打敗新力、英特爾等大廠的「小」贏家
友訊、亞光產品創新力驚豔國際
撰文：羅弘旭
如果說年初的ＣＥS展是每年科技產業的風向球，那ＣＥS展上的科技大獎，無疑就是耀眼的男、女主角。今年ＣＥS「終極科技小玩意」大獎，友訊、亞光擊敗全球科技大廠，奪下網路票選第一和現場票選第一，驗證了台灣設計和研發的能力。
正如紐約時尚周之於全球流行產業的地位，科技產業的時尚周，毫無疑問就是每年初在美國拉斯維加斯舉行的ＣＥS展（國際消費性電子展，Consumer Electronics Show），在展會的五天當中，全球科技業者摩肩接踵湧入這個沙漠中的賭城，只為看一件事－－今年科技業流行什麼？
二○一○年的ＣＥS展，有超過十五萬人湧入參觀，而在「終極科技小玩意（Last Gadget Standing）」這項票選大獎上，多數科技迷把自己的一票投給了亞光的SHOWWX微投影機和友訊的Boxee Box多媒體播放機，讓這兩項產品在票選中分居一、二名，硬是擠下了英特爾的電子閱讀器、Sony的個人上網機、華碩的Eee Keyboard等對手，而亞光更是以十萬票的票數，領先第二名Motorola DROID手機多達二○％。
做網通設備的友訊、做光學鏡頭的亞光，在這項純由ＣＥS參觀者投票選出的大獎中，靠什麼技術打敗Sony、Motorola、Intel、Fuji、Nvidia這些全球頂尖科技品牌大廠？
從代工到科技創新夥伴
用宏碁創辦人施振榮的話來形容友訊和亞光的成功：「台灣，是全世界最佳的科技創新夥伴」。友訊執行長曹安邦回憶與美國社群電視（Social TV）先驅業者Boxee合作：「Boxee Box這項產品要從『電腦螢幕』跨到『電視螢幕』，需要硬體廠商協助，這時，友訊的設計和生產能力就是Boxee最大的支援。」
而亞光董事長賴以仁在談到微投影機合作夥伴Microvision時，更是直截了當的說：「除了我們之外，他們在全世界找不到第二家廠商能代工雷射微投影機。」
友訊和Boxee Box不再沿襲以往台灣廠商替國際大廠ＯＥＭ（原廠委託製造）代工的關係，實際上，Boxee Box本身並不具硬體技術，必須在電腦安裝軟體之後，才能觀賞Boxee Box平台上的CNN、CBS、YouTube、Flickr等電視頻道，當Boxee想從電腦跨界到電視平台時候，必須靠著友訊在數位家庭和網通的研發技術，Boxee才得以進入家庭和客廳。
至於成立三十年的Microvision，則是一家有優秀技術但缺乏生產經驗的矽谷公司，開發出的雷射微投影機，少了亞光在光學鍍膜、光學材料和光學機構上的生產能力，雷射微投影機仍走不出實驗室。
從過去ＯＥＭ、ＯＤＭ（設計代工），到鴻海郭台銘提出的JDM（Join Development Manufacture）共同設計開發製造與JDSM（Join DeSign Manufacture）共同設計服務製造，友訊和亞光更往前一步，憑著優秀的設計服務，讓台灣廠商不再隱身品牌產品幕後，其中友訊D-link的品牌，更和Boxee並列於產品之上。
亞光鎖定高階微投影市場
在亞光可容納五十人的大會議室中，董事長賴以仁得意地拿著SHOWWX微投影機往天花板、牆面方向揮舞，投射在五公尺外的影像，顏色依然鮮明無比，即使照射的地方不是平面，影像仍完全沒有失焦的問題。
亞光雷射微投影機研發課長劉德偉表示：「這就是雷射投影機的優異之處，色彩和影像表現比大型投影機更好，採用雷射掃描，即使影像投射在凹凸面上。影像的任何一部分都不會模糊。」
微型投影機是今年ＣＥS展的重頭戲，市場分析機構Garther指出，今年內建形式的微投影機出貨量可達八百萬台，明年將成長二．五倍，達二千萬台，其中主要是用於手機，就技術來區分，微型投影機的主流技術可分為DLP光學引擎、LCOS光學引擎以及雷射光學引擎，目前就價格、耗電量來說，仍是以DLP光學引擎為主流。
但當對手只看到內建款式的DLP投影機之際，亞光卻更早一步，看到微投影機的明日之星，雷射引擎的微型投影機
2010年1月29日 星期五
2010年1月28日 星期四
創業與創新／頭皮下的奇蹟
創業與創新／頭皮下的奇蹟
【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.01.28 03:09 am
《世界又熱又平又擠》的作者湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）曾表示，台灣才2,000多萬人口，天然資源匱乏，卻創造居世界前茅的外匯存底，靠的是挖掘頭皮下的腦力、創意和創業精神，這讓他非常喜歡台灣這塊寶島。
他所說的創業精神，在前波金融海嘯來臨時完全被激發出來，刻苦耐勞再配合創意力，也將強化台灣人過去相當自豪的中小企業能力，造就下一個經濟奇蹟。
「創業精神除了過去大家所熟知的刻苦耐勞外，還得加上源源不絕的創意，這種創意不只是在產品設計與開發，在行銷、通路策略與管理運用，同樣也要有創意精神。」遊戲橘子創辦人劉柏園談起自己的創業過程，除了對產業與產品的熱忱外，他認為創意將是現階段創業者最重要的資產，而台灣其實充滿了創意人才，在兩岸三地市場中最具備創業條件。
劉柏園認為，創意力已成為台灣在全球市場發展中最重要的資產與條件。過去台灣很多創業者都是參考國外的創意點子，以模仿的方式將經營模式或產品帶入台灣市場，但隨著國人對創新態度的重視及長期的培養，創業者紛紛了解創意力的重要。
劉柏園表示，在學習過程中，觀摩市場的創意能力是必要的，但一步入創業之路，就得利用創意走出自己的路。
以遊戲橘子為例，從劉柏園創業開始，就不斷嘗試各種創新，無論是單機遊戲銷售模式、與便利商店異業合作、引進韓國網路遊戲、以紙娃娃系統深耕網路社群、首度嘗試經營免付費類型的線上遊戲，一直到與入口網站共同經營線上遊戲或將娛樂元素導入遊戲中，都是產業創新的案例，甚至是亞洲市場最早提出新經營模式的遊戲公司。
數位內容產業與文化創意產業的創業者，最適合將創新能力做為企業的核心競爭力，但傳統產業的創業者，同樣也能透過創新能力來迎戰市場，為自己開創一片天。
赤宴日式燒肉位於台北市燒肉店一級戰區的六條通，創辦人張二哥（化名）曾經在自助餐廳、大飯店廚房工作，多年前決定創業，但他決定以創新服務方式搶攻六條通燒肉市場。
這家燒烤店內16個座位，採吃到飽模式經營，小小的店面，每日擠滿人潮，不但餐點有別於其他業者提供標準化的食材，改為較費工的客製化商品，更特別的是，張二哥堅持用「搏感情」的態度來服務客戶。
在店內，店員與店長會陪客人喝兩杯，還要不斷與客人話家常。張二哥表示：「餐飲業的創新內容，除了食材上的創意外，最重要的是服務上的創新。」
他認為，傳統餐飲業也要有創新能力，雖然現在的創業者面臨相當大的市場競爭，但只要有足夠的創新點子，就有機會闖出一片天。
張二哥說：「台灣很多創業家都有滿腦怪點子，我們把腦子動到服務上，將賓至如歸視為最重要的競爭力，創新作法就是儘量記著客人背景，用啤酒、聊天和客製化食材來交朋友。」
他也認為，台灣服務業具備創意力的創業者很多，只差如何能把創新付諸實現，如果能將這些創意推向國際，也將成為台灣餐飲服務業最重要的資產。
【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.01.28 03:09 am
《世界又熱又平又擠》的作者湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）曾表示，台灣才2,000多萬人口，天然資源匱乏，卻創造居世界前茅的外匯存底，靠的是挖掘頭皮下的腦力、創意和創業精神，這讓他非常喜歡台灣這塊寶島。
他所說的創業精神，在前波金融海嘯來臨時完全被激發出來，刻苦耐勞再配合創意力，也將強化台灣人過去相當自豪的中小企業能力，造就下一個經濟奇蹟。
「創業精神除了過去大家所熟知的刻苦耐勞外，還得加上源源不絕的創意，這種創意不只是在產品設計與開發，在行銷、通路策略與管理運用，同樣也要有創意精神。」遊戲橘子創辦人劉柏園談起自己的創業過程，除了對產業與產品的熱忱外，他認為創意將是現階段創業者最重要的資產，而台灣其實充滿了創意人才，在兩岸三地市場中最具備創業條件。
劉柏園認為，創意力已成為台灣在全球市場發展中最重要的資產與條件。過去台灣很多創業者都是參考國外的創意點子，以模仿的方式將經營模式或產品帶入台灣市場，但隨著國人對創新態度的重視及長期的培養，創業者紛紛了解創意力的重要。
劉柏園表示，在學習過程中，觀摩市場的創意能力是必要的，但一步入創業之路，就得利用創意走出自己的路。
以遊戲橘子為例，從劉柏園創業開始，就不斷嘗試各種創新，無論是單機遊戲銷售模式、與便利商店異業合作、引進韓國網路遊戲、以紙娃娃系統深耕網路社群、首度嘗試經營免付費類型的線上遊戲，一直到與入口網站共同經營線上遊戲或將娛樂元素導入遊戲中，都是產業創新的案例，甚至是亞洲市場最早提出新經營模式的遊戲公司。
數位內容產業與文化創意產業的創業者，最適合將創新能力做為企業的核心競爭力，但傳統產業的創業者，同樣也能透過創新能力來迎戰市場，為自己開創一片天。
赤宴日式燒肉位於台北市燒肉店一級戰區的六條通，創辦人張二哥（化名）曾經在自助餐廳、大飯店廚房工作，多年前決定創業，但他決定以創新服務方式搶攻六條通燒肉市場。
這家燒烤店內16個座位，採吃到飽模式經營，小小的店面，每日擠滿人潮，不但餐點有別於其他業者提供標準化的食材，改為較費工的客製化商品，更特別的是，張二哥堅持用「搏感情」的態度來服務客戶。
在店內，店員與店長會陪客人喝兩杯，還要不斷與客人話家常。張二哥表示：「餐飲業的創新內容，除了食材上的創意外，最重要的是服務上的創新。」
他認為，傳統餐飲業也要有創新能力，雖然現在的創業者面臨相當大的市場競爭，但只要有足夠的創新點子，就有機會闖出一片天。
張二哥說：「台灣很多創業家都有滿腦怪點子，我們把腦子動到服務上，將賓至如歸視為最重要的競爭力，創新作法就是儘量記著客人背景，用啤酒、聊天和客製化食材來交朋友。」
他也認為，台灣服務業具備創意力的創業者很多，只差如何能把創新付諸實現，如果能將這些創意推向國際，也將成為台灣餐飲服務業最重要的資產。
2010年1月27日 星期三
燒掉33億元，翻轉全球印表機市場
燒掉33億元，翻轉全球印表機市場
作者：文∕楊方儒 出處：2010年1月號 ／ 第283期
貴為科技之島的台灣，過去因為專利權和高技術門檻而難以跨足印表機領域。時至今日，注重每一個細節的新彩科技，其所研發的「Image on Image」（IOI）技術將可能翻轉台灣在全球印表機市場的劣勢。
新竹科學園區力行一路。就在軍容壯盛的台積電、友達總部邊上，毫無知名度、十多年無人聞問的新彩科技，默默藏在一旁。
但這可能是台灣高科技史上，最傳奇的創業故事！一家公司成立14年之久，從來沒有一毛錢營業額進帳，還燒掉超過33億研發預算，竟然還沒有倒閉關門，迄今直挺挺的堅持著。
專利權阻礙印表機產業發展
研發彩色雷射印表機的新彩，就是竹科傳說中，銳利寶劍一直尚未出鞘的男主角。
印表機是現代辦公室、甚至居家生活中不可或缺的一項科技產品。但這通常藏在辦公室或居家偏僻小角落的小小印表機，卻難倒台灣這個科技之島。不論噴墨、雷射，技術門檻均非常高，台灣至今能夠著力的地方仍很少。過去不少台灣企業也曾想切入噴墨印表機生產，但在最關鍵的噴墨頭上，總是無法突破，因此被譏為「無頭工業」！
的確，台灣是全球著名的高科技重鎮，在主機板、晶圓代工、筆記型電腦製造都是世界第一，唯獨印表機產業，從沒真正建立起來，僅能在後段組裝等低毛利生意打轉。
「台灣電子業很strong，但精密技術工業很weak！」日本印表機大廠愛普生（Epson）台灣總經理李隆安分析，列印技術其實牽涉到許多機械（mechanical）原理，向來都不是台灣科學園區的強項。
「一大關鍵是在專利！」IDC台灣分公司電腦周邊市場研究分析師嚴蘭欣認為，包括印表機引擎，還有碳粉匣、噴墨頭，台灣一直難以突圍美、日大廠專利戰線。
根據市場研究機構Gartner調查，2011年全球列印市場規模將高達2000億美元，其中碳粉與墨水匣等耗材占1400億美元。筆記型電腦與手機，全球年產值分別約為1140億與1820億美元，台灣早就上下通吃，但面對更豐盛的列印大餅，卻一直咬不下去。
現在這場一面倒的戰爭，有機會被新彩逆轉。
「我們第一個產品，總算誕生了！」耕耘近14年的新彩科技董事長王渤渤，語氣中滿是激動。
曾經是掃描器的關鍵人物
64歲的王渤渤，不是科技圈陌生名字。1980年，他與胡忠信、曾憲章等五個好友，離開美國全錄（Xerox），返台創立全友電腦，是成就台灣掃描器王國的關鍵人物。
全友當時是第一批、前五家核准進駐竹科的公司。比起後進的台積電張忠謀、旺宏吳敏求，王渤渤一夥人是最早的海歸派，好比黃埔一期的歷史地位，因此被暱稱為「園區一期」。
全友成立第二年就開始賺錢，掛牌後股價還從79元承銷價，衝上299元天價，並寫下140倍超額認購佳績。「我們的彩色scanner，都是坐飛機的！」王渤渤回憶，全友彩色掃描器曾經連續78週成為美國最暢銷的科技商品，為了趕上市場需求，高額空運成本不算什麼。
全友當時每年都賺上超過一個資本額，王渤渤也因此聲名大噪，成為1980年代全球媒體焦點。美國《FORTUNE》《Forbes》多次來台採訪他，盛讚他是「要來亞洲做生意，不能不認識的人！」
45歲那年，荷包飽飽的王渤渤，決定退休環遊世界，親朋好友都羨慕他，人生下半場已經無憂無慮。
提早財富自由的王渤渤，整整過了三年放逐的日子，心裡沒有一絲牽掛。對比之下，同一時間，他台大電機系的同班同學曹興誠與段行建，一個剛上任聯電董事長，一個還在美國打拚，事業才剛要起飛而已。
重新再出發，選擇最難的路
但悠閒不久，到1996年，王渤渤決定再出發，創立新彩科技。
「他是天生的創業家，永遠在搞新東西！」現任聯電榮譽董事長曹興誠，微笑著形容老同學。
王渤渤當初創業的願景是，全友完全破壞掃描器市場，讓全球消費者享受物美價廉掃描器，新彩這一回，則要殺進彩色雷射印表機市場，也讓彩色印表機，一個一個飛入尋常百姓家！
但是沒想到，這次的美夢竟然如此難圓！王渤渤的第一次創業，猶如在雲端般快活，但第二次，簡直是在見不著光的地底3000呎隧道。
王渤渤原本估計，開發一個新的彩色雷射列印平台，大約花五至七年時間，動用200名研發人員，砸下5000萬美元，之後即可進入營運期，可以OEM行銷模式為人作嫁，或可發展自有品牌。
但沒想到，5年變成了14年，5000萬美元研發預算，也超出一倍以上。追根究柢，就是在技術門檻實在太高。
