時間效率學／截止時間的八折理論
【經濟日報╱呂宗昕】 2010.01.18 03:13 am
工作效率高低與想不想做很有關，而想做事的念頭強烈又與急迫感有關。
一般工作者，遇到難做、不想做之事，就會無意識地拖延，一拖效率就會降低，原本兩、三個小時可完成之事，會拖至兩、三天。時間管理成效不彰，效率管理更是不良。
有些急迫感，並非全然是不好的。有適當的急迫感，才能催促自己趕快行動，加速進行應做之事。
若試著以急迫感相對於時間作圖，你會發現當距離工作的截止日期尚且遙遠時，急迫感幾乎等於零；當逐漸逼近截止日期，急迫感會迅速升高；至截止時間前一刻，若尚未完成分內工作，急迫感會來到最高點。
另外，我們可將工作效率相對於時間作圖。當距離截止日期尚久時，因缺乏急迫感，故效率低迷；隨著可工作時間逐漸縮短、急迫感漸增時，效率會逐步提升至最大值；在截止時間將至前，因過度緊張焦躁，工作效率反而會下降。
希望適當增進自己的急迫感，並有效提升工作效率，最簡單的方法就是適度前移工作的截止時間。
將截止時間往前挪移，急迫感就會明顯升高。高度的急迫感會激發強烈的工作動機，進而促使工作效率大幅提升。
將截止時間向前挪動後，自己心裡仍清楚明白，離真正的截止時間尚有一段緩衝期，故即使已逼近自行設定的截止時間，也能氣定神閒、從容思考，不會心慌意亂、手忙腳亂，工作效率仍能維持在高檔，以從容不迫的姿態迅速完成工作。
截止時間提前過多，會為自己帶來過大心理壓力；截止時間提前不足，又難以發揮提升效率的實際作用。到底該提前多少時間才是恰當的呢？我個人有個「八折理論」，可供忙碌上班族參考。
從接下工作或任務的時間開始算起，如果距離截止時間尚有十小時，我會將它打八折，讓截止時間提前兩小時，要求自己在八小時內完成應做之事；倘若距離截止日期還有十天，我也會打八折，將截止日期提前兩天，儘量在八天內完成該項工作，以此類推。
我採用此種「八折理論」，將手上重要又緊急的事提前完成，再把省下的時間用來處理下一個重要又緊急的事，故能維持一定的工作品質，又能不斷增加個人工作成果的產出。
拖延怠惰是人的本性。一般人往往會自我安慰，認為距離截止時間尚遠，可以好整以暇地慢慢進行。一直要等到驚覺真的快來不及時，才匆匆忙忙地草率完成工作，故總是成效不彰。
請你主動將重要工作的截止時間適度地往前挪移些。反正早做晚做都是要做，何不提前一些時間去做，讓自己早點開始、早點做完，一方面提高效率，另一方面也讓苦等你文件與資料的人也可早點鬆一口氣。利己也會利人。
（作者是台大化工系教授，著有《效率決定競爭力》，部落格：http//successlu. pixnet.net/blog）
2010年1月18日 星期一
2009年12月13日 星期日
短短三小時，經營權變天炎洲入主亞化 創敵意購併先例
短短三小時，經營權變天炎洲入主亞化 創敵意購併先例
撰文者：齊聿利
迅雷不及掩耳的一場臨時股東會，讓亞化公司派大意失荊州。炎洲是如何瓦解不利市場派的現行法令，成功改寫敵意購併的歷史與未來？
這是國內首宗敵意購併的成功案例。擁有近百億元資產、上市時間十七年的亞洲化學，在短短三小時內經營權變天。
十一月三十日，亞化的最大單一股東炎洲公司，選在台北一○一大樓第三十六樓，召開亞化臨時股東會。不到半小時時間，炎洲人馬囊括亞化五董二監，形同變天。
一小時後，新選出的亞化董事長廖正井拿著剛出爐的股東會會議紀錄，向經濟部申請公司變更登記；同一天，亞化原董事長李光弘先前向行政院提出的訴願案，當天也遭駁回，雖全案仍可上訴，但不易翻盤，國內首宗敵意購併成功案例幾乎宣告底定。
炎洲是怎麼辦到的？特別是在國內現有法令並不利於敵意購併下，翻開過往紀錄，包括開發金欲併金鼎證、國巨電子欲併大毅科技、台新金欲併彰銀等，無論敵意購併方握有多少股權，最後都是由公司派成功守住城池。
故事，得從炎洲與亞化的恩怨情仇說起。
今年三月，亞化改選董監事，前董事長葉斯應雖贏得全面大勝，但因總持股不高，引來炎洲虎視眈眈。炎洲除在市場默默收購籌碼，更在葉斯應持有亞化股票面臨斷頭時，一口氣接走四萬五千張的籌碼，雙方種下心結。
一方砍在最低點，一方則是買在最低點，葉斯應還一度狀告金管會主委陳冲、證交所董事長薛琦，不滿主管機關放任「禿鷹集團」。之後，葉斯應被迫退下董事長一職，不同的勢力陸續被引進亞化，甚至於今年九月底發生過十四天內換三個董事長的紀錄。但，亞化經營權卻始終沒有炎洲的份。
突破一：經濟部核准召開臨時股東會
事實上，炎洲是亞化的最大股東，卻拿不到經營權，在於今年六月二十九日亞化股東會流會，致炎洲未能取得任一席董監事席次，而要想等到下次董監改選，炎洲估計還得等上兩年半，因此，炎洲董座李志賢委請的律師團，決定朝召開臨時股東會重選董監事一途想辦法。
但這並不容易，原因在於召開臨時股東會必須符合多項條件，炎洲雖然符合持有總股數三％以上與持股一年以上等條件，但最大問題就出在，炎洲未取得任一席亞化董監席次，根本無法在董事會提案召開臨時股東會。
到此，炎洲希望藉由召開臨時股東會取得亞化經營權似已行不通，不過，炎洲律師團卻找出另一條法源：「在董事會不召集的前提下，少數股東才能向經濟部申請，召開臨時股東會。」也就是說，若是亞化董事會執意不願召開臨時股東會，則炎洲可訴求政府，由經濟部「強制」要求召開。
自今年八月起，炎洲即抓緊這道法條，四度向經濟部申請開臨時股東會，十月八日，終等到經濟部的核准函下來。而當時經濟部官員的解釋是，亞化的內稽內控缺失並未做改善，還遭打入全額交割股，應賦予股東們開臨時股東會的權利。
此文一出，等於讓炎洲師出有名，召開臨時股東會得到官方的認可，順利解開第一道關卡。
突破二：股代開放抄錄股東名冊
然而，經濟部核准函到手後，真正棘手的問題才開始。因為沒有掌握經營權，炎洲根本無法取得亞化股東名冊，而拿不到股東名冊，縱使召開臨時股東會，也常因出席人數不足導致流會，過去多數市場派，就因為無法突破這項限制，最終只好宣告入主失敗。
而炎洲要想取得股東名冊，來源只有兩個：一是公司，另一則是亞化的股代券商。炎洲一開始就放棄向亞化申請股東名冊，原因在於，雙方處於敵對關係下，成功機率等於是零。於是，炎洲轉而向亞化的股代券商申請抄錄股東名冊，卻仍遭到拒絕，畢竟股代券商是傾向公司派的。
面對這種情況，大部分市場派只能以公開徵求委託書一途設法突破，但拿不到股東名冊，其實很難讓每位股東得知開會訊息。對炎洲來說，「召集程序不完整」，將有致命風險。
該怎麼做？炎洲律師團以大股東要求召開臨時股東會的權益，不應被忽略的理由，並編寫出多達數十頁的申請書，向經濟部要求解釋法條，而經濟部也在十月底正式回函，明確解釋股東得向股代券商請求抄錄、或核對股東名冊。
尤其，在經濟部的解釋函中，還強調若公司派不配合臨時股東會的資料印製、寄發，小股東可以自行為之。此時，炎洲入主亞化的布局已完成大半，不只手握召開臨時股東會的經濟部許可、又有股東名冊，並同時實際掌握過半的股權及委託書，勝算大為提高。
突破三：力阻公司派杯葛與訴願
場景，再拉回到十一月三十日的臨時股東會現場。
當天九點零二分，司儀宣布進行董監事改選投票，現場開始出現鼓譟，葉斯應主張集會不合法，亞化監察人毛天賜更高喊股東會召集程序不完整。
這時，現場出現「尊重主席」、「支持投票」的另一派聲音，強壓下葉斯應等人的反對聲浪。九點二十五分，當司儀宣布董監當選名單會後即直接散會，連椅子都在三分鐘之內清光，現場只留下錯愕的反對人士。
對此，亞化公司派的委任律師黃心賢指出，經濟部不應該放任股東召開臨時股東會，否則將擾亂經營團隊，嚴重傷害股東權益；亞化董事長李光弘甚至表示，將對「山寨版」的亞化董事提出告訴，只是，亞化因不滿經濟部核可，當天就向行政院提出的訴願，已立刻遭駁回。
整起事件中，鉅業律師事務所負責人梁懷信，是成功開啟敵意購併潘朵拉盒子的關鍵人物。
梁懷信出身財政部證期會（現改為證期局），成立事務所後，曾幫保險安定基金告贏國華產險，還因替國庫一口氣追討十三億元，一炮而紅。他也成功聲請釋憲，破除董監持股不足，要罰全體董監的舊法。而中央產物保險併入AIU（AIG子公司）、僑銀賣給花旗等案中，也都有他的身影。
這次炎洲能成功破解「沒有股東名冊，就不能開臨時股東會」的限制，就歸功於梁懷信細心找出法律的不足，再勇於要求主管機關詳盡解釋法令，也是整起購併案最為關鍵的一擊。
一場經營權爭奪戰，意外開啟敵意購併的大門，市場派在法律上找到施力點後，未來的公司經營權爭奪戰，勢必更為激烈。
撰文者：齊聿利
迅雷不及掩耳的一場臨時股東會，讓亞化公司派大意失荊州。炎洲是如何瓦解不利市場派的現行法令，成功改寫敵意購併的歷史與未來？
這是國內首宗敵意購併的成功案例。擁有近百億元資產、上市時間十七年的亞洲化學，在短短三小時內經營權變天。
十一月三十日，亞化的最大單一股東炎洲公司，選在台北一○一大樓第三十六樓，召開亞化臨時股東會。不到半小時時間，炎洲人馬囊括亞化五董二監，形同變天。
一小時後，新選出的亞化董事長廖正井拿著剛出爐的股東會會議紀錄，向經濟部申請公司變更登記；同一天，亞化原董事長李光弘先前向行政院提出的訴願案，當天也遭駁回，雖全案仍可上訴，但不易翻盤，國內首宗敵意購併成功案例幾乎宣告底定。
炎洲是怎麼辦到的？特別是在國內現有法令並不利於敵意購併下，翻開過往紀錄，包括開發金欲併金鼎證、國巨電子欲併大毅科技、台新金欲併彰銀等，無論敵意購併方握有多少股權，最後都是由公司派成功守住城池。
故事，得從炎洲與亞化的恩怨情仇說起。
今年三月，亞化改選董監事，前董事長葉斯應雖贏得全面大勝，但因總持股不高，引來炎洲虎視眈眈。炎洲除在市場默默收購籌碼，更在葉斯應持有亞化股票面臨斷頭時，一口氣接走四萬五千張的籌碼，雙方種下心結。
一方砍在最低點，一方則是買在最低點，葉斯應還一度狀告金管會主委陳冲、證交所董事長薛琦，不滿主管機關放任「禿鷹集團」。之後，葉斯應被迫退下董事長一職，不同的勢力陸續被引進亞化，甚至於今年九月底發生過十四天內換三個董事長的紀錄。但，亞化經營權卻始終沒有炎洲的份。
突破一：經濟部核准召開臨時股東會
事實上，炎洲是亞化的最大股東，卻拿不到經營權，在於今年六月二十九日亞化股東會流會，致炎洲未能取得任一席董監事席次，而要想等到下次董監改選，炎洲估計還得等上兩年半，因此，炎洲董座李志賢委請的律師團，決定朝召開臨時股東會重選董監事一途想辦法。
但這並不容易，原因在於召開臨時股東會必須符合多項條件，炎洲雖然符合持有總股數三％以上與持股一年以上等條件，但最大問題就出在，炎洲未取得任一席亞化董監席次，根本無法在董事會提案召開臨時股東會。
到此，炎洲希望藉由召開臨時股東會取得亞化經營權似已行不通，不過，炎洲律師團卻找出另一條法源：「在董事會不召集的前提下，少數股東才能向經濟部申請，召開臨時股東會。」也就是說，若是亞化董事會執意不願召開臨時股東會，則炎洲可訴求政府，由經濟部「強制」要求召開。
自今年八月起，炎洲即抓緊這道法條，四度向經濟部申請開臨時股東會，十月八日，終等到經濟部的核准函下來。而當時經濟部官員的解釋是，亞化的內稽內控缺失並未做改善，還遭打入全額交割股，應賦予股東們開臨時股東會的權利。
此文一出，等於讓炎洲師出有名，召開臨時股東會得到官方的認可，順利解開第一道關卡。
突破二：股代開放抄錄股東名冊
然而，經濟部核准函到手後，真正棘手的問題才開始。因為沒有掌握經營權，炎洲根本無法取得亞化股東名冊，而拿不到股東名冊，縱使召開臨時股東會，也常因出席人數不足導致流會，過去多數市場派，就因為無法突破這項限制，最終只好宣告入主失敗。
而炎洲要想取得股東名冊，來源只有兩個：一是公司，另一則是亞化的股代券商。炎洲一開始就放棄向亞化申請股東名冊，原因在於，雙方處於敵對關係下，成功機率等於是零。於是，炎洲轉而向亞化的股代券商申請抄錄股東名冊，卻仍遭到拒絕，畢竟股代券商是傾向公司派的。
面對這種情況，大部分市場派只能以公開徵求委託書一途設法突破，但拿不到股東名冊，其實很難讓每位股東得知開會訊息。對炎洲來說，「召集程序不完整」，將有致命風險。
該怎麼做？炎洲律師團以大股東要求召開臨時股東會的權益，不應被忽略的理由，並編寫出多達數十頁的申請書，向經濟部要求解釋法條，而經濟部也在十月底正式回函，明確解釋股東得向股代券商請求抄錄、或核對股東名冊。
尤其，在經濟部的解釋函中，還強調若公司派不配合臨時股東會的資料印製、寄發，小股東可以自行為之。此時，炎洲入主亞化的布局已完成大半，不只手握召開臨時股東會的經濟部許可、又有股東名冊，並同時實際掌握過半的股權及委託書，勝算大為提高。
突破三：力阻公司派杯葛與訴願
場景，再拉回到十一月三十日的臨時股東會現場。
當天九點零二分，司儀宣布進行董監事改選投票，現場開始出現鼓譟，葉斯應主張集會不合法，亞化監察人毛天賜更高喊股東會召集程序不完整。
這時，現場出現「尊重主席」、「支持投票」的另一派聲音，強壓下葉斯應等人的反對聲浪。九點二十五分，當司儀宣布董監當選名單會後即直接散會，連椅子都在三分鐘之內清光，現場只留下錯愕的反對人士。
對此，亞化公司派的委任律師黃心賢指出，經濟部不應該放任股東召開臨時股東會，否則將擾亂經營團隊，嚴重傷害股東權益；亞化董事長李光弘甚至表示，將對「山寨版」的亞化董事提出告訴，只是，亞化因不滿經濟部核可，當天就向行政院提出的訴願，已立刻遭駁回。
整起事件中，鉅業律師事務所負責人梁懷信，是成功開啟敵意購併潘朵拉盒子的關鍵人物。
梁懷信出身財政部證期會（現改為證期局），成立事務所後，曾幫保險安定基金告贏國華產險，還因替國庫一口氣追討十三億元，一炮而紅。他也成功聲請釋憲，破除董監持股不足，要罰全體董監的舊法。而中央產物保險併入AIU（AIG子公司）、僑銀賣給花旗等案中，也都有他的身影。
這次炎洲能成功破解「沒有股東名冊，就不能開臨時股東會」的限制，就歸功於梁懷信細心找出法律的不足，再勇於要求主管機關詳盡解釋法令，也是整起購併案最為關鍵的一擊。
一場經營權爭奪戰，意外開啟敵意購併的大門，市場派在法律上找到施力點後，未來的公司經營權爭奪戰，勢必更為激烈。
2009年12月11日 星期五
玫琳凱之道／帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
玫琳凱之道／帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
‧大師輕鬆讀 2009/12/10
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。
【文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化】
在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》358期〈事業構想模擬考〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/12/10
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。
【文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化】
在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》358期〈事業構想模擬考〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
2009年12月8日 星期二
追求貢獻，而非追求成功
追求貢獻，而非追求成功
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。
整理、撰文 / 齊立文
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）為《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker）寫的序，以及他在2005年於《財星》（Fortune）雜誌上談論他這一生獲得的最佳建言，生動地再現了他與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1994年會面的前因後果。
1994年，甫於10月出版《基業長青》（Built to Last）的柯林斯，某天在語音信箱裡聽到一則留言：「我是彼得‧杜拉克。我很樂於哪天能在克萊蒙市（Claremont；杜拉克住家所在地，位於加州）與你碰面。」懷著十分緊張的心情，柯林斯回電了，而杜拉克也果真排出一天來與他見面。「想想能夠與85歲高齡的杜拉克共處一天的價值！……就在那一天，他徹底改變了我的一生，」柯林斯這樣說道。
同年12月某天，柯林斯出現在杜拉克的家。當時36歲的柯林斯，自認籍籍無名，面臨生涯重要關卡：應否離開史丹福商學院教職，轉行開家叫做「基業長青」的顧問公司，或做別的事？
「你為什麼想開顧問公司？」杜拉克問道。
「受到好奇心與影響力的驅使，」柯林斯回答。
「那你是想創造長青的觀點（idea），或打造長青的組織？」杜拉克又問。
「我想創造長青的觀點，」柯林斯答道。
「那麼你就不可以建立一個組織，」杜拉克回應。
柯林斯進一步詮釋杜拉克給他的箴言，「打從創立組織那一刻起，你就多出一隻巨獸要餵養——要滿足一大群人的需求。如果你開始為了餵食巨獸而構思觀點，而非提供能夠滋養巨獸的觀點，即使你的商業成就增加，你的影響力也會下跌。因為傳授觀點與販售觀點，是天差地別之事。」
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。「我想起杜拉克強調『追求貢獻，而非追求成功』的訓示，重要的不是『怎樣才能成功？』而是『我能貢獻什麼？』」柯林斯寫道。
拜訪杜拉克那天的尾聲，柯林斯問道：「我要如何報答您呢？」杜拉克回答：「你已經報答我了。我從我們的對話獲益良多。」當下，柯林斯恍然大悟杜拉克的偉大之處，「驅策杜拉克的動力，並非說點什麼，而是學點什麼。」
「全力以赴，讓自己成材，」是杜拉克最後向柯林斯說的話，也是柯林斯認為能夠回報杜拉克的唯一方式。
吉姆‧柯林斯
知名企管顧問及作家，著有《基業長青》（Built to Last）《從A到A+》（Good to Great）《好公司如何陷落》（暫譯；How the Mighty Fall）等書。
杜拉克的重要貢獻並非某個單一觀念，而是他所有的作品。這些作品都有一個偉大的優點：其中的論述基本上幾乎都是正確的。——吉姆‧柯林斯
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。
整理、撰文 / 齊立文
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）為《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker）寫的序，以及他在2005年於《財星》（Fortune）雜誌上談論他這一生獲得的最佳建言，生動地再現了他與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1994年會面的前因後果。
1994年，甫於10月出版《基業長青》（Built to Last）的柯林斯，某天在語音信箱裡聽到一則留言：「我是彼得‧杜拉克。我很樂於哪天能在克萊蒙市（Claremont；杜拉克住家所在地，位於加州）與你碰面。」懷著十分緊張的心情，柯林斯回電了，而杜拉克也果真排出一天來與他見面。「想想能夠與85歲高齡的杜拉克共處一天的價值！……就在那一天，他徹底改變了我的一生，」柯林斯這樣說道。
同年12月某天，柯林斯出現在杜拉克的家。當時36歲的柯林斯，自認籍籍無名，面臨生涯重要關卡：應否離開史丹福商學院教職，轉行開家叫做「基業長青」的顧問公司，或做別的事？
「你為什麼想開顧問公司？」杜拉克問道。
「受到好奇心與影響力的驅使，」柯林斯回答。
「那你是想創造長青的觀點（idea），或打造長青的組織？」杜拉克又問。
「我想創造長青的觀點，」柯林斯答道。
「那麼你就不可以建立一個組織，」杜拉克回應。
柯林斯進一步詮釋杜拉克給他的箴言，「打從創立組織那一刻起，你就多出一隻巨獸要餵養——要滿足一大群人的需求。如果你開始為了餵食巨獸而構思觀點，而非提供能夠滋養巨獸的觀點，即使你的商業成就增加，你的影響力也會下跌。因為傳授觀點與販售觀點，是天差地別之事。」
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。「我想起杜拉克強調『追求貢獻，而非追求成功』的訓示，重要的不是『怎樣才能成功？』而是『我能貢獻什麼？』」柯林斯寫道。
拜訪杜拉克那天的尾聲，柯林斯問道：「我要如何報答您呢？」杜拉克回答：「你已經報答我了。我從我們的對話獲益良多。」當下，柯林斯恍然大悟杜拉克的偉大之處，「驅策杜拉克的動力，並非說點什麼，而是學點什麼。」
「全力以赴，讓自己成材，」是杜拉克最後向柯林斯說的話，也是柯林斯認為能夠回報杜拉克的唯一方式。
吉姆‧柯林斯
知名企管顧問及作家，著有《基業長青》（Built to Last）《從A到A+》（Good to Great）《好公司如何陷落》（暫譯；How the Mighty Fall）等書。
杜拉克的重要貢獻並非某個單一觀念，而是他所有的作品。這些作品都有一個偉大的優點：其中的論述基本上幾乎都是正確的。——吉姆‧柯林斯
化繁為簡，提出正確的問題
化繁為簡，提出正確的問題
P&G董事長艾倫‧雷富禮
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。
整理、撰文 / 齊立文
我後來才知道，原來彼得‧杜拉克一直伴隨著我的成長之路，」雷富禮在《杜拉克的最後一堂課》（The Definitive Drucker）推薦序中寫道，他在高中和大學時期，就曾在父親藏書中，翻閱過杜拉克的著作。不過，當時他對商業還不太感興趣。直到他加入海軍，負責服務和零售業務，才重拾杜拉克作品，自此成為「杜拉克的學生」。
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。2000年6月，雷富禮出任寶鹼執行長，正值該公司危機時刻，股價接連重挫，投資人信心低落。上任當日，面對記者追問如何力挽狂瀾，雷富禮坦言僵在鏡頭前不知所措，「大家都要我提出答案，但我根本不知道如何讓公司重回正軌。」第一次當上執行長的雷富禮，立即感受到執行長肩負任務之艱鉅。
回顧與杜拉克的對話及其著作，雷富禮認為，杜拉克管理學大師的地位奠立於：（1）將服務顧客奉為圭臬；（2）實務與思考並重；（3）化繁為簡，不斷提出正確的問題；（4）重視領導人的責任；（5）以人為重，強調發揮人的長處，忽略弱點。
其中，關於領導人的責任，是杜拉克晚年最重視的議題，也讓雷富禮感同身受。2009年5月，雷富禮在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈What Only the CEO Can Do〉一文，自言深受杜拉克以下所言啟發：「執行長是連結企業外部及內部的橋梁，內部是公司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本，企業成果都反映在外部。」從杜拉克演講及文章中，雷富禮歸納出4個唯有執行長可推行、也是執行長責無旁貸的任務：
（1）界定有意義的「外部」，亦即釐清公司最重要的利害關係人（stakeholder），以及除了財務目標之外，公司如何界定「有意義的成果」？寶鹼因此訂出「消費者至上」目標，並致力於爭取消費者對品牌與產品的青睞與忠誠。
（2）決定事業範疇，亦即取捨公司該做什麼事業？又不該做什麼事業？寶鹼的做法是，先鞏固及延伸核心事業，接著擴大進軍美容、個人保養產品，並鎖定低收入消費者及開發中市場；在此同時也退出較不符公司策略的飲料食品市場。
（3）平衡現在與未來，亦即努力經營現在，同時培養和安排最好的人才，為明天做準備。
（4）形塑價值觀與標準，做為策略與變革的基石。雷富禮將寶鹼的價值觀重新定位為外部導向，並且訂定了明確的檢驗標準，以確保公司能夠做到消費者至上，擊敗競爭對手。
