為當時Match.com交友網站正紅，張家銘從媒體上看到Match.com在美國有一千兩百萬名用戶，七％的收費VIP會員，每名VIP一個月就要付出二十九美元（約新台幣九百四十四元），每個月就能有新台幣七億八千九百萬元進帳，非常有賺頭！
再加上當時台灣並沒有專職的交友網站，只有入口網站提供的「不專業交友平台」，可以貼照片和檔案，但沒有深入的互動機制，於是一夥人在二○○二年九月湊了一百萬元資金，決心涉足線上交友生意，預計在十二月正式上線。
創新交友網攻女性市場
「很衰，因為沒想到Yahoo!在十月就推了Yahoo!奇摩交友，推出來我們就知道完了。」幾名窮小子，怎麼打得過跨國大公司Yahoo!，果真十二月推出的Maybe交友網站輸得慘兮兮，一百萬元燒到只剩下五十萬元，當時也想過結束創業之路，但張家銘卻認為應該繼續衝下去，其他人也只好硬著頭皮做下去。
他們觀察到Yahoo!奇摩交友有幾乎七成以上的會員是男性，他們決定開發不同的市場，轉向「賺女人的錢」，並開始到處做問卷，調查女生喜歡什麼功能和式樣，雖然日子省到常常在家裡吃免錢的，在公司也只能吃便宜的醬油拌麵，但張家銘卻肯花六萬元請人設計網站，並在二○○三年八月推出可以澆花、養寵物、女性化的愛情公寓，果真在台灣打出一番名號。
不過，光靠微薄的廣告收入，還是沒辦法真正賺大錢，但是收費可能又延緩會員增加量，搞不好最後落得兩頭空，而「收不收費的決定」也在四位創業夥伴間展開激烈辯論，後來張家銘等人決定「衝了」，因為當時他們身上的現金已用罄，必須靠現金卡借錢發薪水，導致信用額度也幾乎耗盡，逼不得已只好誠實和網友溝通，「如果再不收費，就經營不下去了。」
於是，愛情公寓大膽地從二○○四年一月一日開始收費，VIP會員一個月收費七十九元，可以獲得家具、寵物飼料、衣服等優惠，很幸運地，第一個月就達到五十萬元的營業額，也讓團隊有資金搬進現在位於師大附近的大辦公室。
登陸成三大交友網之一
二○○五年張家銘決定帶著愛情公寓正式西進。不過，到中國的開展過程中，竟也像台灣一樣，碰到韓國最大的Cyworld宣布「登陸」，當時C y w o r l d為了進軍中國，還大批招募三千名員工，張家銘笑說，「而我們上海辦公室只有十五個人！」
經過一場激烈的搶人大作戰，靠著源源不絕的創意巧思，愛情公寓成為中國三大交友網站之一，網友可以在網路上同居，還能在虛擬公寓外的虛擬社區逛街，和現實生活一樣的精緻虛擬商店，可以去星巴克喝咖啡、愛迪達健身房健身，連現實生活裡沒有的「男僕店」也一一上線，真正創造了網友、愛情公寓、廣告客戶的三贏局面，更創造了超過兩千萬會員的大商機。
回想起六年前的冬季，儘管手中的一百萬元只剩下一半，但張家銘仍堅持著他熾熱的創業夢，執意放手一搏，也讓他搏出年營收超過上億元的網路事業，而這股勇氣更支撐著他，以更創新的機制服務更廣大的會員。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2009年187期】
從全球視野 看見台灣品牌
從全球視野 看見台灣品牌
【聯合線上╱非凡新聞台 提供】 2009.11.11 12:06 pm
從代工到自創品牌 台灣企業必經之路
回首台灣經濟發展過程，有許多耀眼的明星產業，從早期鞋子、雨傘、球拍、自行車等等，到後來的電腦、滑鼠、主機板、晶圓，都是台灣相當引以為傲的產業。台灣兩千多萬人口的島嶼，製造了足以供應給全球市場的產品，其中很多產品的產量，甚至高居全世界第一。
台灣過去累積了許多成熟的加工技術，最具有競爭力的製程，還有相當完整的代工體系，也成就了讓國際相當驚豔的製造優勢，但是台灣產業要在國際舞台上占有一席之地，品牌是必走的一條路。
品牌關鍵三步驟 確立品牌發展方向
中華民國對外發展貿易協會董事長王志剛指出，台灣企業在發展國際品牌的時候，有三個重要關鍵，第一關鍵就是產品品質，也是品牌成功最基本因素；第二關鍵必須具備打動消費者的行銷能力，以及廣大的通路與服務能力；第三關鍵是持續不斷的創新研發能力，才能讓品牌真正長久紮根。
台灣品牌創新研發的能力，不論電子相關產業，還是傳統產業，出色的創新行銷與研發能力，更加推升台灣品的魅力。
例如「尚介青」的創新行銷方式，打響台灣啤酒品牌價值；康師傅運用台灣高山茶的魅力，推出瓶裝水，一舉拿下中國大陸市場兩成市占率；當傳統的東方瓷器，結合西方藝術與精髓，碰撞出法藍瓷國際品牌價值；捷安特「啟動探索的熱情」，讓消費者真正體驗騎乘的樂趣。
「你創新的夥伴」 推升台灣品牌價值
元智大學許士軍教授指出，台灣發展品牌的核心價值，在於「創新」，以「Your Partner For Innovation」，賦予產品創意與動人的故事，藉由實現世界各地人們的生活方式以及人們所嚮往的夢想，行銷台灣產品特色，塑造台灣國際品牌形象。
2007年ASUS推出Eee PC，震撼全球的破壞性創新，以及HTC推出Hero機，足以跟iphone相抗衡的國際品牌，在在顯示台灣研發創新能力，不但推升品牌價值，更朝向世界級品牌邁進。
品牌台灣計畫 推動國際品牌
品牌需要長時間的建立，外貿協會協助政府全力推動「品牌台灣」計畫，發展品牌已是產官學界共同努力的方向，品牌的推動與建立，更是政府的重要經濟政策。政府與民間同手協力，從上到下全力拓銷品牌，帶動更多企業投入，讓台灣品牌在國際舞台發光發熱。
台灣品牌關鍵報告
非凡新聞台 10月31日~12月6日
首播 每周六 19:25~19:55
重播 每周日 16:25~16:55
【聯合線上╱非凡新聞台 提供】 2009.11.11 12:06 pm
從代工到自創品牌 台灣企業必經之路
回首台灣經濟發展過程，有許多耀眼的明星產業，從早期鞋子、雨傘、球拍、自行車等等，到後來的電腦、滑鼠、主機板、晶圓，都是台灣相當引以為傲的產業。台灣兩千多萬人口的島嶼，製造了足以供應給全球市場的產品，其中很多產品的產量，甚至高居全世界第一。
台灣過去累積了許多成熟的加工技術，最具有競爭力的製程，還有相當完整的代工體系，也成就了讓國際相當驚豔的製造優勢，但是台灣產業要在國際舞台上占有一席之地，品牌是必走的一條路。
品牌關鍵三步驟 確立品牌發展方向
中華民國對外發展貿易協會董事長王志剛指出，台灣企業在發展國際品牌的時候，有三個重要關鍵，第一關鍵就是產品品質，也是品牌成功最基本因素；第二關鍵必須具備打動消費者的行銷能力，以及廣大的通路與服務能力；第三關鍵是持續不斷的創新研發能力，才能讓品牌真正長久紮根。
台灣品牌創新研發的能力，不論電子相關產業，還是傳統產業，出色的創新行銷與研發能力，更加推升台灣品的魅力。
例如「尚介青」的創新行銷方式，打響台灣啤酒品牌價值；康師傅運用台灣高山茶的魅力，推出瓶裝水，一舉拿下中國大陸市場兩成市占率；當傳統的東方瓷器，結合西方藝術與精髓，碰撞出法藍瓷國際品牌價值；捷安特「啟動探索的熱情」，讓消費者真正體驗騎乘的樂趣。
「你創新的夥伴」 推升台灣品牌價值
元智大學許士軍教授指出，台灣發展品牌的核心價值，在於「創新」，以「Your Partner For Innovation」，賦予產品創意與動人的故事，藉由實現世界各地人們的生活方式以及人們所嚮往的夢想，行銷台灣產品特色，塑造台灣國際品牌形象。
2007年ASUS推出Eee PC，震撼全球的破壞性創新，以及HTC推出Hero機，足以跟iphone相抗衡的國際品牌，在在顯示台灣研發創新能力，不但推升品牌價值，更朝向世界級品牌邁進。
品牌台灣計畫 推動國際品牌
品牌需要長時間的建立，外貿協會協助政府全力推動「品牌台灣」計畫，發展品牌已是產官學界共同努力的方向，品牌的推動與建立，更是政府的重要經濟政策。政府與民間同手協力，從上到下全力拓銷品牌，帶動更多企業投入，讓台灣品牌在國際舞台發光發熱。
台灣品牌關鍵報告
非凡新聞台 10月31日~12月6日
首播 每周六 19:25~19:55
重播 每周日 16:25~16:55
未來市場的主流定價是0！免費
未來市場的主流定價是0！免費 ?