「真的不是錢的問題，關鍵就是技術力！」李隆安在Epson從基層印表機工程師做起，這是他25年的歷練心得。他強調，日本人的民族性，就是鍥而不捨的追求更精密、更微小的技術，「不斷做PDCA（plan-do-check-action），一直改下去！」但這樣的精神，在台灣相當少見。
全錄現在是全球龍頭，也是好幾十年努力得來的！」IDC分析師嚴蘭欣也認為，技術發展不是一朝一夕。
王渤渤擁有全錄基因，使得他對於電腦周邊產品的研發熱情一直非常強。為了能與歐美日一較高下，他選擇了最困難的方式：開發新列印引擎。
畫質佳又節能，技術冠全球
然而，要做印表機引擎，難度就跟汽車引擎一般高。
在汽車產業，引擎是最難做的，研發支出也最高，國家力量的支持很關鍵。至於在印表機引擎，日本通產省支持Ricoh、Canon，韓國科技部也與三星（Samsung）一條鞭合作。
別人舉國之力，新彩卻只是一家獨立無援的小公司，但奇蹟真的發生了。
「新彩技術含金量非常高！」王渤渤一語道破。在他口中，新彩獨家發展出來的「Image on Image」（IOI）技術平台，比現行的
「Tandem」「IBT」，無論在畫質、速度、耗材，每一環節的表現都更優異。
前思科、微軟中國區總裁杜家濱，是王渤渤的好友。他多次比較，發現新彩列印品質比別人好、碳粉用得比人少、機構還更簡單，真有顛覆全球市場的本錢。
新彩「IOI」的列印效果有多精細？一張東京地鐵圖，立即可以看出高下。
能率集團總裁董炯熙，長年是Canon印表機與影印機在台總代理，一眼就能看出列印品質好壞。他最愛用東京地鐵圖來測試，因為極小的漢字站名，還有密密麻麻的套色，讓很多不及格的複印機，一印就糊掉。
結果新彩機種一印出來，董炯熙與十多位經營主管，一個一個仔細比對之後，全都眼睛發光。因為他們發現，10多萬台幣的高價印表機，竟然比不上新彩一台預計不要1萬元的大眾化機種。
王渤渤語氣加重了幾分說，過去「HiFi」（高傳真）這個形容詞，都是在形容聲音（sound），但以後也會有「HiFi image」！
新彩的「IOI」平台，目前取得107項國際專利，還有54項正在審核中。第一台單功能的彩色雷射印表機，已經有許多品牌前來洽談，預料經過半年驗證期後，2010年第二季就可正式出貨。
創投資金緊縮，找曹興誠救急
新彩尚未真正大放異彩，但王渤渤與新彩團隊的堅忍故事，已經讓許多人讚歎。
新彩目前擁有60名員工，平均年資在九年以上。在鄰居台積電員工，大領特領分紅配股的同時，即使王渤渤幾度發不出員工薪水，也幾乎全數都留下來了。
王渤渤自己的生活也從雲端走入谷底，經常四處低頭找人增資，尤其在網路泡沫後，創投資金緊俏，他的人生從彩色變成了黑白。幸好他有許多科技界的同學兼好友，才幫他一一度過難關。
例如曹興誠，與王渤渤相識超過40年。2007年，新彩需錢孔急，王渤渤不得已到曹興誠信義富邦家中按門鈴，希望老同學能幫忙投資入股。
新彩當時需要300萬美元，原本希望曹興誠出1∕3就好，但老曹竟然二話不說，額度全數認下，讓新彩團隊們非常感動。
曹興誠強調，如果按照一般商業評估，新彩的幾個主要公司法人股東當時已經都不投資了，他也不會送錢給新彩燒，「但新彩如果真成功了，我們都會很高興，就幫老同學再搏一把！」
這不只顧慮同窗情誼，更重要的是，彩色雷射印表機技術，在老曹口中，是擁有世界水平「真正的高科技」！
因為除了引擎之外，做一台彩色雷射印表機，就有400個模具，每個模具上又有大大小小不同的料件，跟手機製造比起來，複雜上千倍。至於在碳粉匣上，不論黑白與彩色，新彩的彩色雷射印表機，比現行的各品牌機種，可以節省將近50％耗材，也是最先進的碳粉配方專利。
除了曹興誠外，新彩的股東陣容，加起來更是支夢幻球隊！包括建邦創投董事長胡定華、旭揚創投董事長邰中和、光寶、虹光、聯電、裕隆等。但感傷的是，台揚前董事長柯如甦，當初看好新彩前景大力投資，但等不到新彩大放光明，柯如甦竟在2003年就因胰臟癌過世，享壽63歲。
王渤渤每次只要經過美國洛杉磯時，必定會去柯如甦墓前，喃喃報告新彩的進展，至今未曾間斷。
14年打地基，蓋500層摩天樓
高科技大老、建邦創投董事長胡定華，在新彩草創時，語重心長地對王渤渤說，「技術層次這麼高，95％會失敗，我看只有5％成功機率！」
胡定華參與創辦新彩，並曾擔任董事長，在他與王渤渤攜手堅持下，新彩至今雖然還沒有達到那5％，但是也沒有在95％中沉淪。
展望未來，總算將邁入營運期的新彩，雖在技術上寫下里程碑，但還有不少挑戰在眼前。
「要做印表機生意，有心很重要！」台灣佳能資訊（Canon）影像資訊消費產品處副總經理蘇惠璋認為，研發、製造、品牌是一條鞭，每一個環節都相當不容易，「尤其是打品牌，更是非常辛苦！」
全球印表機品牌，呈現美、日、韓寡占的局面，如果新彩有朝一日能打響「Aetas」自有品牌，肯定是台灣之光。
王渤渤比喻，新彩科技打地基14年，將來要蓋出高達500層的國際一流摩天大樓，其他的公司不花心力做基本功，就只能蓋五層樓的小公寓。
燕雀豈知鵠鴻之志。很多企業家，總把「我做生意第一年就賺錢」掛在嘴上，炒短線的科技公司也確實很多，新彩看這麼遠、這麼能熬，確實是異數。
曾是國內外媒體寵兒，王渤渤自承，他已經14年沒接受過採訪了！這次唯獨對《遠見》破了例。在拍照過程中，他望向遠方的目光，對比起20年前的泛黃老照片，同樣炯炯有神。
因為王渤渤正走向「V」型人生，一步一腳印爬上第二座高峰！他與新彩的亮麗未來，一定還很有看頭。
王渤渤
1946年出生
學歷：台大電機系、美國加州大學洛杉磯分校電腦科學碩士
經歷：美國全錄顧問工程師，全友共同創辦人、總經理、副董事長
現任：新彩科技董事長兼執行長
作者：文∕楊方儒 出處：2010年1月號 ／ 第283期
貴為科技之島的台灣，過去因為專利權和高技術門檻而難以跨足印表機領域。時至今日，注重每一個細節的新彩科技，其所研發的「Image on Image」（IOI）技術將可能翻轉台灣在全球印表機市場的劣勢。
新竹科學園區力行一路。就在軍容壯盛的台積電、友達總部邊上，毫無知名度、十多年無人聞問的新彩科技，默默藏在一旁。
但這可能是台灣高科技史上，最傳奇的創業故事！一家公司成立14年之久，從來沒有一毛錢營業額進帳，還燒掉超過33億研發預算，竟然還沒有倒閉關門，迄今直挺挺的堅持著。
專利權阻礙印表機產業發展
研發彩色雷射印表機的新彩，就是竹科傳說中，銳利寶劍一直尚未出鞘的男主角。
印表機是現代辦公室、甚至居家生活中不可或缺的一項科技產品。但這通常藏在辦公室或居家偏僻小角落的小小印表機，卻難倒台灣這個科技之島。不論噴墨、雷射，技術門檻均非常高，台灣至今能夠著力的地方仍很少。過去不少台灣企業也曾想切入噴墨印表機生產，但在最關鍵的噴墨頭上，總是無法突破，因此被譏為「無頭工業」！
的確，台灣是全球著名的高科技重鎮，在主機板、晶圓代工、筆記型電腦製造都是世界第一，唯獨印表機產業，從沒真正建立起來，僅能在後段組裝等低毛利生意打轉。
「台灣電子業很strong，但精密技術工業很weak！」日本印表機大廠愛普生（Epson）台灣總經理李隆安分析，列印技術其實牽涉到許多機械（mechanical）原理，向來都不是台灣科學園區的強項。
「一大關鍵是在專利！」IDC台灣分公司電腦周邊市場研究分析師嚴蘭欣認為，包括印表機引擎，還有碳粉匣、噴墨頭，台灣一直難以突圍美、日大廠專利戰線。
根據市場研究機構Gartner調查，2011年全球列印市場規模將高達2000億美元，其中碳粉與墨水匣等耗材占1400億美元。筆記型電腦與手機，全球年產值分別約為1140億與1820億美元，台灣早就上下通吃，但面對更豐盛的列印大餅，卻一直咬不下去。
現在這場一面倒的戰爭，有機會被新彩逆轉。
「我們第一個產品，總算誕生了！」耕耘近14年的新彩科技董事長王渤渤，語氣中滿是激動。
曾經是掃描器的關鍵人物
64歲的王渤渤，不是科技圈陌生名字。1980年，他與胡忠信、曾憲章等五個好友，離開美國全錄（Xerox），返台創立全友電腦，是成就台灣掃描器王國的關鍵人物。
全友當時是第一批、前五家核准進駐竹科的公司。比起後進的台積電張忠謀、旺宏吳敏求，王渤渤一夥人是最早的海歸派，好比黃埔一期的歷史地位，因此被暱稱為「園區一期」。
全友成立第二年就開始賺錢，掛牌後股價還從79元承銷價，衝上299元天價，並寫下140倍超額認購佳績。「我們的彩色scanner，都是坐飛機的！」王渤渤回憶，全友彩色掃描器曾經連續78週成為美國最暢銷的科技商品，為了趕上市場需求，高額空運成本不算什麼。
全友當時每年都賺上超過一個資本額，王渤渤也因此聲名大噪，成為1980年代全球媒體焦點。美國《FORTUNE》《Forbes》多次來台採訪他，盛讚他是「要來亞洲做生意，不能不認識的人！」
45歲那年，荷包飽飽的王渤渤，決定退休環遊世界，親朋好友都羨慕他，人生下半場已經無憂無慮。
提早財富自由的王渤渤，整整過了三年放逐的日子，心裡沒有一絲牽掛。對比之下，同一時間，他台大電機系的同班同學曹興誠與段行建，一個剛上任聯電董事長，一個還在美國打拚，事業才剛要起飛而已。
重新再出發，選擇最難的路
但悠閒不久，到1996年，王渤渤決定再出發，創立新彩科技。
「他是天生的創業家，永遠在搞新東西！」現任聯電榮譽董事長曹興誠，微笑著形容老同學。
王渤渤當初創業的願景是，全友完全破壞掃描器市場，讓全球消費者享受物美價廉掃描器，新彩這一回，則要殺進彩色雷射印表機市場，也讓彩色印表機，一個一個飛入尋常百姓家！
但是沒想到，這次的美夢竟然如此難圓！王渤渤的第一次創業，猶如在雲端般快活，但第二次，簡直是在見不著光的地底3000呎隧道。
王渤渤原本估計，開發一個新的彩色雷射列印平台，大約花五至七年時間，動用200名研發人員，砸下5000萬美元，之後即可進入營運期，可以OEM行銷模式為人作嫁，或可發展自有品牌。
但沒想到，5年變成了14年，5000萬美元研發預算，也超出一倍以上。追根究柢，就是在技術門檻實在太高。
「真的不是錢的問題，關鍵就是技術力！」李隆安在Epson從基層印表機工程師做起，這是他25年的歷練心得。他強調，日本人的民族性，就是鍥而不捨的追求更精密、更微小的技術，「不斷做PDCA（plan-do-check-action），一直改下去！」但這樣的精神，在台灣相當少見。
全錄現在是全球龍頭，也是好幾十年努力得來的！」IDC分析師嚴蘭欣也認為，技術發展不是一朝一夕。
王渤渤擁有全錄基因，使得他對於電腦周邊產品的研發熱情一直非常強。為了能與歐美日一較高下，他選擇了最困難的方式：開發新列印引擎。
畫質佳又節能，技術冠全球
然而，要做印表機引擎，難度就跟汽車引擎一般高。
在汽車產業，引擎是最難做的，研發支出也最高，國家力量的支持很關鍵。至於在印表機引擎，日本通產省支持Ricoh、Canon，韓國科技部也與三星（Samsung）一條鞭合作。
別人舉國之力，新彩卻只是一家獨立無援的小公司，但奇蹟真的發生了。
「新彩技術含金量非常高！」王渤渤一語道破。在他口中，新彩獨家發展出來的「Image on Image」（IOI）技術平台，比現行的
「Tandem」「IBT」，無論在畫質、速度、耗材，每一環節的表現都更優異。
前思科、微軟中國區總裁杜家濱，是王渤渤的好友。他多次比較，發現新彩列印品質比別人好、碳粉用得比人少、機構還更簡單，真有顛覆全球市場的本錢。
新彩「IOI」的列印效果有多精細？一張東京地鐵圖，立即可以看出高下。
能率集團總裁董炯熙，長年是Canon印表機與影印機在台總代理，一眼就能看出列印品質好壞。他最愛用東京地鐵圖來測試，因為極小的漢字站名，還有密密麻麻的套色，讓很多不及格的複印機，一印就糊掉。
結果新彩機種一印出來，董炯熙與十多位經營主管，一個一個仔細比對之後，全都眼睛發光。因為他們發現，10多萬台幣的高價印表機，竟然比不上新彩一台預計不要1萬元的大眾化機種。
王渤渤語氣加重了幾分說，過去「HiFi」（高傳真）這個形容詞，都是在形容聲音（sound），但以後也會有「HiFi image」！
新彩的「IOI」平台，目前取得107項國際專利，還有54項正在審核中。第一台單功能的彩色雷射印表機，已經有許多品牌前來洽談，預料經過半年驗證期後，2010年第二季就可正式出貨。
創投資金緊縮，找曹興誠救急
新彩尚未真正大放異彩，但王渤渤與新彩團隊的堅忍故事，已經讓許多人讚歎。
新彩目前擁有60名員工，平均年資在九年以上。在鄰居台積電員工，大領特領分紅配股的同時，即使王渤渤幾度發不出員工薪水，也幾乎全數都留下來了。
王渤渤自己的生活也從雲端走入谷底，經常四處低頭找人增資，尤其在網路泡沫後，創投資金緊俏，他的人生從彩色變成了黑白。幸好他有許多科技界的同學兼好友，才幫他一一度過難關。
例如曹興誠，與王渤渤相識超過40年。2007年，新彩需錢孔急，王渤渤不得已到曹興誠信義富邦家中按門鈴，希望老同學能幫忙投資入股。
新彩當時需要300萬美元，原本希望曹興誠出1∕3就好，但老曹竟然二話不說，額度全數認下，讓新彩團隊們非常感動。
曹興誠強調，如果按照一般商業評估，新彩的幾個主要公司法人股東當時已經都不投資了，他也不會送錢給新彩燒，「但新彩如果真成功了，我們都會很高興，就幫老同學再搏一把！」
這不只顧慮同窗情誼，更重要的是，彩色雷射印表機技術，在老曹口中，是擁有世界水平「真正的高科技」！
因為除了引擎之外，做一台彩色雷射印表機，就有400個模具，每個模具上又有大大小小不同的料件，跟手機製造比起來，複雜上千倍。至於在碳粉匣上，不論黑白與彩色，新彩的彩色雷射印表機，比現行的各品牌機種，可以節省將近50％耗材，也是最先進的碳粉配方專利。
除了曹興誠外，新彩的股東陣容，加起來更是支夢幻球隊！包括建邦創投董事長胡定華、旭揚創投董事長邰中和、光寶、虹光、聯電、裕隆等。但感傷的是，台揚前董事長柯如甦，當初看好新彩前景大力投資，但等不到新彩大放光明，柯如甦竟在2003年就因胰臟癌過世，享壽63歲。
王渤渤每次只要經過美國洛杉磯時，必定會去柯如甦墓前，喃喃報告新彩的進展，至今未曾間斷。
14年打地基，蓋500層摩天樓
高科技大老、建邦創投董事長胡定華，在新彩草創時，語重心長地對王渤渤說，「技術層次這麼高，95％會失敗，我看只有5％成功機率！」
胡定華參與創辦新彩，並曾擔任董事長，在他與王渤渤攜手堅持下，新彩至今雖然還沒有達到那5％，但是也沒有在95％中沉淪。
展望未來，總算將邁入營運期的新彩，雖在技術上寫下里程碑，但還有不少挑戰在眼前。
「要做印表機生意，有心很重要！」台灣佳能資訊（Canon）影像資訊消費產品處副總經理蘇惠璋認為，研發、製造、品牌是一條鞭，每一個環節都相當不容易，「尤其是打品牌，更是非常辛苦！」
全球印表機品牌，呈現美、日、韓寡占的局面，如果新彩有朝一日能打響「Aetas」自有品牌，肯定是台灣之光。