艾倫‧雷富禮
曾任寶鹼（P&G）執行長、總裁及董事長，現為寶鹼董事長。
這位睿智風趣、見解精闢的大師，經常在家中客廳接見我們這些前來請教的後輩，一針見血地提出問題，並耐心地等著我們跟上他。——艾倫‧雷富禮
P&G董事長艾倫‧雷富禮
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。
整理、撰文 / 齊立文
我後來才知道，原來彼得‧杜拉克一直伴隨著我的成長之路，」雷富禮在《杜拉克的最後一堂課》（The Definitive Drucker）推薦序中寫道，他在高中和大學時期，就曾在父親藏書中，翻閱過杜拉克的著作。不過，當時他對商業還不太感興趣。直到他加入海軍，負責服務和零售業務，才重拾杜拉克作品，自此成為「杜拉克的學生」。
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。2000年6月，雷富禮出任寶鹼執行長，正值該公司危機時刻，股價接連重挫，投資人信心低落。上任當日，面對記者追問如何力挽狂瀾，雷富禮坦言僵在鏡頭前不知所措，「大家都要我提出答案，但我根本不知道如何讓公司重回正軌。」第一次當上執行長的雷富禮，立即感受到執行長肩負任務之艱鉅。
回顧與杜拉克的對話及其著作，雷富禮認為，杜拉克管理學大師的地位奠立於：（1）將服務顧客奉為圭臬；（2）實務與思考並重；（3）化繁為簡，不斷提出正確的問題；（4）重視領導人的責任；（5）以人為重，強調發揮人的長處，忽略弱點。
其中，關於領導人的責任，是杜拉克晚年最重視的議題，也讓雷富禮感同身受。2009年5月，雷富禮在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈What Only the CEO Can Do〉一文，自言深受杜拉克以下所言啟發：「執行長是連結企業外部及內部的橋梁，內部是公司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本，企業成果都反映在外部。」從杜拉克演講及文章中，雷富禮歸納出4個唯有執行長可推行、也是執行長責無旁貸的任務：
（1）界定有意義的「外部」，亦即釐清公司最重要的利害關係人（stakeholder），以及除了財務目標之外，公司如何界定「有意義的成果」？寶鹼因此訂出「消費者至上」目標，並致力於爭取消費者對品牌與產品的青睞與忠誠。
（2）決定事業範疇，亦即取捨公司該做什麼事業？又不該做什麼事業？寶鹼的做法是，先鞏固及延伸核心事業，接著擴大進軍美容、個人保養產品，並鎖定低收入消費者及開發中市場；在此同時也退出較不符公司策略的飲料食品市場。
（3）平衡現在與未來，亦即努力經營現在，同時培養和安排最好的人才，為明天做準備。
（4）形塑價值觀與標準，做為策略與變革的基石。雷富禮將寶鹼的價值觀重新定位為外部導向，並且訂定了明確的檢驗標準，以確保公司能夠做到消費者至上，擊敗競爭對手。
艾倫‧雷富禮
曾任寶鹼（P&G）執行長、總裁及董事長，現為寶鹼董事長。
這位睿智風趣、見解精闢的大師，經常在家中客廳接見我們這些前來請教的後輩，一針見血地提出問題，並耐心地等著我們跟上他。——艾倫‧雷富禮
「軟硬兼施」，才是最佳領導
「軟硬兼施」，才是最佳領導
緯創資通Notebook事業一部部長 謝群英
報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
一個客戶滿意度年年墊底、訂單日益減少的部門，如何在一年內變身成客戶最滿意的供應商？謝群英身段柔軟，憑藉尊重和信任，打破研發、業務、生產的專業隔閡，提升效率；也堅持決策速度與執行力，在不景氣中抓住客戶的心。
採訪、撰文 / 陳芳毓
謝群英
出生年：1961年
學歷：台灣工業技術學院〈現改制為台灣科技大學〉工業管理技術系
經歷：緯創資通業務處處長
得獎原因：5年來，透過各種管理工具及團隊合作，使出貨量成長10倍、營收成長6倍，並連續4年獲得客戶供應商評比第一名的榮譽。
這是一份在評審團中，引發最熱烈討論的報名表：
上任5年，部門營收成長6倍，出貨量成長10倍；原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底，近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」，團隊也在近兩年連續獲得「年終表揚最佳貢獻金質獎」。
每一個流程改善、團隊激勵的過程，都有學理和方法說明；每一個關鍵績效指標的改善幅度，都讓人驚訝及佩服。
組織架構重整，開啟變革契機
緯創資通Notebook事業一部部長謝群英的績效成長曲線，彷彿也是緯創資通從不被看好，迅速長成一線代工大廠這段歷程的縮影。他也自承，部門營收起飛的始點，正是公司於2004年啟動的組織架構重整。
過去，緯創的組織架構是以「功能別」區分，每當業務接到訂單，必須跨部門協調研發、生產、工廠等各部門，但各部門位置分散各樓層，協調耗時；營運目標亦不同，難以達成共識。在分秒必爭的代工產業，這是一大禁忌，也是客戶滿意度低落的一大主因。
組織架構重整後，將原本的功能別部門，劃分為產品別的事業群，各事業群再依客戶區分事業單位，每個單位都是利潤中心，擁有自己的研發、生產和工廠。責任與目標釐清後，決策就能一條鞭貫徹整個生產流程，提高整體營運效率。
改變員工心態，激勵團隊士氣
謝群英負責的客戶，與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結，致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實，連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少，公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。
他上任的第一件事，是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去，生意只會愈來愈少。再不改變，遲早要丟工作！」謝群英向同仁分析利害關係，說明個人利益與公司表現休戚相關，只有讓客戶滿意，團隊才能免於瓦解的危機。
接著，他打破專業隔閡，將研發、業務、生產等各組主管都納入核心決策小組。開會時，他通常聽多說少，因為「員工說得愈多，我愈能了解他們，愈知道該用什麼方式溝通。」他甚至用心地記下主管們的生日，事先寫張感謝卡放在對方桌上，種種做法，很快地凝聚起團隊共識。謝群英上任隔（2005年），部門出貨量就提高50%，也贏得客戶的供應商評比第一名。這是開啟良性循環的關鍵，因為變革獲得肯定，團隊士氣隨之提高，也更相信主管的領導，願意繼續投入品質改善。
縮短研發生產流程，第一次就做對
客戶的態度，為何會有180度大轉變？「把客戶當成一個『人』，了解他的特質，並且投其所好，」謝群英分析，這個客戶最大的競爭優勢，就是決策快、彈性高；於是，他依照客戶的經營規模和成長速度，打造客製化的生產流程，把過去長達6個月的研發生產流程，一舉縮短40%，僅需3.5個月。謝群英分析，縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」（指「為某種目的而設計」），如Design for Assembly（為組裝而設計）、Design for Testing（為測試而設計）的概念，導入流程最前端的研發設計。
跑過接力賽的人都知道，最容易豬羊變色的瞬間，就在交棒。若前後棒次交接不順，多耽誤幾秒，就可能就被對手追過。過去，研發和生產部門，就像兩個沒默契的隊友，研發怨生產不照設計圖生產，生產罵研發的設計不利製造；加上兩個部門一個在中國、一個在台灣，光是隔空討論、修改，就去了好幾個禮拜，拖慢了整體進度。
謝群英於是從中協調，要求研發部門站在工廠的角度，思考什麼樣的設計，才能「第一次就做對」，提高組裝效率。比如說，印刷電路板上原本要打上數千個插零件的小孔，經雙方討論後，從設計端就設法做到將零件數量降低30%～40%。這個小改變，就讓工廠打板的效率提升8成以上。
原本關係緊張的兩個部門，發現新流程竟帶來如此大的好處後，合作意願大幅提高。幾年來，雙方討論出的設計規範，已集結成一本「聖經」。每每有新專案或新人加入，只要參考這本「聖經」，即可找出最佳化設計，大幅降低摸索試誤的成本。
透過導入六標準差，在生產過程中的每個環節，都運用「零件標準化，設計模組化」的標準仔細耙梳後，昆山廠的生產效率提高了25%，也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。
快速做決策，爭取修正錯誤的時間
「決策速度和執行效率，是避掉風險最好的方法！」謝群英加重語氣強調，快速決策的目的，是為了搶時效，萬一做錯了，還有立刻檢討重來的本錢。
對謝群英而言，做錯決策並不可怕，最怕是拖著不做決策，就永遠不知道下一步是做對或犯錯，白白拖過了時間。他將出貨時程縮短到3.5個月，讓一年完成3～4個專案，就是為了防止萬一其中一個專案出狀況，下一個還能立刻彌補損失。
謝群英常透過「數字」向員工說明「速度」的重要性。他舉例，若生產線一天出貨1000台筆電，每台成本2萬元，一天不做決策，代價是2000萬；若拖過一周都未改善，浪費掉的成本就累積到1億4000萬！而同樣一個問題，在工廠生產現場攔到，處理成本是1；出貨給客戶再拉回來改，成本是5；如果已賣給終端使用者，成本就變成10倍！
尊重專業，從善如流接受挑戰
美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容，高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗，多採高壓激烈的手腕；性格溫和、身段柔軟的謝群英，顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性，又能同時推動這麼多改善，非常不容易，」她觀察。
尊重，是謝群英能發現問題、改善流程的關鍵。「問題都是被『挑戰』出來的！」他回憶，剛接事業部主管時，廠長常氣急敗壞地大罵，「你怎麼都不懂！」業務出身的他卻慢條斯理地回答，「我們團隊跟別人最不一樣的就是，『不對』你就講，我們就會學！」台灣代工廠常有「業務為先」或「生產領軍」的路線之爭。但謝群英認為，總部和工廠的合作默契，正是他的團隊的最大優勢。
他比喻，人遭遇挑戰，應該像棉花碰到水一般，立即吸收，「不能像鐵板，別人踢你就反彈！」直到現在，廠長還會不時對著他叨唸，怎麼做才會更好。「我都說『好！』」謝群英哈哈大笑起來，不見絲毫不悅。
若將團隊比喻成一條生產線，硬技術和鐵紀律，可以把螺絲栓到最緊，產生具體成果；但組成團隊的每個人，都有不同的情緒與感受，加上潤滑劑般的軟技巧，才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了，原來，即使在硬梆梆的科技製造業，「軟硬兼施」，才是領導最佳的解答。
緯創資通Notebook事業一部部長 謝群英
報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
一個客戶滿意度年年墊底、訂單日益減少的部門，如何在一年內變身成客戶最滿意的供應商？謝群英身段柔軟，憑藉尊重和信任，打破研發、業務、生產的專業隔閡，提升效率；也堅持決策速度與執行力，在不景氣中抓住客戶的心。
採訪、撰文 / 陳芳毓
謝群英
出生年：1961年
學歷：台灣工業技術學院〈現改制為台灣科技大學〉工業管理技術系
經歷：緯創資通業務處處長
得獎原因：5年來，透過各種管理工具及團隊合作，使出貨量成長10倍、營收成長6倍，並連續4年獲得客戶供應商評比第一名的榮譽。
這是一份在評審團中，引發最熱烈討論的報名表：
上任5年，部門營收成長6倍，出貨量成長10倍；原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底，近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」，團隊也在近兩年連續獲得「年終表揚最佳貢獻金質獎」。
每一個流程改善、團隊激勵的過程，都有學理和方法說明；每一個關鍵績效指標的改善幅度，都讓人驚訝及佩服。
組織架構重整，開啟變革契機
緯創資通Notebook事業一部部長謝群英的績效成長曲線，彷彿也是緯創資通從不被看好，迅速長成一線代工大廠這段歷程的縮影。他也自承，部門營收起飛的始點，正是公司於2004年啟動的組織架構重整。
過去，緯創的組織架構是以「功能別」區分，每當業務接到訂單，必須跨部門協調研發、生產、工廠等各部門，但各部門位置分散各樓層，協調耗時；營運目標亦不同，難以達成共識。在分秒必爭的代工產業，這是一大禁忌，也是客戶滿意度低落的一大主因。
組織架構重整後，將原本的功能別部門，劃分為產品別的事業群，各事業群再依客戶區分事業單位，每個單位都是利潤中心，擁有自己的研發、生產和工廠。責任與目標釐清後，決策就能一條鞭貫徹整個生產流程，提高整體營運效率。
改變員工心態，激勵團隊士氣
謝群英負責的客戶，與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結，致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實，連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少，公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。
他上任的第一件事，是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去，生意只會愈來愈少。再不改變，遲早要丟工作！」謝群英向同仁分析利害關係，說明個人利益與公司表現休戚相關，只有讓客戶滿意，團隊才能免於瓦解的危機。
接著，他打破專業隔閡，將研發、業務、生產等各組主管都納入核心決策小組。開會時，他通常聽多說少，因為「員工說得愈多，我愈能了解他們，愈知道該用什麼方式溝通。」他甚至用心地記下主管們的生日，事先寫張感謝卡放在對方桌上，種種做法，很快地凝聚起團隊共識。謝群英上任隔（2005年），部門出貨量就提高50%，也贏得客戶的供應商評比第一名。這是開啟良性循環的關鍵，因為變革獲得肯定，團隊士氣隨之提高，也更相信主管的領導，願意繼續投入品質改善。
縮短研發生產流程，第一次就做對
客戶的態度，為何會有180度大轉變？「把客戶當成一個『人』，了解他的特質，並且投其所好，」謝群英分析，這個客戶最大的競爭優勢，就是決策快、彈性高；於是，他依照客戶的經營規模和成長速度，打造客製化的生產流程，把過去長達6個月的研發生產流程，一舉縮短40%，僅需3.5個月。謝群英分析，縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」（指「為某種目的而設計」），如Design for Assembly（為組裝而設計）、Design for Testing（為測試而設計）的概念，導入流程最前端的研發設計。
跑過接力賽的人都知道，最容易豬羊變色的瞬間，就在交棒。若前後棒次交接不順，多耽誤幾秒，就可能就被對手追過。過去，研發和生產部門，就像兩個沒默契的隊友，研發怨生產不照設計圖生產，生產罵研發的設計不利製造；加上兩個部門一個在中國、一個在台灣，光是隔空討論、修改，就去了好幾個禮拜，拖慢了整體進度。
謝群英於是從中協調，要求研發部門站在工廠的角度，思考什麼樣的設計，才能「第一次就做對」，提高組裝效率。比如說，印刷電路板上原本要打上數千個插零件的小孔，經雙方討論後，從設計端就設法做到將零件數量降低30%～40%。這個小改變，就讓工廠打板的效率提升8成以上。
原本關係緊張的兩個部門，發現新流程竟帶來如此大的好處後，合作意願大幅提高。幾年來，雙方討論出的設計規範，已集結成一本「聖經」。每每有新專案或新人加入，只要參考這本「聖經」，即可找出最佳化設計，大幅降低摸索試誤的成本。
透過導入六標準差，在生產過程中的每個環節，都運用「零件標準化，設計模組化」的標準仔細耙梳後，昆山廠的生產效率提高了25%，也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。
快速做決策，爭取修正錯誤的時間
「決策速度和執行效率，是避掉風險最好的方法！」謝群英加重語氣強調，快速決策的目的，是為了搶時效，萬一做錯了，還有立刻檢討重來的本錢。
對謝群英而言，做錯決策並不可怕，最怕是拖著不做決策，就永遠不知道下一步是做對或犯錯，白白拖過了時間。他將出貨時程縮短到3.5個月，讓一年完成3～4個專案，就是為了防止萬一其中一個專案出狀況，下一個還能立刻彌補損失。
謝群英常透過「數字」向員工說明「速度」的重要性。他舉例，若生產線一天出貨1000台筆電，每台成本2萬元，一天不做決策，代價是2000萬；若拖過一周都未改善，浪費掉的成本就累積到1億4000萬！而同樣一個問題，在工廠生產現場攔到，處理成本是1；出貨給客戶再拉回來改，成本是5；如果已賣給終端使用者，成本就變成10倍！
尊重專業，從善如流接受挑戰
美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容，高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗，多採高壓激烈的手腕；性格溫和、身段柔軟的謝群英，顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性，又能同時推動這麼多改善，非常不容易，」她觀察。
尊重，是謝群英能發現問題、改善流程的關鍵。「問題都是被『挑戰』出來的！」他回憶，剛接事業部主管時，廠長常氣急敗壞地大罵，「你怎麼都不懂！」業務出身的他卻慢條斯理地回答，「我們團隊跟別人最不一樣的就是，『不對』你就講，我們就會學！」台灣代工廠常有「業務為先」或「生產領軍」的路線之爭。但謝群英認為，總部和工廠的合作默契，正是他的團隊的最大優勢。
他比喻，人遭遇挑戰，應該像棉花碰到水一般，立即吸收，「不能像鐵板，別人踢你就反彈！」直到現在，廠長還會不時對著他叨唸，怎麼做才會更好。「我都說『好！』」謝群英哈哈大笑起來，不見絲毫不悅。
若將團隊比喻成一條生產線，硬技術和鐵紀律，可以把螺絲栓到最緊，產生具體成果；但組成團隊的每個人，都有不同的情緒與感受，加上潤滑劑般的軟技巧，才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了，原來，即使在硬梆梆的科技製造業，「軟硬兼施」，才是領導最佳的解答。
堅守策略紀律，蟬聯量販店王寶座 好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
堅守策略紀律，蟬聯量販店王寶座
好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
網報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
在台灣，量販店付費會員制曾被認為行不通，然而目前台灣好市多卻有4家分店擠進全球560家分店業績的前20名。業績表現亮麗，張嗣漢卻謙虛地說：「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力。」
採訪、撰文 / 文及元
張嗣漢（Richard Chang）
出生年：1964年
學歷：美國加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）經濟系畢業
經歷：南加州高中籃球MVP、代表中華隊參加瓊斯盃籃球賽
得獎原因：2009年，台灣好市多營業額、新會員年增約20%。4家分店擠進全球560家分店業績前20名（台北內湖店業績全球第二）。
「法國松露巧克力（Truffettes de France）進貨囉！」被網友列為必買商品、售價僅市價一半，棧板一進貨，幾乎是以「秒殺」速度，立即搶購一空，將好市多（COSTCO Wholesale）標榜「低價格、高品質」的訴求，展現得淋漓盡致。
「送禮的目的，是希望別人記得你，所以我們的採購人員引進『特別一點』的法國松露巧克力，沒想到大受好評。」好市多台灣分公司（COSTCO President Taiwan）總經理張嗣漢表示，「由於會員很相信我們價格實在，讓我們在不景氣中，仍然賣出一顆2.2克拉的鑽石、160台瑞軒Vizio液晶電視，而且年度營業額與新會員都成長20%。」
1995年奉派來台展店，1997年在高雄開設好市多在台第一家分店，張嗣漢為了讓台灣消費者接受美式量販店繳交會員費的價值，發揮了十足的耐心與堅持，足足等了5年，才贏得顧客的認同。
如今，好市多在台灣已開設6家分店、會員人數突破百萬，今年8月與去年同期比，新會員數增加20%，業績成長20%。張嗣漢認為，大環境不景氣，業績卻能逆勢成長的關鍵在於，「讓會員在花錢消費時，擁有更多元的選擇，並獲得最高的價值」。
堅持，貫徹低毛利與會員費策略
顛覆一般企業「賺錢從不嫌多」的做法，好市多總裁兼執行長吉姆‧辛尼格（Jim Sinegal）所制定的全球策略之一，即堅持毛利率上限為14%，該公司還因此被《快速企業》（Fast Company）雜誌形容為「重視顧客與員工甚於股東的企業」。
將毛利率的上限訂在14%，乍看之下沒賺頭，背後卻隱含著一股重要的驅動力：盡可能衝高營業額。張嗣漢表示，「如果一個人只消費100元，另一個人消費1萬元，同樣用你的推車、停車位、結帳檯，我們要的顧客是後者，而且我們很清楚不可能賺每一位消費者的錢。因此，我們重視拉高營業額，只要base（基礎，在此意指營業額）夠大，即使毛利率低，還是能創造高獲利。」
根據統計，平均每名好市多會員的結帳品項約11～12項、客單價約3000元，比量販同業的客單價整整多出3倍（同業客單價約為900～1200元）。
至於曾被視為在台灣「行不通」的收費會員制，則因為可用於支付賣場營運所需的薪資、租金及水電費，因而壓低了營運成本，更進一步增添了低毛率策略的可行性。
不過，為了讓消費者覺得繳交1200元的會員費（商業會員費為新台幣1000元）「很值得」，並且於入會後對好市多產生「黏著度」（顧客忠誠度），進而提升續卡率，張嗣漢可說是煞費苦心，包括貼心地向新會員說明，「好市多何以會在出口處設置專人，為已結帳會員核對發票和品項是否相符？」
「不習慣這項做法的會員，一開始會誤以為我們把顧客當賊看，」張嗣漢解釋，「但這麼做其實是為了確保會員的權利，尤其我們的商品都是大包裝，有時可能會因為掃描機出錯，造成會員的損失。而讓會員了解我們做法背後的原因，是很重要的事。」
授權，讓員工發光發亮
目前，好市多在台灣的6家分店中，有4家店的業績，擠進好市多全球560家分店業績的前20名。交出這樣一張漂亮的成績單，張嗣漢說明了他的經營哲學：「管理不是科學，而是藝術。授權與放手，是管理的關鍵，也是管理的目標。」
「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力，我只是授權與放手，讓員工覺得公司就像自己的事業一樣，有ownership（所有權），然後發揮accountability（當責），讓他們在公司裡發光發亮，」張嗣漢謙虛地說。
關於授權，張嗣漢認為，愈成功的人，愈要懂得放手。「我的任務，就是培養更多的接班人，讓自己一年比一年放手，也讓部屬自覺得到信任、更有表現的機會，」他接著說，「主管凡事一手獨攬，未必是好事，因為一方面主管的壓力會很大，另一方面也剝奪了部屬的表現機會。」
舉例來說，好市多原本是由一名副總負責3個部門（生鮮、百貨、食品），結果不但造成凡事都要透過同一個人做決定，讓流程變得更緩慢，也使得該名副總壓力沉重，工作氣氛變得嚴肅緊繃。於是，張嗣漢改變制度，讓3個部門各有自己的主管，不僅有助於提高工作效率，也讓工作氣氛變得和諧。