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
線上經濟持續成長，它的相關成本逐漸快速趨向於零。史上從來沒有哪個產業經濟的價格下跌如此迅速，跌勢如此之久。傳統經濟學的稀有性已不適用於頻寬、電腦處理能力，和硬碟儲存空間。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑，
像是：
．交叉補貼（cross subsidy，例如訂購有線電視服務即可獲贈一台數位錄影機）
．免費增值（freemium，例如Flickr讓一般用戶免費使用，而重度使用者可選擇購買FlickrPro）
新媒體模式的成功例子不勝枚舉，包括：
．歐巴馬在電玩遊戲Xbox Live置入競選廣告
．虛擬寵物Webkinz玩偶
．電台司令樂團的《彩虹裡》專輯採取「由你定價」試驗
整個世代和全球趨勢都捲入這個現象——三十歲以下的世代不再付費取得資訊，因為他們有辦法以免費方式取得；在經濟走弱的當下，免費所帶來的心理與經濟效應可望持續走強，特別是數位世界的邊際成本每年持續滑落50%，因此免費對消費者心理的影響力會更具決定性。本書延續作者對網路世界的觀察與研究，安德森認為，「免費」二字誰都難以拒絕，也可以是一筆好生意，不過當前的免費增值模式已轉為免費產品必須占99%，才能出售1%的產品獲利。今天的業者不只要推出受歡迎的產品，其中更要有部分是消費者願意付出代價購買的。免費或許是很吸引人的價格，但絕對不是唯一的價格。
免費！揭開零定價的祕密
作者：克里斯．安德森
原文作者：Chris Anderson
譯者：羅耀宗、蔡慧菁
出版社：天下文化
出版日期：2009年08月28日
目錄
前言
1. 免費的誕生
第一部 什麼是免費
2. 免費的概述
大家都誤解這個詞了
3. 免費的歷史
零、午餐、資本主義之敵
4. 免費心理學
聽起來好得不像是真的
第二部 數位免費
5. 便宜到懶得算了
定價每年打折扣，總有一天走向免費
6. 「資訊本身趨向免費」
數位時代的趨勢
7. 如何與免費競爭
微軟花了數十年，雅虎只要幾個月
8. 去金錢化
Google以及21世紀的經濟模型
9. 新媒體模型
一切都跟著媒體步入線上模式
10. 免費經濟有多大
超過你能計算的範圍
第三部 免費經濟學與免費的世界
11. 經濟學第一課
一個百年笑話為何變成數位經濟學的法則
12. 非金錢經濟學
不由金錢主宰的世界，輪到什麼主宰一切？
13. 浪費（有時候）是一種美德
善加利用豐富的最好方法，就是解除控制
14. 免費的國度
中國和巴西站在免費的最前線。我們如何向他們取經？
15. 對豐富的想像
從科幻小說到宗教對「後稀少」社會的思想實驗
16. 「一分錢一分貨」
以及其他對免費的質疑
結語 經濟危機時代的免費力量
附錄A 免費的法則
附錄B 免費增值
附錄C 免費的五十個商業模式
推薦序
免費就是：使盡心計，和龐大消費群眾發生關係
劉威麟(Mr.6)
《免費！》這本書所提到網路上的「免費」現象，其實，網路上誰不知道？
我們早知道各家網站業主猛力燒頻寬、養著昂貴的開發團隊；我們早就知道網路上請使用者直接付錢有如登天之難，許多網站撐幾年依然開不了消費者的荷包。但《免費！》這本書的遠見，在於它竟然敢說：「免費」不代表業主的無能，它本身就是「最有效益的價格」！
安德森的新書呈現了許多例子，在在說明「免費」背後所代表的高超的商業策略、神奇的獲利公式。其中我最喜歡的，就是大家耳熟能詳的 Radiohead的「In Rainbows」，祭出「香油錢行銷」，打破了原唱片層層的通路管道，最後由樂團直接收入口袋的竟是原先的三倍之多，看看統計資料，有8%的一毛不拔，但有20%的皆付了平常的二 ~ 三倍價。此例完全說明了「免費」的魅力，它是這麼的無辜、如此的暢通無阻，可以在不影響供應鍊秩序的情況下，讓最上游直接和最下游的終端消費者「搭上線」，也讓那些真的很重度的超級粉絲、終端消費者，有機會宣洩他們的喜愛，進而來「發生關係」。
要注意的是，在二十年前，「發生關係」這件事不太可能發生，因為安德森的「免費經濟」理論，必須建立在網路一個很重要的特性上──
這特性，美國人叫做「群眾基礎」(user base)。
因為，網路的「群眾基礎」實在太龐大！它雖然處處充斥「免費」，但它天生的環境、使用模式，讓所有網站變成可怕的「吸眾機」，有的網站還精心設計轉寄給朋友，使得MySpace可以在短短一年內即衝到近1億會員，史上沒有一個組織、協會、活動曾經達到過這樣的成績；YouTube在開站一年後每天都被觀賞1億次，史上從來沒有一家電視台曾有過這樣的閱覽率。
以兒童社群網站「企鵝俱樂部」為例，它平時提供小朋友聊天室，只有付費會員才能享有虛擬寶物和新的聊天室。美國的父母還蠻「摳」的，所有會員中，高達95%一毛不拔，只有5%的父母付了月費，你擔心，企鵝俱樂部就只和這5%的父母「發生關係」，活得下來嗎？偏偏它的「群眾基礎」非常大，會員數高達1200萬人！因此它在2006年單單靠這些5%的父母即達新台幣20億的營收，整間公司位在一座加拿大的小鎮，員工才幾位，個個口袋鼓鼓的。
再以影片網站YouTube為例，很多人擔心YouTube一直「免費」，遲早會撐不下去？我說，那要請你來看看他們的「群眾基礎」，來判斷它可以和多少名群眾「發生關係」。
2009年中，一位台灣的學生利用便利貼貼出了一個「Deadline Post-it」影片，一個月內就達300萬人觀賞！這還不是最厲害的，菲律賓監獄組織了囚友一起跳了麥可傑克森的「Thriller」舞，至今已有近4000萬人觀賞。
當你的群眾基礎高達4000萬人，那很容易就和足夠多的人「發生關係」。當在大家以為菲律賓監獄這則影片還是「免費」時，它其實已經賺翻了！據說，這座監獄早就悄悄的變成觀光勝地，來的都是外國遊客。它還附設有禮品店，每一位觀光客拜訪都可以購買這些囚友們在影片中所穿的鮮橘色「跳舞囚衣」。此監獄還算低調，沒有線上販售這些囚衣，不然，以它4000萬名的「群眾基礎」，可能會創下史上賣得最好的短袖上衣記錄！
免費，便是與龐大的線上消費者發生關係。安德森將「免費」整個探究了一遍，提到免費心理學、數位經濟學，並將此層級從企業一路升高到國家、全球、全人類歷史的演變。讀完這本書，你會發現「免費」不只是可「買」的可乘之機，更是一個可「賣」的可乘之機，你會忍不住開始發揮創意頭腦，怎麼在現在這已經整理好的版塊之中殺出重圍，「賣」出一個免費的大事業！
自序
安德森
2008年11月，英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python）的成員，對於數位世界剽竊他們影片的猖獗程度大為震驚，在YouTube發出極為嚴厲的聲明：
三年來，你們這些YouTube人（YouTubers）大肆劫掠，盜用我們數萬支影片，放上Youtube。現在，主客易位，該是我們收回使用權的時候了。
我們知道你是誰、住哪兒，可以用恐怖到無以名狀的方式追查到你。幸好我們是超級大好人，所以想了更好的方法來收回我們的東西：我們在YouTube上面推出自己的蒙蒂巨蟒頻道。
各位貼上的那些影片畫質超爛，可以到此為止了。我們給你真正的好東西──來自我們庫房的高優質影片。還有，我們找的是瀏覽人次最多的片段，而且上傳全新的高品質版本。還有，我們讓你全部看免費的。來我們這裡就對了！
不過，禮尚往來。
我們不要你那些言不由衷，沒什麼營養的評論。我們要的是，點按連結，買我們的電影和電視節目，以減輕我們的痛苦，以及這些年來遭到剽竊的精神損失。
三個月後，這個「免費」的輕率實驗，結果出來了。蒙蒂巨蟒的數位多功能影音光碟（DVD）在亞馬遜（Amazon）的電影與電視暢銷排行榜竄升到第二名，銷售額增加23,000%。
來我們這裡就對了！
免費不但可行，而且效果絕佳。隨著口碑傳出，加上父母告訴孩子去看黑武士（Black Knight）和死鸚鵡圖（Dead Par-rot Sketch），超過二百萬人連上YouTube點閱。成千上萬瀏覽者因此想起他們曾經多迷蒙蒂巨蟒，不但這樣，還想要更多，所以他們訂購了DVD。然後是回應影片（response videos）、混搭（mashups）和再混合（remixes）流傳開來，讓整個新世代認識「殺手兔」（Killer Rabbit）的正確意義。這一切基本上不需要蒙蒂巨蟒負擔任何成本，因為所有的頻寬和儲存成本都由YouTube負擔。
這個例子，叫人驚訝的是根本沒什麼好驚訝的。網路上，類似這樣的例子不計其數，幾乎每一樣東西都以某種版本免費送出，目的是希望能夠因此賣出其他某些東西──或者，更常見的是，根本不期待有人付費。
我繕打這些文字是用250美元的「上網型筆電」（netbook），這是筆記型電腦中成長速度最快的機型，撘載Linux的免費版本作業系統，反正我不跑任何程式，只需要免費的Firefox網路瀏覽器，我也不用微軟（Microsoft）的Word，有免費的Google文件（Google Docs）就行了。Google文件的好處是，不管我人在哪裡，都能叫出文稿，而且我不必煩惱備份的問題，因為Google替我解決了。我在這台電腦做的其他每一件事，從電子郵件到推特訂閱（Twitter feeds），都是免費的。連無線上網也是免費的，而這要感謝我現在坐的這家咖啡館。
然而，Google可是美國最賺錢的公司之一，「Linux生態循環」是規模高達300億美元的產業。至於這家咖啡館，拿鐵一杯3美元，煮得快才能賺得快。
免費有個矛盾的地方：不少人一毛錢都不收，卻大賺特賺。不是每一樣東西都免錢，而是免錢的東西夠多，我們基本上以0.00元的價格，創造出一個有如大國的經濟體。這是怎麼發生的，以及它將往哪裡去？
這就是本書的中心問題。
在我看來，它的起點在於《長尾理論》（The Long Tail）的疏漏之處。這是我寫的第一本書，討論每一樣東西都唾手可得，而且我們能從一望無際的走道，而不只是暢銷大箱中作選擇時，消費者需求會展現什麼樣的新樣貌。長尾市集能夠那麼富足，是因為網際網路有無限的「貨架空間」。它既適合群眾（mass），也很適合小眾（niche），既迎合浩浩主流，也投合無名旁支，這樣的流通系統，還是有史以來頭一次看到。龐雜多樣的新文化應運而生，並且危及現有文化中的機構，從主流媒體到唱片公司，無一倖免。
要能擁有永無止境的貨架空間，只有一個方法：如果那個貨架空間的成本為零。數位流通接近零的「邊際成本」（也就是，再送出一份複本，比之前做這件事所需硬體的「固定成本」要多的成本），允許我們不必去管用它來做什麼──不需要守門人來決定某樣東西是不是值得傳遍全球。由於見者有份，才有了今天的網路奇蹟。網路累積的人類知識、經驗和表述數量之龐大，是我們的世界未曾見過的。這就是免費的貨架空間能夠做到的。就在我對這樣的結果讚嘆不絕之際，也開始更深入思考「免費」這件事，了解它已經散播得有多遠。它不只解釋了為什麼網路上多樣化爆炸性成長，也定義了那裡如何訂價。另外，這個「免費」，不只是免費樣品和獎品的那種行銷噱頭，就像我們在傳統零售市場習以為常的那種。這個免費似乎不附任何條件：不是只為了誘人將來掏錢購買，而是真的白白送給你。大部分人每天會用一或更多次的Google服務，但我們的信用卡帳單絕對不會列出這筆費用。你在使用Facebook時，不會有計費表在那邊跳動。維基百科（Wikipedia）不收你一文錢。
二十一世紀的「免費」不同於二十世紀的「免費」。從原子過渡到位元（bits）的某個地方，我們本來以為自己了解的某種現象變了形。「免費」真的成了免費。
我想，關於這件事，經濟學當然有話要說。但我找不到。沒有免費奉送的理論，或者變成零的訂價模式。（持平而論，後面的研究會提到，的確有一些存在。但它們大多是晦澀難解「雙邊市場」學術討論，以及我們會在經濟學那一章談到的，幾乎被人遺忘的十九世紀理論。）不知為什麼，在經濟模式能夠描述之前，根據「免費」打造起來的經濟冒了出來。
因此有了這本書，想在這個急劇演進的過程當中，探索一個概念。我後來發現，「免費」既是耳熟能詳的概念，又是深不可測的概念。它力量強大的程度，和遭人誤解的程度不相上下。十年來現身的「免費」，不同於之前的「免費」，卻很少人探討「如何」和「為何」的問題。此外，今天的「免費」充滿明顯的矛盾：免費送東西可以賺錢。真的有免費的午餐。有時你得到的，多於花出去。這是寫起來相當有趣的一本書。我從十九世紀末美國的專利藥品製造商，探索到中國的盜版市場。我一頭栽進饋贈心理學和浪費的道德問題。我另外執行一項計畫，測試智慧財產免費的電子業新商業模式（這個模式稱為開放源碼硬體〔open source hardware〕）。我和出版商腦力激盪想出許多方法，希望本書的大部分形式都能免費供應，同時設法讓協助本書出版的每一個人都能得到應有的酬勞。
這本書在某些方面，是公開的研究計畫，就和《長尾理論》一樣︰我在《連線》（Wired）雜誌撰文預先說明我的論點，也貼上部落格討論，這和《長尾理論》相同。不過，這次走的是不一樣的路，存在我腦子裡的東西，多於和線上貢獻者的集體談論。這本書主要是歷史和敘事促成的。談「免費」的過去和談它的未來一樣多。為了研究，除了造訪最新的網路現象，我也經常翻查舊檔案和十八世紀的心理學文章。因此，這回我多半獨自一人埋首研究，在星巴克戴耳機打字，就像一般天經地義的傳統寫作方式。
