讓辦公室變創意搖籃

作者：莫乃健 　出處：天下雜誌 223期 1999/12
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創意是天邊星火，可遇不可求？事實上，創意不僅可以管理，而且有步驟可遵循。創意的三大迷思為何？七大步驟該如何進行？
書名：《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）作者：雷娜（Dorothy Leonard）、帥普（Walter Swap）出版時：一九九九年九月出版者：Harvard Business School Press
多年前，卡通「北海小英雄」在台灣轟動一時，該片最引人入勝的是，一群維京海盜每當遇難時，便坐以待斃，等著一個神童想到解圍的點子。不僅僅是卡通片或好萊塢電影，在現代商業社會中，以個人創造力來發展出創新業務模式或產品，帶領企業攻城掠地更是許多公司的夢想。這些故事都隱含著，「創意來自於天才，更是可遇不可求」的概念。然而這種概念，卻受到知識管理權威哈佛大學教授雷娜（Dorothy Leonard）的反對。五年前，她便在《知識的泉源》（Wellsprings of Knowledge）一書中批評這種個人英雄式創意的迷思，大力推廣企業內團隊創意。最近她更與心理學教授帥普（Walter Swap）共同完成《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）一書，提出一套適用於各種企業的內部創意管理的程序。
以創造力管理打破創意迷思
這本書一開始便指出，傳統的創意概念，可歸納出幾個刻板印象：迷思一：創造力是非常個人化的。企業內的創造力，通常來自於少數與眾不同的菁英，以及如研發部門。迷思二：創造力是不能管理的。創造力常常被認為是來自於靈光乍現的過程，很多人更聯想到卡通人物腦袋上出現電燈泡景象。此意味著創造力是無法管理的，或是一門藝術。迷思三：創造力是件了不得的大事。創造力必定要能帶來新的想法，而且是創造豐碩成果的新想法。相對於傳統定義與「個人英雄化」及「藝術化」的關聯，雷娜教授更相信創造力是一種「可管理」的「團體努力」成果。對於作者而言，創造力是「發展與傳遞可實現的新想法的流程。」而雷娜與帥普教授基於多年來的研究、參考心理學家的研究，與對企業界實際觀察，歸納出提升團體創造力的努力方向，值得參考。
鼓勵有創造力的摩擦
美國日產汽車設計部門創辦人赫希柏（Jerry Hirshberg），在九○年代初期，提出「有創造力的摩擦」概念。儘管企業已經開始了解多元化的優點，但這種多元化仍是局限在性別與專業領域的多元化。而當員工因為種族與思考邏輯的不同，常會產生不同的看法與觀點，形成衝突。作者指出，這些衝突能帶來豐沛的創新潛力，帶來質量兼具的創意方案。這便是「有創造力的摩擦」。例如美國日產設計部門，在將J－3○型汽車的設計給日本日產的員工看了後，才發現由於美國汽車文化重視車子側面造型，讓J－3○在重視車頭的日本人眼中，有著一張生氣的臉。經過細部調整後，J－3○成為跨文化暢銷車種。玩具製造商馬泰爾（Matel）旗下的費雪普萊斯（Fisher-Price）公司，則是積極雇用非美國裔的員工。在該公司教育訓練時，新員工常被鼓勵接手主導訓練，講解他們母國中的玩具產業發展。新舊員工齊聚，迸發許多產品創意火花。許多經理人對於思考邏輯差異，所帶來的摩擦，非常感到頭痛，也忽視這種衝突所帶來的利益。人類左腦偏向理性、細節化與直線邏輯；而右腦則是主掌感性、直覺與價值導向的思考。而不同的人，對於用哪一部份腦部思考的偏好會有所不同，因此也產生差異。習慣右腦思考的日產汽車設計人赫希柏，常常即興地勾畫許多美好願景，他的屬下卻不斷地質疑各計劃的架構與可行性。他曾經認為這些唱反調的左腦思考員工，根本是扼殺創意。但經過思考方式診斷與長期合作下來，他才了解到這些員工的意見，反而更能協助他逐步落實願景。