紀律，謹守基本動作
每個月，張嗣漢都要前往好市多美國總部開會兩天，與來自全球各地的好市多分公司總經理齊聚一堂，聆聽總裁兼執行長辛尼格重申好市多的基本理念，並交流資訊。
張嗣漢對此的詮釋是，「我認為每個月到總部開會，總裁會不斷地提醒，要我們別忘了『基本動作』，這就是『back to basics（回歸基本）。」
曾在籃球場上有亮眼成績的張嗣漢相信，唯有好習慣，才能有好表現。「練球是為了贏球，我自認不是沒練球就能上場比賽的人，」因此他每天早上5點起床、7點到辦公室，在8點上班前留給自己1小時的獨處時間，準備當天所需要的資料。
嚴謹的生活紀律，為的是做好自我管理。「我不認為一天工作12小時就叫做努力，而且長時間工作下來，心情一定不愉快，工作效率又低，很容易落入日復一日加班的惡性循環裡，」很重視工作與生活均衡的張嗣漢強調，經理人不能為了工作而犧牲生活品質，「因為唯有自己快樂、健康，才能照顧員工與家人」。
好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
網報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
在台灣，量販店付費會員制曾被認為行不通，然而目前台灣好市多卻有4家分店擠進全球560家分店業績的前20名。業績表現亮麗，張嗣漢卻謙虛地說：「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力。」
採訪、撰文 / 文及元
張嗣漢（Richard Chang）
出生年：1964年
學歷：美國加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）經濟系畢業
經歷：南加州高中籃球MVP、代表中華隊參加瓊斯盃籃球賽
得獎原因：2009年，台灣好市多營業額、新會員年增約20%。4家分店擠進全球560家分店業績前20名（台北內湖店業績全球第二）。
「法國松露巧克力（Truffettes de France）進貨囉！」被網友列為必買商品、售價僅市價一半，棧板一進貨，幾乎是以「秒殺」速度，立即搶購一空，將好市多（COSTCO Wholesale）標榜「低價格、高品質」的訴求，展現得淋漓盡致。
「送禮的目的，是希望別人記得你，所以我們的採購人員引進『特別一點』的法國松露巧克力，沒想到大受好評。」好市多台灣分公司（COSTCO President Taiwan）總經理張嗣漢表示，「由於會員很相信我們價格實在，讓我們在不景氣中，仍然賣出一顆2.2克拉的鑽石、160台瑞軒Vizio液晶電視，而且年度營業額與新會員都成長20%。」
1995年奉派來台展店，1997年在高雄開設好市多在台第一家分店，張嗣漢為了讓台灣消費者接受美式量販店繳交會員費的價值，發揮了十足的耐心與堅持，足足等了5年，才贏得顧客的認同。
如今，好市多在台灣已開設6家分店、會員人數突破百萬，今年8月與去年同期比，新會員數增加20%，業績成長20%。張嗣漢認為，大環境不景氣，業績卻能逆勢成長的關鍵在於，「讓會員在花錢消費時，擁有更多元的選擇，並獲得最高的價值」。
堅持，貫徹低毛利與會員費策略
顛覆一般企業「賺錢從不嫌多」的做法，好市多總裁兼執行長吉姆‧辛尼格（Jim Sinegal）所制定的全球策略之一，即堅持毛利率上限為14%，該公司還因此被《快速企業》（Fast Company）雜誌形容為「重視顧客與員工甚於股東的企業」。
將毛利率的上限訂在14%，乍看之下沒賺頭，背後卻隱含著一股重要的驅動力：盡可能衝高營業額。張嗣漢表示，「如果一個人只消費100元，另一個人消費1萬元，同樣用你的推車、停車位、結帳檯，我們要的顧客是後者，而且我們很清楚不可能賺每一位消費者的錢。因此，我們重視拉高營業額，只要base（基礎，在此意指營業額）夠大，即使毛利率低，還是能創造高獲利。」
根據統計，平均每名好市多會員的結帳品項約11～12項、客單價約3000元，比量販同業的客單價整整多出3倍（同業客單價約為900～1200元）。
至於曾被視為在台灣「行不通」的收費會員制，則因為可用於支付賣場營運所需的薪資、租金及水電費，因而壓低了營運成本，更進一步增添了低毛率策略的可行性。
不過，為了讓消費者覺得繳交1200元的會員費（商業會員費為新台幣1000元）「很值得」，並且於入會後對好市多產生「黏著度」（顧客忠誠度），進而提升續卡率，張嗣漢可說是煞費苦心，包括貼心地向新會員說明，「好市多何以會在出口處設置專人，為已結帳會員核對發票和品項是否相符？」
「不習慣這項做法的會員，一開始會誤以為我們把顧客當賊看，」張嗣漢解釋，「但這麼做其實是為了確保會員的權利，尤其我們的商品都是大包裝，有時可能會因為掃描機出錯，造成會員的損失。而讓會員了解我們做法背後的原因，是很重要的事。」
授權，讓員工發光發亮
目前，好市多在台灣的6家分店中，有4家店的業績，擠進好市多全球560家分店業績的前20名。交出這樣一張漂亮的成績單，張嗣漢說明了他的經營哲學：「管理不是科學，而是藝術。授權與放手，是管理的關鍵，也是管理的目標。」
「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力，我只是授權與放手，讓員工覺得公司就像自己的事業一樣，有ownership（所有權），然後發揮accountability（當責），讓他們在公司裡發光發亮，」張嗣漢謙虛地說。
關於授權，張嗣漢認為，愈成功的人，愈要懂得放手。「我的任務，就是培養更多的接班人，讓自己一年比一年放手，也讓部屬自覺得到信任、更有表現的機會，」他接著說，「主管凡事一手獨攬，未必是好事，因為一方面主管的壓力會很大，另一方面也剝奪了部屬的表現機會。」
舉例來說，好市多原本是由一名副總負責3個部門（生鮮、百貨、食品），結果不但造成凡事都要透過同一個人做決定，讓流程變得更緩慢，也使得該名副總壓力沉重，工作氣氛變得嚴肅緊繃。於是，張嗣漢改變制度，讓3個部門各有自己的主管，不僅有助於提高工作效率，也讓工作氣氛變得和諧。
紀律，謹守基本動作
每個月，張嗣漢都要前往好市多美國總部開會兩天，與來自全球各地的好市多分公司總經理齊聚一堂，聆聽總裁兼執行長辛尼格重申好市多的基本理念，並交流資訊。
張嗣漢對此的詮釋是，「我認為每個月到總部開會，總裁會不斷地提醒，要我們別忘了『基本動作』，這就是『back to basics（回歸基本）。」
曾在籃球場上有亮眼成績的張嗣漢相信，唯有好習慣，才能有好表現。「練球是為了贏球，我自認不是沒練球就能上場比賽的人，」因此他每天早上5點起床、7點到辦公室，在8點上班前留給自己1小時的獨處時間，準備當天所需要的資料。
嚴謹的生活紀律，為的是做好自我管理。「我不認為一天工作12小時就叫做努力，而且長時間工作下來，心情一定不愉快，工作效率又低，很容易落入日復一日加班的惡性循環裡，」很重視工作與生活均衡的張嗣漢強調，經理人不能為了工作而犧牲生活品質，「因為唯有自己快樂、健康，才能照顧員工與家人」。
危機管理 -化醜聞為力量
化醜聞為力量
企業經營環境瞬息萬變，出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率也愈來愈高。因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。
要目精華
即使無辜受到波及，一樁大肆炒作的醜聞還是可能為公司惹來麻煩。危機很容易擴散到罪魁禍首外，拖累價值鏈中其他業者；甚至價值鏈外，只要與醜聞主角的某些重要性質相似，都可能波及。
兩位作者發展出一套架構，可即時針對醜聞適當回應。他們擬定四項重要步驟：評估事件、承認事件、制定回應策略、執行回應措施。最有效的做法，要能仔細扣緊品牌特色、事件性質、公司理應負責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至還讓廠商有機會深化與顧客的關係。
以提供防毒軟體的趨勢科技為例，某次因軟體更新瑕疵，而導致客戶電腦當機，結果公司有效回應。短短一個半小時內，就清除出問題的檔案、增派支援人員、開記者會道歉並說明解決做法。
文章內容
產品出了問題，或是公司的行為不當， 會對顧客的觀感及購買決策造成負面 影響。關於這一點，企業主管都很清楚。 但他們往往未能準確預料到，公司名譽受 損的後續影響有多麼深遠，還有不同涉案 人員遭責難的程度可能會有多大的差別。 以2008年中國乳品業三聚氰胺醜聞來 說，受汙染的牛奶、嬰兒奶粉和各項食品 原料，不但損害近三十萬人的健康，還造 成好幾名嬰兒死亡。這些公司在牛奶中添 加三聚氰胺，企圖以人為方式虛增蛋白質含量。這宗事件已被世界衛生組織（World Health Organization）列入近期最重大的食品危機。起初大家認為，禍首是一家中國廉價乳品龍頭廠商：位在河北石家莊的三鹿集團。但事態很快就明朗了，原來涉入的各方成員，形成一張錯綜複雜的巨網，其中有些還是明知故犯。
由於牛隻飼料成本上漲，乳品價格又未能跟著調整，使酪農財務壓力加重，轉而採用較次等的飼料，以致牛奶品質降低，無法符合大型乳品業者的蛋白質標準。經銷商為了規避這些成分標準，讓次級產品能脫手，竟添加可混充蛋白質的三聚氰胺，罔顧人體與動物可能遭受的危害。結果好幾家乳品公司，都因疏忽而讓受汙染奶製品蒙混售出。更由於中國品質監控單位及地方政府官員督導不周，以致問題雪上加霜。最後，連知名的國際級廠商，像是漢斯（Heinz）、瑪氏（Mars）、聯合利華（Unilever），也都因製造或經銷的食品項目中含有這種毒奶成分，變成不知情的共犯。
顯然，醜聞很容易延伸到原始犯罪者以外，影響價值鏈的其他公司，甚至連價值鏈外的業者，只要與被認定犯罪者扯上關聯，都可能遭受池魚之殃。例如，毒奶事件，以及近期出過問題的寵物飼料和玩具，都與中國生產有關，因此，在不少人的心目中，已經對所有中國製產品都打上問號了。
由於醜聞可能由不同的角落爆發，而且情節輕重不一，可能出於意外、疏忽或有意，因此，一體適用的處理方式不可能行得通。雖說一般的危機管理指導原則，可提供有用的初步做法，但最有效的回應方式，必須周延而有系統地緊扣品牌特色、醜聞事件性質、公司應受譴責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至可讓廠商有機會展現關懷與照顧之情，深化與顧客的關係。
醜聞管理架構
根據我們本身十年以上的研究心得，並參照其他人的研究成果，發展出一套四大步驟的架構，協助主管針對醜聞制定適當而及時的反應。經理人可據以採取系統化的評量方式，決定是否應立即行動，還是先穩住不動，靜待事態澄清。
步驟1：評估事件
並不是所有的負面事件，都會演變成醜聞。醜聞的發生，是指引發負面觀感的事件或行動，受到相關閱聽者的注意。事件愈是離奇、生動、扣人心弦，或是攸關公司或品牌的核心特質，就愈容易招致公眾回應，形成大肆炒作的醜聞。根據這些準則，中國乳品供應鏈中的經理人應該不難預料，乳製品遭汙染的消息，必然會引爆重大危機。這項醜聞會在媒體占據這麼廣泛的篇幅，是因為受害者為數眾多，還導致幾名嬰兒死亡，容易觸動人心，也剛好是因為這違背了乳製品的核心效用：提供有益人體健康的營養。
相反地，如果事件發生不是意外、又很難用生動而情緒化的方式描述，或是與公司或品牌關聯很小，名譽受損應該相對較輕，公司或許可以直接補償受害者，而毋須公開回應。例如2003年，波音（Boeing）高階主管與美國空軍一名採購人員涉入貪汙醜聞。一開始，是波音提供一個主管職缺，給空軍負責兩百億美元加油機租賃事宜的達琳．德路永（Darleen Druyun），而接受調查時，德路永坦承，擬定的合約條件對未來東家有利，還把空中巴士（Air Bus）投標資訊洩露給波音。德路永和波音財務長麥可．席爾斯（Michael Sears）被判罰款，還得入監服刑、社區拘禁（community confinement），並從事社區服務。不過，這個事件並未引起各界憤怒，可能是大家早已見慣這類利害衝突的情節，不值得大作文章。
狀況1：外溢效果
公司本身行事端正，並不能保證不會醜聞纏身，還是可能因其他公司的外溢效果而受到拖累。尤其與醜聞的主要特性類似時，更可能會蒙受這種無妄之災。2004年，默克（Merck）的止痛藥偉克適（Vioxx）被認定會增高心血管疾病風險，而遭強制下市，當時輝瑞（Pfizer）準備乘機主推同屬COX-2 抑制劑的希樂葆（Celebrex），做為較安全的替代藥品。但許多醫師認為，偉克適的問題與整個藥種（即COX-2 抑制劑）相關，而不是僅限於特定藥品。因此，希樂葆和偉克適同樣承受打擊，而其他類別的止痛劑則未受影響。由此可見，只要與醜聞的特性不類似，就不致遭受外溢效果波及。2005年，速食業者溫蒂（Wendy）的墨西哥辣肉豆湯中疑似發現一根斷指，但同業並未受到什麼衝擊，因為出問題的食物是溫蒂獨有品項。
狀況2：回復效果
當醜聞由一家公司蔓延到其他公司時，公眾對源頭的態度可能已趨於緩和。消費者開始想到，行為不當者可能更為普遍，為什麼只懲罰這家公司（諷刺的是，他們對外溢效果的受害者，卻很少這麼寬宏大量）？美泰兒（Mattel）在中國生產的玩具，因違法使用含鉛塗料而損及品牌形象，但後來大家發現，其他玩具製造商，以及其他業別的廠商，也遇過類似的問題，加上全面監督在中國製造的產品也十分困難，因此，負面衝擊的力道緩和不少。
狀況3：顧客心態
對於可能演變為醜聞的事件，經理人與顧客的看法經常南轅北轍（見表：「留意落差」）。經理人對企業的了解很深，評估狀況時常採取分析的態度，而且經理人與公司利益與共，容易樂觀解讀相關資料。顧客對企業所知比較有限，因此往往會出現情緒化的反應。如果主管未能體認顧客的心態，回應問題狀況時，就可能火上加油。例如，英特爾（Intel）發現奔騰（Pentium）晶片有個運算瑕疵，但認為對消費者不致產生什麼影響，因為錯誤機率微乎其微，而且只有在執行高度複雜運算時才會出現。但消費者的看法卻認為，這個瑕疵代表晶片品質不良，因此提出集體訴訟。最後，英特爾花了4.75億美元回收這些晶片。
雖然聽起來像老生常談，但對公司而言，從顧客的立場來看每個事件，是非常重要的。因此，公司必須成立一個危機管理決策小組，並維持小組成員的士氣高昂，才能在評估醜聞的階段，考量實際的狀況。大部分小組成員可事先選派，以便在狀況爆發時，節省寶貴的時間，成員通常包括執行長、法律顧問、財務與營運等各部門主管、公關主管，以及涉入問題的事業部副總裁。一旦人選派定，其中一些人應負責提醒大家，從外部觀點來看問題。例如1993年，盒中傑克速食餐廳（Jack in the Box）發生漢堡遭大腸桿菌汙染事件，後來擔任 執行長的琳達．藍恩（Linda Lang），當時就受命加 入危機小組，負責分析加盟店受到的衝擊。
步驟2：承認事件
如果管理當局認定，公司很可能受到某種醜聞的影響，就應該立即承認出了問題，除了對所有受到傷害的人表達關切，同時制定行動大綱，以調查真相，並防範進一步的傷害。
這時，速度就變得很重要。盒中傑克在漢堡疑似遭大腸桿菌汙染後，拖了好幾天才發表談話。醜聞爆發後，母公司股價重挫三成，還遭證管會暫停交易，同時有數百位身體不適的顧客，以及業績一落千丈的加盟店提出訴訟。事件爆發的三年內，科羅拉多州境內所有盒中傑克餐廳都關門了。公司經過許多年才算完全恢復，而且直到2007年，才重返科羅拉多。相較之下，當趨勢科技（Trend Micro）防毒軟體新版出現瑕疵，而導致客戶電腦當機時，公司的日本執行副總裁大三川彰彥（Akihiko Omikawa）反應迅速。一個半小時內，就把有瑕疵檔案由網站撤除，並更新伺服器，同時增派客戶支援人員，還召開記者會向客戶致歉，並說明問題如何解決。現在，聰明的公司不僅會關注網路與社群媒體，以追蹤萌芽中的醜聞，也會利用這些平台了解顧客關心事項，並提供相關資訊。
雖然迅速承認出問題是必要的，但同樣重要的是，各項具體細節，像是精確的解釋等，必須留待下一個步驟，等公司對事件真相有更清楚的認識後，再進行說明。1990年代，有報告指出沛綠雅（Perrier）礦泉水含苯，結果公司立即提出解釋，事後卻發現有誤，反而使得信譽受損。
為了防範這種失誤，公司發言人的初期發言，應該僅限於描述如何調查問題，但隨著各項事實逐漸浮現，高階主管應展現自己正盡全力防止後續的傷害。例如，泰諾（Tylenol）遭下毒事件進行調查時，嬌生（Johnson & Johnson）暫停生產，並回收3,100萬瓶藥品。公司主管出現在「六十分鐘」與「夜線」等電視節目，對不幸事件表達震驚。嬌生還宣布懸賞十萬美元緝拿「泰諾殺手」，並為顧客與媒體人員設立免費熱線。
步驟3：制定回應策略
經過規畫而迅速作出初步反應，並且取得問 題的確切事證之後，高階主管團隊就必須針對醜 聞，制定策略性回應的做法。策略要發揮最大效 果，取決於幾項因素，其中一項就是指控的真偽。 狀況1：指控不實 如果指控經證實並不成立，公司就應公開強力否認。這正是溫蒂在斷指事件證明為顧客惡整後的做法。當時公司發言人表示：「警方已進行調查，並提出指控，也逮捕嫌犯。我們相信這是個清楚的訊號，證明公司的清白。」
如果公司是外溢效果的無辜受害者，否認也會是很有力的武器。當盒中傑克醜聞爆發時，其他販賣漢堡的速食業者如果向顧客保證，自己牛絞肉的來源與烹調方式都不一樣，應該就是明智之舉。
但否認也要小心操作：如果在外溢效果尚未發生就急著撇清，可能會有反作用力；也就是這樣的否認，可能會讓人懷疑廠商提出的更正內容。好比說，並未供應墨西哥辣肉豆湯的漢堡王（Burger King），如在溫蒂的斷指風波後舉行記者會，堅稱自己品管流程嚴謹，不可能發生類似的事件，就可能令消費者懷疑，它為何要採取這麼高調的防禦姿態，進而推論漢堡王的品管流程，一定有些缺失。
狀況2：指控確實
遭指控的錯誤若確有其事，處理起來就比較複雜，通常必須搭配解釋、道歉、賠償與懲處等措施。至於各項措施應如何確切搭配，主要取決於錯誤行為背後的犯意：是有意、疏忽，或是意外？
2007年的寵物食品醜聞，與2008年的毒奶風波有些雷同，以下要檢視其中涉案各方的角色。這宗不幸事件，至少造成1,950隻貓和2,200隻狗死亡，牠們都是食用含三聚氰胺的寵物食品，而導致腎衰竭。徐州安營生物科技開發公司是食品用麥糊精的供應商，但顯然有意在產品中摻入三聚氰胺，以通過蛋白質含量的化學檢驗。加拿大一家廠商自有品牌（private label）寵物食品製造商曼紐食品（Menu Foods），在不知情的情況下，使用摻假的麥糊精，但難逃疏忽之責，因為既未對產品進行嚴格測試，又在一開始出現寵物致病報告時的反應遲緩。公司收到第一批確定的報告時，至少過了十天才展開調查，又過了14天才宣布回收。最後，像克羅格（Kroger）與寶僑（P&G）這類公司則是意外捲入，因為它們委由曼紐食品生產寵物食品，再以自家品牌銷售，沒什麼理由懷疑品質會出問題。
如果公司只是意外捲入，或許只需要誠心致歉就行了。因此，寶僑為自己的寵物食品愛慕思（Iams）與優卡（Eukanuba）刊登廣告，表明對這些品牌與醜聞發生關聯，感到非常遺憾。但如果公司有疏忽之嫌，或許就得靠金錢賠償來安撫受害者。就這點而言，曼紐食品試著彌補疏失時，就有點誤判情勢。該公司未能及時對飼主提出費用與損失補償，導致他們決定自力救濟。2008年5月，由顧客提出的訴訟案，最後以支付2,400萬美元終結。
如果涉案者是有意的，大眾可能會力促正式懲處，例如革職，或甚至坐牢等。中國政府調查時，在安營生物科技發現了三聚氰胺，但公司經理人矢口否認涉案。政府的處置是勒令歇業，並逮捕經理人。看在痛失寵物的美國飼主眼中，這些都是罪有應得，因為公司是故意從事違法行為。
在進行步驟3時，針對公司預定提出的回應，主管可先以角色扮演的方式，來模擬顧客的反應。有些受害者可能會認定補償不公，因此轉向競爭對手購買，或是提起訴訟，公司應該估算可能要為此付出多少代價。和前面兩個步驟一樣，由顧客的角度出發，是醜聞來襲時正確應變的最好方式。
步驟4：執行回應措施
一旦高階主管決定處理醜聞的基本策略後，就可以聘請行銷與溝通專家協助危機小組，研擬如何執行策略。這個階段的關鍵問題是：應該提到哪些課題，又該詳細到什麼程度？該由誰作出回應，語氣又該如何？這些問題的答案，不只是取決於醜聞實際的性質，也要看在顧客心目中，品牌如何協助他們達成特定目標。有些品牌被視為能協助消費者追求「晉升」的目標，是與成就或完成度有關的。例如，客戶喜愛搭乘捷藍航空（Jet Blue），因為只要付出合理的價格，就可以滿足對較奢華旅程的渴望。還有些品牌是滿足「防範」的目標，也就是協助消費者避開不好的事情，像是電腦遭病毒入侵。例如，趨勢科技的防毒軟體與網路安全軟體產品，宣稱可提供企業最完整的防護，因為公司領先開發整合網路閘道口、電子郵件系統，以及檔案伺服器的集中化防毒解決方案。
如果品牌滿足的是「晉升」的目標，醜聞很可能會導致顧客沮喪與失望，而期盼獲得「整體狀況」的相關資訊。他們希望發言人能站在策略的高度，陳述如果當時怎麼做，情況就會比較好。2007年2月，天候問題導致捷藍航空飛航停擺，數千名旅客進退不得。當時，執行長大衛．尼勒曼（David Neeleman）擔任事件處理的首席溝通人員，也恰到好處地採取柔和而歉意的語氣。公司同時擬定顧客權利法案，確保未來即使難以完全避免飛行延誤，捷藍航空乘客仍能享受美好的飛行經驗。這個訊息是以概略的架構呈現，焦點在於營運與顧客政策的改變，而不強調微小細節。可惜公司一開始在承認問題的步驟上有所延擱，致使這些精準傳播訊息的做法打了折扣。這個案例正好可以驗證，品牌如果要復原，以上四個步驟的管理，全都馬虎不得。品牌如果是滿足「防範」的目標，醜聞可能會引發顧客的焦慮與緊張，而希望發言人詳細說明細部的資訊；發言人應該很了解當初根本不該做哪些事，也就是說明當時如果不這麼做，應該就可避免負面結果。例如，趨勢科技爆發防毒軟體瑕疵時，負責日本業務的執行副總裁擁有第一手資訊，熟知現階段出的問題，以及日後應力求避免的因素。他現身電視，直接而明確地答覆大眾提出的疑問。公司還寫信給十萬名企業客戶，詳細說明可防範未來發生同類問題的改善流程。
不只防範，更要妥善回應
在這個充滿不確定的市場，儘管企業在言行上愈來愈透明化，企業醜聞還是只會更多，不會更少。在這全球不景氣時，經理人因力求復甦，而把焦點放在削減成本上，很可能會採取更多抄捷徑的做法。網路科技無遠弗屆，意味著會有更多人得知公司如何回應醜聞，而且，速度遠比只有報紙溝通的時代快得多。綜合這些情況，再加上不少企業刻意強調發展策略伙伴關係，並把非核心業務外包出去，因此，高階主管想管控發生在公司以外的行為，要比從前困難得多。在這樣的環境下，主管單靠防範措施，不足以避免醜聞的傷害，還必須做好回應的準備：設置隨時待命的危機決策小組、提撥因應危機的緊急預算，還有就是像本文所說的，認真制定一套能配合個別危機特質的計畫。
企業經營環境瞬息萬變，出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率也愈來愈高。因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。
要目精華
即使無辜受到波及，一樁大肆炒作的醜聞還是可能為公司惹來麻煩。危機很容易擴散到罪魁禍首外，拖累價值鏈中其他業者；甚至價值鏈外，只要與醜聞主角的某些重要性質相似，都可能波及。
兩位作者發展出一套架構，可即時針對醜聞適當回應。他們擬定四項重要步驟：評估事件、承認事件、制定回應策略、執行回應措施。最有效的做法，要能仔細扣緊品牌特色、事件性質、公司理應負責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至還讓廠商有機會深化與顧客的關係。
以提供防毒軟體的趨勢科技為例，某次因軟體更新瑕疵，而導致客戶電腦當機，結果公司有效回應。短短一個半小時內，就清除出問題的檔案、增派支援人員、開記者會道歉並說明解決做法。
文章內容