我不寫作的時候，便出外旅行，和人談「免費」。我發現，你可以用底價為零，建立起巨大的全球經濟體，這樣一個觀念，必然引起兩極化的反應，但一個共同的因素是，幾乎每個人都感到懷疑。這樣說可能被評為以年齡粗率歸類，但這些懷疑者可以分成兩大類：三十歲以上的人和以下的人。年紀較長的批評者，在二十世紀的「免費」世界中長大成人，他們的懷疑有道理：肯定沒有「免費」那回事──我們遲早都要付出代價。在這本書裡，它不只不是新的，更是最古老的行銷噱頭。當你聽到「免費」一詞，那就準備好掏出皮夾。
較年輕一代的批評者，反應不同：「廢話！」他們是Google世代，在網路世界長大成人，一直認為每一樣數位東西都是免費的。他們已經把邊際成本接近零的經濟學，產生的微妙市場動態，內化到心裡，就像我們學習接球時，把牛頓力學內化到心裡那樣。我們正以價格為零，建立全球經濟的這個事實，似乎不說也明白，甚至提都不用提。
所以，我曉得這是寫書的絕佳主題。任何主題，只要能把批評者平均畫分到兩個相對立的陣營──「大錯特錯」和「顯而易見」──一定是個好主題。我希望，讀這本書的人，就算一開始側身於某個陣營，讀完之後，不再歸屬任何一個陣營。「免費」不是新東西，但它不斷在變。而且，它在這麼變的時候，強迫我們重新思考我們對人類行為和經濟誘因的一些基本了解。
了解新「免費」的人，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場──其實，他們已經這麼做了。本書要談談這些人，也討論他們教了我們什麼。我們談的是價格顛覆的過去和未來。
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品
人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務
來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略
多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
[參考來源]
http://www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=345
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!045V2M.BSUCsavlQVS8-/article?mid=2560
http://www.bookzone.com.tw/event/cb353/ex.asp
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一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
線上經濟持續成長，它的相關成本逐漸快速趨向於零。史上從來沒有哪個產業經濟的價格下跌如此迅速，跌勢如此之久。傳統經濟學的稀有性已不適用於頻寬、電腦處理能力，和硬碟儲存空間。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑，
像是：
．交叉補貼（cross subsidy，例如訂購有線電視服務即可獲贈一台數位錄影機）
．免費增值（freemium，例如Flickr讓一般用戶免費使用，而重度使用者可選擇購買FlickrPro）
新媒體模式的成功例子不勝枚舉，包括：
．歐巴馬在電玩遊戲Xbox Live置入競選廣告
．虛擬寵物Webkinz玩偶
．電台司令樂團的《彩虹裡》專輯採取「由你定價」試驗
整個世代和全球趨勢都捲入這個現象——三十歲以下的世代不再付費取得資訊，因為他們有辦法以免費方式取得；在經濟走弱的當下，免費所帶來的心理與經濟效應可望持續走強，特別是數位世界的邊際成本每年持續滑落50%，因此免費對消費者心理的影響力會更具決定性。本書延續作者對網路世界的觀察與研究，安德森認為，「免費」二字誰都難以拒絕，也可以是一筆好生意，不過當前的免費增值模式已轉為免費產品必須占99%，才能出售1%的產品獲利。今天的業者不只要推出受歡迎的產品，其中更要有部分是消費者願意付出代價購買的。免費或許是很吸引人的價格，但絕對不是唯一的價格。
免費！揭開零定價的祕密
作者：克里斯．安德森
原文作者：Chris Anderson
譯者：羅耀宗、蔡慧菁
出版社：天下文化
出版日期：2009年08月28日
目錄
前言
1. 免費的誕生
第一部 什麼是免費
2. 免費的概述
大家都誤解這個詞了
3. 免費的歷史
零、午餐、資本主義之敵
4. 免費心理學
聽起來好得不像是真的
第二部 數位免費
5. 便宜到懶得算了
定價每年打折扣，總有一天走向免費
6. 「資訊本身趨向免費」
數位時代的趨勢
7. 如何與免費競爭
微軟花了數十年，雅虎只要幾個月
8. 去金錢化
Google以及21世紀的經濟模型
9. 新媒體模型
一切都跟著媒體步入線上模式
10. 免費經濟有多大
超過你能計算的範圍
第三部 免費經濟學與免費的世界
11. 經濟學第一課
一個百年笑話為何變成數位經濟學的法則
12. 非金錢經濟學
不由金錢主宰的世界，輪到什麼主宰一切？
13. 浪費（有時候）是一種美德
善加利用豐富的最好方法，就是解除控制
14. 免費的國度
中國和巴西站在免費的最前線。我們如何向他們取經？
15. 對豐富的想像
從科幻小說到宗教對「後稀少」社會的思想實驗
16. 「一分錢一分貨」
以及其他對免費的質疑
結語 經濟危機時代的免費力量
附錄A 免費的法則
附錄B 免費增值
附錄C 免費的五十個商業模式
推薦序
免費就是：使盡心計，和龐大消費群眾發生關係
劉威麟(Mr.6)
《免費！》這本書所提到網路上的「免費」現象，其實，網路上誰不知道？
我們早知道各家網站業主猛力燒頻寬、養著昂貴的開發團隊；我們早就知道網路上請使用者直接付錢有如登天之難，許多網站撐幾年依然開不了消費者的荷包。但《免費！》這本書的遠見，在於它竟然敢說：「免費」不代表業主的無能，它本身就是「最有效益的價格」！
安德森的新書呈現了許多例子，在在說明「免費」背後所代表的高超的商業策略、神奇的獲利公式。其中我最喜歡的，就是大家耳熟能詳的 Radiohead的「In Rainbows」，祭出「香油錢行銷」，打破了原唱片層層的通路管道，最後由樂團直接收入口袋的竟是原先的三倍之多，看看統計資料，有8%的一毛不拔，但有20%的皆付了平常的二 ~ 三倍價。此例完全說明了「免費」的魅力，它是這麼的無辜、如此的暢通無阻，可以在不影響供應鍊秩序的情況下，讓最上游直接和最下游的終端消費者「搭上線」，也讓那些真的很重度的超級粉絲、終端消費者，有機會宣洩他們的喜愛，進而來「發生關係」。
要注意的是，在二十年前，「發生關係」這件事不太可能發生，因為安德森的「免費經濟」理論，必須建立在網路一個很重要的特性上──
這特性，美國人叫做「群眾基礎」(user base)。
因為，網路的「群眾基礎」實在太龐大！它雖然處處充斥「免費」，但它天生的環境、使用模式，讓所有網站變成可怕的「吸眾機」，有的網站還精心設計轉寄給朋友，使得MySpace可以在短短一年內即衝到近1億會員，史上沒有一個組織、協會、活動曾經達到過這樣的成績；YouTube在開站一年後每天都被觀賞1億次，史上從來沒有一家電視台曾有過這樣的閱覽率。
以兒童社群網站「企鵝俱樂部」為例，它平時提供小朋友聊天室，只有付費會員才能享有虛擬寶物和新的聊天室。美國的父母還蠻「摳」的，所有會員中，高達95%一毛不拔，只有5%的父母付了月費，你擔心，企鵝俱樂部就只和這5%的父母「發生關係」，活得下來嗎？偏偏它的「群眾基礎」非常大，會員數高達1200萬人！因此它在2006年單單靠這些5%的父母即達新台幣20億的營收，整間公司位在一座加拿大的小鎮，員工才幾位，個個口袋鼓鼓的。
再以影片網站YouTube為例，很多人擔心YouTube一直「免費」，遲早會撐不下去？我說，那要請你來看看他們的「群眾基礎」，來判斷它可以和多少名群眾「發生關係」。
2009年中，一位台灣的學生利用便利貼貼出了一個「Deadline Post-it」影片，一個月內就達300萬人觀賞！這還不是最厲害的，菲律賓監獄組織了囚友一起跳了麥可傑克森的「Thriller」舞，至今已有近4000萬人觀賞。
當你的群眾基礎高達4000萬人，那很容易就和足夠多的人「發生關係」。當在大家以為菲律賓監獄這則影片還是「免費」時，它其實已經賺翻了！據說，這座監獄早就悄悄的變成觀光勝地，來的都是外國遊客。它還附設有禮品店，每一位觀光客拜訪都可以購買這些囚友們在影片中所穿的鮮橘色「跳舞囚衣」。此監獄還算低調，沒有線上販售這些囚衣，不然，以它4000萬名的「群眾基礎」，可能會創下史上賣得最好的短袖上衣記錄！
免費，便是與龐大的線上消費者發生關係。安德森將「免費」整個探究了一遍，提到免費心理學、數位經濟學，並將此層級從企業一路升高到國家、全球、全人類歷史的演變。讀完這本書，你會發現「免費」不只是可「買」的可乘之機，更是一個可「賣」的可乘之機，你會忍不住開始發揮創意頭腦，怎麼在現在這已經整理好的版塊之中殺出重圍，「賣」出一個免費的大事業！
自序
安德森
2008年11月，英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python）的成員，對於數位世界剽竊他們影片的猖獗程度大為震驚，在YouTube發出極為嚴厲的聲明：
三年來，你們這些YouTube人（YouTubers）大肆劫掠，盜用我們數萬支影片，放上Youtube。現在，主客易位，該是我們收回使用權的時候了。
我們知道你是誰、住哪兒，可以用恐怖到無以名狀的方式追查到你。幸好我們是超級大好人，所以想了更好的方法來收回我們的東西：我們在YouTube上面推出自己的蒙蒂巨蟒頻道。
各位貼上的那些影片畫質超爛，可以到此為止了。我們給你真正的好東西──來自我們庫房的高優質影片。還有，我們找的是瀏覽人次最多的片段，而且上傳全新的高品質版本。還有，我們讓你全部看免費的。來我們這裡就對了！
不過，禮尚往來。
我們不要你那些言不由衷，沒什麼營養的評論。我們要的是，點按連結，買我們的電影和電視節目，以減輕我們的痛苦，以及這些年來遭到剽竊的精神損失。
三個月後，這個「免費」的輕率實驗，結果出來了。蒙蒂巨蟒的數位多功能影音光碟（DVD）在亞馬遜（Amazon）的電影與電視暢銷排行榜竄升到第二名，銷售額增加23,000%。
來我們這裡就對了！
免費不但可行，而且效果絕佳。隨著口碑傳出，加上父母告訴孩子去看黑武士（Black Knight）和死鸚鵡圖（Dead Par-rot Sketch），超過二百萬人連上YouTube點閱。成千上萬瀏覽者因此想起他們曾經多迷蒙蒂巨蟒，不但這樣，還想要更多，所以他們訂購了DVD。然後是回應影片（response videos）、混搭（mashups）和再混合（remixes）流傳開來，讓整個新世代認識「殺手兔」（Killer Rabbit）的正確意義。這一切基本上不需要蒙蒂巨蟒負擔任何成本，因為所有的頻寬和儲存成本都由YouTube負擔。
這個例子，叫人驚訝的是根本沒什麼好驚訝的。網路上，類似這樣的例子不計其數，幾乎每一樣東西都以某種版本免費送出，目的是希望能夠因此賣出其他某些東西──或者，更常見的是，根本不期待有人付費。
我繕打這些文字是用250美元的「上網型筆電」（netbook），這是筆記型電腦中成長速度最快的機型，撘載Linux的免費版本作業系統，反正我不跑任何程式，只需要免費的Firefox網路瀏覽器，我也不用微軟（Microsoft）的Word，有免費的Google文件（Google Docs）就行了。Google文件的好處是，不管我人在哪裡，都能叫出文稿，而且我不必煩惱備份的問題，因為Google替我解決了。我在這台電腦做的其他每一件事，從電子郵件到推特訂閱（Twitter feeds），都是免費的。連無線上網也是免費的，而這要感謝我現在坐的這家咖啡館。
然而，Google可是美國最賺錢的公司之一，「Linux生態循環」是規模高達300億美元的產業。至於這家咖啡館，拿鐵一杯3美元，煮得快才能賺得快。
免費有個矛盾的地方：不少人一毛錢都不收，卻大賺特賺。不是每一樣東西都免錢，而是免錢的東西夠多，我們基本上以0.00元的價格，創造出一個有如大國的經濟體。這是怎麼發生的，以及它將往哪裡去？
這就是本書的中心問題。
在我看來，它的起點在於《長尾理論》（The Long Tail）的疏漏之處。這是我寫的第一本書，討論每一樣東西都唾手可得，而且我們能從一望無際的走道，而不只是暢銷大箱中作選擇時，消費者需求會展現什麼樣的新樣貌。長尾市集能夠那麼富足，是因為網際網路有無限的「貨架空間」。它既適合群眾（mass），也很適合小眾（niche），既迎合浩浩主流，也投合無名旁支，這樣的流通系統，還是有史以來頭一次看到。龐雜多樣的新文化應運而生，並且危及現有文化中的機構，從主流媒體到唱片公司，無一倖免。