王渤渤比喻，新彩科技打地基14年，將來要蓋出高達500層的國際一流摩天大樓，其他的公司不花心力做基本功，就只能蓋五層樓的小公寓。
燕雀豈知鵠鴻之志。很多企業家，總把「我做生意第一年就賺錢」掛在嘴上，炒短線的科技公司也確實很多，新彩看這麼遠、這麼能熬，確實是異數。
曾是國內外媒體寵兒，王渤渤自承，他已經14年沒接受過採訪了！這次唯獨對《遠見》破了例。在拍照過程中，他望向遠方的目光，對比起20年前的泛黃老照片，同樣炯炯有神。
因為王渤渤正走向「V」型人生，一步一腳印爬上第二座高峰！他與新彩的亮麗未來，一定還很有看頭。
王渤渤
1946年出生
學歷：台大電機系、美國加州大學洛杉磯分校電腦科學碩士
經歷：美國全錄顧問工程師，全友共同創辦人、總經理、副董事長
現任：新彩科技董事長兼執行長
紅遍兩岸的兒童遊戲網站「摩爾莊園」
紅遍兩岸的兒童遊戲網站「摩爾莊園」年創四千萬用戶 扮家家酒也能賺錢
撰文者：林宏達
在不景氣中逆勢竄紅的兒童遊戲網站摩爾莊園，靠著結合故事劇情和線上遊戲，成為網路遊戲市場的新金礦。未來兩岸小朋友在網站上玩耍的每一分鐘，都能為摩爾莊園吸引錢潮。
去年12月，黃信凱引進摩爾莊園來台，9個月就累積300萬用戶。（攝影者．程思迪）
「臭大人！憑什麼不准我們玩遊戲！」
為了保護自己心愛的網站，八月二十七日，大陸百度網站上出現一起特別的抗議，一群憤怒的小學生在百度中央電視台節目的貼吧（編按：網站的討論區）上瘋狂貼文，抗議一則「兒童沉迷摩爾莊園」的報導。
小學生槓上央視，為的是摩爾莊園——一個大陸最近爆紅的兒童遊戲網站。它從去年六月推出後，只花一年二個月，就擁有四千萬個註冊用戶，比在中國成立兩年多的社交網站myspace分站「聚友網」用戶還多。更難的是，摩爾莊園只燒一年錢就已損益兩平；今年還得到中國啟明創投的五百萬美元投資，是不景氣中逆勢大紅的新網站之一。
最近，這個遊戲也紅到台灣，根據創市際市場研究公司統計，今年七月，台灣摩爾莊園網站當月不重複使用人數，高達五十九萬人，比經營逾十年的老牌兒童網站「小蕃薯」，人氣還高出十九萬人。
摩爾莊園就像小朋友玩扮家家酒的網路版，只是以前你得自己走到朋友家，找樹葉、玩具做道具；現在的小朋友卻用虛擬道具布置自己的家，邀請朋友到自己的「網家」裡，玩扮家家酒。
就讀台北靜心國小四年級的瑤瑤說：「我們班，幾乎每個同學都玩摩爾莊園。」在瑤瑤的介紹下，仁愛國小五年級的牙牙，也迫不及待開了一個摩爾帳號。
「一開始，你的家裡空蕩蕩的，沒有任何東西，」牙牙說，「你得去玩遊戲賺摩爾豆（遊戲裡的虛擬貨幣），才能換家裡的家具。」一登入遊戲，她可以玩拼圖遊戲，或當服務生、搬運工等，每完成一個挑戰，她就能賺到摩爾豆。
「要變成大富翁可不容易，」牙牙說。玩遊戲後，她對價格十分敏感，「玩一個遊戲才得到五十幾個摩爾豆，」光是買一棟新房子，就得花上三千多個摩爾豆，她開始注意網站裡房子什麼時候打折，摩爾豆是不是該存定存。如果她把房子打扮得越漂亮，路過的小朋友就會送花給她，如果房子破破爛爛，就可能被路人丟泥巴嘲笑。
迪士尼經營心法：充滿故事情節和創新玩法
過去，七到十四歲的小朋友遊戲市場，一直被認為含金量低，「小學生可支配所得少，人數也比大人少，」遊戲新幹線管理部經理羅志達分析。此外，家長決定小學生的消費行為，即使小朋友再喜歡一款遊戲，都得經過家長這一關，如何讓小朋友、家長都埋單是關鍵。
直到二○○七年，大陸淘米網創辦人汪海兵，從美國兒童網站「企鵝俱樂部」得到靈感，設計出和傳統遊戲完全不同的方法，讓小朋友和家長都願意埋單。
「就像迪士尼樂園經營的方法，要吸引小朋友，第一要有故事情節，第二要有新的玩法，」汪海兵分析。故事，就是他留住小朋友的方法，一登入網站，小朋友就會知道他有一個專屬寵物：小鼴鼠摩爾，如何讓拉姆高興？可能要幫他買清潔劑洗澡、買巧克力豆給他吃、還要買盪鞦韆給他玩；此外，遊戲裡還有其他角色卡，每次登入，網站就會貼出一份摩爾時報，「就像連續劇一樣，每週都有不同的劇情，」代理摩爾莊園的異想數位娛樂總經理黃信凱說。
簡單的介面，是摩爾莊園勝出的另一個原因，即使不會打字，只要會用滑鼠，就能靠選擇表情符號，或是預先設定的動作和文字玩遊戲，「有幼稚園的小朋友玩我們的遊戲，」黃信凱說。
免費則是綁住小朋友的第三個方法，「我們九○％的道具都可以免費玩遊戲換到。」黃信凱說，就算不付一塊錢，小朋友照樣可以靠玩遊戲換虛擬道具，摩爾莊園的收入則靠想玩特殊關卡的小朋友付月費，或用現金買特殊虛擬道具和遊戲的收入。
讓家長願意掏錢：在遊戲中培養孩子的特質
為了讓家長願意掏錢，「我們每個遊戲設計時，都要問一個問題，你到底想培養孩子什麼特質？」汪海兵說，為了教小朋友防火的重要，他們會設計消防員遊戲；為了學會有禮貌，系統會自動過濾不雅髒話。開學前，摩爾時報還會提醒小玩家，開學要注意哪些事項。
甚至，摩爾莊園半夜十二點到早上六點停機，不讓小朋友上線；每四十五分鐘，就會有卡通人物跳起護眼操，提醒小玩家休息；網站也無法輸入數字，怕其他有心人輸入手機號碼，在網路上拐騙小孩。
當然這些點子，汪海兵想得到，自然也有競爭對手模仿，在台灣，有另一家叫熊貓森林，但在專門發布網站世界排名的網站Alexa上，摩爾莊園在大陸網站排名三百六十九名，熊貓森林卻排到十九萬七千名，兩者差別仍大。
差別在經營遊戲的執行力，「摩爾莊園的團隊多半來自騰訊（編按：大陸知名社群網站），有經營大型網站的經驗。」黃信凱觀察，點子可以模仿，但系統穩定度、美工細緻程度、故事情節的吸引力，每個細節裡堆疊出的競爭力，讓摩爾莊園勝出。
跨出第一步之後，社群網站大者恆大的效應，讓規模變成摩爾莊園的競爭門檻，汪海兵現階段只需要專心擴大市占率，未來他只要稍稍調整遊戲難度，提高小朋友想買虛擬道具的動機，就會有許多家長願意掏錢，讓他衝高獲利。
延伸獲利新管道：經營卡通品牌、周邊產品
特別的是，汪海兵認為經營卡通品牌，才是他們的核心專長，「所有經營卡通人物的，都是我們的潛在對手。」他用一口柔軟的南方口音說，未來的計畫，是拍攝網站卡通主角的網路和電視影片，更進一步發行周邊商品獲利，到時他的利潤還能再往上衝。
「現在中國兒童上網人口還在快速增加，」汪海兵分析，「今年上半年，十歲以下的上網人口增加了一五○％，是所有年齡中增加最快的。」他表示，現在中國上網人口中，十歲以下的只有三百萬人，但「中國的小學生有兩億人，」他認為這個市場還會快速成長。
誰也沒想到，扮家家酒，也可以是門好生意，未來兩岸小朋友在網路上玩耍的每一分鐘，都可以幫摩爾莊園吸引錢潮。對創業者來說，兒童網路遊戲市場，是個剛浮出水面的金礦；對家長來說，就像當年的任天堂紅白機出現，改變了遊戲的樣貌，網路對兒童的影響，則是難以隔絕的大趨勢。
小檔案_摩爾莊園 [ 隱藏 ]
成立：2007年
資本額：人民幣1,000萬元
總經理：汪海兵
業務內容：兒童網路虛擬社區
會員數：超過4,000萬人
撰文者：林宏達
在不景氣中逆勢竄紅的兒童遊戲網站摩爾莊園，靠著結合故事劇情和線上遊戲，成為網路遊戲市場的新金礦。未來兩岸小朋友在網站上玩耍的每一分鐘，都能為摩爾莊園吸引錢潮。
去年12月，黃信凱引進摩爾莊園來台，9個月就累積300萬用戶。（攝影者．程思迪）
「臭大人！憑什麼不准我們玩遊戲！」
為了保護自己心愛的網站，八月二十七日，大陸百度網站上出現一起特別的抗議，一群憤怒的小學生在百度中央電視台節目的貼吧（編按：網站的討論區）上瘋狂貼文，抗議一則「兒童沉迷摩爾莊園」的報導。
小學生槓上央視，為的是摩爾莊園——一個大陸最近爆紅的兒童遊戲網站。它從去年六月推出後，只花一年二個月，就擁有四千萬個註冊用戶，比在中國成立兩年多的社交網站myspace分站「聚友網」用戶還多。更難的是，摩爾莊園只燒一年錢就已損益兩平；今年還得到中國啟明創投的五百萬美元投資，是不景氣中逆勢大紅的新網站之一。
最近，這個遊戲也紅到台灣，根據創市際市場研究公司統計，今年七月，台灣摩爾莊園網站當月不重複使用人數，高達五十九萬人，比經營逾十年的老牌兒童網站「小蕃薯」，人氣還高出十九萬人。
摩爾莊園就像小朋友玩扮家家酒的網路版，只是以前你得自己走到朋友家，找樹葉、玩具做道具；現在的小朋友卻用虛擬道具布置自己的家，邀請朋友到自己的「網家」裡，玩扮家家酒。
就讀台北靜心國小四年級的瑤瑤說：「我們班，幾乎每個同學都玩摩爾莊園。」在瑤瑤的介紹下，仁愛國小五年級的牙牙，也迫不及待開了一個摩爾帳號。
「一開始，你的家裡空蕩蕩的，沒有任何東西，」牙牙說，「你得去玩遊戲賺摩爾豆（遊戲裡的虛擬貨幣），才能換家裡的家具。」一登入遊戲，她可以玩拼圖遊戲，或當服務生、搬運工等，每完成一個挑戰，她就能賺到摩爾豆。
「要變成大富翁可不容易，」牙牙說。玩遊戲後，她對價格十分敏感，「玩一個遊戲才得到五十幾個摩爾豆，」光是買一棟新房子，就得花上三千多個摩爾豆，她開始注意網站裡房子什麼時候打折，摩爾豆是不是該存定存。如果她把房子打扮得越漂亮，路過的小朋友就會送花給她，如果房子破破爛爛，就可能被路人丟泥巴嘲笑。
迪士尼經營心法：充滿故事情節和創新玩法
過去，七到十四歲的小朋友遊戲市場，一直被認為含金量低，「小學生可支配所得少，人數也比大人少，」遊戲新幹線管理部經理羅志達分析。此外，家長決定小學生的消費行為，即使小朋友再喜歡一款遊戲，都得經過家長這一關，如何讓小朋友、家長都埋單是關鍵。
直到二○○七年，大陸淘米網創辦人汪海兵，從美國兒童網站「企鵝俱樂部」得到靈感，設計出和傳統遊戲完全不同的方法，讓小朋友和家長都願意埋單。
「就像迪士尼樂園經營的方法，要吸引小朋友，第一要有故事情節，第二要有新的玩法，」汪海兵分析。故事，就是他留住小朋友的方法，一登入網站，小朋友就會知道他有一個專屬寵物：小鼴鼠摩爾，如何讓拉姆高興？可能要幫他買清潔劑洗澡、買巧克力豆給他吃、還要買盪鞦韆給他玩；此外，遊戲裡還有其他角色卡，每次登入，網站就會貼出一份摩爾時報，「就像連續劇一樣，每週都有不同的劇情，」代理摩爾莊園的異想數位娛樂總經理黃信凱說。
簡單的介面，是摩爾莊園勝出的另一個原因，即使不會打字，只要會用滑鼠，就能靠選擇表情符號，或是預先設定的動作和文字玩遊戲，「有幼稚園的小朋友玩我們的遊戲，」黃信凱說。
免費則是綁住小朋友的第三個方法，「我們九○％的道具都可以免費玩遊戲換到。」黃信凱說，就算不付一塊錢，小朋友照樣可以靠玩遊戲換虛擬道具，摩爾莊園的收入則靠想玩特殊關卡的小朋友付月費，或用現金買特殊虛擬道具和遊戲的收入。
讓家長願意掏錢：在遊戲中培養孩子的特質
為了讓家長願意掏錢，「我們每個遊戲設計時，都要問一個問題，你到底想培養孩子什麼特質？」汪海兵說，為了教小朋友防火的重要，他們會設計消防員遊戲；為了學會有禮貌，系統會自動過濾不雅髒話。開學前，摩爾時報還會提醒小玩家，開學要注意哪些事項。
甚至，摩爾莊園半夜十二點到早上六點停機，不讓小朋友上線；每四十五分鐘，就會有卡通人物跳起護眼操，提醒小玩家休息；網站也無法輸入數字，怕其他有心人輸入手機號碼，在網路上拐騙小孩。
當然這些點子，汪海兵想得到，自然也有競爭對手模仿，在台灣，有另一家叫熊貓森林，但在專門發布網站世界排名的網站Alexa上，摩爾莊園在大陸網站排名三百六十九名，熊貓森林卻排到十九萬七千名，兩者差別仍大。
差別在經營遊戲的執行力，「摩爾莊園的團隊多半來自騰訊（編按：大陸知名社群網站），有經營大型網站的經驗。」黃信凱觀察，點子可以模仿，但系統穩定度、美工細緻程度、故事情節的吸引力，每個細節裡堆疊出的競爭力，讓摩爾莊園勝出。
跨出第一步之後，社群網站大者恆大的效應，讓規模變成摩爾莊園的競爭門檻，汪海兵現階段只需要專心擴大市占率，未來他只要稍稍調整遊戲難度，提高小朋友想買虛擬道具的動機，就會有許多家長願意掏錢，讓他衝高獲利。
延伸獲利新管道：經營卡通品牌、周邊產品
特別的是，汪海兵認為經營卡通品牌，才是他們的核心專長，「所有經營卡通人物的，都是我們的潛在對手。」他用一口柔軟的南方口音說，未來的計畫，是拍攝網站卡通主角的網路和電視影片，更進一步發行周邊商品獲利，到時他的利潤還能再往上衝。
「現在中國兒童上網人口還在快速增加，」汪海兵分析，「今年上半年，十歲以下的上網人口增加了一五○％，是所有年齡中增加最快的。」他表示，現在中國上網人口中，十歲以下的只有三百萬人，但「中國的小學生有兩億人，」他認為這個市場還會快速成長。
誰也沒想到，扮家家酒，也可以是門好生意，未來兩岸小朋友在網路上玩耍的每一分鐘，都可以幫摩爾莊園吸引錢潮。對創業者來說，兒童網路遊戲市場，是個剛浮出水面的金礦；對家長來說，就像當年的任天堂紅白機出現，改變了遊戲的樣貌，網路對兒童的影響，則是難以隔絕的大趨勢。
小檔案_摩爾莊園 [ 隱藏 ]
成立：2007年
資本額：人民幣1,000萬元
總經理：汪海兵
業務內容：兒童網路虛擬社區
會員數：超過4,000萬人
透視《阿凡達》導演內心
透視《阿凡達》導演內心
撰文者：林俊劭
十五年來只拍兩部電影，兩次都創下影史紀錄，柯麥隆說，我不是完美主義者，我是正確主義者，「只要盡全力，即使失敗，還是會比停留原地走得更遠！」
為了追求夢想，達到完美，你願意付出多大的代價？
一八八八年十二月，因過分投入創作，加上生活窮困潦倒，精神早在崩潰邊緣的畫家梵谷（Vincent Willem van Gogh），受到弟弟將結婚的消息刺激，惟恐失去最重要的親人與金錢援助，在平安夜前夕終於發狂，拿起一把剃刀割下左耳。兩年後，一生追求藝術極致境界的他，在孤獨、封閉的世界中舉槍自盡。
一百零九年後，一樣是十二月的冬夜，電影《鐵達尼號》（Titanic）在一片嘲笑與噓聲中上映。當晚，導演詹姆士‧柯麥隆（James Cameron）一個人靜靜的坐在工作室裡，等待著票房結果。
他，為雕琢最理想作品
不惜跟所有人翻臉、背債逾二十億
這是他人生最大的一場豪賭。當時的他，面臨與梵谷一樣的處境。為了雕琢出心中最理想的作品，柯麥隆幾乎跟所有人翻臉：預算超過兩倍、演員怨聲載道、上映時間一拖再拖。他身上背負著六千五百萬美元（約合新台幣二十億元）的債務，他的婚姻面臨第四度危機，所有的壓力在那一刻緊繃到極點。他在那台擁有當時最先進剪輯技術的電腦旁邊也放著一把剃刀，下面壓著一張便條紙，寫著：「如果電影爛透的話，就用它！」
事實上，他並不需要把自己逼到這種地步。從小特效助理開始做起，曾以六百五十萬美元拍出全球八千萬美元票房的《魔鬼終結者》（The Terminator），一千八百萬美元拍出全球一億八千萬美元的《異形2》（Aliens），兩次收益都比成本高出十倍左右，柯麥隆其實非常清楚如何管控成本、以小搏大。
「但他就是竭盡所能的想做到最好，」柯麥隆的前任製片總裁桑契尼（Rae Sanchini）說。
他，為等一個完美落日
就算資金捉襟見肘，仍要停工一週
