思科副總裁戴比爾 打造創新引擎

2007/08/26


思科副總裁戴比爾 打造創新引擎
【經濟日報╱文／陳家齊】


2004年夏天，現職副總裁的戴比爾（Marthin De Beer）在思科公司（Cisco Systems）工作一帆風順，他領導的企業電話部門創下每年5億美元的營業額，使思科成為全球最大的企業電話系統供應商。

有一天，思科開發長吉安卡羅（Charlie Giancar-lo）把戴比爾叫進辦公室，對他說，他在企業電話部門的工作已經結束。戴比爾當下以為被公司開除，沒想到吉安卡羅卻說：「我想請你為公司創立一個可以為思科帶來永續創新的新部門。」

這次對話成為思科日後一項成功試驗的開端。在戴比爾領導下的這個創新部門，日後成為思科的「新興市場科技事業群」，為思科創造了四個新營收來源，並且在最近兩季以100%的高速成長。

這種成就並不容易。許多大企業都曾試圖在內部建立孕育創新事業的組織。英特爾、朗訊與全錄都做過類似的努力。保德信集團（Prudencial）分析師辛哈說：「嘗試這樣做的公司多半最後都無疾而終，但思科不一樣。」

戴比爾因為輝煌的績效而奉命成立這個創新部門。思科原本以銷售網路設備起家，對企業電話系統全然陌生。戴比爾帶領這個部門從零到有，有如建立一個新創事業。因此，當思科想在內部成立創新部門時，吉安卡羅想到的就是這位南非來的頂尖主管。

這對思科也不尋常，因為儘管思科在網路浪潮中一直走在前鋒，卻向來以併購方式取得有潛力的新事業。如今，這家去年營收高達284億美元的企業巨人，卻希望能在自己的組織中，培育靈活、創新與大膽進取的新興事業。

戴比爾除了豐富的經驗外，還享有一項優勢。由於思科過去併購許多新創公司，內部不乏活力旺盛的創業家。戴比爾說：「併購過程中我們獲得大量創業家，而這些人有八成繼續留在思科。他們並未失去創業精神。」

在成立新部門前，戴比爾與吉安卡羅的第一項挑戰是開發一套視訊會議系統，使全球各地的人可即時傳達高品質的聲音影像，並配置能顯示真人大小的顯示器，成為如假包換的「擬真」會議。

網路部分是思科的專長，但其他方面必須從零開始。戴比爾說：「我和吉安卡羅研究兩、三個月，做了許多功課。」在影像部分，戴比爾找來另一位擔任過視訊會議設備公司執行長的創業家幫忙。開發過程中，也有蘋果公司的團隊協助設計使用介面。

這套系統日後成為「思科網真會議」（Cisco Telepresence ）。有了第一項成功案例後，思科的新興市場科技事業群正式在2005年8月成立。

為了避開大公司的繁文縟節，這個創新部門擁有自己的財源，對於成功開發出新事業的員工，也有特殊獎勵。此外，思科還制訂了一項「職務自由機制」內規，任何在現有崗位工作逾三年的人，都有權利請調其他部門，避免主管阻礙人力流通。

這個創新部門的員工從10人迅速成長到400人，日後並孕育出戶外廣告媒體、網路連結的攝影監視系統，與警察消防通訊系統三個新事業。

追根究柢，思科董事長兼執行長錢伯斯（John Chambers）的領導風格，也是孕育創新與前瞻文化的觸媒。創新要付出代價，失敗永遠多過成功的案例。思科有比別人雄厚的財力，但是向前看的文化也不可或缺。

即使在網路泡沫時期，思科市值一度縮水80%，創下史無前例的企業貶值紀錄，錢伯斯依舊依照他策畫的網路匯流願景，帶領公司前進。他說：「我們當時認為視訊（電視）、聲音（電話）與資料（電腦網路）終究將會匯流，舊有的網路與電話公司將經歷劇烈的整合。現在這一切都正在發生。我們思索的都是十年後的趨勢。」

錢伯斯說：「未來一年內我不會只想達成一兩個主要目標，我會想達成20個。」而錢伯斯倚賴的，就是戴比爾與吉安卡羅開發的視訊會議系統。這項創新使錢伯斯不必舟車勞頓，也能與遠在世界各個角落的人開會，討論創新。（取材自金融時報）

【2007/08/26 經濟日報