要能擁有永無止境的貨架空間，只有一個方法：如果那個貨架空間的成本為零。數位流通接近零的「邊際成本」（也就是，再送出一份複本，比之前做這件事所需硬體的「固定成本」要多的成本），允許我們不必去管用它來做什麼──不需要守門人來決定某樣東西是不是值得傳遍全球。由於見者有份，才有了今天的網路奇蹟。網路累積的人類知識、經驗和表述數量之龐大，是我們的世界未曾見過的。這就是免費的貨架空間能夠做到的。就在我對這樣的結果讚嘆不絕之際，也開始更深入思考「免費」這件事，了解它已經散播得有多遠。它不只解釋了為什麼網路上多樣化爆炸性成長，也定義了那裡如何訂價。另外，這個「免費」，不只是免費樣品和獎品的那種行銷噱頭，就像我們在傳統零售市場習以為常的那種。這個免費似乎不附任何條件：不是只為了誘人將來掏錢購買，而是真的白白送給你。大部分人每天會用一或更多次的Google服務，但我們的信用卡帳單絕對不會列出這筆費用。你在使用Facebook時，不會有計費表在那邊跳動。維基百科（Wikipedia）不收你一文錢。
二十一世紀的「免費」不同於二十世紀的「免費」。從原子過渡到位元（bits）的某個地方，我們本來以為自己了解的某種現象變了形。「免費」真的成了免費。
我想，關於這件事，經濟學當然有話要說。但我找不到。沒有免費奉送的理論，或者變成零的訂價模式。（持平而論，後面的研究會提到，的確有一些存在。但它們大多是晦澀難解「雙邊市場」學術討論，以及我們會在經濟學那一章談到的，幾乎被人遺忘的十九世紀理論。）不知為什麼，在經濟模式能夠描述之前，根據「免費」打造起來的經濟冒了出來。
因此有了這本書，想在這個急劇演進的過程當中，探索一個概念。我後來發現，「免費」既是耳熟能詳的概念，又是深不可測的概念。它力量強大的程度，和遭人誤解的程度不相上下。十年來現身的「免費」，不同於之前的「免費」，卻很少人探討「如何」和「為何」的問題。此外，今天的「免費」充滿明顯的矛盾：免費送東西可以賺錢。真的有免費的午餐。有時你得到的，多於花出去。這是寫起來相當有趣的一本書。我從十九世紀末美國的專利藥品製造商，探索到中國的盜版市場。我一頭栽進饋贈心理學和浪費的道德問題。我另外執行一項計畫，測試智慧財產免費的電子業新商業模式（這個模式稱為開放源碼硬體〔open source hardware〕）。我和出版商腦力激盪想出許多方法，希望本書的大部分形式都能免費供應，同時設法讓協助本書出版的每一個人都能得到應有的酬勞。
這本書在某些方面，是公開的研究計畫，就和《長尾理論》一樣︰我在《連線》（Wired）雜誌撰文預先說明我的論點，也貼上部落格討論，這和《長尾理論》相同。不過，這次走的是不一樣的路，存在我腦子裡的東西，多於和線上貢獻者的集體談論。這本書主要是歷史和敘事促成的。談「免費」的過去和談它的未來一樣多。為了研究，除了造訪最新的網路現象，我也經常翻查舊檔案和十八世紀的心理學文章。因此，這回我多半獨自一人埋首研究，在星巴克戴耳機打字，就像一般天經地義的傳統寫作方式。
我不寫作的時候，便出外旅行，和人談「免費」。我發現，你可以用底價為零，建立起巨大的全球經濟體，這樣一個觀念，必然引起兩極化的反應，但一個共同的因素是，幾乎每個人都感到懷疑。這樣說可能被評為以年齡粗率歸類，但這些懷疑者可以分成兩大類：三十歲以上的人和以下的人。年紀較長的批評者，在二十世紀的「免費」世界中長大成人，他們的懷疑有道理：肯定沒有「免費」那回事──我們遲早都要付出代價。在這本書裡，它不只不是新的，更是最古老的行銷噱頭。當你聽到「免費」一詞，那就準備好掏出皮夾。
較年輕一代的批評者，反應不同：「廢話！」他們是Google世代，在網路世界長大成人，一直認為每一樣數位東西都是免費的。他們已經把邊際成本接近零的經濟學，產生的微妙市場動態，內化到心裡，就像我們學習接球時，把牛頓力學內化到心裡那樣。我們正以價格為零，建立全球經濟的這個事實，似乎不說也明白，甚至提都不用提。
所以，我曉得這是寫書的絕佳主題。任何主題，只要能把批評者平均畫分到兩個相對立的陣營──「大錯特錯」和「顯而易見」──一定是個好主題。我希望，讀這本書的人，就算一開始側身於某個陣營，讀完之後，不再歸屬任何一個陣營。「免費」不是新東西，但它不斷在變。而且，它在這麼變的時候，強迫我們重新思考我們對人類行為和經濟誘因的一些基本了解。
了解新「免費」的人，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場──其實，他們已經這麼做了。本書要談談這些人，也討論他們教了我們什麼。我們談的是價格顛覆的過去和未來。
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品
人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務
來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略
多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
[參考來源]
http://www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=345
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!045V2M.BSUCsavlQVS8-/article?mid=2560
http://www.bookzone.com.tw/event/cb353/ex.asp
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2009年11月13日 星期五
《有效的經營者》如何成為高效能的經理人？彼得‧杜拉克的管理智慧
彼得‧杜拉克的管理智慧／《有效的經營者》如何成為高效能的經理人？
‧經理人月刊 2009/11/12
效能與行動是《有效的經營者》（The Effective Executive）全書的兩個關鍵詞。誠如彼得‧杜拉克所言：「知識淵博的主管比比皆是，高效能的主管卻寥寥無幾。而主管並不是因為『知』而坐領高薪，而是因為『行』——做對的事。」
【整理‧撰文／齊立文】
杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道，他之所以對於主管的「效能」產生興趣，起因於二次世界大戰初期，美國政府從企業、大學及各行各業，徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一樣有能力、有經驗，卻失敗了。
「為什麼會這樣？」這個問題引發了杜拉克的好奇，因而展開有系統的研究，希望能找出：「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的？」或者反過來說：「什麼事是高效能的主管所不做，但其他人都很容易會做的？」
至於高效能主管都會做些什麼事呢？杜拉克在觀察、分析後，將之歸納成5種習慣或技巧，分別是：做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作，以及制定有效的決策。
如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力，致使某些天才卓越出眾，那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調，「有效性並非天生自然的事，而是一種習慣，一定要經過努力才能加以培養。」換言之，「有效性是可以學習的，而且也是必須加以學習的」。
在撰寫《有效的經營者》時，杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋，卻沒有找到任何一本，所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」，並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了，他所提及的5個習慣，或許「知」早已不成問題，但是付諸「行動」，卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。
聰明才智與成效，關連度很低
如今我們在英文書籍或文章中，讀到「executive」這個字時，通常都會翻譯成「高階主管」，而「CEO」（chief executive officer）則是首席高階主管，或稱為「執行長」。
不過，在《The Effective Executive》這本書裡，「executive」（中文版翻譯為「經營者」，亦常見翻譯成「管理者」「主管」）其實是泛指知識工作者、經理人或專家，亦即「由於其地位或知識的關係，他們在其日常業務上所做的決定，可對組織的整體績效及成果，發生重大影響」的一群人。而「executive」的首要任務，就是「獲致成效」（to be effective）。杜拉克說，「獲致成效」與「執行任務」（to execute），幾乎是同義詞，所以無論是組織的高階主管，或是基層經理人，只要是「executive」，做事一定要有成效。
■1 為什麼要追求成效？
在《有效的經營者》中，杜拉克開宗明義就提問：「為什麼需要有效的經營者？」他認為，現代社會最重要的現象，就是以知識為中心的大組織的存在。而知識工作者是用「頭腦」（知識、觀念、學問）工作的人，不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量，來評定他做得好或不好，所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效，也不能在輕忽有效性的問題」。
杜拉克指出，知識工作者不像體力勞動的工人，能夠以挖出一條溝渠，或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果，因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品，還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品，當成「投入要素」（input factor）加以使用，才能有具體的「產出」（output），變成具體的成果。因此，「無論多偉大的智慧，若未能將之應用到行動或行為，僅是無意義的資料而已。」
■2 成效的阻礙
對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言，即使已經體認到追求成效的重要性，但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境，以至於無法發揮成效。所以杜拉克才會特別提醒：「若不特別努力學習有效性，就無法成為有效的經營者。」
（1）經營者的「時間」可說都不屬於自己，很容易就被上司、同事、部屬或其他人的重要事情給占據了，久而久之難免淪為「組織的俘虜」，無法有專屬的時間，做自己認為重要的事。（2）經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身，迎面而來什麼任務、什麼人，就疲於奔命地執行或應付，無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力，以做出貢獻和成果。（3）組織裡充斥著學有專精的知識工作者，也有以功能別劃分的部門。而前面提過，知識工作者的工作成果，往往得仰賴其他人或部門加以應用，才能變成對組織有貢獻的產出，所以知識工作者必須耗費相當心力，來與其他部門的人或上司互動溝通，才能提高自己的成效。（4）經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務，只能透過厚厚歪歪的透鏡，去理解外面的世界。偏偏，「組織本身並沒有成果存在，所有成果都起於組織外部，來自於顧客」，所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。
■3 有效性是可學習的
「在我所遇到的有效經營者當中，他們在氣質、能力、工作、工作方法、性格、知識乃至於興趣，都是千差萬別。但是他們都有一個共通點：具備完成應該做的事情的才能。」杜拉克反覆強調，有效的經營者都有一個習慣：會設法將這項才能與性格，連結到有效的工作方法上；而且，一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富，「只要不是依照這個習慣來工作，大抵上都不會是有效的經營者」。
「人類歷史很明白地揭示：各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為，組織欲獲致成果，絕對不能仰賴萬能的天才，也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進，我們需要的是透過工作方法與工具的改善，所以需要反覆練習有效性，直到養成一種習慣為止。
關鍵在於「貢獻度」，而非努力程度