產品出了問題，或是公司的行為不當， 會對顧客的觀感及購買決策造成負面 影響。關於這一點，企業主管都很清楚。 但他們往往未能準確預料到，公司名譽受 損的後續影響有多麼深遠，還有不同涉案 人員遭責難的程度可能會有多大的差別。 以2008年中國乳品業三聚氰胺醜聞來 說，受汙染的牛奶、嬰兒奶粉和各項食品 原料，不但損害近三十萬人的健康，還造 成好幾名嬰兒死亡。這些公司在牛奶中添 加三聚氰胺，企圖以人為方式虛增蛋白質含量。這宗事件已被世界衛生組織（World Health Organization）列入近期最重大的食品危機。起初大家認為，禍首是一家中國廉價乳品龍頭廠商：位在河北石家莊的三鹿集團。但事態很快就明朗了，原來涉入的各方成員，形成一張錯綜複雜的巨網，其中有些還是明知故犯。
由於牛隻飼料成本上漲，乳品價格又未能跟著調整，使酪農財務壓力加重，轉而採用較次等的飼料，以致牛奶品質降低，無法符合大型乳品業者的蛋白質標準。經銷商為了規避這些成分標準，讓次級產品能脫手，竟添加可混充蛋白質的三聚氰胺，罔顧人體與動物可能遭受的危害。結果好幾家乳品公司，都因疏忽而讓受汙染奶製品蒙混售出。更由於中國品質監控單位及地方政府官員督導不周，以致問題雪上加霜。最後，連知名的國際級廠商，像是漢斯（Heinz）、瑪氏（Mars）、聯合利華（Unilever），也都因製造或經銷的食品項目中含有這種毒奶成分，變成不知情的共犯。
顯然，醜聞很容易延伸到原始犯罪者以外，影響價值鏈的其他公司，甚至連價值鏈外的業者，只要與被認定犯罪者扯上關聯，都可能遭受池魚之殃。例如，毒奶事件，以及近期出過問題的寵物飼料和玩具，都與中國生產有關，因此，在不少人的心目中，已經對所有中國製產品都打上問號了。
由於醜聞可能由不同的角落爆發，而且情節輕重不一，可能出於意外、疏忽或有意，因此，一體適用的處理方式不可能行得通。雖說一般的危機管理指導原則，可提供有用的初步做法，但最有效的回應方式，必須周延而有系統地緊扣品牌特色、醜聞事件性質、公司應受譴責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至可讓廠商有機會展現關懷與照顧之情，深化與顧客的關係。
醜聞管理架構
根據我們本身十年以上的研究心得，並參照其他人的研究成果，發展出一套四大步驟的架構，協助主管針對醜聞制定適當而及時的反應。經理人可據以採取系統化的評量方式，決定是否應立即行動，還是先穩住不動，靜待事態澄清。
步驟1：評估事件
並不是所有的負面事件，都會演變成醜聞。醜聞的發生，是指引發負面觀感的事件或行動，受到相關閱聽者的注意。事件愈是離奇、生動、扣人心弦，或是攸關公司或品牌的核心特質，就愈容易招致公眾回應，形成大肆炒作的醜聞。根據這些準則，中國乳品供應鏈中的經理人應該不難預料，乳製品遭汙染的消息，必然會引爆重大危機。這項醜聞會在媒體占據這麼廣泛的篇幅，是因為受害者為數眾多，還導致幾名嬰兒死亡，容易觸動人心，也剛好是因為這違背了乳製品的核心效用：提供有益人體健康的營養。
相反地，如果事件發生不是意外、又很難用生動而情緒化的方式描述，或是與公司或品牌關聯很小，名譽受損應該相對較輕，公司或許可以直接補償受害者，而毋須公開回應。例如2003年，波音（Boeing）高階主管與美國空軍一名採購人員涉入貪汙醜聞。一開始，是波音提供一個主管職缺，給空軍負責兩百億美元加油機租賃事宜的達琳．德路永（Darleen Druyun），而接受調查時，德路永坦承，擬定的合約條件對未來東家有利，還把空中巴士（Air Bus）投標資訊洩露給波音。德路永和波音財務長麥可．席爾斯（Michael Sears）被判罰款，還得入監服刑、社區拘禁（community confinement），並從事社區服務。不過，這個事件並未引起各界憤怒，可能是大家早已見慣這類利害衝突的情節，不值得大作文章。
狀況1：外溢效果
公司本身行事端正，並不能保證不會醜聞纏身，還是可能因其他公司的外溢效果而受到拖累。尤其與醜聞的主要特性類似時，更可能會蒙受這種無妄之災。2004年，默克（Merck）的止痛藥偉克適（Vioxx）被認定會增高心血管疾病風險，而遭強制下市，當時輝瑞（Pfizer）準備乘機主推同屬COX-2 抑制劑的希樂葆（Celebrex），做為較安全的替代藥品。但許多醫師認為，偉克適的問題與整個藥種（即COX-2 抑制劑）相關，而不是僅限於特定藥品。因此，希樂葆和偉克適同樣承受打擊，而其他類別的止痛劑則未受影響。由此可見，只要與醜聞的特性不類似，就不致遭受外溢效果波及。2005年，速食業者溫蒂（Wendy）的墨西哥辣肉豆湯中疑似發現一根斷指，但同業並未受到什麼衝擊，因為出問題的食物是溫蒂獨有品項。
狀況2：回復效果
當醜聞由一家公司蔓延到其他公司時，公眾對源頭的態度可能已趨於緩和。消費者開始想到，行為不當者可能更為普遍，為什麼只懲罰這家公司（諷刺的是，他們對外溢效果的受害者，卻很少這麼寬宏大量）？美泰兒（Mattel）在中國生產的玩具，因違法使用含鉛塗料而損及品牌形象，但後來大家發現，其他玩具製造商，以及其他業別的廠商，也遇過類似的問題，加上全面監督在中國製造的產品也十分困難，因此，負面衝擊的力道緩和不少。
狀況3：顧客心態
對於可能演變為醜聞的事件，經理人與顧客的看法經常南轅北轍（見表：「留意落差」）。經理人對企業的了解很深，評估狀況時常採取分析的態度，而且經理人與公司利益與共，容易樂觀解讀相關資料。顧客對企業所知比較有限，因此往往會出現情緒化的反應。如果主管未能體認顧客的心態，回應問題狀況時，就可能火上加油。例如，英特爾（Intel）發現奔騰（Pentium）晶片有個運算瑕疵，但認為對消費者不致產生什麼影響，因為錯誤機率微乎其微，而且只有在執行高度複雜運算時才會出現。但消費者的看法卻認為，這個瑕疵代表晶片品質不良，因此提出集體訴訟。最後，英特爾花了4.75億美元回收這些晶片。
雖然聽起來像老生常談，但對公司而言，從顧客的立場來看每個事件，是非常重要的。因此，公司必須成立一個危機管理決策小組，並維持小組成員的士氣高昂，才能在評估醜聞的階段，考量實際的狀況。大部分小組成員可事先選派，以便在狀況爆發時，節省寶貴的時間，成員通常包括執行長、法律顧問、財務與營運等各部門主管、公關主管，以及涉入問題的事業部副總裁。一旦人選派定，其中一些人應負責提醒大家，從外部觀點來看問題。例如1993年，盒中傑克速食餐廳（Jack in the Box）發生漢堡遭大腸桿菌汙染事件，後來擔任 執行長的琳達．藍恩（Linda Lang），當時就受命加 入危機小組，負責分析加盟店受到的衝擊。
步驟2：承認事件
如果管理當局認定，公司很可能受到某種醜聞的影響，就應該立即承認出了問題，除了對所有受到傷害的人表達關切，同時制定行動大綱，以調查真相，並防範進一步的傷害。
這時，速度就變得很重要。盒中傑克在漢堡疑似遭大腸桿菌汙染後，拖了好幾天才發表談話。醜聞爆發後，母公司股價重挫三成，還遭證管會暫停交易，同時有數百位身體不適的顧客，以及業績一落千丈的加盟店提出訴訟。事件爆發的三年內，科羅拉多州境內所有盒中傑克餐廳都關門了。公司經過許多年才算完全恢復，而且直到2007年，才重返科羅拉多。相較之下，當趨勢科技（Trend Micro）防毒軟體新版出現瑕疵，而導致客戶電腦當機時，公司的日本執行副總裁大三川彰彥（Akihiko Omikawa）反應迅速。一個半小時內，就把有瑕疵檔案由網站撤除，並更新伺服器，同時增派客戶支援人員，還召開記者會向客戶致歉，並說明問題如何解決。現在，聰明的公司不僅會關注網路與社群媒體，以追蹤萌芽中的醜聞，也會利用這些平台了解顧客關心事項，並提供相關資訊。
雖然迅速承認出問題是必要的，但同樣重要的是，各項具體細節，像是精確的解釋等，必須留待下一個步驟，等公司對事件真相有更清楚的認識後，再進行說明。1990年代，有報告指出沛綠雅（Perrier）礦泉水含苯，結果公司立即提出解釋，事後卻發現有誤，反而使得信譽受損。
為了防範這種失誤，公司發言人的初期發言，應該僅限於描述如何調查問題，但隨著各項事實逐漸浮現，高階主管應展現自己正盡全力防止後續的傷害。例如，泰諾（Tylenol）遭下毒事件進行調查時，嬌生（Johnson & Johnson）暫停生產，並回收3,100萬瓶藥品。公司主管出現在「六十分鐘」與「夜線」等電視節目，對不幸事件表達震驚。嬌生還宣布懸賞十萬美元緝拿「泰諾殺手」，並為顧客與媒體人員設立免費熱線。
步驟3：制定回應策略
經過規畫而迅速作出初步反應，並且取得問 題的確切事證之後，高階主管團隊就必須針對醜 聞，制定策略性回應的做法。策略要發揮最大效 果，取決於幾項因素，其中一項就是指控的真偽。 狀況1：指控不實 如果指控經證實並不成立，公司就應公開強力否認。這正是溫蒂在斷指事件證明為顧客惡整後的做法。當時公司發言人表示：「警方已進行調查，並提出指控，也逮捕嫌犯。我們相信這是個清楚的訊號，證明公司的清白。」
如果公司是外溢效果的無辜受害者，否認也會是很有力的武器。當盒中傑克醜聞爆發時，其他販賣漢堡的速食業者如果向顧客保證，自己牛絞肉的來源與烹調方式都不一樣，應該就是明智之舉。
但否認也要小心操作：如果在外溢效果尚未發生就急著撇清，可能會有反作用力；也就是這樣的否認，可能會讓人懷疑廠商提出的更正內容。好比說，並未供應墨西哥辣肉豆湯的漢堡王（Burger King），如在溫蒂的斷指風波後舉行記者會，堅稱自己品管流程嚴謹，不可能發生類似的事件，就可能令消費者懷疑，它為何要採取這麼高調的防禦姿態，進而推論漢堡王的品管流程，一定有些缺失。
狀況2：指控確實
遭指控的錯誤若確有其事，處理起來就比較複雜，通常必須搭配解釋、道歉、賠償與懲處等措施。至於各項措施應如何確切搭配，主要取決於錯誤行為背後的犯意：是有意、疏忽，或是意外？
2007年的寵物食品醜聞，與2008年的毒奶風波有些雷同，以下要檢視其中涉案各方的角色。這宗不幸事件，至少造成1,950隻貓和2,200隻狗死亡，牠們都是食用含三聚氰胺的寵物食品，而導致腎衰竭。徐州安營生物科技開發公司是食品用麥糊精的供應商，但顯然有意在產品中摻入三聚氰胺，以通過蛋白質含量的化學檢驗。加拿大一家廠商自有品牌（private label）寵物食品製造商曼紐食品（Menu Foods），在不知情的情況下，使用摻假的麥糊精，但難逃疏忽之責，因為既未對產品進行嚴格測試，又在一開始出現寵物致病報告時的反應遲緩。公司收到第一批確定的報告時，至少過了十天才展開調查，又過了14天才宣布回收。最後，像克羅格（Kroger）與寶僑（P&G）這類公司則是意外捲入，因為它們委由曼紐食品生產寵物食品，再以自家品牌銷售，沒什麼理由懷疑品質會出問題。
如果公司只是意外捲入，或許只需要誠心致歉就行了。因此，寶僑為自己的寵物食品愛慕思（Iams）與優卡（Eukanuba）刊登廣告，表明對這些品牌與醜聞發生關聯，感到非常遺憾。但如果公司有疏忽之嫌，或許就得靠金錢賠償來安撫受害者。就這點而言，曼紐食品試著彌補疏失時，就有點誤判情勢。該公司未能及時對飼主提出費用與損失補償，導致他們決定自力救濟。2008年5月，由顧客提出的訴訟案，最後以支付2,400萬美元終結。
如果涉案者是有意的，大眾可能會力促正式懲處，例如革職，或甚至坐牢等。中國政府調查時，在安營生物科技發現了三聚氰胺，但公司經理人矢口否認涉案。政府的處置是勒令歇業，並逮捕經理人。看在痛失寵物的美國飼主眼中，這些都是罪有應得，因為公司是故意從事違法行為。
在進行步驟3時，針對公司預定提出的回應，主管可先以角色扮演的方式，來模擬顧客的反應。有些受害者可能會認定補償不公，因此轉向競爭對手購買，或是提起訴訟，公司應該估算可能要為此付出多少代價。和前面兩個步驟一樣，由顧客的角度出發，是醜聞來襲時正確應變的最好方式。
步驟4：執行回應措施
一旦高階主管決定處理醜聞的基本策略後，就可以聘請行銷與溝通專家協助危機小組，研擬如何執行策略。這個階段的關鍵問題是：應該提到哪些課題，又該詳細到什麼程度？該由誰作出回應，語氣又該如何？這些問題的答案，不只是取決於醜聞實際的性質，也要看在顧客心目中，品牌如何協助他們達成特定目標。有些品牌被視為能協助消費者追求「晉升」的目標，是與成就或完成度有關的。例如，客戶喜愛搭乘捷藍航空（Jet Blue），因為只要付出合理的價格，就可以滿足對較奢華旅程的渴望。還有些品牌是滿足「防範」的目標，也就是協助消費者避開不好的事情，像是電腦遭病毒入侵。例如，趨勢科技的防毒軟體與網路安全軟體產品，宣稱可提供企業最完整的防護，因為公司領先開發整合網路閘道口、電子郵件系統，以及檔案伺服器的集中化防毒解決方案。
如果品牌滿足的是「晉升」的目標，醜聞很可能會導致顧客沮喪與失望，而期盼獲得「整體狀況」的相關資訊。他們希望發言人能站在策略的高度，陳述如果當時怎麼做，情況就會比較好。2007年2月，天候問題導致捷藍航空飛航停擺，數千名旅客進退不得。當時，執行長大衛．尼勒曼（David Neeleman）擔任事件處理的首席溝通人員，也恰到好處地採取柔和而歉意的語氣。公司同時擬定顧客權利法案，確保未來即使難以完全避免飛行延誤，捷藍航空乘客仍能享受美好的飛行經驗。這個訊息是以概略的架構呈現，焦點在於營運與顧客政策的改變，而不強調微小細節。可惜公司一開始在承認問題的步驟上有所延擱，致使這些精準傳播訊息的做法打了折扣。這個案例正好可以驗證，品牌如果要復原，以上四個步驟的管理，全都馬虎不得。品牌如果是滿足「防範」的目標，醜聞可能會引發顧客的焦慮與緊張，而希望發言人詳細說明細部的資訊；發言人應該很了解當初根本不該做哪些事，也就是說明當時如果不這麼做，應該就可避免負面結果。例如，趨勢科技爆發防毒軟體瑕疵時，負責日本業務的執行副總裁擁有第一手資訊，熟知現階段出的問題，以及日後應力求避免的因素。他現身電視，直接而明確地答覆大眾提出的疑問。公司還寫信給十萬名企業客戶，詳細說明可防範未來發生同類問題的改善流程。
不只防範，更要妥善回應
在這個充滿不確定的市場，儘管企業在言行上愈來愈透明化，企業醜聞還是只會更多，不會更少。在這全球不景氣時，經理人因力求復甦，而把焦點放在削減成本上，很可能會採取更多抄捷徑的做法。網路科技無遠弗屆，意味著會有更多人得知公司如何回應醜聞，而且，速度遠比只有報紙溝通的時代快得多。綜合這些情況，再加上不少企業刻意強調發展策略伙伴關係，並把非核心業務外包出去，因此，高階主管想管控發生在公司以外的行為，要比從前困難得多。在這樣的環境下，主管單靠防範措施，不足以避免醜聞的傷害，還必須做好回應的準備：設置隨時待命的危機決策小組、提撥因應危機的緊急預算，還有就是像本文所說的，認真制定一套能配合個別危機特質的計畫。
TBM品牌經營／泰山企業 老品牌創造新價值
TBM品牌經營／泰山企業 老品牌創造新價值
【經濟日報╱林婉翎】 2009.12.08 03:00 am
泰山八寶粥、仙草蜜、冰鎮紅茶，這些產品在台灣消費者生活中耳熟能詳。生產這些產品的泰山企業，明年即將歡度60歲生日。在一甲子生日的前夕，泰山企業董事長詹岳霖做了一個決定，他要重塑品牌經營模式，讓公司未來的路，走得更遠。
「沒有檢視就不會成長。」詹岳霖說，泰山過去的品牌經營模式，以生產管理導向為主，藉由產品開發，引導品牌發展。公司旗下的商品種類及屬性多元，涵蓋的目標消費族群更是廣泛。時間一久，讓消費者對母品牌「泰山」的定位產生混淆。
60慶生 品牌再定位
泰山企業明年即將屆滿60周年，現在正積極拓展大陸市場，重塑品牌經營模式，強化公司競爭力，刻不容緩。
所以，詹岳霖決定領軍全體員工參加由經濟部國貿局主辦、外貿協會執行、標竿學院承辦、台灣精品品牌協會協辦的「全員品牌管理實戰營」，導入智融集團董事長施振榮提倡的全員品牌管理（TBM）概念，期能找到下一波品牌成長動能。
泰山集團旗下除經營消費性食品外，還包括飼料等大眾物資事業。母品牌定位重新調整，工程浩大，劃定範圍是首要課題。
泰山企業消費食品群副總林文聰指出，思考品牌的優缺點與未來遠景後，泰山選擇從核心事業出發，先針對消費食品群中的點心類和油品類商品等調整定位，並找出「真實呈現、自然健康」的品牌主軸，再向下延伸的經營策略。
內部扎根 全員動起來
品牌重塑，須仰賴全體員工一起打拚，才能看見機會，而全員品牌管理強調的關鍵就是要品牌觀念在企業內部扎根，喚起全體員工的品牌認知。
去年起，泰山在企業內部推動「小人物大成就」活動，邀請公司內部每位員工，思考節費策略。
參加TBM後，泰山將品牌概念再延伸，推動「創意點子王」活動，在公司內部網站建立創意平台，並在不同部門指定多位版主，定期拋出議題，上從總經理下到基層員工都能透過這個平台，反應意見、提升對品牌的認同度。
創意平台 徵求點子王
林文聰表示，平台並非虛設，每個討論都設有討論起始點，並讓員工進行好點子投票，時間到了，會由行銷、營業等部門人才所組成討論小組，和提案人共同擬定營運計畫，嚴謹的流程化討論，不錯過任何好點子變成好商機的機會。
例如TBM實戰營結束後，「在真實呈現自然健康主軸下，還可發展的主軸商品？」是第一個討論題目。
林文聰說：「企業經營不能只節流，還要用開放的心態，進行價值創造，讓企業發展更貼近消費者的心。」
60年的老品牌，長期以來，消費者已有刻板印象。
林文聰坦承，重新調整定位，就怕失去原有客戶，新消費者也沒有進來，克服問題的其中關鍵，要深化和消費者的互動。因此，泰山開始定期和權威單位合作，推出研究報告，替商品背書，也提升品牌信賴感。
口碑行銷 連結消費者
除了電視與平面溝通外，還要努力創造品牌與消費者的連結。林文聰舉例，以往在賣場銷售時，感覺像是推銷，而不是行銷。現在提供試用包，讓消費者先使用，取得經驗、再來認同商品。
公司也和餐飲學校合作，提供烹飪課免費的沙拉油，讓學生回饋使用優缺點，並且建立口碑行銷。
「讓溝通能時時刻刻以消費者為導向，也很重要。」林文聰指出，尤其是飲料類商品，隨著消費者年紀增長，容易面臨品牌老化問題，時時刻刻透過第一線銷售人員或官網上的留言，聆聽消費者意見，以開發出更符合其需求的新產品，並修正現有商品包材設計等。
林文聰認為，在品牌核心價值不斷深化，才能網羅舊客戶的心，也吸納更多新客。
用心做好品牌和消費者互動過程中的每個動作，才能一點一滴建立起消費者對品牌的認同感。
林文聰強調：「消費者過去對泰山的品牌形象多是認知品牌的好處，未來要做到讓消費者看到泰山就有強烈的認同感，看到泰山就和自然健康劃上等號。」
泰山企業60不老，在59歲的此刻，啟動全員品牌管理的開關，同時開啟了品牌邁下一個60年的起點。
【2009/12/08 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱林婉翎】 2009.12.08 03:00 am
泰山八寶粥、仙草蜜、冰鎮紅茶，這些產品在台灣消費者生活中耳熟能詳。生產這些產品的泰山企業，明年即將歡度60歲生日。在一甲子生日的前夕，泰山企業董事長詹岳霖做了一個決定，他要重塑品牌經營模式，讓公司未來的路，走得更遠。
「沒有檢視就不會成長。」詹岳霖說，泰山過去的品牌經營模式，以生產管理導向為主，藉由產品開發，引導品牌發展。公司旗下的商品種類及屬性多元，涵蓋的目標消費族群更是廣泛。時間一久，讓消費者對母品牌「泰山」的定位產生混淆。
60慶生 品牌再定位
泰山企業明年即將屆滿60周年，現在正積極拓展大陸市場，重塑品牌經營模式，強化公司競爭力，刻不容緩。
所以，詹岳霖決定領軍全體員工參加由經濟部國貿局主辦、外貿協會執行、標竿學院承辦、台灣精品品牌協會協辦的「全員品牌管理實戰營」，導入智融集團董事長施振榮提倡的全員品牌管理（TBM）概念，期能找到下一波品牌成長動能。
泰山集團旗下除經營消費性食品外，還包括飼料等大眾物資事業。母品牌定位重新調整，工程浩大，劃定範圍是首要課題。
泰山企業消費食品群副總林文聰指出，思考品牌的優缺點與未來遠景後，泰山選擇從核心事業出發，先針對消費食品群中的點心類和油品類商品等調整定位，並找出「真實呈現、自然健康」的品牌主軸，再向下延伸的經營策略。
內部扎根 全員動起來
品牌重塑，須仰賴全體員工一起打拚，才能看見機會，而全員品牌管理強調的關鍵就是要品牌觀念在企業內部扎根，喚起全體員工的品牌認知。
去年起，泰山在企業內部推動「小人物大成就」活動，邀請公司內部每位員工，思考節費策略。
參加TBM後，泰山將品牌概念再延伸，推動「創意點子王」活動，在公司內部網站建立創意平台，並在不同部門指定多位版主，定期拋出議題，上從總經理下到基層員工都能透過這個平台，反應意見、提升對品牌的認同度。
創意平台 徵求點子王
林文聰表示，平台並非虛設，每個討論都設有討論起始點，並讓員工進行好點子投票，時間到了，會由行銷、營業等部門人才所組成討論小組，和提案人共同擬定營運計畫，嚴謹的流程化討論，不錯過任何好點子變成好商機的機會。
例如TBM實戰營結束後，「在真實呈現自然健康主軸下，還可發展的主軸商品？」是第一個討論題目。
林文聰說：「企業經營不能只節流，還要用開放的心態，進行價值創造，讓企業發展更貼近消費者的心。」
60年的老品牌，長期以來，消費者已有刻板印象。
林文聰坦承，重新調整定位，就怕失去原有客戶，新消費者也沒有進來，克服問題的其中關鍵，要深化和消費者的互動。因此，泰山開始定期和權威單位合作，推出研究報告，替商品背書，也提升品牌信賴感。
口碑行銷 連結消費者
除了電視與平面溝通外，還要努力創造品牌與消費者的連結。林文聰舉例，以往在賣場銷售時，感覺像是推銷，而不是行銷。現在提供試用包，讓消費者先使用，取得經驗、再來認同商品。
公司也和餐飲學校合作，提供烹飪課免費的沙拉油，讓學生回饋使用優缺點，並且建立口碑行銷。
「讓溝通能時時刻刻以消費者為導向，也很重要。」林文聰指出，尤其是飲料類商品，隨著消費者年紀增長，容易面臨品牌老化問題，時時刻刻透過第一線銷售人員或官網上的留言，聆聽消費者意見，以開發出更符合其需求的新產品，並修正現有商品包材設計等。
林文聰認為，在品牌核心價值不斷深化，才能網羅舊客戶的心，也吸納更多新客。
用心做好品牌和消費者互動過程中的每個動作，才能一點一滴建立起消費者對品牌的認同感。
林文聰強調：「消費者過去對泰山的品牌形象多是認知品牌的好處，未來要做到讓消費者看到泰山就有強烈的認同感，看到泰山就和自然健康劃上等號。」
泰山企業60不老，在59歲的此刻，啟動全員品牌管理的開關，同時開啟了品牌邁下一個60年的起點。
【2009/12/08 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年12月7日 星期一
效率祕技／提高專注力4招，打造高生產力辦公空間
效率祕技／提高專注力4招，打造高生產力辦公空間
‧經理人月刊 2009/11/19
當員工在上班時間使用耳塞或抗噪音耳機，身為主管的你不妨思考一下，是否辦公空間充斥著讓員工「容易分心」的因素，造成員工必須以「自力救濟」的方式，營造專心工作的空間，以隔絕辦公室的喧囂擾攘。
【整理／文及元】
員工對空間舒適度的4種反應一般而言，員工對於辦公空間舒適度的反應，可歸納為4種類型：
1.噪音敏感型：對於同事交談或電話鈴聲等外部刺激相當敏感（如果你身邊有這類員工，最好避免在辦公室鼓譟，或將電話鈴聲的音量調至最低）；
2.環境敏感型：非常在意工作環境舒適度，例如，辦公室燈光的亮度與柔和度、座椅的合身度、背後有人走過引發的驚恐度，或人們在辦公室走動而映入眼簾的視覺干擾度（畢竟，沒人喜歡「背後有人」的感覺，所以如果你經過這類員工後方走道時，最好吸氣縮腹、側身而過，以免經過時身體碰觸員工的椅子驚擾對方）；
3.複合敏感型：對辦公室的噪音與環境舒適度都非常敏感，他們通常是耳塞或抗噪音耳機的愛用者（你可以說他們太敏感了，其實喧囂擾攘的辦公室，員工很難專心工作）；
4.我行我素型：不受噪音和環境因素的影響（他們通常是兩種極端——不是辦公室噪音源的大聲公，就是隨遇而安的禪定者）。
營造專心工作空間的4種方法
根據調查，一般職場中「複合敏感型」的員工最多，「我行我素型」最少。想要提升工作效率、營造專心工作的辦公空間，以下有4種方法：
1.凝聚注意力，工作就像看電影：一般人注意力只能持續兩小時，注意力一旦中斷（例如，接電話、與同事交談），就要再花15分鐘才能再次集中。因此不妨準備一張適合自己的舒適椅子，讓自己即使暫時被打斷，還是能立刻回到專心狀態。