基於許多類似成功案例，作者建議經理人，必須讓一個部門同時有各種特質的成員。對這種衝突的管理，經理人首先要讓員工了解，自己是屬於哪一種典型，進而尊重其他典型的同僚，才能避免摩擦變成無效率的個人衝突。然而，在現今組織人事普遍凍結的環境下，管理者常常無法同時擁有各種典型的員工。就此，可以透過與其他具有互補典型特質的部門合作，或是延請外部顧問，甚至實習生來提升多元化的工作流程。如果都不可行，那麼就必須更加保護擁有少數典型特質的員工。傳統上，這類型員工常常因為行為與思考的差異而被視為異類，終致抑鬱不得志而離開。然而談到團體創造力，這些「異類」卻是珍貴稀有資源，能為團隊觸發不同的想法，以激勵創意。
激發眾多有創造力的選擇方案
作者認為，在企業部門具備多元化特質後，眾多的想法也將產生眾多有潛力的可行方案。而設立一些創意激發過程的管理原則，也很重要。例如美國太空總署內部採用的原則之一是，「不要為了避免衝突或團隊和諧，而改變心意。」，以及「不同的意見是自然而有益。」而經過調查也發現，恪遵此原則的團隊也正是太空總署中最有創意的團隊。而在創意激發過程中，排除個人化的衝突更是重要。例如一個團隊的創意原則是：「每個人都可以不同意他人的意見，但一定要說出正當理由……，不可以對他人的反對行為，使用負面字眼。」如果管理者還是擔心現有創意方案不夠好，可以指派團員扮演唱反調者，來挑戰現有可行方案的缺陷。然而前提是這種角色一定要輪替，以避免角色扮演者，慘遭團隊排斥。除此之外，作者也建議幾個方向，來協助產生多重可行方案。一、腦力激盪腦力激盪有幾個缺陷。首先，有些成員太在乎他人對自己的看法，或是怕提出被認為很蠢的點子，因此會表示沈默或附和。此外，腦力激盪之後常常產生的是，一個當時被認為最好的構想，而不是不同的可行方案。要克服這兩個缺陷，可以將腦力激盪的過程搬上企業內部網路上，以匿名方式進行。然而對許多不善於文字表達的員工來說，這並不合適。以工程設計創新而知名的IDEO公司，則是從根本改善。他們在會議室的牆壁上寫著：「對任何構想的評論不要立即反應，積極對他人的構想提出補強建議，不要插嘴，只針對議題發言，鼓勵狂野的點子。」除了嚴格執行這些原則外，該公司慎選有經驗的溝通主持者，及各種溝通媒體。腦力激盪還有一個問題是，有時候討論過程會不夠具體化，特別是產品或製程創新的問題。IDEO擁有多個「百寶箱」，內有各種材料與小東西，讓員工在討論時可以立即組裝或進行試驗。透過這種具象化模擬，增進了腦力激盪的威力。二、向外界求教IBM公司研發部門，一向鼓勵研發人員勤快拜訪協力或結盟廠商的工廠，跳脫平日的研究界限，激發出新的靈感。而一家化學公司則更是設立「非此處發明」獎，鼓勵員工從企業外既有的概念，發展出新創意。而顧客更是激發創造力的重要來源，傳統的問卷調查或焦點團體座談方式，只能發掘顧客已知需求，卻無法界定他們未知需求。最好的對策是觀察他們。高露潔公司替員工在家裡裝上小型錄影機，觀察各種產品使用情況，引發多項產品創意。IDEO發明汽車電子導航儀表版的靈感，來自於觀察到駕駛人在車內看地圖很麻煩，而且隨所在位置不同，還必須旋轉地圖至適當方向。而全錄公司甚至請人類學家，長期分析人與機器間的互動，逐步提升全錄產品使用效率與方便性。大自然也是尋找創意的好地方。例如一位大學教授，觀察到螞蟻找到食物後，便在路徑上留下一種叫費洛蒙的化合物，指引同伴找到食物。這激發他的靈感，以同樣原理發明了一種網路資訊搜尋技術，協助網友很快地找到先前有人瀏覽過的同樣資訊。
選擇最適當的創意方案