大部分人在工作上，目光都是「朝下的」：關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務，以及自己應有的權利等等。然而，杜拉克強調，一個人無論職位多麼高，只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上，這個人就是「部屬」，稱不上是「主管」。因為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬起頭來看看組織的目標，然後自問：「如果要大幅提升組織的績效及成果，我所能貢獻的是什麼？」
唯有把焦點放在貢獻上，人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離，轉移到整個組織的績效上，仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標，能夠發揮什麼作用，也才不會把目標訂得過低，或是追求錯誤的目標。
■1 展現績效的3個領域
杜拉克指出，每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效，如果無法在任何一個領域展現績效，組織將日趨衰亡。
（1）直接成果：即組織需要直接看到的成果，如銷售額和利潤之類的經濟成果。（2）建立價值：每個組織都需要信守一些根本價值，並且一再反覆重申其重要性。就好像人體需要維他命和礦物質一樣，組織如果缺乏根本價值，就可能日益衰頹，陷入混亂和癱瘓。（3）為未來培育人才：組織必須時時注入新血，才能持續提升人力資源的素質，確保組織的永續經營，所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。
■2 傳遞知識，使專家有效工作
知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家，或是有能力了解專家；相反地，他們若要有所貢獻，就必須承擔起傳達知識的責任，讓別人能夠了解他們的專業，如此也才能夠讓別人將他們的產出，轉變成對組織有貢獻的成果。因此，他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事：「為了能讓你對組織有所貢獻，你希望我能貢獻什麼？當你需要我的貢獻時，你希望我如何貢獻，以什麼樣的形式貢獻？」
■3 建立有效的人際關係
在組織裡，好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到，而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上，如此就能符合有效人際關係的4個要件：
（1）有效溝通：杜拉克認為，真正有效的溝通，必須是「由下而上」的。如果兩人的關係是上對下，根本不可能有效溝通，因為部屬只會聽進去他想聽的話，而非上司反覆叮囑的事。所以，部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼，而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問：「組織和我（主管）究竟應該對你要求什麼貢獻？應該期待你做到什麼？用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力？」（2）團隊合作：這是一種橫向溝通，透過自問：「誰必須運用我的產出，以達到高成效？」就可明顯得知，高效能的工作，往往是透過團隊（由具備不同知識和技能的人才組成）來完成的。（3）自我發展：當一個人自問：「要提升組織的整體績效，我能提供組織什麼重要貢獻？」他其實就是在問：「我需要什麼樣的自我發展？為了產出我應有的貢獻，我應該取得哪些知識和技能？我有哪些專長可以應用在工作上？我必須為自己設定什麼標準？」（4）培養其他同事：專注於貢獻的人，追求卓越，但是也能激勵他人（無論是部屬、同事或上司）致力於自我發展。
唯「長處」是問，忽視弱點
「只要首席女伶能吸引滿場觀眾，劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人，」杜拉克認為，有成效的主管都知道，「為了爭取人們的長處，他們必須容忍他們的弱點」。
■1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要
許多主管在招募或評估人才時，經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上，要不就是會讓一個人的缺點，遮蔽了他的優點。不過，杜拉克認為，管理者的任務不是改變別人，而是善用每個人的所有長處和抱負，來擴大組織績效。
所以，高效能的管理者不會問：「我和這個人合不合得來？」而會問：「他能貢獻什麼？」高效能的管理者也不會問：「他不能做什麼？」而會問：「他能把什麼事情做得特別好？」寧可找到一個有缺點，但在某方面出類拔萃的人，也不要一個各方面都很平均，結果各方面都表現平平的人。
■2 減少弱點的損害
忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上，每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項，然後設法透過團隊合作或職務設計，讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。
■3 品格不容妥協
雖說要忽視弱點，但是這個原則有一個例外，那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事，但是一個人的致命弱點是品格不好，遲早要誤事或出事。
※延伸閱讀：
‧彼得‧杜拉克的管理智慧／時間管理：拒絕浪費時間
‧《彼得‧杜拉克的管理聖經》關於管理的一切，都在這本書裡
‧彼得‧杜拉克的管理智慧／知識工作者的最佳典範
【完整內容請見《經理人月刊》11月號】
‧經理人月刊 2009/11/12
效能與行動是《有效的經營者》（The Effective Executive）全書的兩個關鍵詞。誠如彼得‧杜拉克所言：「知識淵博的主管比比皆是，高效能的主管卻寥寥無幾。而主管並不是因為『知』而坐領高薪，而是因為『行』——做對的事。」
【整理‧撰文／齊立文】
杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道，他之所以對於主管的「效能」產生興趣，起因於二次世界大戰初期，美國政府從企業、大學及各行各業，徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一樣有能力、有經驗，卻失敗了。
「為什麼會這樣？」這個問題引發了杜拉克的好奇，因而展開有系統的研究，希望能找出：「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的？」或者反過來說：「什麼事是高效能的主管所不做，但其他人都很容易會做的？」
至於高效能主管都會做些什麼事呢？杜拉克在觀察、分析後，將之歸納成5種習慣或技巧，分別是：做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作，以及制定有效的決策。
如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力，致使某些天才卓越出眾，那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調，「有效性並非天生自然的事，而是一種習慣，一定要經過努力才能加以培養。」換言之，「有效性是可以學習的，而且也是必須加以學習的」。
在撰寫《有效的經營者》時，杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋，卻沒有找到任何一本，所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」，並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了，他所提及的5個習慣，或許「知」早已不成問題，但是付諸「行動」，卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。
聰明才智與成效，關連度很低
如今我們在英文書籍或文章中，讀到「executive」這個字時，通常都會翻譯成「高階主管」，而「CEO」（chief executive officer）則是首席高階主管，或稱為「執行長」。
不過，在《The Effective Executive》這本書裡，「executive」（中文版翻譯為「經營者」，亦常見翻譯成「管理者」「主管」）其實是泛指知識工作者、經理人或專家，亦即「由於其地位或知識的關係，他們在其日常業務上所做的決定，可對組織的整體績效及成果，發生重大影響」的一群人。而「executive」的首要任務，就是「獲致成效」（to be effective）。杜拉克說，「獲致成效」與「執行任務」（to execute），幾乎是同義詞，所以無論是組織的高階主管，或是基層經理人，只要是「executive」，做事一定要有成效。
■1 為什麼要追求成效？
在《有效的經營者》中，杜拉克開宗明義就提問：「為什麼需要有效的經營者？」他認為，現代社會最重要的現象，就是以知識為中心的大組織的存在。而知識工作者是用「頭腦」（知識、觀念、學問）工作的人，不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量，來評定他做得好或不好，所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效，也不能在輕忽有效性的問題」。
杜拉克指出，知識工作者不像體力勞動的工人，能夠以挖出一條溝渠，或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果，因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品，還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品，當成「投入要素」（input factor）加以使用，才能有具體的「產出」（output），變成具體的成果。因此，「無論多偉大的智慧，若未能將之應用到行動或行為，僅是無意義的資料而已。」
■2 成效的阻礙
對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言，即使已經體認到追求成效的重要性，但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境，以至於無法發揮成效。所以杜拉克才會特別提醒：「若不特別努力學習有效性，就無法成為有效的經營者。」
（1）經營者的「時間」可說都不屬於自己，很容易就被上司、同事、部屬或其他人的重要事情給占據了，久而久之難免淪為「組織的俘虜」，無法有專屬的時間，做自己認為重要的事。（2）經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身，迎面而來什麼任務、什麼人，就疲於奔命地執行或應付，無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力，以做出貢獻和成果。（3）組織裡充斥著學有專精的知識工作者，也有以功能別劃分的部門。而前面提過，知識工作者的工作成果，往往得仰賴其他人或部門加以應用，才能變成對組織有貢獻的產出，所以知識工作者必須耗費相當心力，來與其他部門的人或上司互動溝通，才能提高自己的成效。（4）經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務，只能透過厚厚歪歪的透鏡，去理解外面的世界。偏偏，「組織本身並沒有成果存在，所有成果都起於組織外部，來自於顧客」，所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。
■3 有效性是可學習的
「在我所遇到的有效經營者當中，他們在氣質、能力、工作、工作方法、性格、知識乃至於興趣，都是千差萬別。但是他們都有一個共通點：具備完成應該做的事情的才能。」杜拉克反覆強調，有效的經營者都有一個習慣：會設法將這項才能與性格，連結到有效的工作方法上；而且，一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富，「只要不是依照這個習慣來工作，大抵上都不會是有效的經營者」。
「人類歷史很明白地揭示：各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為，組織欲獲致成果，絕對不能仰賴萬能的天才，也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進，我們需要的是透過工作方法與工具的改善，所以需要反覆練習有效性，直到養成一種習慣為止。