此外，如果無論如何都必須開一場冗長的會議時，不妨提出臨時動議，讓與會者可以每兩個小時休息一次，並於再度開始會議之前，花10分鐘確認上一段的結論，以提高與會者的注意力。就像戲院會在正式放映電影前，先播放10分鐘左右的預告片或廣告，以音樂和旁白集中觀眾的注意力，如果工作也能跟看電影一樣投入，一定會更有效率。
2.設置會議「引導員」或「站著開會」：例行會議、跨部會議、主管會議——看看自己的一周行程表，閉著眼睛就能猜得到哪些是浪費時間且毫無意義的會議。近年來出現一種負責主導「會有議、議能決、決而行、行有效」的職位，名叫「引導員」（facilitator，或譯為「助導員」），他們並不是照本宣科的議長或司儀，而是能夠適時修正與會者偏題的閒聊，將討論導回議程設定的主題，也會關照會議全局，注意每一位與會者都有發言機會，不至於發生某一位與會者唱獨角戲的情形。
如果公司裡沒有引導員，不妨讓大家「站著開會」，以「起立會議」的方式進行會議，結果可能有所不同。以站立姿勢進行溝通，既不容易睡著，也能促進討論，更重要的是，一直站著很容易疲勞，所以，大家心知肚明必須說重點，早點結束會議。
如果因為某些因素無法讓與會者一直站著開會，也可以變更桌子高度，或時站時坐，藉由改變姿勢，帶給會議不同的刺激。
3.依據心情，保持最舒服的放鬆坐姿：每個人各有不同的體型與喜歡的放鬆姿態，所以坐姿各不相同。吃飯時、休息時、工作時，想坐的椅子也不一樣。同樣是在工作，寫字時、打電腦時、思考時、跟別人說話時，姿勢也會隨著改變。例如，發呆時身體往後伸展、思考時身體往前傾，或隨著工作狀態不同而調整座位高度或椅背角度。因此，只有一種椅子的辦公室，容易壓抑人的情緒、降低工作效率。
不妨在辦公室中放些大小、高度、硬度、材質、形狀、顏色不同的椅子，增加新鮮有趣的氣氛，讓員工可以配合不同的心情與用途，選擇適合自己的椅子；或在會議室、交誼廳等公共開放空間，讓椅子種類多點變化。只要多準備幾種椅子，員工就能配合當下心情自由選用，可以輕鬆坐下的沙發、適合用餐的餐椅或適合討論交談的會議椅，藉以提高工作效率。
4.桌面擺飾，提高工作效率：調查顯示，只要禁止大學生在宿舍房間牆上貼海報，或是禁止學生更改房間裝潢，很多學生就會喪失讀書的動力；甚至，在遭到退學處分的學生房間裡，比在學學生的房間更缺乏個人化裝飾。所以，在辦公桌上擺放裝飾品的個人化行為，是提升效率的重要元素之一。
工作場合也是一樣，辦公室桌面上的擺飾對員工心理層面的貢獻包括：轉換心情、開心地工作、打造自己的避風港、刺激靈感、提高注意力、有助於溝通等。如果你的辦公室禁止員工打造個人化桌面，不妨讓他們可以自由發揮，甚至獎勵最有個性的桌面裝飾，以提升工作效率。
（取材自《站著開會比坐著好！打造知識創造型辦公室的50個提案》，臉譜出版。）
※延伸閱讀：
‧3分鐘搞定大小事：工作、學習、整理，效率大躍進
‧抗壓3招，做時間的主人
【完整內容請見《經理人月刊》11月號】
‧經理人月刊 2009/11/19
當員工在上班時間使用耳塞或抗噪音耳機，身為主管的你不妨思考一下，是否辦公空間充斥著讓員工「容易分心」的因素，造成員工必須以「自力救濟」的方式，營造專心工作的空間，以隔絕辦公室的喧囂擾攘。
【整理／文及元】
員工對空間舒適度的4種反應一般而言，員工對於辦公空間舒適度的反應，可歸納為4種類型：
1.噪音敏感型：對於同事交談或電話鈴聲等外部刺激相當敏感（如果你身邊有這類員工，最好避免在辦公室鼓譟，或將電話鈴聲的音量調至最低）；
2.環境敏感型：非常在意工作環境舒適度，例如，辦公室燈光的亮度與柔和度、座椅的合身度、背後有人走過引發的驚恐度，或人們在辦公室走動而映入眼簾的視覺干擾度（畢竟，沒人喜歡「背後有人」的感覺，所以如果你經過這類員工後方走道時，最好吸氣縮腹、側身而過，以免經過時身體碰觸員工的椅子驚擾對方）；
3.複合敏感型：對辦公室的噪音與環境舒適度都非常敏感，他們通常是耳塞或抗噪音耳機的愛用者（你可以說他們太敏感了，其實喧囂擾攘的辦公室，員工很難專心工作）；
4.我行我素型：不受噪音和環境因素的影響（他們通常是兩種極端——不是辦公室噪音源的大聲公，就是隨遇而安的禪定者）。
營造專心工作空間的4種方法
根據調查，一般職場中「複合敏感型」的員工最多，「我行我素型」最少。想要提升工作效率、營造專心工作的辦公空間，以下有4種方法：
1.凝聚注意力，工作就像看電影：一般人注意力只能持續兩小時，注意力一旦中斷（例如，接電話、與同事交談），就要再花15分鐘才能再次集中。因此不妨準備一張適合自己的舒適椅子，讓自己即使暫時被打斷，還是能立刻回到專心狀態。
此外，如果無論如何都必須開一場冗長的會議時，不妨提出臨時動議，讓與會者可以每兩個小時休息一次，並於再度開始會議之前，花10分鐘確認上一段的結論，以提高與會者的注意力。就像戲院會在正式放映電影前，先播放10分鐘左右的預告片或廣告，以音樂和旁白集中觀眾的注意力，如果工作也能跟看電影一樣投入，一定會更有效率。
2.設置會議「引導員」或「站著開會」：例行會議、跨部會議、主管會議——看看自己的一周行程表，閉著眼睛就能猜得到哪些是浪費時間且毫無意義的會議。近年來出現一種負責主導「會有議、議能決、決而行、行有效」的職位，名叫「引導員」（facilitator，或譯為「助導員」），他們並不是照本宣科的議長或司儀，而是能夠適時修正與會者偏題的閒聊，將討論導回議程設定的主題，也會關照會議全局，注意每一位與會者都有發言機會，不至於發生某一位與會者唱獨角戲的情形。
如果公司裡沒有引導員，不妨讓大家「站著開會」，以「起立會議」的方式進行會議，結果可能有所不同。以站立姿勢進行溝通，既不容易睡著，也能促進討論，更重要的是，一直站著很容易疲勞，所以，大家心知肚明必須說重點，早點結束會議。
如果因為某些因素無法讓與會者一直站著開會，也可以變更桌子高度，或時站時坐，藉由改變姿勢，帶給會議不同的刺激。
3.依據心情，保持最舒服的放鬆坐姿：每個人各有不同的體型與喜歡的放鬆姿態，所以坐姿各不相同。吃飯時、休息時、工作時，想坐的椅子也不一樣。同樣是在工作，寫字時、打電腦時、思考時、跟別人說話時，姿勢也會隨著改變。例如，發呆時身體往後伸展、思考時身體往前傾，或隨著工作狀態不同而調整座位高度或椅背角度。因此，只有一種椅子的辦公室，容易壓抑人的情緒、降低工作效率。
不妨在辦公室中放些大小、高度、硬度、材質、形狀、顏色不同的椅子，增加新鮮有趣的氣氛，讓員工可以配合不同的心情與用途，選擇適合自己的椅子；或在會議室、交誼廳等公共開放空間，讓椅子種類多點變化。只要多準備幾種椅子，員工就能配合當下心情自由選用，可以輕鬆坐下的沙發、適合用餐的餐椅或適合討論交談的會議椅，藉以提高工作效率。
4.桌面擺飾，提高工作效率：調查顯示，只要禁止大學生在宿舍房間牆上貼海報，或是禁止學生更改房間裝潢，很多學生就會喪失讀書的動力；甚至，在遭到退學處分的學生房間裡，比在學學生的房間更缺乏個人化裝飾。所以，在辦公桌上擺放裝飾品的個人化行為，是提升效率的重要元素之一。
工作場合也是一樣，辦公室桌面上的擺飾對員工心理層面的貢獻包括：轉換心情、開心地工作、打造自己的避風港、刺激靈感、提高注意力、有助於溝通等。如果你的辦公室禁止員工打造個人化桌面，不妨讓他們可以自由發揮，甚至獎勵最有個性的桌面裝飾，以提升工作效率。
（取材自《站著開會比坐著好！打造知識創造型辦公室的50個提案》，臉譜出版。）
※延伸閱讀：
‧3分鐘搞定大小事：工作、學習、整理，效率大躍進
‧抗壓3招，做時間的主人
【完整內容請見《經理人月刊》11月號】
晶華酒店集團執行長 薛雅萍：快速反應，開創多元商機
晶華酒店集團執行長 薛雅萍：快速反應，開創多元商機
‧經理人月刊 2009/12/07
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，但薛雅萍迅速因應。針對短期營收，開創餐飲與婚宴的營利模式；面對長期展望，則執行多品牌發展計畫，針對不同需求區隔的消費者，推出最適合的產品。
【採訪‧撰文／吳升皓】
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。
三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。
【完整內容請見《經理人月刊》12月號】
‧經理人月刊 2009/12/07
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，但薛雅萍迅速因應。針對短期營收，開創餐飲與婚宴的營利模式；面對長期展望，則執行多品牌發展計畫，針對不同需求區隔的消費者，推出最適合的產品。
【採訪‧撰文／吳升皓】
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。
三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。
【完整內容請見《經理人月刊》12月號】
雅詩蘭黛執行長弗雷達 優雅的整頓專家
雅詩蘭黛執行長弗雷達 優雅的整頓專家
【經濟日報╱編譯／賴美君】 2009.12.07 04:32 am
雅詩蘭黛（Estee Lauder）執行長弗雷達（Fabrizio Freda）在紐約的辦公室，可俯瞰整個中央公園。勻稱的身材加上優雅的穿著，加上周圍蘭黛家族的藝術收藏品襯托，讓今年52歲的弗雷達看來時髦帥氣，更讓人以為他在美妝時尚業已縱橫許久。
經濟日報／提供
弗雷達是雅詩蘭黛成立63年來第一位被董事會選為執行長的非蘭黛家族成員，兩年前才加入雅詩蘭黛，2009年夏天才成為執行長。他先前在家用品業巨擘寶鹼公司（P&G）服務達20年，待過藥品、洗衣與美容健康部門，離開前還掌管整個品客洋芋片（Pringles）部門，對各個區域與市場都有深刻瞭解。他和時尚業其實早有淵源，80年代曾在古馳（Gucci）服務一年半，負責監督國際行銷與策略計畫。
這些經歷，相信都是蘭黛家族放心把公司交給弗雷達的原因。親手把執行長大位交給弗雷達的威廉‧蘭黛（William Lauder），就大力稱讚他「策略聚焦、擅長理財、以成果為導向」，這些正是寶鹼典型的美德。威廉是創辦人雅詩蘭黛之孫。
弗雷達接下執行長後，大刀闊斧進行改造；他精簡公司架構，裁員幅度是公司有史以來最大；旗下表現不佳的品牌也一一接受整頓，連有30年歷史的Prescriptives系列也在他一聲令下走入歷史。
弗雷達說，他剛上任幾個月時，很努力讓大家瞭解他對公司的崇高敬意，而且會竭力發揮雅詩蘭黛的創意與企業精神。弗雷達說：「我必須建立可信度，因許多人擔心我帶來的不是創意而是繁文縟節。」
不過憑著洞察力與個人魅力，弗雷達簡直是如魚得水，不但成功擄獲蘭黛家族成員的心，也為公司注入新創意。
弗雷達任職於古馳時，正值創辦家族爭執不休的時期，所以他相當瞭解家族企業的缺點。不過弗雷達認為，正是因為蘭黛家族對公司瞭解很深，所以對他在除舊布新時益助良多。
弗雷達在義大利那不勒斯出生，待過德國、瑞士與比利時等歐洲國家，說話帶著義大利腔，經常一身優雅的西裝，平時喜歡慢跑、打網球、滑雪與浮潛，並習慣在晨間運動，身材相當標準。
他說自己運動的習慣已維持20年，但也坦承最近幾個月忙得焦頭爛額，無暇顧及。
談到經營理念，弗雷達認為要透過對話、傾聽與相互瞭解，才能在昔日的成功基礎上，加入創新手法，不斷向前。弗雷達深信傾聽的力量，他上任後花了六個月的時間往返各國據點，傾聽各界看法。他說自己思考與創意的方式，就是傾聽、連結與創造。
弗雷達一直有在大學兼課，也喜歡和員工相處，公司總部的員工時常受到關愛；一名主管說他「十分健談，好為人師」。他善於表達自己的想法，經常細心回答員工複雜的問題，再言簡意賅作摘要。最高興的就是員工跑來告訴他，從他身上獲益良多。
雅詩蘭黛目前有3.1萬名員工、年銷售量逾70億美元，事業版圖擴及全球140個國家。弗雷達希望雅詩蘭黛的營業獲利率永遠都能比全球市場多1%，也期盼未來十年雅詩蘭黛能穩坐北美第一的寶座，進而擴大全球版圖。 （綜合外電）
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/06 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯／賴美君】 2009.12.07 04:32 am
雅詩蘭黛（Estee Lauder）執行長弗雷達（Fabrizio Freda）在紐約的辦公室，可俯瞰整個中央公園。勻稱的身材加上優雅的穿著，加上周圍蘭黛家族的藝術收藏品襯托，讓今年52歲的弗雷達看來時髦帥氣，更讓人以為他在美妝時尚業已縱橫許久。
經濟日報／提供
弗雷達是雅詩蘭黛成立63年來第一位被董事會選為執行長的非蘭黛家族成員，兩年前才加入雅詩蘭黛，2009年夏天才成為執行長。他先前在家用品業巨擘寶鹼公司（P&G）服務達20年，待過藥品、洗衣與美容健康部門，離開前還掌管整個品客洋芋片（Pringles）部門，對各個區域與市場都有深刻瞭解。他和時尚業其實早有淵源，80年代曾在古馳（Gucci）服務一年半，負責監督國際行銷與策略計畫。
這些經歷，相信都是蘭黛家族放心把公司交給弗雷達的原因。親手把執行長大位交給弗雷達的威廉‧蘭黛（William Lauder），就大力稱讚他「策略聚焦、擅長理財、以成果為導向」，這些正是寶鹼典型的美德。威廉是創辦人雅詩蘭黛之孫。
弗雷達接下執行長後，大刀闊斧進行改造；他精簡公司架構，裁員幅度是公司有史以來最大；旗下表現不佳的品牌也一一接受整頓，連有30年歷史的Prescriptives系列也在他一聲令下走入歷史。
弗雷達說，他剛上任幾個月時，很努力讓大家瞭解他對公司的崇高敬意，而且會竭力發揮雅詩蘭黛的創意與企業精神。弗雷達說：「我必須建立可信度，因許多人擔心我帶來的不是創意而是繁文縟節。」
不過憑著洞察力與個人魅力，弗雷達簡直是如魚得水，不但成功擄獲蘭黛家族成員的心，也為公司注入新創意。
弗雷達任職於古馳時，正值創辦家族爭執不休的時期，所以他相當瞭解家族企業的缺點。不過弗雷達認為，正是因為蘭黛家族對公司瞭解很深，所以對他在除舊布新時益助良多。
弗雷達在義大利那不勒斯出生，待過德國、瑞士與比利時等歐洲國家，說話帶著義大利腔，經常一身優雅的西裝，平時喜歡慢跑、打網球、滑雪與浮潛，並習慣在晨間運動，身材相當標準。
他說自己運動的習慣已維持20年，但也坦承最近幾個月忙得焦頭爛額，無暇顧及。
談到經營理念，弗雷達認為要透過對話、傾聽與相互瞭解，才能在昔日的成功基礎上，加入創新手法，不斷向前。弗雷達深信傾聽的力量，他上任後花了六個月的時間往返各國據點，傾聽各界看法。他說自己思考與創意的方式，就是傾聽、連結與創造。
弗雷達一直有在大學兼課，也喜歡和員工相處，公司總部的員工時常受到關愛；一名主管說他「十分健談，好為人師」。他善於表達自己的想法，經常細心回答員工複雜的問題，再言簡意賅作摘要。最高興的就是員工跑來告訴他，從他身上獲益良多。
雅詩蘭黛目前有3.1萬名員工、年銷售量逾70億美元，事業版圖擴及全球140個國家。弗雷達希望雅詩蘭黛的營業獲利率永遠都能比全球市場多1%，也期盼未來十年雅詩蘭黛能穩坐北美第一的寶座，進而擴大全球版圖。 （綜合外電）
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/06 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年12月6日 星期日
巴菲特沒有秘密
Supporting
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
羅伯‧麥爾茲（Robert Miles）
羅伯‧麥爾茲畢業於密西根大學商學院，現為投資顧問與專業演說人，並且開辦研討
會，講授巴菲特的管理及投資原則與實務。著有《巴菲特執行長》（The Warren
Buffett CEO）和《擁有世界一流投資的101 個理由：巴菲特的波克夏哈薩威》（101
Reasons to Own the World’s Greatest Investment: Warren Buffett’s Berkshire
Hathaway）。麥爾茲也編製和發行錄音教學課程，稱為《生財有道如巴菲特》（How
To Build Wealth Like Warren Buffett），並在超過25個國家舉辦《巴菲特財富研討
會》（Buffett Wealth Workshops）。
作者的個人網站網址是： www.robertpmiles.com
巴菲特沒有秘密
Warren Buffett Wealth Principles and Practical Methods Used by the
World's Greatest Investor (2004/03/19)
大師輕鬆讀
Master 60'
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
目錄
研究各行各業的頂尖高手，仿效他們的行為........9
巴菲特研究各領域的菁英，汲取讓他們卓爾不群的各項原則，以及他們傑出表現的點滴，
再移植到他自己的投資哲學和實務上。巴菲特相信，這是他的表現能超越一般投資大眾的
關鍵之一。
認清你是什麼樣的投資人.................................13
花點時間，確定你真心想成為什麼樣的投資人。你所作的決定，會直接影響你創造財富的
能力。
發展你特有的投資哲學....................................17
從投資哲學可以看出你個人的理財原則，而這些理財原則又是形成你投資計畫或前進地圖
的基礎。
認識你擁有的股票──
當個積極的股東，不要以消極的態度投資.........25
投資一家公司之前，要不厭其煩地詳細了解這家公司是怎麼賺錢的。唯有這樣，你才能判
斷該公司真正的價值，以及他們的要價是不是便宜。
投資商業街，不是投資華爾街..........................29
要買股票，就買那些你用過他們的產品和服務，且覺得喜歡的公司。選擇你了解的企業。
這些企業很有可能就在你家附近，而非遠在天邊。
買進抱牢，並且設法買進少數公司的大量股票..33
想創造大量的財富，只須買進少量股票，但無限期持有，便能享受投資的利益。做好功
課，買進抱牢的方法可以讓你受益無窮。
不論自己或別人犯錯時，
務必試著從中學到教訓....................................41
作投資決策時別害怕犯錯，連巴菲特也曾經犯錯。更重要的是，要能從錯誤中學習，並且
大步往前邁開。
釐清和投資有關的迷思──不要因此被困住了....45
優異的成就總是脫離不了各種迷思。有關巴菲特的種種傳言，不要盡信不疑。偉大的成
就，沒有捷徑可走。
和與你有相同熱情、策略的人並肩共事.............53
巴菲特指定GEICO汽車保險資本營運的執行長辛普森為他的接班投資人。辛普森的投資
哲學和巴菲特十分契合。
除了投資活動，還要過真正「富裕」的生活......57
以正確的眼光看待你的生財活動，過著平衡的生活。目標遠大，工作賣力，但也不要忘了
去做任何一件你感興趣的事情。讓生活中的每一件事都保持平衡，並且永遠不忘人生更大
的目標。人生不只是為了累聚財富，而財富不只是金錢。
◇在地觀點——巴菲特減壓投資，賺財富也賺幸福
／王友華....................................................64
◇提問篇..............................................................................68
◇大師預告／已刊目錄.......................................................69
Main
IDEA
The story of Warren Buffett's investment success with
Berkshire Hathaway illustrates quite definitively the key to
creating enormous wealth isn't to constantly try to time the market's
peaks and troughs. Instead, to become wealthy, carefully select
businesses you'd like to own, invest significant amounts of capital
into those companies and then aspire to owning them for a lifetime
── or even for several lifetimes if you can. In other words, it
comes down to not how much money you have to invest but more
how you actually invest what you have. The key investment principles
and practical ideas Warren Buffett uses are:
Warren
Buffett's
Investment
Principles
and
Practical
Ideas
Study the best in every field ──
and then emulate them
Know what kind of investor you actually are
Develop your own signature investment philosophy
Know what you own ──
be an active rather than a passive owner
Invest in Main Street, not on Wall Street
Buy to keep, and try to buy a lot of a few
Whenever you or others make a mistake,
try and learn from it
Be aware of the myths about investing ──
and don't get sucked in
Work with others who share
your same passion and strategies
Have a genuinely "rich" life aside from
your investment activities
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
5分鐘
摘要華倫‧巴菲特經營波克夏哈薩威公司投資成功的故事，具體
而微地點出了，創造鉅額財富的關鍵不在能否精準抓到市
場的高點和低點。相反地，致富之道是審慎地選擇你希望擁有的
企業，投資大量資金購買這些公司的股票，然後終生持有──如
果辦得到的話，甚至應該持有好幾輩子。換句話說，追根究柢，
重要的不是你必須投資多少錢，而是實際上如何投資你已擁有的
資金。巴菲特運用的重要投資原則和實務觀念包括以下10點：
股市中唯一被稱為神的人，
巴菲特創下32年投資０虧損紀錄
巴菲特的
投資原則與
實務觀念
研究各行各業的頂尖高手──仿效他們的行為
認清你是什麼樣的投資人
發展你特有的投資哲學
認識你擁有的股票──當個積極的股東，不要以消極的態度投資
投資商業街，不是投資華爾街
買進抱牢，並且設法買進少數公司的大量股票
不論自己或別人犯錯時，務必試著從中學到教訓
釐清和投資有關的迷思──不要因此被困住了
和與你有相同熱情、策略的人並肩共事
除了投資活動，還要過真正「富裕」的生活
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
Warren Buffett studies the best in every field of human endeavor.