他不僅在墨西哥的羅莎里托海灘，搭建了一座全世界最大的水景攝影棚，用來拍攝臨場感十足的船難場面；到了拍攝後期，資金已捉襟見肘，他還是堅持要讓整個劇組停工一週，只為了等待一個完美的落日；摔碎好幾套價值上千美元的餐具，只為了符合細節的真實度。
比梵谷幸運的是，柯麥隆始終沒有拿起那把剃刀，這一夜，不是他的最後一夜，反成為他創造歷史的開始。《鐵達尼號》史無前例的在全球上映了半年，創下十八億美元（約合新台幣五百六十億元）的票房。
但他的夢想並非「拍一部歷史上最賺錢的電影」，而是用3D技術拍攝出一部童年心中的科幻電影。
時間回到三十三年前。二十三歲的柯麥隆剛從加州州立大學輟學，無所事事，到處打零工，幹過黑手，開過學校餐車、卡車。由於父親是工程師、母親是業餘畫家，他從小就對機械、漫畫非常著迷，時常寫一些天馬行空的科幻小說、畫插畫自娛。「《阿凡達》（Avatar）電影中許多生物都是小時候想像出來的，」他表示。
一天下午，柯麥隆走進電影院，看了喬治．盧卡斯（George Lucas）執導的電影《星際大戰》（Star Wars）後，發現竟然有人搶先一步把他腦袋裡所想的東西搬上大銀幕時，心中的激動與憤怒幾乎要爆炸。這個年輕人發誓，總有一天要拍出一部超越《星際大戰》的作品。
「那是我第一次對特效產生興趣，也是我第一次認真的想要成為電影工作者，」那天開始，柯麥隆停止閒晃，鎮日泡在南加大（USC）的圖書館裡，飢渴的閱讀當時所有電影研究所學生的論文；並拆了一部租來的攝影機，研究每一個零組件的功能。「我完全沉迷其中，」柯麥隆接受媒體專訪時說。
對電影的熱情，讓他不斷充實自己；對工作人員，「我對人非常非常嚴格，因為我曾經相信，現在依然相信，以後還繼續相信，拍電影不能只是好而己，而是要最好。」
他，為追求最好的電影
不坐導演椅，跟劇組一起泡水拍攝
追求最好，柯麥隆在片場，幾乎事必躬親。拍《魔鬼終結者》，他親自為阿諾．史瓦辛格（Arnold Schwazenegger）塗滿油污；拍《無底洞》（The Abyss），他每天頂著二十八磅（約十二公斤）重的潛水頭盔，在充滿氯的水中工作十一個小時，皮膚與眉毛盡皆灰白潰爛；拍《鐵達尼號》，他從不乖乖的坐在導演椅上，而是扛著攝影機，跟工作人員一起泡在水裡。
「他在片場時就是個將軍，」曾與柯麥隆貼身共事、二十世紀福斯大中華區總經理涂銘說。不只軍令嚴明，更親自衝鋒陷陣。
「在他的字典裡沒有『不可能』、『辦不到』這幾個字，」柯麥隆早期合作搭檔的演員比利．派克思頓（Bill Paxton）說。
「有人說我是偏執狂、完美主義者（perfectionist），但我不是，我是『正確主義者』（rightist），」柯麥隆在接受訪問時說：「我只是盡力把眼前的事情做到正確，然後才進行下一件事。」
他，為一圓3D夢
砸了九十六億、投注十二年的時間
一九九五年，當時已經躋身一流導演行列的柯麥隆，完成了一部真正符合他心目中足以超越《星際大戰》的劇本，興奮的跑去找他的特效團隊Digital Domain，卻被潑了一盆冷水。「你瘋了嗎？這個技術根本不存在！」一個工程師說：「你如果硬要做的話，會把我們都給毀了。」
於是，當他從《鐵達尼號》獲得七千五百萬美元（約合新台幣二十四億元）分紅時，他立刻回去找那個工程師：「現在我已經有他媽的錢了，是時候該動手啦！」 這次，他追求完美的代價不是金錢，而是時間。並且，一晃就是十二年。
為了打造《阿凡達》絕美瑰麗的外星世界，在技術部分，他找來《魔戒》（The Lord of the Rings）三部曲與《金剛》（King Kong）的特效團隊，從無到有，打造一個完全憑空想像出來的電影場景；他與索尼（SONY）合作，研發出特殊的3DFusion攝影器材。
在語言部分，他找來美國南加州大學的方言專家佛朗莫（Paul Frommer），花了四年的時間，結合非洲、中亞、高加索等語系，創造出一個全新的獨特語言系統，擁有完整的發音與文法。
在生態學上，柯麥隆也找來了生物學家為每一個植物、生物命名，也請來音樂學者編譜納美人的音樂，歷史教授群負責設計納美人的文化背景。由於當中包含的內容與細節實在太過複雜，柯麥隆甚至將之集結成書，編寫了一本長達三百五十頁的《潘朵拉百科大全》（Pandorapedia ）。
他一面拍片，一面到處說服其他的導演也加入拍攝3D影片的行列，促使戲院革新設備，加快整個產業的發展速度。
「他在這十二年當中不是坐著等事情發生，而是到處奔跑，去催熟一個還未萌芽的市場，」奇幻文學基金會執行長朱學恆觀察，「絕大部分的成功者都是等待機會才乘勢而起，多少有點運氣的成分在；但柯麥隆是自己去開創一個時代，這是他最與眾不同之處。」
「這種事，全世界只有少數幾個瘋子做得出來，」科幻片始祖喬治．盧卡斯在看完電影後忍不住脫口而出：「說要挑戰我的人很多，但他真的做到了！」
如此龐大的作業，使得《阿凡達》的製作成本再創新高，超過了三億美元（約合新台幣九十六億元）。
有人問柯麥隆，每次都砸下這麼大成本，難道不怕風險？柯麥隆回答：「不管預算高低，電影本身就是一個高風險的產業，最大的風險就是你拍的電影跟別人一樣……，最大的風險，就是你不冒險……，」「只要我盡全力往高標準冒險，即使失敗了，還是會比停留原地走得更遠！」
如今，《阿凡達》上映六週，全球票房已經突破十八億美元，躍升影史上第一。這個為了夢想不惜傾注一切的瘋子，不只打破自己的紀錄，還在繼續改寫歷史！
延伸閱讀：柯麥隆電影作品大事紀
年份：1984年 作品名稱：《魔鬼終結者》 事蹟：個人第1部自編自導的電影
年份：1986年 作品名稱：《異形2》 事蹟：個人第1部全球票房超過1億美元的電影
年份：1989年 作品名稱：《無底洞》 事蹟：開創水底攝影與電腦合成特效新技術
年份：1991年 作品名稱：《魔鬼終結者2》 事蹟：影史上公認最複雜、完整的追逐戲大全
年份：1997年 作品名稱：《鐵達尼號》 事蹟：打造全球最大水景攝影棚，是影史上第二賣座的電影
年份：2009年 作品名稱：《阿凡達》 事蹟：開創3D電影新技術，是目前影史上最賣座的電影
小檔案_柯麥隆 [ 隱藏 ]
出生：一九五四年
學歷：加州州立大學物理系輟學
經歷：特效助理、電影編劇、製片
地位：好萊塢最會賺錢的導演
撰文者：林俊劭
十五年來只拍兩部電影，兩次都創下影史紀錄，柯麥隆說，我不是完美主義者，我是正確主義者，「只要盡全力，即使失敗，還是會比停留原地走得更遠！」
為了追求夢想，達到完美，你願意付出多大的代價？
一八八八年十二月，因過分投入創作，加上生活窮困潦倒，精神早在崩潰邊緣的畫家梵谷（Vincent Willem van Gogh），受到弟弟將結婚的消息刺激，惟恐失去最重要的親人與金錢援助，在平安夜前夕終於發狂，拿起一把剃刀割下左耳。兩年後，一生追求藝術極致境界的他，在孤獨、封閉的世界中舉槍自盡。
一百零九年後，一樣是十二月的冬夜，電影《鐵達尼號》（Titanic）在一片嘲笑與噓聲中上映。當晚，導演詹姆士‧柯麥隆（James Cameron）一個人靜靜的坐在工作室裡，等待著票房結果。
他，為雕琢最理想作品
不惜跟所有人翻臉、背債逾二十億
這是他人生最大的一場豪賭。當時的他，面臨與梵谷一樣的處境。為了雕琢出心中最理想的作品，柯麥隆幾乎跟所有人翻臉：預算超過兩倍、演員怨聲載道、上映時間一拖再拖。他身上背負著六千五百萬美元（約合新台幣二十億元）的債務，他的婚姻面臨第四度危機，所有的壓力在那一刻緊繃到極點。他在那台擁有當時最先進剪輯技術的電腦旁邊也放著一把剃刀，下面壓著一張便條紙，寫著：「如果電影爛透的話，就用它！」
事實上，他並不需要把自己逼到這種地步。從小特效助理開始做起，曾以六百五十萬美元拍出全球八千萬美元票房的《魔鬼終結者》（The Terminator），一千八百萬美元拍出全球一億八千萬美元的《異形2》（Aliens），兩次收益都比成本高出十倍左右，柯麥隆其實非常清楚如何管控成本、以小搏大。
「但他就是竭盡所能的想做到最好，」柯麥隆的前任製片總裁桑契尼（Rae Sanchini）說。
他，為等一個完美落日
就算資金捉襟見肘，仍要停工一週
他不僅在墨西哥的羅莎里托海灘，搭建了一座全世界最大的水景攝影棚，用來拍攝臨場感十足的船難場面；到了拍攝後期，資金已捉襟見肘，他還是堅持要讓整個劇組停工一週，只為了等待一個完美的落日；摔碎好幾套價值上千美元的餐具，只為了符合細節的真實度。
比梵谷幸運的是，柯麥隆始終沒有拿起那把剃刀，這一夜，不是他的最後一夜，反成為他創造歷史的開始。《鐵達尼號》史無前例的在全球上映了半年，創下十八億美元（約合新台幣五百六十億元）的票房。
但他的夢想並非「拍一部歷史上最賺錢的電影」，而是用3D技術拍攝出一部童年心中的科幻電影。
時間回到三十三年前。二十三歲的柯麥隆剛從加州州立大學輟學，無所事事，到處打零工，幹過黑手，開過學校餐車、卡車。由於父親是工程師、母親是業餘畫家，他從小就對機械、漫畫非常著迷，時常寫一些天馬行空的科幻小說、畫插畫自娛。「《阿凡達》（Avatar）電影中許多生物都是小時候想像出來的，」他表示。
一天下午，柯麥隆走進電影院，看了喬治．盧卡斯（George Lucas）執導的電影《星際大戰》（Star Wars）後，發現竟然有人搶先一步把他腦袋裡所想的東西搬上大銀幕時，心中的激動與憤怒幾乎要爆炸。這個年輕人發誓，總有一天要拍出一部超越《星際大戰》的作品。
「那是我第一次對特效產生興趣，也是我第一次認真的想要成為電影工作者，」那天開始，柯麥隆停止閒晃，鎮日泡在南加大（USC）的圖書館裡，飢渴的閱讀當時所有電影研究所學生的論文；並拆了一部租來的攝影機，研究每一個零組件的功能。「我完全沉迷其中，」柯麥隆接受媒體專訪時說。
對電影的熱情，讓他不斷充實自己；對工作人員，「我對人非常非常嚴格，因為我曾經相信，現在依然相信，以後還繼續相信，拍電影不能只是好而己，而是要最好。」
他，為追求最好的電影
不坐導演椅，跟劇組一起泡水拍攝
追求最好，柯麥隆在片場，幾乎事必躬親。拍《魔鬼終結者》，他親自為阿諾．史瓦辛格（Arnold Schwazenegger）塗滿油污；拍《無底洞》（The Abyss），他每天頂著二十八磅（約十二公斤）重的潛水頭盔，在充滿氯的水中工作十一個小時，皮膚與眉毛盡皆灰白潰爛；拍《鐵達尼號》，他從不乖乖的坐在導演椅上，而是扛著攝影機，跟工作人員一起泡在水裡。
「他在片場時就是個將軍，」曾與柯麥隆貼身共事、二十世紀福斯大中華區總經理涂銘說。不只軍令嚴明，更親自衝鋒陷陣。
「在他的字典裡沒有『不可能』、『辦不到』這幾個字，」柯麥隆早期合作搭檔的演員比利．派克思頓（Bill Paxton）說。
「有人說我是偏執狂、完美主義者（perfectionist），但我不是，我是『正確主義者』（rightist），」柯麥隆在接受訪問時說：「我只是盡力把眼前的事情做到正確，然後才進行下一件事。」
他，為一圓3D夢
砸了九十六億、投注十二年的時間
一九九五年，當時已經躋身一流導演行列的柯麥隆，完成了一部真正符合他心目中足以超越《星際大戰》的劇本，興奮的跑去找他的特效團隊Digital Domain，卻被潑了一盆冷水。「你瘋了嗎？這個技術根本不存在！」一個工程師說：「你如果硬要做的話，會把我們都給毀了。」
於是，當他從《鐵達尼號》獲得七千五百萬美元（約合新台幣二十四億元）分紅時，他立刻回去找那個工程師：「現在我已經有他媽的錢了，是時候該動手啦！」 這次，他追求完美的代價不是金錢，而是時間。並且，一晃就是十二年。
為了打造《阿凡達》絕美瑰麗的外星世界，在技術部分，他找來《魔戒》（The Lord of the Rings）三部曲與《金剛》（King Kong）的特效團隊，從無到有，打造一個完全憑空想像出來的電影場景；他與索尼（SONY）合作，研發出特殊的3DFusion攝影器材。
在語言部分，他找來美國南加州大學的方言專家佛朗莫（Paul Frommer），花了四年的時間，結合非洲、中亞、高加索等語系，創造出一個全新的獨特語言系統，擁有完整的發音與文法。
在生態學上，柯麥隆也找來了生物學家為每一個植物、生物命名，也請來音樂學者編譜納美人的音樂，歷史教授群負責設計納美人的文化背景。由於當中包含的內容與細節實在太過複雜，柯麥隆甚至將之集結成書，編寫了一本長達三百五十頁的《潘朵拉百科大全》（Pandorapedia ）。
他一面拍片，一面到處說服其他的導演也加入拍攝3D影片的行列，促使戲院革新設備，加快整個產業的發展速度。
「他在這十二年當中不是坐著等事情發生，而是到處奔跑，去催熟一個還未萌芽的市場，」奇幻文學基金會執行長朱學恆觀察，「絕大部分的成功者都是等待機會才乘勢而起，多少有點運氣的成分在；但柯麥隆是自己去開創一個時代，這是他最與眾不同之處。」
「這種事，全世界只有少數幾個瘋子做得出來，」科幻片始祖喬治．盧卡斯在看完電影後忍不住脫口而出：「說要挑戰我的人很多，但他真的做到了！」
如此龐大的作業，使得《阿凡達》的製作成本再創新高，超過了三億美元（約合新台幣九十六億元）。
有人問柯麥隆，每次都砸下這麼大成本，難道不怕風險？柯麥隆回答：「不管預算高低，電影本身就是一個高風險的產業，最大的風險就是你拍的電影跟別人一樣……，最大的風險，就是你不冒險……，」「只要我盡全力往高標準冒險，即使失敗了，還是會比停留原地走得更遠！」
如今，《阿凡達》上映六週，全球票房已經突破十八億美元，躍升影史上第一。這個為了夢想不惜傾注一切的瘋子，不只打破自己的紀錄，還在繼續改寫歷史！
延伸閱讀：柯麥隆電影作品大事紀
年份：1984年 作品名稱：《魔鬼終結者》 事蹟：個人第1部自編自導的電影
年份：1986年 作品名稱：《異形2》 事蹟：個人第1部全球票房超過1億美元的電影
年份：1989年 作品名稱：《無底洞》 事蹟：開創水底攝影與電腦合成特效新技術
年份：1991年 作品名稱：《魔鬼終結者2》 事蹟：影史上公認最複雜、完整的追逐戲大全
年份：1997年 作品名稱：《鐵達尼號》 事蹟：打造全球最大水景攝影棚，是影史上第二賣座的電影
年份：2009年 作品名稱：《阿凡達》 事蹟：開創3D電影新技術，是目前影史上最賣座的電影
小檔案_柯麥隆 [ 隱藏 ]
出生：一九五四年
學歷：加州州立大學物理系輟學
經歷：特效助理、電影編劇、製片
地位：好萊塢最會賺錢的導演
2010年1月25日 星期一
點子農場／咖啡杯底的那首詩
點子農場／咖啡杯底的那首詩
【經濟日報╱吳仁麟】 2010.01.25 02:39 am
現在，咖啡不只是咖啡了，咖啡已經成了一種生活。
曾幾何時，我們一天開始的生活動線早已經從「家to辦公室」變成「家to一杯咖啡to辦公室」，不信的話，每天早上上班時分站在辦公大樓門口看個五分鐘，幾乎是人人帶著一杯咖啡進公司。