關鍵在於「貢獻度」，而非努力程度
大部分人在工作上，目光都是「朝下的」：關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務，以及自己應有的權利等等。然而，杜拉克強調，一個人無論職位多麼高，只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上，這個人就是「部屬」，稱不上是「主管」。因為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬起頭來看看組織的目標，然後自問：「如果要大幅提升組織的績效及成果，我所能貢獻的是什麼？」
唯有把焦點放在貢獻上，人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離，轉移到整個組織的績效上，仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標，能夠發揮什麼作用，也才不會把目標訂得過低，或是追求錯誤的目標。
■1 展現績效的3個領域
杜拉克指出，每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效，如果無法在任何一個領域展現績效，組織將日趨衰亡。
（1）直接成果：即組織需要直接看到的成果，如銷售額和利潤之類的經濟成果。（2）建立價值：每個組織都需要信守一些根本價值，並且一再反覆重申其重要性。就好像人體需要維他命和礦物質一樣，組織如果缺乏根本價值，就可能日益衰頹，陷入混亂和癱瘓。（3）為未來培育人才：組織必須時時注入新血，才能持續提升人力資源的素質，確保組織的永續經營，所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。
■2 傳遞知識，使專家有效工作
知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家，或是有能力了解專家；相反地，他們若要有所貢獻，就必須承擔起傳達知識的責任，讓別人能夠了解他們的專業，如此也才能夠讓別人將他們的產出，轉變成對組織有貢獻的成果。因此，他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事：「為了能讓你對組織有所貢獻，你希望我能貢獻什麼？當你需要我的貢獻時，你希望我如何貢獻，以什麼樣的形式貢獻？」
■3 建立有效的人際關係
在組織裡，好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到，而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上，如此就能符合有效人際關係的4個要件：
（1）有效溝通：杜拉克認為，真正有效的溝通，必須是「由下而上」的。如果兩人的關係是上對下，根本不可能有效溝通，因為部屬只會聽進去他想聽的話，而非上司反覆叮囑的事。所以，部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼，而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問：「組織和我（主管）究竟應該對你要求什麼貢獻？應該期待你做到什麼？用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力？」（2）團隊合作：這是一種橫向溝通，透過自問：「誰必須運用我的產出，以達到高成效？」就可明顯得知，高效能的工作，往往是透過團隊（由具備不同知識和技能的人才組成）來完成的。（3）自我發展：當一個人自問：「要提升組織的整體績效，我能提供組織什麼重要貢獻？」他其實就是在問：「我需要什麼樣的自我發展？為了產出我應有的貢獻，我應該取得哪些知識和技能？我有哪些專長可以應用在工作上？我必須為自己設定什麼標準？」（4）培養其他同事：專注於貢獻的人，追求卓越，但是也能激勵他人（無論是部屬、同事或上司）致力於自我發展。
唯「長處」是問，忽視弱點
「只要首席女伶能吸引滿場觀眾，劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人，」杜拉克認為，有成效的主管都知道，「為了爭取人們的長處，他們必須容忍他們的弱點」。
■1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要
許多主管在招募或評估人才時，經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上，要不就是會讓一個人的缺點，遮蔽了他的優點。不過，杜拉克認為，管理者的任務不是改變別人，而是善用每個人的所有長處和抱負，來擴大組織績效。
所以，高效能的管理者不會問：「我和這個人合不合得來？」而會問：「他能貢獻什麼？」高效能的管理者也不會問：「他不能做什麼？」而會問：「他能把什麼事情做得特別好？」寧可找到一個有缺點，但在某方面出類拔萃的人，也不要一個各方面都很平均，結果各方面都表現平平的人。
■2 減少弱點的損害
忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上，每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項，然後設法透過團隊合作或職務設計，讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。
■3 品格不容妥協
雖說要忽視弱點，但是這個原則有一個例外，那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事，但是一個人的致命弱點是品格不好，遲早要誤事或出事。
※延伸閱讀：
‧彼得‧杜拉克的管理智慧／時間管理：拒絕浪費時間
‧《彼得‧杜拉克的管理聖經》關於管理的一切，都在這本書裡
‧彼得‧杜拉克的管理智慧／知識工作者的最佳典範
【完整內容請見《經理人月刊》11月號】
中華電伏得風 跨國大結盟
中華電伏得風 跨國大結盟
【經濟日報╱記者黃晶琳／台北報導】 2009.11.13 06:52 am
中華電信與Vodafone結盟 國際漫遊最低七折 / 陳雲上
中華電與Vodafone結盟，Vodafone全球合作市場執行長理查（右）昨天來台，與中華電董事長呂學錦宣布合作，在地球儀上插旗。
記者黃晶琳／攝影
中華電信昨（12）日宣布，加入以全球知名電信業者伏得風（Vodafone）為首的通信聯盟，將先調降國際漫遊費率，未來合作搶攻跨國企業客戶及聯合採購手機；宏達電目前同時為Vodafone及中華電的手機供應商，可望成為最大受惠者。
Vodafone全球合作市場執行長理查（Richard Daly）昨天首度來台，與中華電董事長呂學錦一起宣布跨國策略結盟。據了解，Vodafone一年多前就主動找中華電合作；理查也表示，中華電將是台灣唯一加入Vodafone通信聯盟的電信業者。
Vodafone近來積極投資歐洲、拉丁美洲、香港等地30多家電信業者，擁有用戶數高達3億戶，Vodafone也持有中國移動約2%到3%的股權。
經濟日報／提供
這使得Vodafone未來是否會投資中華電也引起關注；理查對此表示，Vodafone在本世紀初採取積極投資，現在則將重心轉移到夥伴關係，目前及未來都沒有計劃投資中華電。
呂學錦表示，加入Vodafone通信聯盟後，第一階段先調降與歐洲及澳洲等17個國家的國際漫遊費用，最低費率打七折；下一步將積極與亞洲七個Vodafone通信聯盟洽談調降國際漫遊費用。
呂學錦也認為，中華電成為Vodafone通信聯盟全球企業服務一員，將可積極搶攻跨國企業客戶。Vodafone通信聯盟目前共有270個多國跨國企業客戶，明年將成長到500個。據了解，由Vodafone標下跨國企業電信服務標案後，聯盟成員再負責當地電信業務，中華電也將負責台灣的電信服務。
以Vodafone為首的聯盟，是全球最大的電信聯盟，目前聯盟成員有70多家，成員共擁有5億用戶數，每年採購手機數量不容小覷；呂學錦表示，未來與Vodafone也不排除聯合採購，並將以終端設備如手機等產品為主，中華電除了採購Vodafone用的手機，也將攜手台灣廠商一起打入Vodafone供應鏈。
目前宏達電同時是中華電與Vodafone手機供應商，未來兩家電信業也能採購同一機種，使宏達電成為最大受惠者。
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【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
中華電 站在巨人肩膀上
【經濟日報╱記者／黃晶琳】 2009.11.13 03:37 am
「世界是平的」概念深化各個產業，就連一向最有地域性優勢的電信產業也開始全球化布局，Vodafone是透過投資進行全球化布局，中華電則以領先技術及創新加值服務延伸到全球版圖。
經濟日報／提供
Vodafone在全球市場直、間接投資30個電信業者，擁有3億用戶，相較之下，中華電在行動用戶上僅有920萬戶，如果說Vodafone是個電信巨人，中華電即使身為台灣龍頭，但與全球其他電信業者相比，也只是一個小朋友。
此次Vodafone看上中華電並進行跨國結盟，除看上中華電是台灣最大電信業者外，中華電信在全球基礎網路的領先技術、創新推出的加值服務，以及在地化的基礎，都是Vodafone關注的重點。
在全球化趨勢帶動下，也讓中華電一改過去中立的目標，首度加入國際性電信聯盟，也是希望走向國際。
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【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者黃晶琳／台北報導】 2009.11.13 06:52 am
中華電信與Vodafone結盟 國際漫遊最低七折 / 陳雲上
中華電與Vodafone結盟，Vodafone全球合作市場執行長理查（右）昨天來台，與中華電董事長呂學錦宣布合作，在地球儀上插旗。
記者黃晶琳／攝影
中華電信昨（12）日宣布，加入以全球知名電信業者伏得風（Vodafone）為首的通信聯盟，將先調降國際漫遊費率，未來合作搶攻跨國企業客戶及聯合採購手機；宏達電目前同時為Vodafone及中華電的手機供應商，可望成為最大受惠者。
Vodafone全球合作市場執行長理查（Richard Daly）昨天首度來台，與中華電董事長呂學錦一起宣布跨國策略結盟。據了解，Vodafone一年多前就主動找中華電合作；理查也表示，中華電將是台灣唯一加入Vodafone通信聯盟的電信業者。
Vodafone近來積極投資歐洲、拉丁美洲、香港等地30多家電信業者，擁有用戶數高達3億戶，Vodafone也持有中國移動約2%到3%的股權。
經濟日報／提供
這使得Vodafone未來是否會投資中華電也引起關注；理查對此表示，Vodafone在本世紀初採取積極投資，現在則將重心轉移到夥伴關係，目前及未來都沒有計劃投資中華電。
呂學錦表示，加入Vodafone通信聯盟後，第一階段先調降與歐洲及澳洲等17個國家的國際漫遊費用，最低費率打七折；下一步將積極與亞洲七個Vodafone通信聯盟洽談調降國際漫遊費用。
呂學錦也認為，中華電成為Vodafone通信聯盟全球企業服務一員，將可積極搶攻跨國企業客戶。Vodafone通信聯盟目前共有270個多國跨國企業客戶，明年將成長到500個。據了解，由Vodafone標下跨國企業電信服務標案後，聯盟成員再負責當地電信業務，中華電也將負責台灣的電信服務。
以Vodafone為首的聯盟，是全球最大的電信聯盟，目前聯盟成員有70多家，成員共擁有5億用戶數，每年採購手機數量不容小覷；呂學錦表示，未來與Vodafone也不排除聯合採購，並將以終端設備如手機等產品為主，中華電除了採購Vodafone用的手機，也將攜手台灣廠商一起打入Vodafone供應鏈。
目前宏達電同時是中華電與Vodafone手機供應商，未來兩家電信業也能採購同一機種，使宏達電成為最大受惠者。
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【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
中華電 站在巨人肩膀上
【經濟日報╱記者／黃晶琳】 2009.11.13 03:37 am
「世界是平的」概念深化各個產業，就連一向最有地域性優勢的電信產業也開始全球化布局，Vodafone是透過投資進行全球化布局，中華電則以領先技術及創新加值服務延伸到全球版圖。
經濟日報／提供
Vodafone在全球市場直、間接投資30個電信業者，擁有3億用戶，相較之下，中華電在行動用戶上僅有920萬戶，如果說Vodafone是個電信巨人，中華電即使身為台灣龍頭，但與全球其他電信業者相比，也只是一個小朋友。