He then takes the principles of excellence gleaned from other
sources and grafts them into his own investment philosophy and
practices. This, he believes, is one key to outperforming the
average investor.
To become the world's foremost investor, Warren Buffett follows
some notable yet common-sense practices:
1.Buffett believes the traits which allows anyone to excel in
their field are transferable. Therefore, he studies high
achievers who have dedicated their entire lives to doing one
thing well ── like Tiger Woods in golf, Martina
Navratilova in tennis, Arnold Schwarzenegger in body
building and so on. Warren Buffett studies their successes
for clues he can use in becoming the best at creating wealth
by investing in other people's businesses.
2.Warren Buffett understands wealth is created and preserved
more efficiently by owning a business than by any other
means. Accordingly, he takes the earnings from one enterprise
and deploys them into more businesses, creating a snowballing
effect which is increasing in momentum over time.
3.Buffett focuses all his personal time and talents on
becoming the best at investing other people's money. He
has created billions in wealth for himself and his other
Berkshire shareholders by investing successfully in other
people's businesses, which is impressive and unique.
Warren Buffett
Wealth Principles and Practical Methods
Used by the World's Greatest Investor
Main Idea
Supporting Ideas
Study the best in every field ──
and then emulate them
巴菲特沒有秘密9
巴菲特研究各領域的菁英，汲取讓他們卓爾不群的各項原則，以及他們
傑出表現的點滴，再移植到他自己的投資哲學和實務上。巴菲特相信，
這是他的表現能超越一般投資大眾的關鍵之一。
巴菲特遵循大家都熟知的常識性作法， 而成了全世界一等一的
投資人：
1.巴菲特相信，任何人在不同領域中卓然有成的特質，是可以移植
到其他人身上的。因此他潛心研究，終生努力鑽研把一件事情做得
淋漓盡致的成功人士，例如縱橫高爾夫球場的老虎伍茲、網壇「女
金剛」娜拉提諾娃、健身有成的阿諾史瓦辛格等人。巴菲特探討他
們成功的原因，按圖索驥，借用他山之石，學習成為投資他人企
業、創造財富的一流高手。
2.巴菲特深諳，想要創造財富和保有財富，投資企業比其他任何方
法管用。因此，他把得自投資一家企業的收益，用於投資更多的企
業，結果產生滾雪球的效應，獲利愈滾愈快。
3.巴菲特全神貫注，將所有時間和精力，用在成為代客操作的頂尖
好手。巴菲特投資別人的企業，成就斐然且獨樹一格，為自己和波
克夏哈薩威的其他股東，創造了數十億美元的財富。
“先積累知識，
尤其是認清自己，
才有辦法積累財富。”
研究各行各業的頂尖高手──
仿效他們的行為
主要觀念
支持概念
Robert Miles
"Tell me who your heroes are and I will tell you what kind of
person you will be. At first, the chains of habit are too light to
be felt and then later, too heavy to be broken."
"Warren Buffett hasn't invented anything new and doesn't own
any patents. He has never started a business and has never taken
the day-to-day management of one. The Oracle of Omaha is so
good that he doesn't even need to talk to management, access
inside information, or even visit company headquarters of the
businesses in which he invests. Assuming, however, that you
study, understand, and employ the same Buffett principles, you
too can achieve outstanding market-beating results. Knowledge
counts more than experience and business contacts."
"Try not to become a man of success, but rather try to become a
man of value."
"Growing a small $10 million to $100 million is easier than it
will be to increase $100 billion in market capitalization to $1
trillion. This is the most encouraging statistic for those investors
willing to spend the time and effort to employ Buffett's methods.
The small investor, equipped with the same Buffett principles
and strategies, has far more investment opportunities than
an investment company worth over $100 billion ── even if the
world's greatest capital allocator is at the helm."
Warren Buffett
Wealth Principles and Practical Methods
Used by the World's Greatest Investor
Key Thoughts
Warren Buffett
Robert Miles
Albert Einstein
巴菲特沒有秘密11
「把你崇拜的英雄告訴我，我可以說出你會成為什麼樣的人。習慣有如鎖
鏈，起初太輕，不易察覺；後來太重，掙脫不斷。」
「巴菲特並沒有發明什麼新玩意兒，更別說擁有任何專利。他不曾創立企
業，也不負責任何企業的日常經營管理。這位奧馬哈賢哲表現如此之出
色，甚至不須找管理階層一談、取得內部資訊，或者拜訪所投資企業的
公司總部。如果你能研究、了解和運用巴菲特原則，也可以獲得勝過一
般市場投資人的傲人成就。知識比經驗和企業的人脈更重要。」
「不必追求成功，但求當個有用的人。」
「市值從區區1,000萬美元增加到一億美元，比從1,000億美元增加到一
兆美元容易。對願意花時間和精力運用巴菲特方法的投資人來說，這個
統計數字，叫人精神為之大振。小額投資人借用巴菲特原則和策略，投
資機會可以遠遠超過身價達1,000億美元以上的投資公司──就算那家
公司有世界上數一數二的操盤手掌舵也一樣。」
“讓生活中的每一件事都保持平衡，
並且永遠不忘人生更大的目標。
人生不只是為了累聚財富，
而財富不只是金錢。”
關鍵思惟
巴菲特
麥爾茲
愛因斯坦
麥爾茲
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
羅伯‧麥爾茲（Robert Miles）
羅伯‧麥爾茲畢業於密西根大學商學院，現為投資顧問與專業演說人，並且開辦研討
會，講授巴菲特的管理及投資原則與實務。著有《巴菲特執行長》（The Warren
Buffett CEO）和《擁有世界一流投資的101 個理由：巴菲特的波克夏哈薩威》（101
Reasons to Own the World’s Greatest Investment: Warren Buffett’s Berkshire
Hathaway）。麥爾茲也編製和發行錄音教學課程，稱為《生財有道如巴菲特》（How
To Build Wealth Like Warren Buffett），並在超過25個國家舉辦《巴菲特財富研討
會》（Buffett Wealth Workshops）。
作者的個人網站網址是： www.robertpmiles.com
巴菲特沒有秘密
Warren Buffett Wealth Principles and Practical Methods Used by the
World's Greatest Investor (2004/03/19)
大師輕鬆讀
Master 60'
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
目錄
研究各行各業的頂尖高手，仿效他們的行為........9
巴菲特研究各領域的菁英，汲取讓他們卓爾不群的各項原則，以及他們傑出表現的點滴，
再移植到他自己的投資哲學和實務上。巴菲特相信，這是他的表現能超越一般投資大眾的
關鍵之一。
認清你是什麼樣的投資人.................................13
花點時間，確定你真心想成為什麼樣的投資人。你所作的決定，會直接影響你創造財富的
能力。
發展你特有的投資哲學....................................17
從投資哲學可以看出你個人的理財原則，而這些理財原則又是形成你投資計畫或前進地圖
的基礎。
認識你擁有的股票──
當個積極的股東，不要以消極的態度投資.........25
投資一家公司之前，要不厭其煩地詳細了解這家公司是怎麼賺錢的。唯有這樣，你才能判
斷該公司真正的價值，以及他們的要價是不是便宜。
投資商業街，不是投資華爾街..........................29
要買股票，就買那些你用過他們的產品和服務，且覺得喜歡的公司。選擇你了解的企業。
這些企業很有可能就在你家附近，而非遠在天邊。
買進抱牢，並且設法買進少數公司的大量股票..33
想創造大量的財富，只須買進少量股票，但無限期持有，便能享受投資的利益。做好功
課，買進抱牢的方法可以讓你受益無窮。
不論自己或別人犯錯時，
務必試著從中學到教訓....................................41
作投資決策時別害怕犯錯，連巴菲特也曾經犯錯。更重要的是，要能從錯誤中學習，並且
大步往前邁開。
釐清和投資有關的迷思──不要因此被困住了....45
優異的成就總是脫離不了各種迷思。有關巴菲特的種種傳言，不要盡信不疑。偉大的成
就，沒有捷徑可走。
和與你有相同熱情、策略的人並肩共事.............53
巴菲特指定GEICO汽車保險資本營運的執行長辛普森為他的接班投資人。辛普森的投資
哲學和巴菲特十分契合。
除了投資活動，還要過真正「富裕」的生活......57
以正確的眼光看待你的生財活動，過著平衡的生活。目標遠大，工作賣力，但也不要忘了
去做任何一件你感興趣的事情。讓生活中的每一件事都保持平衡，並且永遠不忘人生更大
的目標。人生不只是為了累聚財富，而財富不只是金錢。
◇在地觀點——巴菲特減壓投資，賺財富也賺幸福
／王友華....................................................64
◇提問篇..............................................................................68
◇大師預告／已刊目錄.......................................................69
Main
IDEA
The story of Warren Buffett's investment success with
Berkshire Hathaway illustrates quite definitively the key to
creating enormous wealth isn't to constantly try to time the market's
peaks and troughs. Instead, to become wealthy, carefully select
businesses you'd like to own, invest significant amounts of capital
into those companies and then aspire to owning them for a lifetime
── or even for several lifetimes if you can. In other words, it
comes down to not how much money you have to invest but more
how you actually invest what you have. The key investment principles
and practical ideas Warren Buffett uses are:
Warren
Buffett's
Investment
Principles
and
Practical
Ideas
Study the best in every field ──
and then emulate them
Know what kind of investor you actually are
Develop your own signature investment philosophy
Know what you own ──
be an active rather than a passive owner
Invest in Main Street, not on Wall Street
Buy to keep, and try to buy a lot of a few
Whenever you or others make a mistake,
try and learn from it
Be aware of the myths about investing ──
and don't get sucked in
Work with others who share
your same passion and strategies
Have a genuinely "rich" life aside from
your investment activities
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
5分鐘
摘要華倫‧巴菲特經營波克夏哈薩威公司投資成功的故事，具體
而微地點出了，創造鉅額財富的關鍵不在能否精準抓到市
場的高點和低點。相反地，致富之道是審慎地選擇你希望擁有的
企業，投資大量資金購買這些公司的股票，然後終生持有──如
果辦得到的話，甚至應該持有好幾輩子。換句話說，追根究柢，
重要的不是你必須投資多少錢，而是實際上如何投資你已擁有的
資金。巴菲特運用的重要投資原則和實務觀念包括以下10點：
股市中唯一被稱為神的人，
巴菲特創下32年投資０虧損紀錄
巴菲特的
投資原則與
實務觀念
研究各行各業的頂尖高手──仿效他們的行為
認清你是什麼樣的投資人
發展你特有的投資哲學
認識你擁有的股票──當個積極的股東，不要以消極的態度投資
投資商業街，不是投資華爾街
買進抱牢，並且設法買進少數公司的大量股票
不論自己或別人犯錯時，務必試著從中學到教訓
釐清和投資有關的迷思──不要因此被困住了
和與你有相同熱情、策略的人並肩共事
除了投資活動，還要過真正「富裕」的生活
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
Warren Buffett studies the best in every field of human endeavor.
He then takes the principles of excellence gleaned from other
sources and grafts them into his own investment philosophy and
practices. This, he believes, is one key to outperforming the
average investor.
To become the world's foremost investor, Warren Buffett follows
some notable yet common-sense practices:
1.Buffett believes the traits which allows anyone to excel in
their field are transferable. Therefore, he studies high
achievers who have dedicated their entire lives to doing one
thing well ── like Tiger Woods in golf, Martina
Navratilova in tennis, Arnold Schwarzenegger in body
building and so on. Warren Buffett studies their successes
for clues he can use in becoming the best at creating wealth
by investing in other people's businesses.
2.Warren Buffett understands wealth is created and preserved
more efficiently by owning a business than by any other
means. Accordingly, he takes the earnings from one enterprise
and deploys them into more businesses, creating a snowballing
effect which is increasing in momentum over time.
3.Buffett focuses all his personal time and talents on
becoming the best at investing other people's money. He
has created billions in wealth for himself and his other
Berkshire shareholders by investing successfully in other
people's businesses, which is impressive and unique.
Warren Buffett
Wealth Principles and Practical Methods
Used by the World's Greatest Investor
Main Idea
Supporting Ideas
Study the best in every field ──
and then emulate them
巴菲特沒有秘密9
巴菲特研究各領域的菁英，汲取讓他們卓爾不群的各項原則，以及他們
傑出表現的點滴，再移植到他自己的投資哲學和實務上。巴菲特相信，
這是他的表現能超越一般投資大眾的關鍵之一。
巴菲特遵循大家都熟知的常識性作法， 而成了全世界一等一的
投資人：
1.巴菲特相信，任何人在不同領域中卓然有成的特質，是可以移植
到其他人身上的。因此他潛心研究，終生努力鑽研把一件事情做得
淋漓盡致的成功人士，例如縱橫高爾夫球場的老虎伍茲、網壇「女
金剛」娜拉提諾娃、健身有成的阿諾史瓦辛格等人。巴菲特探討他
們成功的原因，按圖索驥，借用他山之石，學習成為投資他人企
業、創造財富的一流高手。
2.巴菲特深諳，想要創造財富和保有財富，投資企業比其他任何方
法管用。因此，他把得自投資一家企業的收益，用於投資更多的企
業，結果產生滾雪球的效應，獲利愈滾愈快。
3.巴菲特全神貫注，將所有時間和精力，用在成為代客操作的頂尖
好手。巴菲特投資別人的企業，成就斐然且獨樹一格，為自己和波
克夏哈薩威的其他股東，創造了數十億美元的財富。
“先積累知識，
尤其是認清自己，
才有辦法積累財富。”
研究各行各業的頂尖高手──
仿效他們的行為
主要觀念
支持概念
Robert Miles
"Tell me who your heroes are and I will tell you what kind of
person you will be. At first, the chains of habit are too light to
be felt and then later, too heavy to be broken."
"Warren Buffett hasn't invented anything new and doesn't own
any patents. He has never started a business and has never taken
the day-to-day management of one. The Oracle of Omaha is so
good that he doesn't even need to talk to management, access
inside information, or even visit company headquarters of the
businesses in which he invests. Assuming, however, that you
study, understand, and employ the same Buffett principles, you
too can achieve outstanding market-beating results. Knowledge
counts more than experience and business contacts."
"Try not to become a man of success, but rather try to become a
man of value."
"Growing a small $10 million to $100 million is easier than it
will be to increase $100 billion in market capitalization to $1
trillion. This is the most encouraging statistic for those investors
willing to spend the time and effort to employ Buffett's methods.
The small investor, equipped with the same Buffett principles
and strategies, has far more investment opportunities than
an investment company worth over $100 billion ── even if the
world's greatest capital allocator is at the helm."
Warren Buffett
Wealth Principles and Practical Methods
Used by the World's Greatest Investor
Key Thoughts
Warren Buffett
Robert Miles
Albert Einstein
巴菲特沒有秘密11
「把你崇拜的英雄告訴我，我可以說出你會成為什麼樣的人。習慣有如鎖
鏈，起初太輕，不易察覺；後來太重，掙脫不斷。」
「巴菲特並沒有發明什麼新玩意兒，更別說擁有任何專利。他不曾創立企
業，也不負責任何企業的日常經營管理。這位奧馬哈賢哲表現如此之出
色，甚至不須找管理階層一談、取得內部資訊，或者拜訪所投資企業的
公司總部。如果你能研究、了解和運用巴菲特原則，也可以獲得勝過一
般市場投資人的傲人成就。知識比經驗和企業的人脈更重要。」
「不必追求成功，但求當個有用的人。」
「市值從區區1,000萬美元增加到一億美元，比從1,000億美元增加到一
兆美元容易。對願意花時間和精力運用巴菲特方法的投資人來說，這個
統計數字，叫人精神為之大振。小額投資人借用巴菲特原則和策略，投
資機會可以遠遠超過身價達1,000億美元以上的投資公司──就算那家
公司有世界上數一數二的操盤手掌舵也一樣。」
“讓生活中的每一件事都保持平衡，
並且永遠不忘人生更大的目標。
人生不只是為了累聚財富，
而財富不只是金錢。”
關鍵思惟
巴菲特
麥爾茲
愛因斯坦
麥爾茲
接班人在哪裡？
Supporting
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
羅伯特．富爾默與傑伊．康格（Robert Fulmer and Jay Conger）
羅伯特．富爾默是杜克公司(Duke Corporation)的學術副總，及加州佩博丁大學
（Pepperdine University）客座教授。富爾默博士畢業於佛羅里達大學與加州大學洛
杉磯分校，是企業領導議題公認的專家，專長研究未來的管理挑戰、策略執行以及領
導力發展。他撰寫或與人合著的作品很多， 包括《嶄新管理》(The New
Management)、《企業實用導讀》(A Practical Introduction to Business)與《領導力
規畫》(Leadership by Design)。
傑伊．康格是倫敦企管學院(London School of Business)「組織行為」課程的教授，
及南加州大學洛杉磯效能組織中心(Los Angeles's Center for Effective
Organizations)的資深研究員。康格博士畢業於達特茅斯大學、維吉尼亞大學與哈佛
企管學院， 專長是領導。他的著作有十一本， 包括《參與領導》(S h a r e d
Leadership)、《領導者的變革手冊》(The Leader's Change Handbook)，以及《贏
得他們的心》(Winning 'EM Over)。康格也為許多上市或私人公司及非營利組織提供
顧問服務。
接班人在哪裡？
Growing Your Company's Leaders How Great Organizations Use Succession
Management To Sustain Competitive Advantage
大師輕鬆讀
Master 60'
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
台積電台塑中國信託商業銀行
聯強國際ING安泰趨勢科技
台大EMBA 全家便利商店中石化工
台灣必治妥施貴寶精英電腦研華科技台糖公司
http://www.emba.nccu.edu.tw http://www.landbank.com.tw
http://everpro.fuway.com.tw/ http://www.hibank.com.tw
您正與下列企業同步學習本期〈接班人在哪裡？〉
目錄
接班人管理為什麼重新引起大家的注意？..11
有幾項理由解釋，為何接班人管理已再度躍升為企業重要議題：
因此，發展極佳接班人管理制度的組織，會較其他組織有更強的競爭優勢。
接班人管理制度的七大要素..........................19
接班人管理的未來........................................57
接班人管理的未來看起來十分光明。「人才是金」；換句話說，現在大家普遍都能接受，
「人才會直接影響組織表現」這樣的觀點。由於組織能藉接班人制度在市場上取得並維持
重要的競爭優勢，因此該制度勢必要移入組織舞台的中心。
◇在地觀點——大老闆應該學習的交棒學分／許明德...........64
◇提問篇..............................................................................68
◇大師預告／已刊目錄.......................................................69
1.領導能力是稀少且珍貴的資源。
2.領導者不再終身服務同一家公司。
3.給未來領導者適當的挑戰是很重要的。
4.領導人才很容易就找到新機會。
5.主管獵才機構技巧已相當進步。
6.市場不斷變遷，企業非常需要領導人的
引領。
1企業策略
每個組織都必須有市場策略與人才策略，
作接班人制度的基礎。這兩項策略必須能
夠回答，為何接班人管理值得公司關心。
2支持者與參與者
除非接班人管理制度贏得管理高層的支
持，否則這項制度不會有任何效用。同樣
地，企業各部門主管也必須參與負責，才
能真正推動接班人管理制度。
3人才辨識系統
好的接班人制度能依據過去表現、個人潛
力，以及企業重視的組織與領導能力，及
早辨別優秀的管理人才。及早辨識出有潛
力的人才，是企業的首要任務之一。
4發展經驗與職務之間的連結
有效的接班人制度，必須在職位與相關工作
經驗之間，建立明顯的連結。而這樣的連結
又必須有一系列合乎邏輯的「能力延伸任
務」，使候選人作好接任的準備。
5評估者
在接班人管理制度中，評估者決定誰有高
潛力、誰能升遷。評估者必須有跨部門的
觀點，以及綜觀各項要素與活動的能力。
6追蹤系統
在接班人管理制度中，「追蹤」意味監督
進度與成果。好的追蹤系統必須有量化與
質化的衡量標準，並且會突顯整個制度的
優缺點。
7成功的評量標準
要判斷接班人制度是否有效，必須仰賴個
別與系統的評量標準，雙管齊下，才能確
保評估制度長期有效，並使制度能不斷調
整與強化。
Main
IDEA
Due to the fact it is now commonplace for executives to
change from one organization to another during their
careers, succession management has moved from the background
into headline status. What was once an issue of interest only to the
human resources department is now a potential source of competitive
advantage for organizations large and small. Quite simply
whoever can win the war for executive talent stands the best
chance of prospering in the future.
The seven key elements of a robust succession management system
are:
Corporate Strategy
Sponsors & Owners
Talent Identification
Development Linkages
Assessors
Tracking System
Success Metrics
The competition for talent is changing and leading firms are
using succession management for competitive advantage.
──Robert Fulmer and Jay Conger
5分鐘
摘要由於現今的企業主管在工作上，從一個組織換到另一個組織
是稀鬆平常之事，因此「接班人管理」也從不重要的幕
後，躍居重要地位。以往這個議題只有人力資源部門關心，現在
卻成為大小企業競爭優勢的潛在力量。簡單說，誰能贏得管理人
才，誰就有最大的機會在未來成功。
穩固健全的接班人制度包含下列七大要素：
未來10年企業最嚴苛的戰爭——
人才競爭！
企業策略
支持者與參與者
人才辨識系統
發展經驗與職務之間的連結
評估者
追蹤系統
成功的評量標準
「對人才的競爭一直在改變，頂尖企業正使用接班人管理來取得競
爭優勢。」
──富爾默與康格
There are several reasons why succession management has
moved to the top of the agenda again:
1.Leadership is a scarce and therefore valuable resource.
2.Leaders no longer stay with one company for their careers.
3.It's important to give future leaders the right challenges.
4.It's very easy for leaders to find new opportunities.
5.Executive recruiters have become very good.
6.The marketplace is changing and leadership is needed.
Therefore, organizations which develop great succession management
systems have a strong competitive advantage over
those which do not.
To expand on the reasons why succession management has
become of great interest today:
1.Leadership is a scarce and therefore valuable
resource.
Even after decades of effort, effective leaders are still a relatively
rare asset in most organizations. There is an ongoing
war for executive talent which is going to be exacerbated
by the impending retirement of the Baby Boomer executives
over the next decade.
2.Leaders no longer stay with one company for their
careers.
Leaders are knowledge workers ── they get paid for their
expertise and their brainpower. Rather than anticipating
they will stay with one company, most people today expect
Main Idea
Growing Your
Company's Leaders
Supporting Ideas
Why the renewed interest in succession
management?
接班人在哪裡？ 11
有幾項理由解釋，為何接班人管理已再度躍升為企業重要議題：
1.領導能力是稀少且珍貴的資源。
2.領導者不再終身服務同一家公司。
3.給未來領導者適當的挑戰是很重要的。
4.領導人才很容易就找到新機會。
5.主管獵才機構技巧已相當進步。
6.市場不斷變遷，企業非常需要領導人的引領。
因此，發展極佳接班人管理制度的組織，會較其他組織有更強的競爭
優勢。
以下六點詳述，為何接班人管理變成今天企業極受重視的議題：
1.領導能力是稀少且珍貴的資源。
即使組織經過了數十年的努力，有領導能力的領導者仍是大多數組
織中相當稀少的資源。由於下一個十年戰後嬰兒潮即將退休，因此
主管人才的爭奪戰將愈趨白熱化。
2.領導者不再終身服務同一家公司。
領導人才是知識工作者，組織付出酬勞取得到他們的專業能力與聰
明才智。與其冀望這些人才會留在同一家公司，不如接受事實，其
主要觀念
支持概念
“制度必須不停更新與改善，以反映組織需求的變化。”
接班人管理
為什麼重新引起大家的注意？
to change careers a number of times as new opportunities
arise through the ebb and flow of industries.