台灣人一天會喝掉多少杯咖啡？零頭的先不算，光某大超商連鎖系統的保守估計數字是每家店一天至少賣出80杯外帶咖啡，這個數字再乘上這家超商的總店數，一年就是 5,000萬杯咖啡起跳。
5,000萬杯咖啡這個數字給了我很大的想像空間，一位朋友正好幫這家便利超商咖啡做廣告行銷，聊天時我建議她，何妨把這5,000萬個咖啡杯當成媒體來思考，讓每一杯咖啡都發揮出更大的價值。我在喝完一杯咖啡的時間裡，免費送給她五個點子：
1. 咖啡杯頭條：和報社合作，把每天報紙的頭條印成貼紙貼在咖啡杯上，喝咖啡看新聞還可以幫報紙促銷。
2. 咖啡杯語錄：把名言語錄印在咖啡杯上，邊喝咖啡可邊勵志，也可抒情。
3. 咖啡杯之星：把正妹型男的照片印在咖啡杯上，賞心悅目還可為演藝界新人打宣傳。
4. 咖啡杯旅行：把台灣的好風景印在咖啡杯上，提醒每個喝咖啡的人台灣有多美。
5. 咖啡大樂透：每一杯咖啡都是樂透彩券，天天在網路上開獎，買咖啡時只要多付十元就有希望天天中大獎。
和她聊完之後，我忽然發現自己還可以想出更多關於咖啡杯的點子，5,000萬個咖啡杯，當成是5,000萬分報紙或雜誌來用，那將會產生多大的影響力啊！
但是，如果我能決定這5,000萬杯咖啡該怎麼用，我可能會做一件看來最沒有生產效益的事，那就是在把古今中外最好的詩找來，印在每個杯底。
想想看，5,000萬個咖啡杯被喝完的同時，就有5,000萬個人讀到一首詩，以咖啡、以詩開始每個人的一天，多美的畫面。
（作者email：udn@hotmail.com）
【經濟日報╱吳仁麟】 2010.01.25 02:39 am
現在，咖啡不只是咖啡了，咖啡已經成了一種生活。
曾幾何時，我們一天開始的生活動線早已經從「家to辦公室」變成「家to一杯咖啡to辦公室」，不信的話，每天早上上班時分站在辦公大樓門口看個五分鐘，幾乎是人人帶著一杯咖啡進公司。
台灣人一天會喝掉多少杯咖啡？零頭的先不算，光某大超商連鎖系統的保守估計數字是每家店一天至少賣出80杯外帶咖啡，這個數字再乘上這家超商的總店數，一年就是 5,000萬杯咖啡起跳。
5,000萬杯咖啡這個數字給了我很大的想像空間，一位朋友正好幫這家便利超商咖啡做廣告行銷，聊天時我建議她，何妨把這5,000萬個咖啡杯當成媒體來思考，讓每一杯咖啡都發揮出更大的價值。我在喝完一杯咖啡的時間裡，免費送給她五個點子：
1. 咖啡杯頭條：和報社合作，把每天報紙的頭條印成貼紙貼在咖啡杯上，喝咖啡看新聞還可以幫報紙促銷。
2. 咖啡杯語錄：把名言語錄印在咖啡杯上，邊喝咖啡可邊勵志，也可抒情。
3. 咖啡杯之星：把正妹型男的照片印在咖啡杯上，賞心悅目還可為演藝界新人打宣傳。
4. 咖啡杯旅行：把台灣的好風景印在咖啡杯上，提醒每個喝咖啡的人台灣有多美。
5. 咖啡大樂透：每一杯咖啡都是樂透彩券，天天在網路上開獎，買咖啡時只要多付十元就有希望天天中大獎。
和她聊完之後，我忽然發現自己還可以想出更多關於咖啡杯的點子，5,000萬個咖啡杯，當成是5,000萬分報紙或雜誌來用，那將會產生多大的影響力啊！
但是，如果我能決定這5,000萬杯咖啡該怎麼用，我可能會做一件看來最沒有生產效益的事，那就是在把古今中外最好的詩找來，印在每個杯底。
想想看，5,000萬個咖啡杯被喝完的同時，就有5,000萬個人讀到一首詩，以咖啡、以詩開始每個人的一天，多美的畫面。
（作者email：udn@hotmail.com）
2010年1月23日 星期六
八大服務創新企業出爐
八大服務創新企業出爐(上)
‧遠見 2010/01/22
《遠見》第一屆服務創新大調查，以領導、市場導向、企業策略、服務研發、人力資源管理、組織學習、風險忍受能力、科技應用、企業合作網絡等面向進行企業自我評分，共647家企業，有八家企業獲得評審肯定，分別是：趨勢科技、104人力銀行、嘉豐海洋國...
【文／陳建豪、高怡凡】
成立20年的趨勢科技，向來被稱為台灣軟體業第一把交椅，也是少數有能力獨力研發、行銷全球、海外上市的業者。
本次服務創新調查中，趨勢的「領導」「市場導向」等面向獲得評審青睞，在整體業者偏弱的「服務研發」也有突出表現，可說是本屆647家受訪企業中，各面向整體水平最高的一家。
而趨勢旗下的創新服務是目前正火紅的雲端技術，更獲得評審一致肯定，也是公司近年在服務研發上的代表作。然而，這項劃時代的服務創新，卻來自一場不堪回首的企業危機事件。
兩小時大當機，引爆雲端技術
2005年4月，在日本引起軒然大波的電腦大當機事件，徹底改寫了趨勢的命運。該年4月23日清晨，日本許多航空公司、地鐵，甚至JR新幹線，電腦系統都出現當機狀態，乘客無法買票、地勤人員無法看到訂位狀況，全國公共交通系統幾乎陷入停擺，這些公司的共同特徵，都是採用趨勢的防毒軟體！
不到兩小時的當機風波，立刻讓趨勢股價狂跌，當時甫上任的執行長陳怡樺，也不得不在第一時間出來低頭道歉。
然而，趨勢到底犯了哪些錯？「病毒愈來愈難對付，客戶的電腦跑不動我們的解毒碼，就當機了……」回憶起四年前，趨勢科技全球研發暨大中華區業務執行副總張偉欽餘悸猶存。
就是這場夢魘，讓趨勢更堅定地開發新產品，以因應愈來愈強大的病毒挑戰。事件過後，陳怡樺飛往海外研發中心開會，但搞清楚不是病毒碼無效，而是因效能太強而在客戶電腦端跑不動後，她很快做了兩個決定。
當時外界預測，趨勢一定會開除這位寫出當機解毒碼的工程師，甚至整個研發團隊，好向客戶交代，但高層卻選擇力保這位工程師。
此後，趨勢決定革自己的命，顛覆防毒產業的既有思惟，毅然投入現在火熱、但當時冷門的雲端技術。從2005年開始，公司陸續投入將近3億美元的研發經費，不斷鑽研雲端運算。
「採雲端技術，就不再是利用客戶自己的電腦進行掃毒，而是以我們在網路上的伺服器掃毒，」張偉欽指出，雲端掃毒讓客戶電腦裡的防毒軟體愈來愈輕薄，不會占大量記憶體、干擾電腦作業，但防毒功能卻愈來愈強大。
這種能解決客戶使用不便的雲端防毒服務，果然為趨勢帶進更多客戶。在雲端技術加持下，趨勢去年的營收依舊突破千億日圓水準。
「現在雲端當紅，但當年我們開始研究時，也是在五里雲霧中，在摸索中學習，」但張偉欽強調，創新才是解決根本的良藥。
傾聽第一線聲音
由於趨勢的客戶散布全世界各地，台灣其實只占2％左右的營業額，因此張偉欽要求高階研發主管必須常到全球各地拜訪客戶，瞭解客戶需求。「我們公司花費最多的，第一是員工薪水，第二就是出差費用，接下來才是硬體設備。」
張偉欽坦承防毒軟體至今不可能做到滴水不漏，重要的是在中毒之後如何降低損失。「與其強調百毒不侵，不如坦承跟客戶溝通，來做好中毒後如何盡快復原的準備。」
這也是趨勢近年大力推廣的「軟體服務化」（Software-As-A-Service）機制，軟體賣出後不代表顧客關係就此中止，反而該由綿密的後續服務來接手。
從當機事件找到開創新服務的契機，加上重視第一線客戶的聲音，並且善於激發每個員工的創意，難怪趨勢科技能成為創新服務的典範。
趨勢科技
成立時間：1988年
2008年營收：10.8億美元
員工人數：4200人
營業項目：防毒軟體銷售、資安服務
服務創新特色：
．提供新概念的雲端防毒服務，減少客戶端的電腦負載與當機風險，成為近年最受歡迎的全新產品
．要求研發工程師勤跑第一線，到現場傾聽客戶使用心聲，提供更完整的售後服務與解決方案
企業策略、風險忍受能力、市場導向 104人力銀行
化失業潮和客訴為商機，推二代人力銀行
在1996年首創以網路介面幫上班族找頭路、幫企業媒合人才的104人力銀行，前年營收已突破10億大關，囊括國內網路人力仲介高達75％市占率，每年替16.7萬家企業尋找到合適的人才。
在台灣首次的服務創新準備度調查，104在「企業策略」「風險忍受能力」「市場導向」三方面獲得肯定，評審推崇其善用服務創新開發新客戶，並藉此打造新獲利模式的表現。
面臨突然的金融海嘯，一手創辦104、最近剛滿50歲的104董事長楊基寬，同樣是以服務創新作為因應策略，企圖發展出新的獲利模式。
由於大企業自去年下半年起紛紛凍結人事，104主要獲利來源的企業徵人刊登費用因此大減。今年前三季營運雖然有獲利，卻較去年同期衰退27％。
大企業不徵才，轉攻微型企業
大公司的求才明顯減少，104乾脆改為瞄準中小企業、甚至微型企業，推出符合需求的即時服務，果然成功地帶動業績成長。
台灣有多達80萬家公司，是人數低於五人的微型企業，104在不景氣中適時推出「小美工作家」，替小公司尋找基層人力或兼職員工，如餐飲業、補習班、清潔業等。
「過去，路邊攤老闆不會想上104徵才，我們刊登徵人的費用最少也要2800元，但現在小美工作家最便宜只要888元！」楊基寬指出，企業規模不同，104推出的服務內容也就不同。
其中，「1310」專案就是因為這種需求應運而生的，可以堪稱是經典個案。
很多微型企業的情況是：短時間內急需人手、而且預算有限，所以過去都不是104的客戶群。1310專案強調1天內刊登完畢、3天內推薦人選面試、10天內完成媒合，人才到位後再進行收費。
改善了服務方案後，小美工作家果然替104成功地開拓陌生客戶，在公司整體營收滑落近三成時，來自中小企業的營收卻逆勢成長71％，預估明年還有四成的成長空間，創新服務也實質成為了難以想像的好業績。
不只找工作，也協助找職場
另外，楊基寬也從這波失業潮中，找到發展「第二代人力銀行」的靈感，不只替用戶找工作，也協助他們尋找職場的方向，「過去，上104找工作的人只有兩種結果：有找到、跟沒找到；既然沒找到工作，表示需求還沒被滿足，那就是我們的新機會！」
最近，104便在大陸推出這種新概念的服務，例如你要應徵一份海爾的工作，如果沒應徵上，會排出你在所有求職者中排名第幾？欠缺什麼能力或經歷，所以才沒被錄取，更進一步幫助求職者。
創新服務，起源自每一份客訴
身為人力市場的領航者，104的營運也沒有標竿樣板可參考，如何持續創新？答案很簡單，就是來自眾多用戶的不滿與批評。
不厭其煩地閱讀上百封的客戶抱怨郵件，是楊基寬透露每天必做的功課，也是他最大的創意發想來源。他最近就接到一位名校MBA畢業的職場新人，抱怨必須幫資深同事們買便當，每天中午的湯湯水水讓她萌生離職念頭。這些抱怨不但可看出年輕工作者的態度愈來愈差，當然也可推出相對應的新服務。
「未來，我們可以幫求職者診斷你會不會做人？請跟你同一家公司，或你之前任職公司的同事，匿名填寫對你的看法與建議，」楊基寬說道。
為鼓勵內部創意，104內部也有所謂「Call 110」創意提案平台，要求每位員工貢獻服務創新的想法，並且列入個人績效考核成績。
最近就有同事建議，公司的求職者資料庫其實是座寶山，擁有許多可開發的周邊商機。例如104可與旅遊業合作，在求職者轉換工作期間，寄送旅遊資訊或優惠折扣給他，甚至透過職場人脈追蹤，通知用戶他前一家公司的長官最近剛剛高升，需不需要幫他送花？
很多想法雖不太成熟，但服務創新只要有一個成功了，往往就是巨大的商機。
104人力銀行
成立時間：1996年
資本額：3.3億元
2008年營收：10.2億元
員工人數：438人
營業項目：網路人力仲介媒合
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，透過網路介面來媒合工作機會，並建構提供全職涯規劃的第二代人力銀行
．滿足利基客戶需求，針對小企業特性推出「小美工作家」與「1310」專案，讓小企業成為營收成長源
科技應用、市場導向 嘉豐海洋國際
科技化＋客製化，創造水產差異化服務
文∕高宜凡
傳統產業怎麼做服務創新？這次在調查中脫穎而出的「嘉豐海洋國際」，就是最好的範例。
成立40年的嘉豐，不但是台灣水產外銷大王，也是30多家同業中唯一可同時做進、出口的，生產線遍及全球八地，還打進非洲、中東、俄羅斯、中南美等新興市場。
知名國際零售通路，例如美國的沃爾瑪（Wal-Mart）、Seafood Castle、墨西哥的Ocean Leader等，都是嘉豐的客戶群。
倉儲端E化＋配送端M化
嘉豐和同業最大不同，在於它敢投資，並且運用科技的力量去提升服務品質。
2002年，嘉豐一口氣砸3億元購地，把公司從前鎮漁港遷到中鋼外圍的工業區，打造東南亞最先進、也是全台至今最大的自動化物流中心，提供近萬櫃位的倉儲空間，使魚貨得到零下25度C的低溫保鮮，同時提高服務效率與魚貨品質。
董事長特助黃中堅回想，「過去靠人工搬運不但累，要調整櫃位更是不可能，先來的產品都被堆在最下面，無法先進先出，」如今員工只須把貨送到倉庫口，其餘都靠機器自動化搞定，這套系統還能擔任客戶的「虛擬後勤」，協助掌控庫存狀況，提早詢問客戶是否需要配送。不過，當初這筆投資曾引起內部質疑，怕拖垮公司財務。
倉儲端e化後，接下來配送端要M化（Mobile，行動化）。近年嘉豐引進「GPS車隊動態回報系統」，讓物流過程更透明化、訊息化，只要登入系統便可看到全省趴趴走的30多台配送車，掌握每台的位置與送貨狀況。
「只要有高難度的訂單，例如要全程保證低溫的，大家都知道要找嘉豐，」物流事業處協理王德文笑說，縱使發生客訴，系統內的資訊也一目了然，方便釐清責任。
提供消費者一條龍服務
有了良好的物流服務品質，再來是產品面的加強。
為瞭解市場脈動，嘉豐每天一早召開晨會，搜集各國水產訊息與相關消費數據，藉由掌握消費者喜好，開發符合需求的產品。
此外，公司也刻意吸收雙語人才。走進高雄總公司辦公室，你可以聽到講英文、日文、甚至西班牙文的年輕員工，正在向各國客戶討論訂單。
為符合客戶需求，外銷之前，嘉豐也會幫忙做半加工，如切頭去尾、除鱗、挑刺、切片、上佐料等，把單純的魚蝦做出上百種變化，提供魚排、魚頭、魚柳、蝦球、裹粉蝦、春捲蝦等各種用途的產品。
看中愈來愈蓬勃的網路消費，最近嘉豐也從B2B跨入B2C，建立網路商店「新鮮市集」，幫消費者宅配魚貨食品，提供「從農場到餐桌」（From farm to table）的一條龍服務。
這幾年，嘉豐還把魚貨處理過後的魚皮、魚鱗等物料，轉賣給保養品廠商，將之做為萃取膠原蛋白的原料。
擔任財務副總的老闆娘徐玥圓妙喻，「這叫下腳料變黃金！」
挑戰：垂直整合、分散風險
對水產這一行來說，現在最大風險來自氣候變遷，近年幾個魚貨主力國都曾遭寒害侵襲，導致全球供應吃緊，價格也趨於紊亂，讓嘉豐這三年來的業績出現停滯。
嘉豐總經理何山田評估，在這種趨勢下，目前貢獻全球42％魚產的養殖漁業，未來的比重可望超過海洋捕撈。如何掌握養殖魚源，成為業者最大的挑戰。
為分散風險，嘉豐一來把主力產品線布局在吳郭魚、蝦類、鯰魚等大眾化價位，更早在20年前就進入亞熱帶氣候的廣東、海南、泰國、越南、緬甸等地投資，找當地漁戶合作契養，提升供給穩定度與調度彈性。
策略的確有效。前年大陸華南一帶遭寒害侵襲，許多同業無法供貨，嘉豐立刻熱帶地區調貨，成功進入全球最大超市沃爾瑪t的供應鏈，甚至還獲得四成的加價。