此次Vodafone看上中華電並進行跨國結盟，除看上中華電是台灣最大電信業者外，中華電信在全球基礎網路的領先技術、創新推出的加值服務，以及在地化的基礎，都是Vodafone關注的重點。
在全球化趨勢帶動下，也讓中華電一改過去中立的目標，首度加入國際性電信聯盟，也是希望走向國際。
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【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
朱平 ╳ 張懸 簡單了，人才能做自己
朱平 ╳ 張懸 簡單了，人才能做自己
發表人 發表時間
林靜宜 2009/10/7
朱平與張懸，一個是六十耳順的赤子之心，一位是二八年華的老靈魂，內外剛好相反，這是他們的初次見面。
朱平是生意人，但寫作、旅行是他生活的一大部分；張懸是創作型歌手，大部分時間留給揮毫、打坐、種菜，兩人都是生活簡單的人，簡單，讓世代沒了界限。
兩人都愛往台東都蘭跑，素不相識的兩人聊起才知，他們的共同朋友是巴奈。都蘭是朱平認為，最能簡單生活的地方。在那，他可以跟著原住民朋友來段即興演唱，在天地之間，上身赤膊，學會了「保血」之道，下午四、五點一定要到有風的地方「躲蚊子」。
張懸很早就開始獨立生活，在女巫店駐唱時，兼當音控，有時還會進廚房幫忙， 她的生活很簡單，這些就夠她維持基本生活開銷了。出道，成為唱片歌手後，除了宣傳期必須國內外到處跑之外，她不是進錄音室，就是在家，身上有股悠然，穩穩走在人生想走的道路上。
生活，其實並不簡單。有些人希望周遊列國，不少人想有足夠的錢做要做的事，也有人想要田園生活，但這些，都不是簡單事，而我們所處的世界又太過多元、複雜，從朱平與張懸的對話中，了解簡單生活像是一種修練，只要不再以有色眼光評斷，保持開放的態度，自己就能得到解放，也能慢慢找到真正要的東西。
保持開放 覺知生活
不去想自由，反而更輕鬆，同樣，不去想簡單，反而自由。當長大時，我們會拒絕接受一些新東西，簡單生活就是要能夠保持開放。
張：現在年輕人有這樣的困惑，為什麼簡單生活只是一個生活方式，而不是我的生活？
朱：你要能夠安靜下來，踏實去看東西，不要被「simple life」這個詞限制。就像你的歌，生活有時快樂，有時寂寞；有時簡單，有時複雜。對你簡單的事，對我複雜；對你複雜，可能對我好簡單。
不去想自由，反而更輕鬆，同樣的，不去想簡單，反而自由。當長大時，我們會拒絕接受一些新東西，簡單生活就是你要能夠接受。
就像你，多接觸不同的音樂，慢慢就會啟發，會發現Yes！I can borrow this style，but I still me（我可以借用這個風格，但還是自己）。你不再只是單純的吉他，音樂有複雜性，有Jazz、Rock，不停拓展東西，這樣熱情才能延續，因為你願意去接受，不是用一種批判的眼光去看，或是說你要證明給我的有多好。
張：我看到很多這個世代的青年都有一個普遍現象，他們崇拜、嚮往像仙女、rocker 的生活，要不然，就是想追逐這樣的生活。但是，無論在歌裡，或在人的個性上放了多少訊息，目前社會風氣無法幫助他們有機會去抓住他能得到的訊息，以及反過來告訴他，可以怎麼做，所以他不斷崇拜張懸講出什麼話，張懸為什麼可以這樣做，但是忘了這樣對自我發展，一點幫助都沒有。
朱：這是因為生活經驗不同。很重要的是，年輕人需要增長生活經驗，而不是先做職涯規劃，很多東西是一直在震盪，震盪，多元價值觀就會出來。
張：這就很有意思！很多東西你得到了，有了經驗，當你講時，別人看你，其實很多是觀望的態度。就像是做不同音樂，要用不同的編曲，一開始大家都觀望。我覺得，台灣這十年，不管是文化、社會現象都屬於觀望，好的也觀望，壞的也觀望，沒有人要去扼止，或是硬要去發展與了解。台灣曾經做到，這幾年變的很弱勢。
你可以不聽同一輩的人在講什麼，因為我們都是在競爭。你28歲，我也28 歲，我怎麼知道你在35 歲時，會不會在這條路上死掉？若我跟著你走，不是很慘嗎？回過頭來，若是有一個人告訴你，這跟行不行得通無關，就會變成是一個文化價值。
朱：事實上都是實踐，你被啟發的不夠，人可以被詩、歌啟發。或者是投入不夠，要相信自己，去做它，做了一些事，可能失敗了，但要了解會有一扇窗打開，過程中，生活經驗也變豐富。人要有覺知的能力。你可以追尋偶像，仰慕某個人，因為你在經過一種茫然的偶像追逐後，慢慢才會到覺知的那個點，不是突然間，一點就通了，而是經歷一個過程。
懂得取捨 學會放下
超脫和追求時常混雜，要問自己，願意取捨什麼？你要放棄一些東西，當你願意接受時，就不會說是放棄，而是歡喜去做。
張：〈 關於我愛你〉的歌詞有一句是「超脫和追求時常是混在一起」，這是我現階段人生的真心體會。
朱：所以要問對的問題，問自己為了過簡單生活，願意取捨什麼？生活是一直在做決定，而且要知道是在何種基礎上做決定，很多人全憑感覺，這導致生活變的很複雜。
就像你要當創作型的歌手，你也要放棄某些東西，但那個放棄是你願意接受的。我當初回來時，用一張紙寫下我要的是什麼，為了要這個，願意放掉什麼，當我接受願意放掉的東西，那就足夠了！我失去了賺大錢的機會，因為帳是公開的，第二是我失去了陪孩子長大的
機會。
生活會複雜，因為你不敢去放掉任何東西，什麼都要，當然會很痛苦。別人有美滿的婚姻、孝順的兒子，為什麼我當沒有？都在比較、評斷，這樣沒辦法生活。你要獨立、要自由，那要思考願意放棄什麼？我沒有手機，但最近一直在掙扎，要去都蘭生活，就必須要有手機。
簡單生活不是個口號，不是個嚮往，就像說好嚮往張懸，過簡單生活，唱歌、寫歌。重要的是，你要找到你的強項，每個人都有強項，要實踐才能改變，知道你要的是什麼，這很重要的。
我回台灣創業，不是要把自己忙的一塌糊塗。我在台灣這22 年，我贏得生活，這是我自己摸索出來，現在可以告訴年輕人：「Hey！_is can be done.」但是，你要放棄些東西，當你願意時，就不會說是放棄，而是歡喜去做這件事情。
回歸本質 做回自己
聊完simple life，兩人意外發現，有著許多共通點，如喜愛的歌手、事物的觀點，張懸說：Take a break！回來，想跟朱先生談談如何做自己……。
「懸」是張懸跟老師聊天時，覺得現代年輕人心常在安定中尋求不安定，心情總是懸在半空中，很像自己的心情寫照。
雖然清楚自己喜愛創作，堅持做音樂，也想法子做到，但從單純的音樂創作人，走進主流娛樂世界，簡單的張懸在經歷過人情世故，在繽紛世界裡收斂，慢慢找到更圓融的自己。她認知到，真正的突破，不能只流於變成另一人，而是藉由新體驗挖掘自己、了解自己，才能在自己的世界更自由。
22 年前，朱平回到台灣創業，因為覺得人生下半場，想做自己。他花了12 年時間，才開了13 家店，從小開始做起，他定義自己是生意人、悅日人、漣漪人，選擇自己想要過的，可以控制的生活，所以
他沒有手機，完全授權員工。
朱平希望自己是生生不息，去做有意義事情的人，從不說要退休，適時重新設定人生，因為這樣才有熱情。現在，他在都蘭找了一塊地，準備找MIT 設計師，要蓋一個戶外即室內、13.5 坪的小房子，跟天、地、海洋、太陽共處。
「成功沒那麼嚴重，做自己反而比較心安理得，如果受了傷，就喊一聲痛，真的說出來，就不會太難過，」這是張懸〈兒歌〉的歌詞。即便在數位取代卡帶，這個不鼓勵「Jam（即興演奏）」的年代，他們依然做自己，保有自己的樣子。簡單，就是對自己的一種解放，也因為懂得簡單、實踐簡單，他們在人生的舞台盡情演出。
實踐自己 相信自己
先看自己對實踐的定義，定義後，就會有解決方法，然後相信自己，找出一個新模式，做自己。
張：這個年代並不鼓勵「Jam」。digital（數位）錄音對編曲或是錄音成果的感覺不求真實、不求瞬間，要的是精緻到播放兩萬次都保證保險的作品。進錄音室，樂手或是歌手本身不再追求當下蹦出來的火花，或是說自己不練習到當下給出來的是最有力量的瞬間，然後錄下來。
現在的心態像影印機，要彈一個亳無缺失的東西，最好是標本，而
不是今天心裡憂傷，所以彈出來的音樂非常憂傷，大家比較往實現腦
中不可能的創意去發展，當然這也有它的美妙。
朱：很多人喜歡你，是因為歌的內容與表達的方式，當然最重要的是真誠。就像胡德夫的歌很美，聽他講話，更美，因為非常純真。我在電視上看到一個陸戰隊救災的原住民，他說：「我的心現在開的好大、好大！」他沒有過多的修飾，直接用他的方法表達。
畢卡索就受了非洲文化的刺激，他的幾何是受原住民的影響。他們做圖騰時是把眼睛用大大的，鼻子歪歪的，全都不成比例，很像一個人的感覺，這時simple 就進來了，就像我為何會愛上都蘭，那邊的人很吸引我。
張：你相信你要先靠個人的成功，或者是爬到一定的地位以後，你做的事情才有可能被實踐？
朱：Good question！這要看你對自己實踐的定義是什麼，定義後，就會有解決方法。對我來說，解決方法是sustainable（永續）。我對你的建議是，你要自己去想出一個方法，以自己做model，不要擔心別人會講你，要對自己有信心。不要忘記，你還有很多、很多的機會去找到真正的自己。
張：台灣的音樂被操作的太快，很糟糕的是，它不像是朱平的簡單生活就是做個生意人、悅日人、漣漪人，熱情的他最喜歡與人分享正面思考的力量，也用此理念經營企業、管理團隊。
我可以開一家手工小店，有一定的知名度，可以有固定的客源。眼前，做一個創作者，或是有個性的歌手，都免不了會被當成是一個標本，被關進動物園，其實現在很多民謠，或是跨界藝術都有這些現象。聽到你這樣講，我覺得被鼓勵，但是隔天早上起來，我面對的依然是同樣的現狀。
朱：在我看來，你已經很好了，為什麼要變？我們可以找出一個新的模式，那個模式是我不在乎別人怎麼說，就是做自己。幾年前，我到柏林圓了一個年輕時的夢，去看Leonard Cohen（詩人歌手）的演唱會，當時他已76 歲，我本來以為去的人都是四、五十歲的人，但蠻多是二、三十歲。我其實很高興，因為他的歌是經典，不受時間限制，聲音不受年齡的限制，比從前更有磁性的美，你的歌詞也一樣，要timeless（永不過時）。你是新世代的代表聲音，我也是新世代，
因為我沒有停止學習，所以我不是old age（大笑）。
張：我以為我是old age，其實我喜歡的與能影響我的人事物都要追溯比較久的年代，正確來說，我應該是old soul（老靈魂）。
朱：其實，老靈魂很重要，你會很有敏感度，當具有能成為經典的事物出現時，可以馬上找到其中的獨特，獨特必然是經得起考驗的真理，才會被保留，像我就是一個後知後覺的人。
張：但你對事物有很好的觀點，就是說，你不需要一開始就抓住節奏，因為即便是節奏很快，你也能找到自己的節奏感，我覺得那才是能寫出反應潮流、現狀東西的重要因素。
肯定自己 成就自我
大家對於自由、簡單或是實現夢想充滿了期待跟最後一點的無助，而那個無助讓人感到退卻或自卑，其實，一首很簡單的旋律就可以肯定自己。
張：你認為，你累積或成就最深刻、最有意義的價值是什麼？是你做過的這些事情？還是實踐AVEDA 品牌？
朱：做過的這些事情。品牌是透過我做，但不是我一個人能創造，是消費者認同我們的價值觀，創造了AVEDA品牌，不是說張懸今天多棒、多棒，而是聽到你的歌之後，被你影響、鼓舞的那些人，才是最有意義的。要相信自己，就像你的歌一樣，〈寶貝〉是你的代表作，但〈兒歌〉更好。
張：很多人喜歡〈寶貝〉這首歌，給我的回饋是，會對女兒唱這首歌、對情人唱這首歌、對父母唱這首歌，但他們從來不對自己唱這首歌，沒有人會把自己當寶貝。我突然覺得大家對於自由、簡單或是實
現夢想充滿了期待跟最後一點的無助，而那個無助讓你感到退卻或自卑，所以我故意把這首歌叫〈兒歌〉，其實它是給大人聽的兒歌，用一首很簡單的旋律，依然可以肯定自己。
黃春明老師對我啟發很大，他是我到現在為止，每張專輯都希望能夠找的人，讓文學跟音樂一起走，而不是只受限於做大眾一聽就記得的作品。我一直很希望有天音樂能力比較成熟，回頭幫黃春明老師做兒童舞台劇、歌舞劇的音樂。這個年代的小孩，幾乎沒有屬於中文世界的本土偶像，我們聽海綿寶寶，但是我們沒有自己的兒歌、卡通，甚至沒有自己的故事書。
朱：為什麼我最喜歡你的〈兒歌〉？我認為，我們應該創造自己的傳統。過去因為戰亂的關係，一、兩百多萬人大遷移到台灣，我們失去了很多東西，創造傳統可以從兒歌開始。家裡也可以創造自己的兒歌，好不好聽是另外一回事。我們家沒有袓譜，我想要創造屬於自己的傳統，第一個我就想到要創造兒歌，兒歌本身愈簡單愈好，我就抱著女兒，重覆哼著：「我家小妹妹、小妹妹啊，睡覺呀！依呀依呀、嘿喲嘿喲嘿」。有次，女兒在線上丟msn給我，我請她證明是我女兒，她用羅馬拼音打出這首歌詞，這首歌變成朱家的暗號。
朱：現在年輕人覺得任何都是可能的，但在過程中，若碰到挫折，很容易就被打下去了，因為沒有挫折過。最近我接觸正向心理學，其中有個重要因素是調適，把自己當成阿Q 一樣，不會讓外在的事情影響你，遇到不如意的事時，要知道如何處理它。我倒是想問你，碰到低
潮時，你都怎麼辦？
張：我會抄書，我很依賴抄書，不管是整理思考，還是重新消化我的字句，會有完全不一樣的思考方式，我通常都要消化很多東西，其實沒有辦法當下就決定，我寧願回家想清楚，再回答，所以這兩、三年，我常看起來是比較猶豫的。