3.It's important to give future leaders the right challenges.
Unless high performers are given challenges that help develop
their skills, many potential leaders will have no hesitation
in going elsewhere to access those growth opportunities.
4.It's very easy for leaders to find new opportunities.
Anyone with access to the Internet can log onto the
employment supersites and find interesting and better job
opportunities. The increased ease and speed with which this
can be done today means high performers have many job
possibilities at their finger tips.
5.Executive recruiters have become very good.
Headhunters today have more clout and greater sophistication.
They know how to find and lure potential leaders into
new positions. They also know precisely what other organizations
are prepared to pay for executive talent and take
advantage of any arbitrage opportunities.
6.The marketplace is changing and leadership is needed.
Organizations today need to change constantly to stay in
sync with their evolving markets. As a result, organizations
have needs for new talent today all the time. Gaps are
appearing unexpectedly before organizations have the realistic
opportunity to grow their own talent.
Taken together, talent retention and development is now of great
interest to most organizations. Better information technology
means it's feasible to develop and monitor a succession management
system better than could have been achieved a few generations
ago. Companies ignore succession management at their
Growing Your
Company's Leaders
接班人在哪裡？ 13
實現今多數人大多希望在產業起伏、新機會出現之際，能夠有多次
轉換跑道的機會。
3.給未來領導者適當的挑戰是很重要的。
除非組織能夠給表現傑出者有助於發展他們技能的挑戰，否則許多
有潛力的領導者將毫不戀棧地轉戰他處，取得成長機會。
4.領導人才很容易就找到新機會。
任何能夠使用網路的人，都可以連上巨大的求職網站，找到更好、
更有趣的工作機會。現今網路求職愈來愈方便快速，意味著優秀人
才彈指間就有許多工作機會等著他們。
5.主管獵才機構技巧已相當進步。
今天的獵人頭公司，有更大的影響力，技巧也更嫻熟。他們完全知
道，要如何發掘並吸引有潛力的領導者接受新職位。他們也精確地
知道，其他組織準備好掏出多少錢來雇用主管人才。因此，獵人頭
公司會把握任何可以為主管人才爭取好薪水的機會。(Arbitrage
opportunities :原指套利的機會，在此是指，獵人頭公司會判斷主管
在哪一行業或哪家公司所得薪水最高，然後說服主管接受利益最大
的工作。)
6.市場不斷變遷，企業非常需要領導人的引領。
現今的組織必須不斷變革，才不至和變遷的市場脫節，因此，組織
隨時都需要新人才。在組織發有實際的機會展自己的人才之前，組
織和市場就有可能意外地出現落差。
綜合來看，留住人才與發展人才是目前多數組織關注的重大議題。因為
有更好的資訊科技，因此組織較幾個世代以前，要更容易發展與監督接
“接班人管理制度被視為是一旅程，而非終點。”
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
羅伯特．富爾默與傑伊．康格（Robert Fulmer and Jay Conger）
羅伯特．富爾默是杜克公司(Duke Corporation)的學術副總，及加州佩博丁大學
（Pepperdine University）客座教授。富爾默博士畢業於佛羅里達大學與加州大學洛
杉磯分校，是企業領導議題公認的專家，專長研究未來的管理挑戰、策略執行以及領
導力發展。他撰寫或與人合著的作品很多， 包括《嶄新管理》(The New
Management)、《企業實用導讀》(A Practical Introduction to Business)與《領導力
規畫》(Leadership by Design)。
傑伊．康格是倫敦企管學院(London School of Business)「組織行為」課程的教授，
及南加州大學洛杉磯效能組織中心(Los Angeles's Center for Effective
Organizations)的資深研究員。康格博士畢業於達特茅斯大學、維吉尼亞大學與哈佛
企管學院， 專長是領導。他的著作有十一本， 包括《參與領導》(S h a r e d
Leadership)、《領導者的變革手冊》(The Leader's Change Handbook)，以及《贏
得他們的心》(Winning 'EM Over)。康格也為許多上市或私人公司及非營利組織提供
顧問服務。
接班人在哪裡？
Growing Your Company's Leaders How Great Organizations Use Succession
Management To Sustain Competitive Advantage
大師輕鬆讀
Master 60'
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
台積電台塑中國信託商業銀行
聯強國際ING安泰趨勢科技
台大EMBA 全家便利商店中石化工
台灣必治妥施貴寶精英電腦研華科技台糖公司
http://www.emba.nccu.edu.tw http://www.landbank.com.tw
http://everpro.fuway.com.tw/ http://www.hibank.com.tw
您正與下列企業同步學習本期〈接班人在哪裡？〉
目錄
接班人管理為什麼重新引起大家的注意？..11
有幾項理由解釋，為何接班人管理已再度躍升為企業重要議題：
因此，發展極佳接班人管理制度的組織，會較其他組織有更強的競爭優勢。
接班人管理制度的七大要素..........................19
接班人管理的未來........................................57
接班人管理的未來看起來十分光明。「人才是金」；換句話說，現在大家普遍都能接受，
「人才會直接影響組織表現」這樣的觀點。由於組織能藉接班人制度在市場上取得並維持
重要的競爭優勢，因此該制度勢必要移入組織舞台的中心。
◇在地觀點——大老闆應該學習的交棒學分／許明德...........64
◇提問篇..............................................................................68
◇大師預告／已刊目錄.......................................................69
1.領導能力是稀少且珍貴的資源。
2.領導者不再終身服務同一家公司。
3.給未來領導者適當的挑戰是很重要的。
4.領導人才很容易就找到新機會。
5.主管獵才機構技巧已相當進步。
6.市場不斷變遷，企業非常需要領導人的
引領。
1企業策略
每個組織都必須有市場策略與人才策略，
作接班人制度的基礎。這兩項策略必須能
夠回答，為何接班人管理值得公司關心。
2支持者與參與者
除非接班人管理制度贏得管理高層的支
持，否則這項制度不會有任何效用。同樣
地，企業各部門主管也必須參與負責，才
能真正推動接班人管理制度。
3人才辨識系統
好的接班人制度能依據過去表現、個人潛
力，以及企業重視的組織與領導能力，及
早辨別優秀的管理人才。及早辨識出有潛
力的人才，是企業的首要任務之一。
4發展經驗與職務之間的連結
有效的接班人制度，必須在職位與相關工作
經驗之間，建立明顯的連結。而這樣的連結
又必須有一系列合乎邏輯的「能力延伸任
務」，使候選人作好接任的準備。
5評估者
在接班人管理制度中，評估者決定誰有高
潛力、誰能升遷。評估者必須有跨部門的
觀點，以及綜觀各項要素與活動的能力。
6追蹤系統
在接班人管理制度中，「追蹤」意味監督
進度與成果。好的追蹤系統必須有量化與
質化的衡量標準，並且會突顯整個制度的
優缺點。
7成功的評量標準
要判斷接班人制度是否有效，必須仰賴個
別與系統的評量標準，雙管齊下，才能確
保評估制度長期有效，並使制度能不斷調
整與強化。
Main
IDEA
Due to the fact it is now commonplace for executives to
change from one organization to another during their
careers, succession management has moved from the background
into headline status. What was once an issue of interest only to the
human resources department is now a potential source of competitive
advantage for organizations large and small. Quite simply
whoever can win the war for executive talent stands the best
chance of prospering in the future.
The seven key elements of a robust succession management system
are:
Corporate Strategy
Sponsors & Owners
Talent Identification
Development Linkages
Assessors
Tracking System
Success Metrics
The competition for talent is changing and leading firms are
using succession management for competitive advantage.
──Robert Fulmer and Jay Conger
5分鐘
摘要由於現今的企業主管在工作上，從一個組織換到另一個組織
是稀鬆平常之事，因此「接班人管理」也從不重要的幕
後，躍居重要地位。以往這個議題只有人力資源部門關心，現在
卻成為大小企業競爭優勢的潛在力量。簡單說，誰能贏得管理人
才，誰就有最大的機會在未來成功。
穩固健全的接班人制度包含下列七大要素：
未來10年企業最嚴苛的戰爭——
人才競爭！
企業策略
支持者與參與者
人才辨識系統
發展經驗與職務之間的連結
評估者
追蹤系統
成功的評量標準
「對人才的競爭一直在改變，頂尖企業正使用接班人管理來取得競
爭優勢。」
──富爾默與康格
There are several reasons why succession management has
moved to the top of the agenda again:
1.Leadership is a scarce and therefore valuable resource.
2.Leaders no longer stay with one company for their careers.
3.It's important to give future leaders the right challenges.
4.It's very easy for leaders to find new opportunities.
5.Executive recruiters have become very good.
6.The marketplace is changing and leadership is needed.
Therefore, organizations which develop great succession management
systems have a strong competitive advantage over
those which do not.
To expand on the reasons why succession management has
become of great interest today:
1.Leadership is a scarce and therefore valuable
resource.
Even after decades of effort, effective leaders are still a relatively
rare asset in most organizations. There is an ongoing
war for executive talent which is going to be exacerbated
by the impending retirement of the Baby Boomer executives
over the next decade.
2.Leaders no longer stay with one company for their
careers.
Leaders are knowledge workers ── they get paid for their
expertise and their brainpower. Rather than anticipating
they will stay with one company, most people today expect
Main Idea
Growing Your
Company's Leaders
Supporting Ideas
Why the renewed interest in succession
management?
接班人在哪裡？ 11
有幾項理由解釋，為何接班人管理已再度躍升為企業重要議題：
1.領導能力是稀少且珍貴的資源。
2.領導者不再終身服務同一家公司。
3.給未來領導者適當的挑戰是很重要的。
4.領導人才很容易就找到新機會。
5.主管獵才機構技巧已相當進步。
6.市場不斷變遷，企業非常需要領導人的引領。
因此，發展極佳接班人管理制度的組織，會較其他組織有更強的競爭
優勢。
以下六點詳述，為何接班人管理變成今天企業極受重視的議題：
1.領導能力是稀少且珍貴的資源。
即使組織經過了數十年的努力，有領導能力的領導者仍是大多數組
織中相當稀少的資源。由於下一個十年戰後嬰兒潮即將退休，因此
主管人才的爭奪戰將愈趨白熱化。
2.領導者不再終身服務同一家公司。
領導人才是知識工作者，組織付出酬勞取得到他們的專業能力與聰
明才智。與其冀望這些人才會留在同一家公司，不如接受事實，其
主要觀念
支持概念
“制度必須不停更新與改善，以反映組織需求的變化。”
接班人管理
為什麼重新引起大家的注意？
to change careers a number of times as new opportunities
arise through the ebb and flow of industries.
3.It's important to give future leaders the right challenges.
Unless high performers are given challenges that help develop
their skills, many potential leaders will have no hesitation
in going elsewhere to access those growth opportunities.
4.It's very easy for leaders to find new opportunities.
Anyone with access to the Internet can log onto the
employment supersites and find interesting and better job
opportunities. The increased ease and speed with which this
can be done today means high performers have many job
possibilities at their finger tips.
5.Executive recruiters have become very good.
Headhunters today have more clout and greater sophistication.
They know how to find and lure potential leaders into
new positions. They also know precisely what other organizations
are prepared to pay for executive talent and take
advantage of any arbitrage opportunities.
6.The marketplace is changing and leadership is needed.
Organizations today need to change constantly to stay in
sync with their evolving markets. As a result, organizations
have needs for new talent today all the time. Gaps are
appearing unexpectedly before organizations have the realistic
opportunity to grow their own talent.
Taken together, talent retention and development is now of great
interest to most organizations. Better information technology
means it's feasible to develop and monitor a succession management
system better than could have been achieved a few generations
ago. Companies ignore succession management at their
Growing Your
Company's Leaders
接班人在哪裡？ 13
實現今多數人大多希望在產業起伏、新機會出現之際，能夠有多次
轉換跑道的機會。
3.給未來領導者適當的挑戰是很重要的。
除非組織能夠給表現傑出者有助於發展他們技能的挑戰，否則許多
有潛力的領導者將毫不戀棧地轉戰他處，取得成長機會。
4.領導人才很容易就找到新機會。
任何能夠使用網路的人，都可以連上巨大的求職網站，找到更好、
更有趣的工作機會。現今網路求職愈來愈方便快速，意味著優秀人
才彈指間就有許多工作機會等著他們。
5.主管獵才機構技巧已相當進步。
今天的獵人頭公司，有更大的影響力，技巧也更嫻熟。他們完全知
道，要如何發掘並吸引有潛力的領導者接受新職位。他們也精確地
知道，其他組織準備好掏出多少錢來雇用主管人才。因此，獵人頭
公司會把握任何可以為主管人才爭取好薪水的機會。(Arbitrage
opportunities :原指套利的機會，在此是指，獵人頭公司會判斷主管
在哪一行業或哪家公司所得薪水最高，然後說服主管接受利益最大
的工作。)
6.市場不斷變遷，企業非常需要領導人的引領。
現今的組織必須不斷變革，才不至和變遷的市場脫節，因此，組織
隨時都需要新人才。在組織發有實際的機會展自己的人才之前，組
織和市場就有可能意外地出現落差。
綜合來看，留住人才與發展人才是目前多數組織關注的重大議題。因為
有更好的資訊科技，因此組織較幾個世代以前，要更容易發展與監督接
“接班人管理制度被視為是一旅程，而非終點。”
簡單工作力量大
Supporting
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
比爾˙詹森（Bill Jensen）
詹森顧問集團（The Jesen Group）創辦人，並擔任公司
總裁兼執行長一職。詹森鑽研分析企業工作制度設計，已
有十年以上的時間，專精於改善工作方法，正是拜這項研
究及其他諮詢專案經驗所賜。本書是詹森針對這項主題撰
寫的第三本書，前兩本著作分別為《簡單就是力量》
（Simplicity，臉譜出版）及《才產2.0：新世代員工給老
闆的工作合約》（Work 2.0，大塊文化）。
簡單工作力量大
The Simplicity Survival Handbook ── 32 Ways To
Do Less And Accomplish More (11/04/2003)
大師輕鬆讀
Master 60'
每週選評
世界級企管大師新書創意觀點，
解決吸收資訊的數量、質量、
議題揀選、時間限制難題；
60分鐘掌握當代商業主流，
與全球變動性管理知識接軌。
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
目錄
日常作業
1忽略大多數的企業文........................................................9
2每天刪除75％左右的電子郵件
3學會迅速有效的溝通方式
4利用簡短的電話留言以提高溝通成效
5撰寫精簡的電子郵件以提高溝通成效
6運用精兵政策，創造令人印象深刻的簡報
7少參加會議，但從確實出席的會議獲得更大的收穫
8若必須主持會議，樹立議事進行的良好典範
9提供高階主管較少資訊，而非更多
0學習說「不」的藝術
q持續追問「為什麼？ 」，直到足以遏阻問題為止
w巧妙應付總是「狀況外」的上司
e以積極的態度避免浪費時間
職涯建議
r就任新職前，花一天時間與未來雇主相處................................. 29
t爭取必要且應得的就職輔導
y迅速明確地釐清工作目標
u應付不斷把工作堆到你身上的主管
i應付（不自覺地）把工作堆到你身上的同僚
o追蹤實踐「工作減量、成就更高」的成效
p量身打造符合個人需求的訓練課程
a持續提升工作減量的技能
s睿智地面對績效評估
d以更輕鬆、更省力的方式取得更高的預算
f成為高階主管信任的幕僚
g提高個人聲望和生產力
h下決定──留下或離開？
組織領導力
j調整你的領導才能...........................................................53
k調整作業工具，協助員工建立簡化的工作環境
l化企業透明度為組織競爭力
;設立更完善的績效管理制度
z調整訓練及發展計畫，使其發揮作用
x躋身明日偉大企業之列
◇在地觀點——從熱情出發才能化簡單為力量／蔡壬蒲.............66
◇大師預告／已刊目錄............................................................ 69
5分鐘
摘要要創造更高成就，必須尋找具體方法刪減無關緊要的工
作，並投入更多真正有價值的任務。
實務上，這通常意味尋找方法，徹底剷除企業組織多數普遍存
在、無聊而愚蠢的繁文縟節。矯正方法不外乎簡化工作，回歸
最根本的生產性活動；這些活動是個人附加價值最主要的來
源。此舉或許不如乍聽之下那麼困難，因為日常繁複且龐雜的
瑣事，多半來自組織內部，而非外界所致。這是個好消息，因
為這意味解決方法也存在組織內部，不需外求。
換句話說，提升貢獻的真正關鍵，不在於精通目前的工作，而
是要尋找簡單的法門，徹底刪除不相干的事務，以便投入更多
時間，在真正緊要的工作上發揮個人獨特的才能。這就是提升
個人生產力的好方法。
做事效率、應對得意、
化繁為簡一把抓！
『大部分組織，會因培育出有能力「做更少、卻成就更多」
的領袖而受益，因為此種類型的領袖，會創造讓人們更容易
成就偉大事業的工作環境。因此，如果你的方法可以讓人們
輕易達成任務，你就會發現事情果然會經常照你的意思完
成。透過簡單扼要的行事思惟，讓人們很容易了解你確切的
意思，你就有較高機會影響他們日後的行為。設身處地珍惜
對方的時間，你會發現人們對你的建議或提案反應熱烈。』
──詹森
There simply isn't enough time to read everything that gets sent
to you. Therefore, ignore 80-percent of it and focus on just the
critical 20-percent.
To decide what to read and what to ignore, scan everything that
gets sent to you for two critical pieces of information:
1.An action you must take ── for example, a meeting
you must attend or a form you must submit.
2.A specific date or deadline by which that action must
be taken ── for example, your expenses reimbursement
form must be filed by November 30.
If the document doesn't have these two pieces of information,
delete it right away and get back to work. If it's important, whoever
sent it to you the first time will send it again. You might as
well wait until then.
E-mail can waste a lot of time unless you get disciplined about
how to use it. Learn how to scan e-mail effectively so you can
get onto more productive things.
For every piece of e-mail which ends up in your inbox (irrespective
of who sent it):
1.Look at the subject line and the sender.
2.Based on both the subject line and the sender, ask yourself:
"Do I have to read this today?"
Main Idea
The Simplicity
Survival Handbook
Supporting Ideas
Daily Rituals ＃1 Ignore most of the corporate communications you receive
Main Idea
Supporting Ideas
Daily Rituals ＃2 Delete about 75-percent of the e-mails you receive each day
簡單工作力量大9
根本沒有足夠的時間，讓你檢視發送的每一份公文。因此，你必須忽略
80％的來函，專注於其中關鍵的20％。
要判斷哪些該閱讀、哪些該忽略，首先瀏覽每一封來函，試著尋找兩項
關鍵資訊：
1.必須採取的行動──如必須參加的會議或繳交的報告。
2.必要行動的特定日期或截止期限──例如，費用申請表必須在十一
月三十日前提報。
如果文件欠缺這兩項資訊，便立即刪除，專心工作。若是重要文件，寄
件人自然會再度發文，等到那時再處理也不嫌太遲。
若非秉持有條不紊的使用原則，檢視電子郵件會浪費許多時間。學習有
效地瀏覽電子郵件，以便從事其他更有生產力的工作。
針對每封進入收件匣的電子郵件（不分發文者身分）：
1.瀏覽主旨欄及寄件人姓名
2.根據信件主旨及寄件人兩項資訊，問自己：「今天一定得看嗎？ 」
主要觀念
支持概念
日常作業＃1 忽略大多數的企業公文
主要觀念
支持概念
日常作業＃2 每天刪除75％左右的電子郵件
3.If the answer is "No", delete the e-mail without even
bothering to read it. This should empty your inbox of at
least 50-percent of your e-mail.
4.For everything that remains, scan each e-mail looking for
two critical pieces of information:
● An action you must take.
● A date or deadline by which that action is required.
Delete any e-mail which doesn't contain these two elements.
By this point, your inbox will be 75-percent emptied.
5.Now scan the remaining messages for information that
meets the CLEAR criteria:
C ── connection to your current projects.
L ── list of next steps to be taken after reading the e-mail.
E ── expectations or a description of success.
A ── ability to get things done with tools and support.
R ── rewards which are available to you.
Delete any e-mail which does not meet the CLEAR criteria.
By this stage, your inbox will be 90-percent emptied.
While building confidence in your ability to use this system
effectively, you might try moving all deleted e-mails to a holding
folder rather than the trash. Once you get the system working
effectively for your specific circumstances, you can then
move deleted e-mails directly to the trash with confidence.
With so much information now available, being able to scan
effectively is a very employable skill. Everyone is struggling
with information overload, and selectivity is becoming a critical
skill. Knowing what to do with the information gathered rather
than simply providing information is of vital importance.
The Simplicity
Survival Handbook
簡單工作力量大11
3.答案若為「否」，便立即刪除郵件，甚至不必費心去讀。此舉至少
能清空收信匣內50％的電子郵件。
4.瀏覽剩下的每份郵件，試著搜尋兩項關鍵資訊：
● 必須採取的行動。
● 該行動所要求的特定日期或截止期限。
刪除不含這兩項要素的電子郵件。
至此，你的收信匣應能清空75％。
5.現在，瀏覽剩餘訊息，試著搜尋符合CLEAR標準的資訊：
C ── 跟你手邊的專案有關。
L ── 讀完信件之後應採取的一連串後續動作。
E ── 對成功的期望或描述。
A ── 在工具和支援下完成任務的能力。
R ── 你可以得到的報酬。
刪除任何不合CLEAR標準的電子郵件。
到這階段，你的收信匣應能清空90％。
在建立有效使用這套系統的信心之際，你或許可以將刪除的郵件移至暫
存信件匣。一旦你能針對自己的特殊狀況有效運用這項制度，就能有十
足把握，將刪除的信件直接放入垃圾筒中。
如今資訊氾濫，具備有效瀏覽的能力，是一項非常吃香的技能。每個人
都在跟超載的資訊搏鬥，選擇能力因此成為關鍵技術。懂得如何處理蒐
集而來的資訊，不要一收到就轉寄出去，是很重要的。
“與其被動參與所有受邀的會議，
還不如使自己對議程選擇更具自主性。”
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
比爾˙詹森（Bill Jensen）
詹森顧問集團（The Jesen Group）創辦人，並擔任公司
總裁兼執行長一職。詹森鑽研分析企業工作制度設計，已
有十年以上的時間，專精於改善工作方法，正是拜這項研
究及其他諮詢專案經驗所賜。本書是詹森針對這項主題撰
寫的第三本書，前兩本著作分別為《簡單就是力量》
（Simplicity，臉譜出版）及《才產2.0：新世代員工給老
闆的工作合約》（Work 2.0，大塊文化）。
簡單工作力量大
The Simplicity Survival Handbook ── 32 Ways To
Do Less And Accomplish More (11/04/2003)
大師輕鬆讀
Master 60'
每週選評
世界級企管大師新書創意觀點，
解決吸收資訊的數量、質量、
議題揀選、時間限制難題；
60分鐘掌握當代商業主流，
與全球變動性管理知識接軌。
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
目錄
日常作業
1忽略大多數的企業文........................................................9
2每天刪除75％左右的電子郵件
3學會迅速有效的溝通方式
4利用簡短的電話留言以提高溝通成效
5撰寫精簡的電子郵件以提高溝通成效
6運用精兵政策，創造令人印象深刻的簡報
7少參加會議，但從確實出席的會議獲得更大的收穫
8若必須主持會議，樹立議事進行的良好典範
9提供高階主管較少資訊，而非更多
0學習說「不」的藝術
q持續追問「為什麼？ 」，直到足以遏阻問題為止
w巧妙應付總是「狀況外」的上司
e以積極的態度避免浪費時間
職涯建議
r就任新職前，花一天時間與未來雇主相處................................. 29
t爭取必要且應得的就職輔導
y迅速明確地釐清工作目標
u應付不斷把工作堆到你身上的主管
i應付（不自覺地）把工作堆到你身上的同僚
o追蹤實踐「工作減量、成就更高」的成效
p量身打造符合個人需求的訓練課程
a持續提升工作減量的技能
s睿智地面對績效評估
d以更輕鬆、更省力的方式取得更高的預算
f成為高階主管信任的幕僚
g提高個人聲望和生產力
h下決定──留下或離開？
組織領導力
j調整你的領導才能...........................................................53
k調整作業工具，協助員工建立簡化的工作環境
l化企業透明度為組織競爭力
;設立更完善的績效管理制度
z調整訓練及發展計畫，使其發揮作用
x躋身明日偉大企業之列
◇在地觀點——從熱情出發才能化簡單為力量／蔡壬蒲.............66
◇大師預告／已刊目錄............................................................ 69
5分鐘
摘要要創造更高成就，必須尋找具體方法刪減無關緊要的工
作，並投入更多真正有價值的任務。
實務上，這通常意味尋找方法，徹底剷除企業組織多數普遍存
在、無聊而愚蠢的繁文縟節。矯正方法不外乎簡化工作，回歸
最根本的生產性活動；這些活動是個人附加價值最主要的來
源。此舉或許不如乍聽之下那麼困難，因為日常繁複且龐雜的
瑣事，多半來自組織內部，而非外界所致。這是個好消息，因
為這意味解決方法也存在組織內部，不需外求。
換句話說，提升貢獻的真正關鍵，不在於精通目前的工作，而
是要尋找簡單的法門，徹底刪除不相干的事務，以便投入更多
時間，在真正緊要的工作上發揮個人獨特的才能。這就是提升
個人生產力的好方法。
做事效率、應對得意、
化繁為簡一把抓！
『大部分組織，會因培育出有能力「做更少、卻成就更多」
的領袖而受益，因為此種類型的領袖，會創造讓人們更容易
成就偉大事業的工作環境。因此，如果你的方法可以讓人們
輕易達成任務，你就會發現事情果然會經常照你的意思完
成。透過簡單扼要的行事思惟，讓人們很容易了解你確切的
意思，你就有較高機會影響他們日後的行為。設身處地珍惜
對方的時間，你會發現人們對你的建議或提案反應熱烈。』
──詹森
There simply isn't enough time to read everything that gets sent
to you. Therefore, ignore 80-percent of it and focus on just the
critical 20-percent.