「要進沃爾瑪很不容易，因為它要求一年365天都不能斷貨！」黃中堅透露。
在中游做大之後，嘉豐未來把眼光放在整合上下游，陸續進入研發種苗、飼料、養殖、加工、通路等領域。雖是傳統水產業，嘉豐卻懂得活用科技替服務創造差異化，讓自己變成傳統產業裡的高科技業。
嘉豐海洋國際
成立時間：1969年
資本額：6.8億元
2008年營收：34.9億元
員工人數：123人
營業項目：水產加工貿易、生鮮魚貨批發物流、網路生鮮宅配
服務創新特色：
．善用科技提升服務效率，解決麻煩的搬運、配送、調貨問題，讓客戶隨時掌握配送狀況與產品鮮度
．配合客戶需求打造客製化產品，可讓一款魚有上百種變化，並從B2B物流跨入B2C消費市場
領導、市場導向、科技應用 墾丁悠活麗緻度假村
開門、購物、吃飯，一個RFID手環搞定
位於國境之南的墾丁，一向是台灣人最嚮往的島內桃花源，用熱情的陽光跟湛藍的海水，吸引著每位旅人。每到旅遊旺季，墾丁大街上總是人聲鼎沸。
但位於墾丁西南角的「悠活度假村」，位置不在觀光鬧區，也不靠《海角七号》電影宣傳，反而以獨特的服務吸引客人。儘管2009年有八八水災，但悠活這三年來業績依舊穩定維持在4億元上下。
不久前，華人名導李安到墾丁勘景，據傳就是投宿到悠活。
這次調查中，悠活不但在「領導」「市場導向」「科技應用」等面向表現優異，更不斷推出服務創新，提升賦予客人的價值。
引進RFID，顧客休閒新體驗
去年起，悠活砸下約4000萬元，打造全台第一間應用RFID（無線射頻辨識系統）的休閒飯店，讓RFID結合房卡、電子錢包、定位等功能，提供客人更便利、獨特的休閒體驗。
現在到悠活，房客都會收到專屬的RIFD手環，可以拿來開房門、購買商品、到餐廳吃飯，如果不小心迷路，館內雷達也找得到你，幫你聯絡親友，讓每位客人放鬆地拋開鑰匙、錢包、還有緊繃的心情。
離開時，RFID手環也完整記錄客人住房期間的開銷，只需一分鐘就能完成退房手續。
對內而言，RFID也可掌握員工分布位置，方便人力調度，並加快後台財務處理效率。更重要的是，這樣每個員工都有更多時間服務客人，不必將上班時間都花在管理的手續上。
悠活董事長曾忠信評估，雖然啟用時間不久，還無法完整評估RFID的效益，「但我們的散客數量已多了三成，」很多人都特地來嘗試這項新服務，「悠活是以水上活動為主，而且家庭客居多，你看有誰去游泳時還帶錢包的？老人跟小孩更是最需要RFID的使用者。」
顧客意見也是悠活服務創新的點子來源。顧客離開前的意見調查表，網路上的客服信箱、各部門的工作日誌，都是蒐集情報的系統。如顧客曾抱怨，兒童旅館的床鋪直角太尖銳，怕傷到喜歡跑跳的孩子們，悠活立刻全部改為圓邊床型。
為了讓客人離開前可以睡到自然醒，不必趕起床吃早餐，悠活做過許多嘗試。如延長早餐供餐時間到中午、提出消費抵用方法，用餐券換購紀念品等。
曾忠信強調，執行服務創新能否成功，「就看你是站在消費者那邊？還是站在自己的營收這邊？」為了顧客滿意，些許的流程改變與資源付出，都是應該的。
近年，悠活也陸續推出「兒童旅館」與「單車旅館」，及強調隱密感、質樸之美的「牡丹灣」，不僅創意與績效突出，更一再刷新休閒產業的經營視野。
曾忠信認為，未來台灣一定得靠生活產業，才能與國際競爭，台灣有善良的人民，最適合做深度服務及優質生活產業，一起營造「華人世界的夏威夷」。
墾丁悠活麗緻度假村
成立時間：1994年
2008年營收：3.7億元
員工人數：333人
營業項目：休閒度假村、海水浴場
服務創新特色：
．活用科技介面提升服務品質，賦予客人獨特的休閒體驗提升服務的便利性與後續行銷效益
．不斷提出新概念的服務內涵，如全國首創的兒童旅館及單車旅館，強調隱私感的高級Villa牡丹灣
八大服務創新企業出爐(下)
‧遠見 2010/01/22
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
【文／陳建豪、高怡凡】
風險忍受能力、市場導向 中租迪和
同業看不上的邊緣客戶，就是服務的起點
礙於法規限制與必須考慮風險因素，在一般人的想像中，金融業往往與「創新」有段遙遠距離。
不過創立30餘年、主要業務是提供融資、租賃服務給中小企業的中租迪和，算是金融業裡的異數。在這次評選中，中租迪和的「風險忍受能力」與「市場導向」兩大面向最受評審肯定，在產品推陳出新之餘，也能兼顧風險管控。
「能平衡風險與創新，就能創造最大利潤！」在金融業資歷超過30年的中租迪和董事長陳鳳龍舉例，這次引起全球金融海嘯的連動債，的確有其創新之處，可惜風險管控這端沒做好，最後成了失敗之作。
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
如2004年，中租迪和便創下業界先例，對漁業客戶提供魚貨擔保品的融資服務，打破過去銀行必須車子、房子等不動產做擔保的限制，讓遠洋漁民在出海前能先獲得一筆資金，購置機具油料、發船員薪水，度過等待魚獲的資金空窗期。
這項創意的發想很簡單，來自公司每年的創意競賽提案，由時常接觸高雄漁民的業務同仁所提出。
不過即便多位主管認可這樣的創新，但基於金融業掌控風險為先的慣例，公司一開始只成立小規模的「課」級單位嘗試，營運順利後才正式跟全國漁民招手宣傳。
把風險掌控轉為創新動能
擁有30年、數十萬筆企業戶資料的風險計算公式，更是他們異於其他業者的創新資產。有了這套風險掌控機制，只要輸入新客戶近三年的資料，中租迪和就能推算出風險高低，依此為不同客戶量身打造最適宜的貸款利率。
「我們現在決定一筆案件的貸款與否，公式計算結果占70％的比重，人為判斷只占30％，」陳鳳龍強調70％的數字是他們一路從零開始努力而來，未來希望逐步加高公式的比重，減少風險。
不但要吸引眾多小企業業務，甚至連個體戶也不放過。比如說，一般人想訂作假髮、付昂貴的補習費、買高價越野機車，只要需求超過2萬塊，都可以找中租迪和貸款，「那些被一般銀行拒絕的，就是我們的機會，」陳鳳龍透露，雖然為數眾多的微型貸款獲利有限，但這種能在細節處理上創新、又能兼顧風險的案子，就是最大的服務創新。
中租迪和
成立時間：1980年
2008年營收：289.4億元
員工人數：834
營業項目：分期付款業務、租賃業務、國內應收帳款受讓管理、投資等業務
服務創新特色：
．開發各不同族群所需之金融商品，例如為漁民開創將魚貨視為擔保品
．將企業資料庫，轉化為風險計算公式，在風險與創新中找平衡
企業策略、組織學習 誠品書店
開商場、辦展演，從書店化身文創平台
在國內首次創新服務準備度調查中，成立剛滿20年的誠品可說是最大贏家之一。九大面向中即有六項獲得肯定，其中最為評審津津樂道的服務創新，莫過於打造人文氣息濃厚的24小時書店。
然而，這項不打烊的招牌服務，當初是如何發想出來的？
誠品第二代接班人、執行副總吳旻潔透露，當初這個創意其實來自於客人對誠品的期待。在一次徵文比賽中，他們廣邀全國讀者一起想像，未來的誠品還能怎麼變化？「24小時營業的書店」就是當時讀者提供的點子。
這項既簡單又影響深遠的服務創新，不但成了誠品的註冊商標，也大為增加與消費者接觸的機會，讓誠品成為不熄燈的文化之光。
發揮品牌力，辦國際級大展
67年次的吳旻潔，接班兩年來更進一步推動多項創新服務，帶領誠品一再跨出傳統書店及零售業的經營格局。
現在誠品最值錢的，已經不是硬體，而是品牌與形象。
比方說，誠品過去一年雖然舉辦多達約3000場藝文展演，但場地都在自家書店或商場，然而吳旻潔就跨出這個門檻。正在台北美術館熱烈展出的《蔡國強泡美術館》，就是傾全力主辦的國際大師級展覽。
為何想承辦這麼高難度的活動？吳旻潔強調，因為誠品未來的定位不再是書店，而是要成為新一代的文創產業平台，必須向外界證明他們有承辦大型活動的能力，過去誠品內部的活動最多幾百人，這次要挑戰30萬人。
其實，這已經不是誠品第一次跳躍式的跨界經營。2005年決定成立1萬4000坪的信義旗艦店時，當時只有6個月不到的籌備時間，之前最大的敦南店面積也不過4000坪，外界莫不觀望。
不過創新也不是一直埋頭往前衝就行，吳旻潔今年也喊停了一些計畫，並同時生出新的策略。
例如是誠品原本打算開放加盟的策略，但是已喊卡，因為誠品比較適合開大型旗艦店。吳旻潔分析，誠品以創造文化場域為目標，需要很大的空間來呈現氛圍。若是小型書店格局，特色無法淋漓盡致的發揮，遲早會淪落至和別人打價格戰的泥沼。
走出傳統書店的經營格局，吳旻潔領軍的新誠品，未來仍會不斷嘗試各種服務創新的可能性。
誠品書店
成立時間：1989年
資本額：10.7億元
2008年營收：91.5億元
員工人數：1190人
營業項目：圖書文具、日用百貨、餐廳業務、藝文展演活動
服務創新特色：
．翻新書店經營模式，陸續跨入百貨、餐廳、商場、藝文展演等領域，改變提供給客戶的核心價值
．降低會員卡申辦及續卡門檻，重視客戶黏著度更甚於消費量，讓誠品品牌更加可親近
組織學習、服務研發、人力資源管理 和樂家居館
運用現場員工創意，打造服務創新
對於最接近終端消費者的零售通路來說，門市員工往往是服務系統裡最不穩定的一環。但成立12年的和樂家居館（HOLA）卻反其道而行，不斷激勵前線員工主動出擊，把服務現場當成戰場，勇於引爆服務創新的火花。
本次調查中，和樂家居館在「組織學習」「服務研發」「人力資源管理」等項目表現傑出，這些正是運用現場員工創意，所打造的服務創新。
三年來業績穩定成長的特力和樂，已擺脫12年前創立時的賣場格局，近年陸續成立裝潢及修繕服務團隊，提供更完整的居家用品解決方案。
這些經營策略的變化，其實都是根據顧客需求而轉變。和樂家居館有一套顧客資訊蒐集機制，觀察客戶的屬性、需求喜好、購買金額、對產品的建議等，並透過每天的日報表層層上報、匯集，一有好建議分店便立即回報總部，甚至可自行著手實驗，快速實現客人的期待。
例如幫客人奉上熱茶的貼心服務，就是來自羅東店的創意，大受歡迎後便推廣到全國各店，如今成為一項服務特色。
商品概念生活化，重服務品質
和樂家居館總經理蔡玲君分析，12年前剛成立時，提供的服務方式較傾向自助式，盡量不打擾客人，但現在的商品發展愈來愈專業、複雜，很多品類消費者都需要諮詢。
因應這股趨勢，商場端架開始走生活提案風格，把不同品項整合起來，打造成顧客期待的居家情境。如最近的耶誕商品提案，就包含了家飾、餐具、禮品、香氛等產品。
有了新穎的商品概念，還得用優質的服務吸引客人回籠。幾年前，特力和樂就率同業之先，聘請神祕客深入門市，隨時測試第一線人員的服務水平。
同時，總部也授權各分店主管自行應變，主動在現場解決顧客的不滿，而不是照SOP程序讓客人感到不耐。
為尋找具備服務熱忱的人才，和樂家居館對第一線人員的養成也很講究。除了面試前先進行人格篩選與性向分析，還有一系列訓練課程，也讓員工輪調不同產品部門。像是燈具、寢具、窗簾、地毯等，其實都需要不少專業知識「賣花瓶和門簾，甚至要懂點風水，才能回答客人的提問，」蔡玲君說。
把員工當成服務創新的推動與執行者，而不是強迫推銷的銷售機器，和樂家居館吸引顧客上門的地方就在這裡。
和樂家居館
成立時間：1997年
資本額：4.2億元
2008年營收：35.5億元
員工人數：817人
營業項目：居家及家飾用品連鎖店
服務創新特色：
．不斷提升服務價值，從賣東西的零售賣場，進化至扮演居家風格顧問的解決方案提供者
．授權第一線員工，勤於蒐集顧客需求，做為商品設計與內部營運的參考，並主動在現場解決問題
風險忍受力、企業合作網絡 福委公司
福利資訊平台，為企業打理職工福利事務
台灣首次的「服務創新準備度」大調查，有家成立才三年的小公司「福委」，意外引起研究團隊的重視與討論。
看公司名字大概就猜得到，這是家扮演企業地下福委總幹事、解決瑣碎職工福利事務的公司。
雖然規模還不大，但這家公司不但點子很酷，更在「風險忍受力」與「企業合作網絡」這兩項台灣業者普遍較弱的面向上，表現突出。
今年才36歲的福委總經理施世昌，過去在電子業人資部門任職時發現，職工福利其實是塊空白市場，因為政府規定企業得提撥員工福利金，但當福委的人多是員工兼職做，「而且不管怎麼做都會被罵！」他笑說，這些人不但要奉獻自己的公餘時間，還得面對大批供應商與同仁的抱怨。眼見年關將至，又是這批人的痛苦期，不是忙著消化福利預算，就是要為一年一度的尾牙活動奔波。
看中這塊有資金、有群眾，卻不專業、缺乏創意、又充滿抱怨的三不管地帶。於是，全台第一家專門承包企業職工福利的公司誕生了。
一開始沒有知名度時，福委先幫企業談特約商店、辦團康園遊會、或設計聯誼活動。
建資訊平台，提供客製化福利
但福委不是只辦活動而已，他事實上是希望提供各大小企業福委會的服務平台，因此砸下逾2000萬元，建置一套完整的福利資訊平台，提供各種客製化、個人化、互動化的服務。
現在登入系統，每家企業都可看到自家的福委資訊網站，員工可登入選擇自己想要的三節禮品、投票挑選旅遊行程、瀏覽內部訊息、參加團購、或查詢下班後可到哪家特約店消費，一共提供了近百種福利服務，甚至可以當企業內部資訊平台，在上面跑公文、貼訊息。
目前福委公司的客戶群已超過200家，共服務超過14萬名員工，包括友達、鴻海、台積電、工研院等大公司，都是他們的客戶。施世昌坦言，如果沒有資訊平台來為服務加值，只幫企業辦活動、買東西，福委公司的價值很容易被取代。
雖然不是什麼驚人創意，但由於福利業務涵蓋相當繁雜，因此經驗才是最大的進入門檻。「現在光線上投票表決，我們就有八種方式可以用，」施世昌強調，四年來累積的經驗，才是福委最大的競爭力。
未來，福委還打算推動跨平台互動，讓團購、聯誼活動跨公司進行。「再不久，很多人都會把不要的尾牙禮品放上網賣……」「社區管委會可以copy我們的模式嗎？」腦筋轉得快的他，似乎又想到了什麼點子。
評審委員觀察，福委勝在勇於嘗試創新，彌補現有的市場缺口，不過營運時間仍短，後勢發展有待觀察。但可以確定的是，懂得把客戶的痛苦，變成自己的好生意，這便是福委創新服務的最大動力。
福委公司
成立時間：2006年5月
資本額：500萬元
2008年營收：2000萬元
員工人數：25人
營業項目：承包企業福委業務
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，專門承包企業職工福利業務改善使用體驗
．運用科技平台為服務加值，為客戶打造專屬福利資訊網站，提供客製化服務
‧遠見 2010/01/22
《遠見》第一屆服務創新大調查，以領導、市場導向、企業策略、服務研發、人力資源管理、組織學習、風險忍受能力、科技應用、企業合作網絡等面向進行企業自我評分，共647家企業，有八家企業獲得評審肯定，分別是：趨勢科技、104人力銀行、嘉豐海洋國...