這個過程可分成以下階段：一、建立篩選的門檻篩選可行方案不能只考慮投資成本。作者認為，組織文化、願景、使命、產品概念，都是重要的評估標準。好的組織文化可以激發創造力，更是選擇可行方案的重要參考。費雪普萊斯的企業文化，是兼顧父母與兒童的利益。該公司內部在決定是否要推出最熱門的「藍波式」玩偶時，起了很大爭論。推出這種產品將形同贊成暴力，牴觸父母的利益。最後他們的選擇仍是固守企業文化。經過創意發展，而將產品定位為「酷酷好傢伙」，例如手持擴音器與警報器的警察，或握著電鑽的工程師。每樣工具都用電池驅動，栩栩如生。這種創意讓該系列產品，不但與競爭者產生區隔，更同時贏得父母與小孩的歡心，因而在市場上大放異彩。而小松（Komatsu）堆高機的使命與策略是打倒市場上的領導品牌，任何創意方案都必須主打競爭者的弱點。福特野馬（Mustang）在改型時，最重要的產品概念便是：「強壯卻有文化的阿諾史瓦辛格」。因此不管在引擎聲音、內部裝潢，乃至於車燈設計的創新，都必須營造出這種感覺。二、建立雛形IBM研發部門領導人宏恩（Paul Horn）認為在選擇創新方案時，將其立體化或是建立產品雛形，都比紙上談兵更有效。這時，電腦輔助設計會是很好的工具，藉此可以了解各方案的特色，進而協助分析可能利益。三、慎選決策過程領導人本書指出，這個階段的領導人，除了客觀又善於溝通外，通常還需要具備多方面的技術或專業能力，如此才能評估出每個可行方案對於企業各營運功能與業務，如財務、生產、行銷與顧客服務，所產生的影響。
推動有助於創造力的企業文化
作者引用一些心理學家的研究指出，在時間壓力、領導方式或團體規範過於強勢，以及團隊與外界隔離的情況下，都對可行創意方案的質與量，有不利的影響，更降低團隊創造力。因此管理者必須排除上述障礙，讓員工的創造力完全解放。更重要的是，要讓團隊培養接受風險，並從失敗與錯誤中學習的心態。八○年代中期，IBM的一個專案團隊，發展出一種能夠省電的鍺元素半導體晶片產品。然而由於產業技術變遷，使得這項投資功虧一簣。十幾年後，同一個團隊卻利用此技術，發展出新一代無線電話的電池，預計在未來幾年內將為該公司帶來幾十億美元的收入。 建立激發創造力的辦公室環境
辦公室實體環境，同樣也對創造力有很大的影響。作者引用許多心理學家的分析指出，創造力必須在各種感官感覺，如視覺、聽覺與嗅覺都感到舒適的情況下，才能完全發揮。此外作者也提供幾個可以參考的辦公室配置原則。一、消除辦公室座位配置的陷阱傳統上階層式領導文化影響了員工座位配置，更是不利於創造力。例如，主管的辦公室通常都佔據建築物靠窗的角落，而且景觀愈好的辦公室，地位愈崇高。然而這些角落卻位於溝通的死角，主管根本無法帶動員工激發創造力。而許多最具創造力的企業，早已注意到這個問題。英特爾董事長葛洛夫的辦公室，就位於員工座位中心。有的大企業的總裁辦公室，甚至是在員工出沒頻繁的茶水間，或衣帽間附近。這些企業的階級藩籬已被打破，溝通變得頻繁，有助於創意激發。二、善加利用員工聚集的空間企業可以觀察，員工喜歡在何處聚集，如茶水間、走廊或樓梯口。然後在這些地方預留空間，設立可供記錄的黑板，並在一旁的茶几或櫃子上擺著各種專業雜誌與專案計劃草稿。因為有互動的地方，便有可能產生意見溝通與創造力。寶鹼總公司甚至將位於大樓內的電梯，全置換成電動扶梯，並在兩側懸掛各種專案的構想。而這些手扶梯便形同一種流動式創造力中心。而會議室也是一個很重要的場所。大型會議室甚至可以加裝活動隔間，讓三五員工有新的想法，立刻找得到討論的場地。作者建議，對於許多財力有限而租不起大辦公室的企業來說，至少要預留空曠的走廊。此外如群組管理軟體（Notes）等內部網路工具，也可以為企業掙得一些創意空間。然而，網路與資訊科技再進步，仍然無法取代人與人互動的創意激發過程。克萊斯勒能以兩年半左右的破紀錄速度，發展出霓虹（Neon）汽車，關鍵便是將各種專業人才構成的專案團隊，長期集合在研發中心之內。三、以實體產品陳列來激發創意在會議室與其他聚集場所，陳列一些競爭者與公司的商品，特別是過去未完成或失敗的產品。它們都是產業技術與知識的累積，有可能讓員工看到後，心血來潮發展新的構想。
相信自己也相信員工
最後，作者認為創造力的激發，不僅僅是靠這個管理流程，更需要心態上的調整。管理者必須相信自己與員工具有創造力，並勇於面對整個過程中帶來的組織變革與衝擊。當企業中創意火花滿天飛的時候，這些努力都將是值得的。