朱：生活很困難，接受它時就不是問題了，不接受它，一直找simple life，就會變成一種負擔，變成不輕鬆。有恐懼是很正常，感覺你的恐懼，但儘管放手去做，因為在做的同時，才會產生新東西，grow on ourselves，be a centeron a top topic（專注焦點，讓自己不斷超越成長）。
發表人 發表時間
林靜宜 2009/10/7
朱平與張懸，一個是六十耳順的赤子之心，一位是二八年華的老靈魂，內外剛好相反，這是他們的初次見面。
朱平是生意人，但寫作、旅行是他生活的一大部分；張懸是創作型歌手，大部分時間留給揮毫、打坐、種菜，兩人都是生活簡單的人，簡單，讓世代沒了界限。
兩人都愛往台東都蘭跑，素不相識的兩人聊起才知，他們的共同朋友是巴奈。都蘭是朱平認為，最能簡單生活的地方。在那，他可以跟著原住民朋友來段即興演唱，在天地之間，上身赤膊，學會了「保血」之道，下午四、五點一定要到有風的地方「躲蚊子」。
張懸很早就開始獨立生活，在女巫店駐唱時，兼當音控，有時還會進廚房幫忙， 她的生活很簡單，這些就夠她維持基本生活開銷了。出道，成為唱片歌手後，除了宣傳期必須國內外到處跑之外，她不是進錄音室，就是在家，身上有股悠然，穩穩走在人生想走的道路上。
生活，其實並不簡單。有些人希望周遊列國，不少人想有足夠的錢做要做的事，也有人想要田園生活，但這些，都不是簡單事，而我們所處的世界又太過多元、複雜，從朱平與張懸的對話中，了解簡單生活像是一種修練，只要不再以有色眼光評斷，保持開放的態度，自己就能得到解放，也能慢慢找到真正要的東西。
保持開放 覺知生活
不去想自由，反而更輕鬆，同樣，不去想簡單，反而自由。當長大時，我們會拒絕接受一些新東西，簡單生活就是要能夠保持開放。
張：現在年輕人有這樣的困惑，為什麼簡單生活只是一個生活方式，而不是我的生活？
朱：你要能夠安靜下來，踏實去看東西，不要被「simple life」這個詞限制。就像你的歌，生活有時快樂，有時寂寞；有時簡單，有時複雜。對你簡單的事，對我複雜；對你複雜，可能對我好簡單。
不去想自由，反而更輕鬆，同樣的，不去想簡單，反而自由。當長大時，我們會拒絕接受一些新東西，簡單生活就是你要能夠接受。
就像你，多接觸不同的音樂，慢慢就會啟發，會發現Yes！I can borrow this style，but I still me（我可以借用這個風格，但還是自己）。你不再只是單純的吉他，音樂有複雜性，有Jazz、Rock，不停拓展東西，這樣熱情才能延續，因為你願意去接受，不是用一種批判的眼光去看，或是說你要證明給我的有多好。
張：我看到很多這個世代的青年都有一個普遍現象，他們崇拜、嚮往像仙女、rocker 的生活，要不然，就是想追逐這樣的生活。但是，無論在歌裡，或在人的個性上放了多少訊息，目前社會風氣無法幫助他們有機會去抓住他能得到的訊息，以及反過來告訴他，可以怎麼做，所以他不斷崇拜張懸講出什麼話，張懸為什麼可以這樣做，但是忘了這樣對自我發展，一點幫助都沒有。
朱：這是因為生活經驗不同。很重要的是，年輕人需要增長生活經驗，而不是先做職涯規劃，很多東西是一直在震盪，震盪，多元價值觀就會出來。
張：這就很有意思！很多東西你得到了，有了經驗，當你講時，別人看你，其實很多是觀望的態度。就像是做不同音樂，要用不同的編曲，一開始大家都觀望。我覺得，台灣這十年，不管是文化、社會現象都屬於觀望，好的也觀望，壞的也觀望，沒有人要去扼止，或是硬要去發展與了解。台灣曾經做到，這幾年變的很弱勢。
你可以不聽同一輩的人在講什麼，因為我們都是在競爭。你28歲，我也28 歲，我怎麼知道你在35 歲時，會不會在這條路上死掉？若我跟著你走，不是很慘嗎？回過頭來，若是有一個人告訴你，這跟行不行得通無關，就會變成是一個文化價值。
朱：事實上都是實踐，你被啟發的不夠，人可以被詩、歌啟發。或者是投入不夠，要相信自己，去做它，做了一些事，可能失敗了，但要了解會有一扇窗打開，過程中，生活經驗也變豐富。人要有覺知的能力。你可以追尋偶像，仰慕某個人，因為你在經過一種茫然的偶像追逐後，慢慢才會到覺知的那個點，不是突然間，一點就通了，而是經歷一個過程。
懂得取捨 學會放下
超脫和追求時常混雜，要問自己，願意取捨什麼？你要放棄一些東西，當你願意接受時，就不會說是放棄，而是歡喜去做。
張：〈 關於我愛你〉的歌詞有一句是「超脫和追求時常是混在一起」，這是我現階段人生的真心體會。
朱：所以要問對的問題，問自己為了過簡單生活，願意取捨什麼？生活是一直在做決定，而且要知道是在何種基礎上做決定，很多人全憑感覺，這導致生活變的很複雜。
就像你要當創作型的歌手，你也要放棄某些東西，但那個放棄是你願意接受的。我當初回來時，用一張紙寫下我要的是什麼，為了要這個，願意放掉什麼，當我接受願意放掉的東西，那就足夠了！我失去了賺大錢的機會，因為帳是公開的，第二是我失去了陪孩子長大的
機會。
生活會複雜，因為你不敢去放掉任何東西，什麼都要，當然會很痛苦。別人有美滿的婚姻、孝順的兒子，為什麼我當沒有？都在比較、評斷，這樣沒辦法生活。你要獨立、要自由，那要思考願意放棄什麼？我沒有手機，但最近一直在掙扎，要去都蘭生活，就必須要有手機。
簡單生活不是個口號，不是個嚮往，就像說好嚮往張懸，過簡單生活，唱歌、寫歌。重要的是，你要找到你的強項，每個人都有強項，要實踐才能改變，知道你要的是什麼，這很重要的。
我回台灣創業，不是要把自己忙的一塌糊塗。我在台灣這22 年，我贏得生活，這是我自己摸索出來，現在可以告訴年輕人：「Hey！_is can be done.」但是，你要放棄些東西，當你願意時，就不會說是放棄，而是歡喜去做這件事情。
回歸本質 做回自己
聊完simple life，兩人意外發現，有著許多共通點，如喜愛的歌手、事物的觀點，張懸說：Take a break！回來，想跟朱先生談談如何做自己……。
「懸」是張懸跟老師聊天時，覺得現代年輕人心常在安定中尋求不安定，心情總是懸在半空中，很像自己的心情寫照。
雖然清楚自己喜愛創作，堅持做音樂，也想法子做到，但從單純的音樂創作人，走進主流娛樂世界，簡單的張懸在經歷過人情世故，在繽紛世界裡收斂，慢慢找到更圓融的自己。她認知到，真正的突破，不能只流於變成另一人，而是藉由新體驗挖掘自己、了解自己，才能在自己的世界更自由。
22 年前，朱平回到台灣創業，因為覺得人生下半場，想做自己。他花了12 年時間，才開了13 家店，從小開始做起，他定義自己是生意人、悅日人、漣漪人，選擇自己想要過的，可以控制的生活，所以
他沒有手機，完全授權員工。
朱平希望自己是生生不息，去做有意義事情的人，從不說要退休，適時重新設定人生，因為這樣才有熱情。現在，他在都蘭找了一塊地，準備找MIT 設計師，要蓋一個戶外即室內、13.5 坪的小房子，跟天、地、海洋、太陽共處。
「成功沒那麼嚴重，做自己反而比較心安理得，如果受了傷，就喊一聲痛，真的說出來，就不會太難過，」這是張懸〈兒歌〉的歌詞。即便在數位取代卡帶，這個不鼓勵「Jam（即興演奏）」的年代，他們依然做自己，保有自己的樣子。簡單，就是對自己的一種解放，也因為懂得簡單、實踐簡單，他們在人生的舞台盡情演出。
實踐自己 相信自己
先看自己對實踐的定義，定義後，就會有解決方法，然後相信自己，找出一個新模式，做自己。
張：這個年代並不鼓勵「Jam」。digital（數位）錄音對編曲或是錄音成果的感覺不求真實、不求瞬間，要的是精緻到播放兩萬次都保證保險的作品。進錄音室，樂手或是歌手本身不再追求當下蹦出來的火花，或是說自己不練習到當下給出來的是最有力量的瞬間，然後錄下來。
現在的心態像影印機，要彈一個亳無缺失的東西，最好是標本，而
不是今天心裡憂傷，所以彈出來的音樂非常憂傷，大家比較往實現腦
中不可能的創意去發展，當然這也有它的美妙。
朱：很多人喜歡你，是因為歌的內容與表達的方式，當然最重要的是真誠。就像胡德夫的歌很美，聽他講話，更美，因為非常純真。我在電視上看到一個陸戰隊救災的原住民，他說：「我的心現在開的好大、好大！」他沒有過多的修飾，直接用他的方法表達。
畢卡索就受了非洲文化的刺激，他的幾何是受原住民的影響。他們做圖騰時是把眼睛用大大的，鼻子歪歪的，全都不成比例，很像一個人的感覺，這時simple 就進來了，就像我為何會愛上都蘭，那邊的人很吸引我。
張：你相信你要先靠個人的成功，或者是爬到一定的地位以後，你做的事情才有可能被實踐？
朱：Good question！這要看你對自己實踐的定義是什麼，定義後，就會有解決方法。對我來說，解決方法是sustainable（永續）。我對你的建議是，你要自己去想出一個方法，以自己做model，不要擔心別人會講你，要對自己有信心。不要忘記，你還有很多、很多的機會去找到真正的自己。
張：台灣的音樂被操作的太快，很糟糕的是，它不像是朱平的簡單生活就是做個生意人、悅日人、漣漪人，熱情的他最喜歡與人分享正面思考的力量，也用此理念經營企業、管理團隊。
我可以開一家手工小店，有一定的知名度，可以有固定的客源。眼前，做一個創作者，或是有個性的歌手，都免不了會被當成是一個標本，被關進動物園，其實現在很多民謠，或是跨界藝術都有這些現象。聽到你這樣講，我覺得被鼓勵，但是隔天早上起來，我面對的依然是同樣的現狀。
朱：在我看來，你已經很好了，為什麼要變？我們可以找出一個新的模式，那個模式是我不在乎別人怎麼說，就是做自己。幾年前，我到柏林圓了一個年輕時的夢，去看Leonard Cohen（詩人歌手）的演唱會，當時他已76 歲，我本來以為去的人都是四、五十歲的人，但蠻多是二、三十歲。我其實很高興，因為他的歌是經典，不受時間限制，聲音不受年齡的限制，比從前更有磁性的美，你的歌詞也一樣，要timeless（永不過時）。你是新世代的代表聲音，我也是新世代，
因為我沒有停止學習，所以我不是old age（大笑）。
張：我以為我是old age，其實我喜歡的與能影響我的人事物都要追溯比較久的年代，正確來說，我應該是old soul（老靈魂）。
朱：其實，老靈魂很重要，你會很有敏感度，當具有能成為經典的事物出現時，可以馬上找到其中的獨特，獨特必然是經得起考驗的真理，才會被保留，像我就是一個後知後覺的人。
張：但你對事物有很好的觀點，就是說，你不需要一開始就抓住節奏，因為即便是節奏很快，你也能找到自己的節奏感，我覺得那才是能寫出反應潮流、現狀東西的重要因素。
肯定自己 成就自我
大家對於自由、簡單或是實現夢想充滿了期待跟最後一點的無助，而那個無助讓人感到退卻或自卑，其實，一首很簡單的旋律就可以肯定自己。
張：你認為，你累積或成就最深刻、最有意義的價值是什麼？是你做過的這些事情？還是實踐AVEDA 品牌？
朱：做過的這些事情。品牌是透過我做，但不是我一個人能創造，是消費者認同我們的價值觀，創造了AVEDA品牌，不是說張懸今天多棒、多棒，而是聽到你的歌之後，被你影響、鼓舞的那些人，才是最有意義的。要相信自己，就像你的歌一樣，〈寶貝〉是你的代表作，但〈兒歌〉更好。
張：很多人喜歡〈寶貝〉這首歌，給我的回饋是，會對女兒唱這首歌、對情人唱這首歌、對父母唱這首歌，但他們從來不對自己唱這首歌，沒有人會把自己當寶貝。我突然覺得大家對於自由、簡單或是實
現夢想充滿了期待跟最後一點的無助，而那個無助讓你感到退卻或自卑，所以我故意把這首歌叫〈兒歌〉，其實它是給大人聽的兒歌，用一首很簡單的旋律，依然可以肯定自己。
黃春明老師對我啟發很大，他是我到現在為止，每張專輯都希望能夠找的人，讓文學跟音樂一起走，而不是只受限於做大眾一聽就記得的作品。我一直很希望有天音樂能力比較成熟，回頭幫黃春明老師做兒童舞台劇、歌舞劇的音樂。這個年代的小孩，幾乎沒有屬於中文世界的本土偶像，我們聽海綿寶寶，但是我們沒有自己的兒歌、卡通，甚至沒有自己的故事書。
朱：為什麼我最喜歡你的〈兒歌〉？我認為，我們應該創造自己的傳統。過去因為戰亂的關係，一、兩百多萬人大遷移到台灣，我們失去了很多東西，創造傳統可以從兒歌開始。家裡也可以創造自己的兒歌，好不好聽是另外一回事。我們家沒有袓譜，我想要創造屬於自己的傳統，第一個我就想到要創造兒歌，兒歌本身愈簡單愈好，我就抱著女兒，重覆哼著：「我家小妹妹、小妹妹啊，睡覺呀！依呀依呀、嘿喲嘿喲嘿」。有次，女兒在線上丟msn給我，我請她證明是我女兒，她用羅馬拼音打出這首歌詞，這首歌變成朱家的暗號。
朱：現在年輕人覺得任何都是可能的，但在過程中，若碰到挫折，很容易就被打下去了，因為沒有挫折過。最近我接觸正向心理學，其中有個重要因素是調適，把自己當成阿Q 一樣，不會讓外在的事情影響你，遇到不如意的事時，要知道如何處理它。我倒是想問你，碰到低
潮時，你都怎麼辦？
張：我會抄書，我很依賴抄書，不管是整理思考，還是重新消化我的字句，會有完全不一樣的思考方式，我通常都要消化很多東西，其實沒有辦法當下就決定，我寧願回家想清楚，再回答，所以這兩、三年，我常看起來是比較猶豫的。
朱：生活很困難，接受它時就不是問題了，不接受它，一直找simple life，就會變成一種負擔，變成不輕鬆。有恐懼是很正常，感覺你的恐懼，但儘管放手去做，因為在做的同時，才會產生新東西，grow on ourselves，be a centeron a top topic（專注焦點，讓自己不斷超越成長）。
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