【文／陳建豪、高怡凡】
成立20年的趨勢科技，向來被稱為台灣軟體業第一把交椅，也是少數有能力獨力研發、行銷全球、海外上市的業者。
本次服務創新調查中，趨勢的「領導」「市場導向」等面向獲得評審青睞，在整體業者偏弱的「服務研發」也有突出表現，可說是本屆647家受訪企業中，各面向整體水平最高的一家。
而趨勢旗下的創新服務是目前正火紅的雲端技術，更獲得評審一致肯定，也是公司近年在服務研發上的代表作。然而，這項劃時代的服務創新，卻來自一場不堪回首的企業危機事件。
兩小時大當機，引爆雲端技術
2005年4月，在日本引起軒然大波的電腦大當機事件，徹底改寫了趨勢的命運。該年4月23日清晨，日本許多航空公司、地鐵，甚至JR新幹線，電腦系統都出現當機狀態，乘客無法買票、地勤人員無法看到訂位狀況，全國公共交通系統幾乎陷入停擺，這些公司的共同特徵，都是採用趨勢的防毒軟體！
不到兩小時的當機風波，立刻讓趨勢股價狂跌，當時甫上任的執行長陳怡樺，也不得不在第一時間出來低頭道歉。
然而，趨勢到底犯了哪些錯？「病毒愈來愈難對付，客戶的電腦跑不動我們的解毒碼，就當機了……」回憶起四年前，趨勢科技全球研發暨大中華區業務執行副總張偉欽餘悸猶存。
就是這場夢魘，讓趨勢更堅定地開發新產品，以因應愈來愈強大的病毒挑戰。事件過後，陳怡樺飛往海外研發中心開會，但搞清楚不是病毒碼無效，而是因效能太強而在客戶電腦端跑不動後，她很快做了兩個決定。
當時外界預測，趨勢一定會開除這位寫出當機解毒碼的工程師，甚至整個研發團隊，好向客戶交代，但高層卻選擇力保這位工程師。
此後，趨勢決定革自己的命，顛覆防毒產業的既有思惟，毅然投入現在火熱、但當時冷門的雲端技術。從2005年開始，公司陸續投入將近3億美元的研發經費，不斷鑽研雲端運算。
「採雲端技術，就不再是利用客戶自己的電腦進行掃毒，而是以我們在網路上的伺服器掃毒，」張偉欽指出，雲端掃毒讓客戶電腦裡的防毒軟體愈來愈輕薄，不會占大量記憶體、干擾電腦作業，但防毒功能卻愈來愈強大。
這種能解決客戶使用不便的雲端防毒服務，果然為趨勢帶進更多客戶。在雲端技術加持下，趨勢去年的營收依舊突破千億日圓水準。
「現在雲端當紅，但當年我們開始研究時，也是在五里雲霧中，在摸索中學習，」但張偉欽強調，創新才是解決根本的良藥。
傾聽第一線聲音
由於趨勢的客戶散布全世界各地，台灣其實只占2％左右的營業額，因此張偉欽要求高階研發主管必須常到全球各地拜訪客戶，瞭解客戶需求。「我們公司花費最多的，第一是員工薪水，第二就是出差費用，接下來才是硬體設備。」
張偉欽坦承防毒軟體至今不可能做到滴水不漏，重要的是在中毒之後如何降低損失。「與其強調百毒不侵，不如坦承跟客戶溝通，來做好中毒後如何盡快復原的準備。」
這也是趨勢近年大力推廣的「軟體服務化」（Software-As-A-Service）機制，軟體賣出後不代表顧客關係就此中止，反而該由綿密的後續服務來接手。
從當機事件找到開創新服務的契機，加上重視第一線客戶的聲音，並且善於激發每個員工的創意，難怪趨勢科技能成為創新服務的典範。
趨勢科技
成立時間：1988年
2008年營收：10.8億美元
員工人數：4200人
營業項目：防毒軟體銷售、資安服務
服務創新特色：
．提供新概念的雲端防毒服務，減少客戶端的電腦負載與當機風險，成為近年最受歡迎的全新產品
．要求研發工程師勤跑第一線，到現場傾聽客戶使用心聲，提供更完整的售後服務與解決方案
企業策略、風險忍受能力、市場導向 104人力銀行
化失業潮和客訴為商機，推二代人力銀行
在1996年首創以網路介面幫上班族找頭路、幫企業媒合人才的104人力銀行，前年營收已突破10億大關，囊括國內網路人力仲介高達75％市占率，每年替16.7萬家企業尋找到合適的人才。
在台灣首次的服務創新準備度調查，104在「企業策略」「風險忍受能力」「市場導向」三方面獲得肯定，評審推崇其善用服務創新開發新客戶，並藉此打造新獲利模式的表現。
面臨突然的金融海嘯，一手創辦104、最近剛滿50歲的104董事長楊基寬，同樣是以服務創新作為因應策略，企圖發展出新的獲利模式。
由於大企業自去年下半年起紛紛凍結人事，104主要獲利來源的企業徵人刊登費用因此大減。今年前三季營運雖然有獲利，卻較去年同期衰退27％。
大企業不徵才，轉攻微型企業
大公司的求才明顯減少，104乾脆改為瞄準中小企業、甚至微型企業，推出符合需求的即時服務，果然成功地帶動業績成長。
台灣有多達80萬家公司，是人數低於五人的微型企業，104在不景氣中適時推出「小美工作家」，替小公司尋找基層人力或兼職員工，如餐飲業、補習班、清潔業等。
「過去，路邊攤老闆不會想上104徵才，我們刊登徵人的費用最少也要2800元，但現在小美工作家最便宜只要888元！」楊基寬指出，企業規模不同，104推出的服務內容也就不同。
其中，「1310」專案就是因為這種需求應運而生的，可以堪稱是經典個案。
很多微型企業的情況是：短時間內急需人手、而且預算有限，所以過去都不是104的客戶群。1310專案強調1天內刊登完畢、3天內推薦人選面試、10天內完成媒合，人才到位後再進行收費。
改善了服務方案後，小美工作家果然替104成功地開拓陌生客戶，在公司整體營收滑落近三成時，來自中小企業的營收卻逆勢成長71％，預估明年還有四成的成長空間，創新服務也實質成為了難以想像的好業績。
不只找工作，也協助找職場
另外，楊基寬也從這波失業潮中，找到發展「第二代人力銀行」的靈感，不只替用戶找工作，也協助他們尋找職場的方向，「過去，上104找工作的人只有兩種結果：有找到、跟沒找到；既然沒找到工作，表示需求還沒被滿足，那就是我們的新機會！」
最近，104便在大陸推出這種新概念的服務，例如你要應徵一份海爾的工作，如果沒應徵上，會排出你在所有求職者中排名第幾？欠缺什麼能力或經歷，所以才沒被錄取，更進一步幫助求職者。
創新服務，起源自每一份客訴
身為人力市場的領航者，104的營運也沒有標竿樣板可參考，如何持續創新？答案很簡單，就是來自眾多用戶的不滿與批評。
不厭其煩地閱讀上百封的客戶抱怨郵件，是楊基寬透露每天必做的功課，也是他最大的創意發想來源。他最近就接到一位名校MBA畢業的職場新人，抱怨必須幫資深同事們買便當，每天中午的湯湯水水讓她萌生離職念頭。這些抱怨不但可看出年輕工作者的態度愈來愈差，當然也可推出相對應的新服務。
「未來，我們可以幫求職者診斷你會不會做人？請跟你同一家公司，或你之前任職公司的同事，匿名填寫對你的看法與建議，」楊基寬說道。
為鼓勵內部創意，104內部也有所謂「Call 110」創意提案平台，要求每位員工貢獻服務創新的想法，並且列入個人績效考核成績。
最近就有同事建議，公司的求職者資料庫其實是座寶山，擁有許多可開發的周邊商機。例如104可與旅遊業合作，在求職者轉換工作期間，寄送旅遊資訊或優惠折扣給他，甚至透過職場人脈追蹤，通知用戶他前一家公司的長官最近剛剛高升，需不需要幫他送花？
很多想法雖不太成熟，但服務創新只要有一個成功了，往往就是巨大的商機。
104人力銀行
成立時間：1996年
資本額：3.3億元
2008年營收：10.2億元
員工人數：438人
營業項目：網路人力仲介媒合
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，透過網路介面來媒合工作機會，並建構提供全職涯規劃的第二代人力銀行
．滿足利基客戶需求，針對小企業特性推出「小美工作家」與「1310」專案，讓小企業成為營收成長源
科技應用、市場導向 嘉豐海洋國際
科技化＋客製化，創造水產差異化服務
文∕高宜凡
傳統產業怎麼做服務創新？這次在調查中脫穎而出的「嘉豐海洋國際」，就是最好的範例。
成立40年的嘉豐，不但是台灣水產外銷大王，也是30多家同業中唯一可同時做進、出口的，生產線遍及全球八地，還打進非洲、中東、俄羅斯、中南美等新興市場。
知名國際零售通路，例如美國的沃爾瑪（Wal-Mart）、Seafood Castle、墨西哥的Ocean Leader等，都是嘉豐的客戶群。
倉儲端E化＋配送端M化
嘉豐和同業最大不同，在於它敢投資，並且運用科技的力量去提升服務品質。
2002年，嘉豐一口氣砸3億元購地，把公司從前鎮漁港遷到中鋼外圍的工業區，打造東南亞最先進、也是全台至今最大的自動化物流中心，提供近萬櫃位的倉儲空間，使魚貨得到零下25度C的低溫保鮮，同時提高服務效率與魚貨品質。
董事長特助黃中堅回想，「過去靠人工搬運不但累，要調整櫃位更是不可能，先來的產品都被堆在最下面，無法先進先出，」如今員工只須把貨送到倉庫口，其餘都靠機器自動化搞定，這套系統還能擔任客戶的「虛擬後勤」，協助掌控庫存狀況，提早詢問客戶是否需要配送。不過，當初這筆投資曾引起內部質疑，怕拖垮公司財務。
倉儲端e化後，接下來配送端要M化（Mobile，行動化）。近年嘉豐引進「GPS車隊動態回報系統」，讓物流過程更透明化、訊息化，只要登入系統便可看到全省趴趴走的30多台配送車，掌握每台的位置與送貨狀況。
「只要有高難度的訂單，例如要全程保證低溫的，大家都知道要找嘉豐，」物流事業處協理王德文笑說，縱使發生客訴，系統內的資訊也一目了然，方便釐清責任。
提供消費者一條龍服務
有了良好的物流服務品質，再來是產品面的加強。
為瞭解市場脈動，嘉豐每天一早召開晨會，搜集各國水產訊息與相關消費數據，藉由掌握消費者喜好，開發符合需求的產品。
此外，公司也刻意吸收雙語人才。走進高雄總公司辦公室，你可以聽到講英文、日文、甚至西班牙文的年輕員工，正在向各國客戶討論訂單。
為符合客戶需求，外銷之前，嘉豐也會幫忙做半加工，如切頭去尾、除鱗、挑刺、切片、上佐料等，把單純的魚蝦做出上百種變化，提供魚排、魚頭、魚柳、蝦球、裹粉蝦、春捲蝦等各種用途的產品。
看中愈來愈蓬勃的網路消費，最近嘉豐也從B2B跨入B2C，建立網路商店「新鮮市集」，幫消費者宅配魚貨食品，提供「從農場到餐桌」（From farm to table）的一條龍服務。
這幾年，嘉豐還把魚貨處理過後的魚皮、魚鱗等物料，轉賣給保養品廠商，將之做為萃取膠原蛋白的原料。
擔任財務副總的老闆娘徐玥圓妙喻，「這叫下腳料變黃金！」
挑戰：垂直整合、分散風險
對水產這一行來說，現在最大風險來自氣候變遷，近年幾個魚貨主力國都曾遭寒害侵襲，導致全球供應吃緊，價格也趨於紊亂，讓嘉豐這三年來的業績出現停滯。
嘉豐總經理何山田評估，在這種趨勢下，目前貢獻全球42％魚產的養殖漁業，未來的比重可望超過海洋捕撈。如何掌握養殖魚源，成為業者最大的挑戰。
為分散風險，嘉豐一來把主力產品線布局在吳郭魚、蝦類、鯰魚等大眾化價位，更早在20年前就進入亞熱帶氣候的廣東、海南、泰國、越南、緬甸等地投資，找當地漁戶合作契養，提升供給穩定度與調度彈性。
策略的確有效。前年大陸華南一帶遭寒害侵襲，許多同業無法供貨，嘉豐立刻熱帶地區調貨，成功進入全球最大超市沃爾瑪t的供應鏈，甚至還獲得四成的加價。
「要進沃爾瑪很不容易，因為它要求一年365天都不能斷貨！」黃中堅透露。
在中游做大之後，嘉豐未來把眼光放在整合上下游，陸續進入研發種苗、飼料、養殖、加工、通路等領域。雖是傳統水產業，嘉豐卻懂得活用科技替服務創造差異化，讓自己變成傳統產業裡的高科技業。
嘉豐海洋國際
成立時間：1969年
資本額：6.8億元
2008年營收：34.9億元
員工人數：123人
營業項目：水產加工貿易、生鮮魚貨批發物流、網路生鮮宅配
服務創新特色：
．善用科技提升服務效率，解決麻煩的搬運、配送、調貨問題，讓客戶隨時掌握配送狀況與產品鮮度
．配合客戶需求打造客製化產品，可讓一款魚有上百種變化，並從B2B物流跨入B2C消費市場
領導、市場導向、科技應用 墾丁悠活麗緻度假村
開門、購物、吃飯，一個RFID手環搞定
位於國境之南的墾丁，一向是台灣人最嚮往的島內桃花源，用熱情的陽光跟湛藍的海水，吸引著每位旅人。每到旅遊旺季，墾丁大街上總是人聲鼎沸。
但位於墾丁西南角的「悠活度假村」，位置不在觀光鬧區，也不靠《海角七号》電影宣傳，反而以獨特的服務吸引客人。儘管2009年有八八水災，但悠活這三年來業績依舊穩定維持在4億元上下。
不久前，華人名導李安到墾丁勘景，據傳就是投宿到悠活。
這次調查中，悠活不但在「領導」「市場導向」「科技應用」等面向表現優異，更不斷推出服務創新，提升賦予客人的價值。
引進RFID，顧客休閒新體驗
去年起，悠活砸下約4000萬元，打造全台第一間應用RFID（無線射頻辨識系統）的休閒飯店，讓RFID結合房卡、電子錢包、定位等功能，提供客人更便利、獨特的休閒體驗。
現在到悠活，房客都會收到專屬的RIFD手環，可以拿來開房門、購買商品、到餐廳吃飯，如果不小心迷路，館內雷達也找得到你，幫你聯絡親友，讓每位客人放鬆地拋開鑰匙、錢包、還有緊繃的心情。
離開時，RFID手環也完整記錄客人住房期間的開銷，只需一分鐘就能完成退房手續。
對內而言，RFID也可掌握員工分布位置，方便人力調度，並加快後台財務處理效率。更重要的是，這樣每個員工都有更多時間服務客人，不必將上班時間都花在管理的手續上。
悠活董事長曾忠信評估，雖然啟用時間不久，還無法完整評估RFID的效益，「但我們的散客數量已多了三成，」很多人都特地來嘗試這項新服務，「悠活是以水上活動為主，而且家庭客居多，你看有誰去游泳時還帶錢包的？老人跟小孩更是最需要RFID的使用者。」
顧客意見也是悠活服務創新的點子來源。顧客離開前的意見調查表，網路上的客服信箱、各部門的工作日誌，都是蒐集情報的系統。如顧客曾抱怨，兒童旅館的床鋪直角太尖銳，怕傷到喜歡跑跳的孩子們，悠活立刻全部改為圓邊床型。
為了讓客人離開前可以睡到自然醒，不必趕起床吃早餐，悠活做過許多嘗試。如延長早餐供餐時間到中午、提出消費抵用方法，用餐券換購紀念品等。
曾忠信強調，執行服務創新能否成功，「就看你是站在消費者那邊？還是站在自己的營收這邊？」為了顧客滿意，些許的流程改變與資源付出，都是應該的。
近年，悠活也陸續推出「兒童旅館」與「單車旅館」，及強調隱密感、質樸之美的「牡丹灣」，不僅創意與績效突出，更一再刷新休閒產業的經營視野。
曾忠信認為，未來台灣一定得靠生活產業，才能與國際競爭，台灣有善良的人民，最適合做深度服務及優質生活產業，一起營造「華人世界的夏威夷」。
墾丁悠活麗緻度假村
成立時間：1994年
2008年營收：3.7億元
員工人數：333人
營業項目：休閒度假村、海水浴場
服務創新特色：
．活用科技介面提升服務品質，賦予客人獨特的休閒體驗提升服務的便利性與後續行銷效益
．不斷提出新概念的服務內涵，如全國首創的兒童旅館及單車旅館，強調隱私感的高級Villa牡丹灣
八大服務創新企業出爐(下)
‧遠見 2010/01/22
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
【文／陳建豪、高怡凡】
風險忍受能力、市場導向 中租迪和
同業看不上的邊緣客戶，就是服務的起點
礙於法規限制與必須考慮風險因素，在一般人的想像中，金融業往往與「創新」有段遙遠距離。
不過創立30餘年、主要業務是提供融資、租賃服務給中小企業的中租迪和，算是金融業裡的異數。在這次評選中，中租迪和的「風險忍受能力」與「市場導向」兩大面向最受評審肯定，在產品推陳出新之餘，也能兼顧風險管控。
「能平衡風險與創新，就能創造最大利潤！」在金融業資歷超過30年的中租迪和董事長陳鳳龍舉例，這次引起全球金融海嘯的連動債，的確有其創新之處，可惜風險管控這端沒做好，最後成了失敗之作。
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
如2004年，中租迪和便創下業界先例，對漁業客戶提供魚貨擔保品的融資服務，打破過去銀行必須車子、房子等不動產做擔保的限制，讓遠洋漁民在出海前能先獲得一筆資金，購置機具油料、發船員薪水，度過等待魚獲的資金空窗期。
這項創意的發想很簡單，來自公司每年的創意競賽提案，由時常接觸高雄漁民的業務同仁所提出。
不過即便多位主管認可這樣的創新，但基於金融業掌控風險為先的慣例，公司一開始只成立小規模的「課」級單位嘗試，營運順利後才正式跟全國漁民招手宣傳。
把風險掌控轉為創新動能
擁有30年、數十萬筆企業戶資料的風險計算公式，更是他們異於其他業者的創新資產。有了這套風險掌控機制，只要輸入新客戶近三年的資料，中租迪和就能推算出風險高低，依此為不同客戶量身打造最適宜的貸款利率。
「我們現在決定一筆案件的貸款與否，公式計算結果占70％的比重，人為判斷只占30％，」陳鳳龍強調70％的數字是他們一路從零開始努力而來，未來希望逐步加高公式的比重，減少風險。
不但要吸引眾多小企業業務，甚至連個體戶也不放過。比如說，一般人想訂作假髮、付昂貴的補習費、買高價越野機車，只要需求超過2萬塊，都可以找中租迪和貸款，「那些被一般銀行拒絕的，就是我們的機會，」陳鳳龍透露，雖然為數眾多的微型貸款獲利有限，但這種能在細節處理上創新、又能兼顧風險的案子，就是最大的服務創新。
中租迪和
成立時間：1980年
2008年營收：289.4億元
員工人數：834
營業項目：分期付款業務、租賃業務、國內應收帳款受讓管理、投資等業務
服務創新特色：
．開發各不同族群所需之金融商品，例如為漁民開創將魚貨視為擔保品
．將企業資料庫，轉化為風險計算公式，在風險與創新中找平衡
企業策略、組織學習 誠品書店
開商場、辦展演，從書店化身文創平台
在國內首次創新服務準備度調查中，成立剛滿20年的誠品可說是最大贏家之一。九大面向中即有六項獲得肯定，其中最為評審津津樂道的服務創新，莫過於打造人文氣息濃厚的24小時書店。
然而，這項不打烊的招牌服務，當初是如何發想出來的？
誠品第二代接班人、執行副總吳旻潔透露，當初這個創意其實來自於客人對誠品的期待。在一次徵文比賽中，他們廣邀全國讀者一起想像，未來的誠品還能怎麼變化？「24小時營業的書店」就是當時讀者提供的點子。
這項既簡單又影響深遠的服務創新，不但成了誠品的註冊商標，也大為增加與消費者接觸的機會，讓誠品成為不熄燈的文化之光。
發揮品牌力，辦國際級大展
67年次的吳旻潔，接班兩年來更進一步推動多項創新服務，帶領誠品一再跨出傳統書店及零售業的經營格局。
現在誠品最值錢的，已經不是硬體，而是品牌與形象。
比方說，誠品過去一年雖然舉辦多達約3000場藝文展演，但場地都在自家書店或商場，然而吳旻潔就跨出這個門檻。正在台北美術館熱烈展出的《蔡國強泡美術館》，就是傾全力主辦的國際大師級展覽。
為何想承辦這麼高難度的活動？吳旻潔強調，因為誠品未來的定位不再是書店，而是要成為新一代的文創產業平台，必須向外界證明他們有承辦大型活動的能力，過去誠品內部的活動最多幾百人，這次要挑戰30萬人。
其實，這已經不是誠品第一次跳躍式的跨界經營。2005年決定成立1萬4000坪的信義旗艦店時，當時只有6個月不到的籌備時間，之前最大的敦南店面積也不過4000坪，外界莫不觀望。
不過創新也不是一直埋頭往前衝就行，吳旻潔今年也喊停了一些計畫，並同時生出新的策略。
例如是誠品原本打算開放加盟的策略，但是已喊卡，因為誠品比較適合開大型旗艦店。吳旻潔分析，誠品以創造文化場域為目標，需要很大的空間來呈現氛圍。若是小型書店格局，特色無法淋漓盡致的發揮，遲早會淪落至和別人打價格戰的泥沼。
走出傳統書店的經營格局，吳旻潔領軍的新誠品，未來仍會不斷嘗試各種服務創新的可能性。
誠品書店
成立時間：1989年
資本額：10.7億元
2008年營收：91.5億元
員工人數：1190人
營業項目：圖書文具、日用百貨、餐廳業務、藝文展演活動
服務創新特色：
．翻新書店經營模式，陸續跨入百貨、餐廳、商場、藝文展演等領域，改變提供給客戶的核心價值
．降低會員卡申辦及續卡門檻，重視客戶黏著度更甚於消費量，讓誠品品牌更加可親近
組織學習、服務研發、人力資源管理 和樂家居館
運用現場員工創意，打造服務創新
對於最接近終端消費者的零售通路來說，門市員工往往是服務系統裡最不穩定的一環。但成立12年的和樂家居館（HOLA）卻反其道而行，不斷激勵前線員工主動出擊，把服務現場當成戰場，勇於引爆服務創新的火花。
本次調查中，和樂家居館在「組織學習」「服務研發」「人力資源管理」等項目表現傑出，這些正是運用現場員工創意，所打造的服務創新。
三年來業績穩定成長的特力和樂，已擺脫12年前創立時的賣場格局，近年陸續成立裝潢及修繕服務團隊，提供更完整的居家用品解決方案。
這些經營策略的變化，其實都是根據顧客需求而轉變。和樂家居館有一套顧客資訊蒐集機制，觀察客戶的屬性、需求喜好、購買金額、對產品的建議等，並透過每天的日報表層層上報、匯集，一有好建議分店便立即回報總部，甚至可自行著手實驗，快速實現客人的期待。
例如幫客人奉上熱茶的貼心服務，就是來自羅東店的創意，大受歡迎後便推廣到全國各店，如今成為一項服務特色。
商品概念生活化，重服務品質
和樂家居館總經理蔡玲君分析，12年前剛成立時，提供的服務方式較傾向自助式，盡量不打擾客人，但現在的商品發展愈來愈專業、複雜，很多品類消費者都需要諮詢。
因應這股趨勢，商場端架開始走生活提案風格，把不同品項整合起來，打造成顧客期待的居家情境。如最近的耶誕商品提案，就包含了家飾、餐具、禮品、香氛等產品。
有了新穎的商品概念，還得用優質的服務吸引客人回籠。幾年前，特力和樂就率同業之先，聘請神祕客深入門市，隨時測試第一線人員的服務水平。
同時，總部也授權各分店主管自行應變，主動在現場解決顧客的不滿，而不是照SOP程序讓客人感到不耐。
為尋找具備服務熱忱的人才，和樂家居館對第一線人員的養成也很講究。除了面試前先進行人格篩選與性向分析，還有一系列訓練課程，也讓員工輪調不同產品部門。像是燈具、寢具、窗簾、地毯等，其實都需要不少專業知識「賣花瓶和門簾，甚至要懂點風水，才能回答客人的提問，」蔡玲君說。
把員工當成服務創新的推動與執行者，而不是強迫推銷的銷售機器，和樂家居館吸引顧客上門的地方就在這裡。
和樂家居館
成立時間：1997年
資本額：4.2億元
2008年營收：35.5億元
員工人數：817人
營業項目：居家及家飾用品連鎖店
服務創新特色：
．不斷提升服務價值，從賣東西的零售賣場，進化至扮演居家風格顧問的解決方案提供者
．授權第一線員工，勤於蒐集顧客需求，做為商品設計與內部營運的參考，並主動在現場解決問題
風險忍受力、企業合作網絡 福委公司
福利資訊平台，為企業打理職工福利事務
台灣首次的「服務創新準備度」大調查，有家成立才三年的小公司「福委」，意外引起研究團隊的重視與討論。
看公司名字大概就猜得到，這是家扮演企業地下福委總幹事、解決瑣碎職工福利事務的公司。
雖然規模還不大，但這家公司不但點子很酷，更在「風險忍受力」與「企業合作網絡」這兩項台灣業者普遍較弱的面向上，表現突出。
今年才36歲的福委總經理施世昌，過去在電子業人資部門任職時發現，職工福利其實是塊空白市場，因為政府規定企業得提撥員工福利金，但當福委的人多是員工兼職做，「而且不管怎麼做都會被罵！」他笑說，這些人不但要奉獻自己的公餘時間，還得面對大批供應商與同仁的抱怨。眼見年關將至，又是這批人的痛苦期，不是忙著消化福利預算，就是要為一年一度的尾牙活動奔波。
看中這塊有資金、有群眾，卻不專業、缺乏創意、又充滿抱怨的三不管地帶。於是，全台第一家專門承包企業職工福利的公司誕生了。
一開始沒有知名度時，福委先幫企業談特約商店、辦團康園遊會、或設計聯誼活動。
建資訊平台，提供客製化福利
但福委不是只辦活動而已，他事實上是希望提供各大小企業福委會的服務平台，因此砸下逾2000萬元，建置一套完整的福利資訊平台，提供各種客製化、個人化、互動化的服務。
現在登入系統，每家企業都可看到自家的福委資訊網站，員工可登入選擇自己想要的三節禮品、投票挑選旅遊行程、瀏覽內部訊息、參加團購、或查詢下班後可到哪家特約店消費，一共提供了近百種福利服務，甚至可以當企業內部資訊平台，在上面跑公文、貼訊息。
目前福委公司的客戶群已超過200家，共服務超過14萬名員工，包括友達、鴻海、台積電、工研院等大公司，都是他們的客戶。施世昌坦言，如果沒有資訊平台來為服務加值，只幫企業辦活動、買東西，福委公司的價值很容易被取代。
雖然不是什麼驚人創意，但由於福利業務涵蓋相當繁雜，因此經驗才是最大的進入門檻。「現在光線上投票表決，我們就有八種方式可以用，」施世昌強調，四年來累積的經驗，才是福委最大的競爭力。
未來，福委還打算推動跨平台互動，讓團購、聯誼活動跨公司進行。「再不久，很多人都會把不要的尾牙禮品放上網賣……」「社區管委會可以copy我們的模式嗎？」腦筋轉得快的他，似乎又想到了什麼點子。
評審委員觀察，福委勝在勇於嘗試創新，彌補現有的市場缺口，不過營運時間仍短，後勢發展有待觀察。但可以確定的是，懂得把客戶的痛苦，變成自己的好生意，這便是福委創新服務的最大動力。
福委公司
成立時間：2006年5月
資本額：500萬元
2008年營收：2000萬元
員工人數：25人
營業項目：承包企業福委業務
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，專門承包企業職工福利業務改善使用體驗
．運用科技平台為服務加值，為客戶打造專屬福利資訊網站，提供客製化服務
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