To decide what to read and what to ignore, scan everything that
gets sent to you for two critical pieces of information:
1.An action you must take ── for example, a meeting
you must attend or a form you must submit.
2.A specific date or deadline by which that action must
be taken ── for example, your expenses reimbursement
form must be filed by November 30.
If the document doesn't have these two pieces of information,
delete it right away and get back to work. If it's important, whoever
sent it to you the first time will send it again. You might as
well wait until then.
E-mail can waste a lot of time unless you get disciplined about
how to use it. Learn how to scan e-mail effectively so you can
get onto more productive things.
For every piece of e-mail which ends up in your inbox (irrespective
of who sent it):
1.Look at the subject line and the sender.
2.Based on both the subject line and the sender, ask yourself:
"Do I have to read this today?"
Main Idea
The Simplicity
Survival Handbook
Supporting Ideas
Daily Rituals ＃1 Ignore most of the corporate communications you receive
Main Idea
Supporting Ideas
Daily Rituals ＃2 Delete about 75-percent of the e-mails you receive each day
簡單工作力量大9
根本沒有足夠的時間，讓你檢視發送的每一份公文。因此，你必須忽略
80％的來函，專注於其中關鍵的20％。
要判斷哪些該閱讀、哪些該忽略，首先瀏覽每一封來函，試著尋找兩項
關鍵資訊：
1.必須採取的行動──如必須參加的會議或繳交的報告。
2.必要行動的特定日期或截止期限──例如，費用申請表必須在十一
月三十日前提報。
如果文件欠缺這兩項資訊，便立即刪除，專心工作。若是重要文件，寄
件人自然會再度發文，等到那時再處理也不嫌太遲。
若非秉持有條不紊的使用原則，檢視電子郵件會浪費許多時間。學習有
效地瀏覽電子郵件，以便從事其他更有生產力的工作。
針對每封進入收件匣的電子郵件（不分發文者身分）：
1.瀏覽主旨欄及寄件人姓名
2.根據信件主旨及寄件人兩項資訊，問自己：「今天一定得看嗎？ 」
主要觀念
支持概念
日常作業＃1 忽略大多數的企業公文
主要觀念
支持概念
日常作業＃2 每天刪除75％左右的電子郵件
3.If the answer is "No", delete the e-mail without even
bothering to read it. This should empty your inbox of at
least 50-percent of your e-mail.
4.For everything that remains, scan each e-mail looking for
two critical pieces of information:
● An action you must take.
● A date or deadline by which that action is required.
Delete any e-mail which doesn't contain these two elements.
By this point, your inbox will be 75-percent emptied.
5.Now scan the remaining messages for information that
meets the CLEAR criteria:
C ── connection to your current projects.
L ── list of next steps to be taken after reading the e-mail.
E ── expectations or a description of success.
A ── ability to get things done with tools and support.
R ── rewards which are available to you.
Delete any e-mail which does not meet the CLEAR criteria.
By this stage, your inbox will be 90-percent emptied.
While building confidence in your ability to use this system
effectively, you might try moving all deleted e-mails to a holding
folder rather than the trash. Once you get the system working
effectively for your specific circumstances, you can then
move deleted e-mails directly to the trash with confidence.
With so much information now available, being able to scan
effectively is a very employable skill. Everyone is struggling
with information overload, and selectivity is becoming a critical
skill. Knowing what to do with the information gathered rather
than simply providing information is of vital importance.
The Simplicity
Survival Handbook
簡單工作力量大11
3.答案若為「否」，便立即刪除郵件，甚至不必費心去讀。此舉至少
能清空收信匣內50％的電子郵件。
4.瀏覽剩下的每份郵件，試著搜尋兩項關鍵資訊：
● 必須採取的行動。
● 該行動所要求的特定日期或截止期限。
刪除不含這兩項要素的電子郵件。
至此，你的收信匣應能清空75％。
5.現在，瀏覽剩餘訊息，試著搜尋符合CLEAR標準的資訊：
C ── 跟你手邊的專案有關。
L ── 讀完信件之後應採取的一連串後續動作。
E ── 對成功的期望或描述。
A ── 在工具和支援下完成任務的能力。
R ── 你可以得到的報酬。
刪除任何不合CLEAR標準的電子郵件。
到這階段，你的收信匣應能清空90％。
在建立有效使用這套系統的信心之際，你或許可以將刪除的郵件移至暫
存信件匣。一旦你能針對自己的特殊狀況有效運用這項制度，就能有十
足把握，將刪除的信件直接放入垃圾筒中。
如今資訊氾濫，具備有效瀏覽的能力，是一項非常吃香的技能。每個人
都在跟超載的資訊搏鬥，選擇能力因此成為關鍵技術。懂得如何處理蒐
集而來的資訊，不要一收到就轉寄出去，是很重要的。
“與其被動參與所有受邀的會議，
還不如使自己對議程選擇更具自主性。”
買需求，賣滿足 顧客、行銷和業務 三方對話的銷售方法
Supporting
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
麥可．波斯華斯(Michael Bosworth)
銷售系統開發與訓練公司CustomerCentric Systems的創
辦人之一、《贏在成交》(Solution selling)的作者、同時
也是史丹佛大學商管研究所「科技導向公司的市場策略」
該門課的兼任講師。
約翰．霍蘭(John Holland)
也是CustomerCentric Systems有限公司的創辦人之一，
在此之前曾任職IBM的一般系統部門(General Systems
Division)、Storage Technology Corporation及Sand
Technology公司。
本書的網站網址為www.customercentricsystems.com
買需求，賣滿足
顧客、行銷和業務
三方對話的銷售方法
Customer Centric Selling (11/21/2003)
大師輕鬆讀
Master 60'
每週選評
世界級企管大師新書創意觀點，
解決吸收資訊的數量、質量、
議題揀選、時間限制難題；
60分鐘掌握當代商業主流，
與全球變動性管理知識接軌。
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
目錄
什麼是「以顧客為中心銷售法」？.......................7
傳統銷售的溝通訊息是以產品效益與功能為重點，發展出一套銷售辭令。以顧客
為中心銷售法則不同，你可以透過這種方法，幫助顧客想像他們可以如何使用你
的產品或服務來：
1.達成目標
2.解決特定問題
3.滿足需求
換句話說，此銷售方法將單向的銷售辭令，轉變為真正的雙向對話，讓買賣雙方
能一起合作，成就有價值的交易。
如何發展落實「以顧客為中心銷售法」？
.......23
.......31
.......35
.......45
.......53
◇在地觀點——不斷創造驚喜，維持顧客高度滿意／王正傑......60
◇提問篇................................................................................... 62
◇大師預告／已刊目錄............................................................ 63
如何發展
落實「以顧
客為中心銷
售法」
1
2
3
4
5
更完整精確地定義銷售流程
從產品行銷，轉移到「顧客使用」行銷
發展極佳的「預備銷售訊息」
聰明地篩選顧客、管理與交涉
持續不斷地發展業務團隊
5分鐘
摘要在多數組織裡，行銷與業務員之間總是存在某種本質上的
隔閡。這對組織是不幸的結果，因為行銷人員(負責擬定
傳播給顧客的訊息)與業務員(實際與顧客建立關係)如果能合作
而不對立，其實可以成就更大的績效。
「以顧客為中心銷售法」(CCS)，是一種業務員與行銷人員並肩
合作的銷售流程，目的在協助顧客運用企業所提供的產品或服
務，達成目標、解決問題或滿足需求。此流程經由聰明的雙向
對話所產生的「預備銷售訊息」(sales-ready messages)傳遞溝
通，而不是靠介紹產品功能與效益的簡報來達成。以顧客為中
心銷售法，正是預備銷售訊息得以發展與傳遞的方式。
以顧客為中心銷售法－－如其名，是把顧客放在銷售流程的中
心位置，而非如觀眾般的邊緣位置。多年來，銷售已經變成一
種「觀賞性質的娛樂」，不再是高度專注的交易過程。以顧客為
中心銷售，幫助顧客能用你的產品或服務解決他們的問題。
傳統 業務 顧客以顧客為中心銷售法
顧客 預備銷售訊息 行銷
聰明對話 業務行銷
Conventional selling involves the delivery of a prepared sales
pitch focused around product features and benefits. Customer-
Centric Selling (CCS) is different. With CCS, you help your
buyer visualize how they will use your offering to:
1.Achieve one of their goals.
2.Solve one or more of their specific problems.
3.Satisfy a need.
In other words, CCS transforms the one-way sales pitch into a
genuine two-way conversation where the buyer and the seller
work together to achieve something worthwhile.
Customer-centric selling has seven basic tenets and thirteen core
concepts.
The seven basic tenets of CCS are:
1.You'll be far more effective having situational conversations
with buyers than you ever will be making presentations.
That is, instead of giving a canned PowerPoint presentation,
clients would rather talk with you in conversation. If
you're smart, you'll use that conversation to help the buyer
visualize using your product or service to help do something
useful for them ── like solve a problem or achieve
an objective.
Main Idea
What is Customer-Centric Selling?
Customer—— Centric SellingThe Message Driven
Sales Process
Supporting Ideas
買需求，賣滿足顧客、行銷和業務三方對話的銷售方法7
傳統銷售的溝通訊息是以產品效益與功能為重點，發展出一套銷售辭
令。以顧客為中心銷售法則不同，你可以透過這種方法，幫助顧客想像
他們可以如何使用你的產品或服務，完成下列事項：
1. 達成目標
2.解決特定問題
3.滿足需求
換句話說，此銷售方法將單向的銷售辭令，轉變為真正的雙向對話，讓
買賣雙方能一起合作，成就有價值的交易。
「以顧客為中心銷售法」有七大基本原則與十三項核心概念。
這七大原則為：
1.針對需求與顧客討論，會比做簡報有效得多。
意思是，與其利用僵化的簡報，不如和顧客直接對話，如果夠聰
明，你會利用對話的機會，幫助顧客想像你的產品與服務將如何幫
助他們解決問題或達成目標。
主要觀念
什麼是「以顧客為中心銷售法」？
“許多業務員花了大部分時間，
在「不適合」的顧客身上。
以顧客為中心銷售法，建議業務員應把握時間，
判斷誰是購買決定的主角。”
支持概念
2.It's better to ask relevant questions than to offer your
opinion.
People love to buy things they like, but hate being sold
things they don't need. Traditional salespeople offer their
opinions, which just happen to involve using their products.
CCS oriented salespeople ask intelligent questions so as to
help the buyer come to their own conclusion.
3.You'll be more effective if you're solution-focused
rather than relationship-focused.
Traditional sellers stress the importance of building a relationship
with the buyer in order to influence the buying
decision. A better approach is to be intensely focused on
coming up with the best solution. This involves respecting
the intelligence and opinions of the buyer rather than getting
the buyer to like you and want to do business with you.
4.It's better to target the key business decision makers
instead of gravitating towards current users of your
product.
Most conventional salespeople tend to feel most comfortable
with the people who are actually using their product. A
CCS salesperson, by contrast, is results-oriented rather than
feature-oriented. For that reason, CCS sales people gravitate
towards the business decision makers who share the
same obsession with results.
5.Instead of relying on product features, you're far better
off if you focus on relating product usage instead.
Traditional salespeople can talk for hours about product
features and benefits, which is appealing to early-market
buyers like technology enthusiasts and visionaries. If the
product is advanced enough, this approach will work well
at first. To reach the bulk of the market (the pragmatists, the
conservatives and the laggards who make up 80-percent of
Customer—— Centric SellingThe Message Driven
Sales Process
買需求，賣滿足顧客、行銷和業務三方對話的銷售方法9
2.最好問相關問題，而非提供意見。
人們愛買他們喜歡的東西，但厭惡被強迫推銷不需要的東西。傳統
業務員提供意見時，都會提出和使用他們產品有關的解決方案。以
顧客為中心的業務員問聰明的問題，好讓顧客自己下結論。
3.以「解決方案」為焦點，遠比「建立關係」有效。
傳統業務員強調與顧客建立關係，以影響他們的購買決定，然而更
好的作法是努力找出最好的解決之道。這意味要尊重顧客的智慧與
意見，而非使顧客喜歡你，然後想和你做生意。
4.最好將目標鎖定主要決策者，不要偏向目前產品的使用者。
多數傳統業務員覺得和產品實際使用者接洽會比較自在；相反地，
以顧客為中心的業務員，則著重成效導向，而非功能導向，因此這
類業務會偏向接觸對成效有著同樣狂熱的事業決策者。
5.與其依賴產品功能，不如把重點放在產品的使用上。
傳統業務員一講到產品功能與效益時，總是滔滔不絕，因而吸引
科技狂與富於想像力的市場早期接受者，只要產品夠先進，一開
始就會有不錯的成效。然而要吸引普羅大眾(實用、保守或落後型
消費者一般占市場80﹪)，光光是產品功能還不能奏效，你得幫助
這些人想像產品與服務將如何解決他們的問題，或協助他們達成
某項目標。在這種情況下，由於潛在顧客學會如何將實際需要，
Ideas
Key
Thoughts
Main Idea
原著作者
麥可．波斯華斯(Michael Bosworth)
銷售系統開發與訓練公司CustomerCentric Systems的創
辦人之一、《贏在成交》(Solution selling)的作者、同時
也是史丹佛大學商管研究所「科技導向公司的市場策略」
該門課的兼任講師。
約翰．霍蘭(John Holland)
也是CustomerCentric Systems有限公司的創辦人之一，
在此之前曾任職IBM的一般系統部門(General Systems
Division)、Storage Technology Corporation及Sand
Technology公司。
本書的網站網址為www.customercentricsystems.com
買需求，賣滿足
顧客、行銷和業務
三方對話的銷售方法
Customer Centric Selling (11/21/2003)
大師輕鬆讀
Master 60'
每週選評
世界級企管大師新書創意觀點，
解決吸收資訊的數量、質量、
議題揀選、時間限制難題；
60分鐘掌握當代商業主流，
與全球變動性管理知識接軌。
60分鐘與全球大學習潮接軌
B u s i n e s s N e w s P u b l i s h i n g L t d .
目錄
什麼是「以顧客為中心銷售法」？.......................7
傳統銷售的溝通訊息是以產品效益與功能為重點，發展出一套銷售辭令。以顧客
為中心銷售法則不同，你可以透過這種方法，幫助顧客想像他們可以如何使用你
的產品或服務來：
1.達成目標
2.解決特定問題
3.滿足需求
換句話說，此銷售方法將單向的銷售辭令，轉變為真正的雙向對話，讓買賣雙方
能一起合作，成就有價值的交易。
如何發展落實「以顧客為中心銷售法」？
.......23
.......31
.......35
.......45
.......53
◇在地觀點——不斷創造驚喜，維持顧客高度滿意／王正傑......60
◇提問篇................................................................................... 62
◇大師預告／已刊目錄............................................................ 63
如何發展
落實「以顧
客為中心銷
售法」
1
2
3
4
5
更完整精確地定義銷售流程
從產品行銷，轉移到「顧客使用」行銷
發展極佳的「預備銷售訊息」
聰明地篩選顧客、管理與交涉
持續不斷地發展業務團隊
5分鐘
摘要在多數組織裡，行銷與業務員之間總是存在某種本質上的
隔閡。這對組織是不幸的結果，因為行銷人員(負責擬定
傳播給顧客的訊息)與業務員(實際與顧客建立關係)如果能合作
而不對立，其實可以成就更大的績效。
「以顧客為中心銷售法」(CCS)，是一種業務員與行銷人員並肩
合作的銷售流程，目的在協助顧客運用企業所提供的產品或服
務，達成目標、解決問題或滿足需求。此流程經由聰明的雙向
對話所產生的「預備銷售訊息」(sales-ready messages)傳遞溝
通，而不是靠介紹產品功能與效益的簡報來達成。以顧客為中
心銷售法，正是預備銷售訊息得以發展與傳遞的方式。
以顧客為中心銷售法－－如其名，是把顧客放在銷售流程的中
心位置，而非如觀眾般的邊緣位置。多年來，銷售已經變成一
種「觀賞性質的娛樂」，不再是高度專注的交易過程。以顧客為
中心銷售，幫助顧客能用你的產品或服務解決他們的問題。
傳統 業務 顧客以顧客為中心銷售法
顧客 預備銷售訊息 行銷
聰明對話 業務行銷
Conventional selling involves the delivery of a prepared sales
pitch focused around product features and benefits. Customer-
Centric Selling (CCS) is different. With CCS, you help your
buyer visualize how they will use your offering to:
1.Achieve one of their goals.
2.Solve one or more of their specific problems.
3.Satisfy a need.
In other words, CCS transforms the one-way sales pitch into a
genuine two-way conversation where the buyer and the seller
work together to achieve something worthwhile.
Customer-centric selling has seven basic tenets and thirteen core
concepts.
The seven basic tenets of CCS are:
1.You'll be far more effective having situational conversations
with buyers than you ever will be making presentations.
That is, instead of giving a canned PowerPoint presentation,
clients would rather talk with you in conversation. If
you're smart, you'll use that conversation to help the buyer
visualize using your product or service to help do something
useful for them ── like solve a problem or achieve
an objective.
Main Idea
What is Customer-Centric Selling?
Customer—— Centric SellingThe Message Driven
Sales Process
Supporting Ideas
買需求，賣滿足顧客、行銷和業務三方對話的銷售方法7
傳統銷售的溝通訊息是以產品效益與功能為重點，發展出一套銷售辭
令。以顧客為中心銷售法則不同，你可以透過這種方法，幫助顧客想像
他們可以如何使用你的產品或服務，完成下列事項：
1. 達成目標
2.解決特定問題
3.滿足需求
換句話說，此銷售方法將單向的銷售辭令，轉變為真正的雙向對話，讓
買賣雙方能一起合作，成就有價值的交易。
「以顧客為中心銷售法」有七大基本原則與十三項核心概念。
這七大原則為：
1.針對需求與顧客討論，會比做簡報有效得多。
意思是，與其利用僵化的簡報，不如和顧客直接對話，如果夠聰
明，你會利用對話的機會，幫助顧客想像你的產品與服務將如何幫
助他們解決問題或達成目標。
主要觀念
什麼是「以顧客為中心銷售法」？
“許多業務員花了大部分時間，
在「不適合」的顧客身上。
以顧客為中心銷售法，建議業務員應把握時間，
判斷誰是購買決定的主角。”
支持概念
2.It's better to ask relevant questions than to offer your
opinion.
People love to buy things they like, but hate being sold
things they don't need. Traditional salespeople offer their
opinions, which just happen to involve using their products.
CCS oriented salespeople ask intelligent questions so as to
help the buyer come to their own conclusion.
3.You'll be more effective if you're solution-focused
rather than relationship-focused.
Traditional sellers stress the importance of building a relationship
with the buyer in order to influence the buying
decision. A better approach is to be intensely focused on
coming up with the best solution. This involves respecting
the intelligence and opinions of the buyer rather than getting
the buyer to like you and want to do business with you.
4.It's better to target the key business decision makers
instead of gravitating towards current users of your
product.
Most conventional salespeople tend to feel most comfortable
with the people who are actually using their product. A
CCS salesperson, by contrast, is results-oriented rather than
feature-oriented. For that reason, CCS sales people gravitate
towards the business decision makers who share the
same obsession with results.
5.Instead of relying on product features, you're far better
off if you focus on relating product usage instead.
Traditional salespeople can talk for hours about product
features and benefits, which is appealing to early-market
buyers like technology enthusiasts and visionaries. If the
product is advanced enough, this approach will work well
at first. To reach the bulk of the market (the pragmatists, the
conservatives and the laggards who make up 80-percent of
Customer—— Centric SellingThe Message Driven
Sales Process
買需求，賣滿足顧客、行銷和業務三方對話的銷售方法9
2.最好問相關問題，而非提供意見。
人們愛買他們喜歡的東西，但厭惡被強迫推銷不需要的東西。傳統
業務員提供意見時，都會提出和使用他們產品有關的解決方案。以
顧客為中心的業務員問聰明的問題，好讓顧客自己下結論。
3.以「解決方案」為焦點，遠比「建立關係」有效。
傳統業務員強調與顧客建立關係，以影響他們的購買決定，然而更
好的作法是努力找出最好的解決之道。這意味要尊重顧客的智慧與
意見，而非使顧客喜歡你，然後想和你做生意。
4.最好將目標鎖定主要決策者，不要偏向目前產品的使用者。
多數傳統業務員覺得和產品實際使用者接洽會比較自在；相反地，
以顧客為中心的業務員，則著重成效導向，而非功能導向，因此這
類業務會偏向接觸對成效有著同樣狂熱的事業決策者。
5.與其依賴產品功能，不如把重點放在產品的使用上。
傳統業務員一講到產品功能與效益時，總是滔滔不絕，因而吸引
科技狂與富於想像力的市場早期接受者，只要產品夠先進，一開
始就會有不錯的成效。然而要吸引普羅大眾(實用、保守或落後型
消費者一般占市場80﹪)，光光是產品功能還不能奏效，你得幫助
這些人想像產品與服務將如何解決他們的問題，或協助他們達成
某項目標。在這種情況下，由於潛在顧客學會如何將實際需要，
〈新時代的指揮官〉
：《新時代的指揮官》
轉寄 列印
▼五分鐘摘要今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮臺，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
-領導要素1：自我瞭解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺范，那就是自我瞭解能帶來的收穫。
-領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖矇混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
-領導要素3：由衷關懷週遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
-領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
-領導要素5：瞭解公司
績優領導人必須對自己的組織瞭解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
-領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些“創意時間”，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
-領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以瞭解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
-領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
-領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
-領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
-領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：“這會要付出多少代價？”然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
>>更多精彩內容，詳見《大師輕鬆讀》NO.353〈新時代的指揮官〉www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=353
▼菁英人才發展經驗談
你在“打造菁英”，還是“改造菁英”？
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：“江山易改，本性難移。”要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在“菁英”身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在“打造菁英”，還是在“改造菁英”？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的“改造菁英”，而未將資源投注在高效益的“打造菁英”上頭？作者依據近年協助企業執行“菁英培育”計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
-觀點一：正視“高階菁英”自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的瞭解，“放對位置”遠好過期望他們“換個腦袋”。
-觀點二：勿將“菁英培育”與“績效改善”混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過“績效管理”乃至於“績效改善”的流程及做法來解決，而非將之納入“待培育的菁英名單”。
-觀點三：移轉焦點至關注“初階菁英”的培育
所謂“初階菁英”，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手(1)基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；(2)商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及(3)與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑒以檢視發展進度，並結合企業的晉陞制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑒活動可以瞭解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑒的方式可以選擇用“模擬”的方式，例如：菁英培育的重點在“輔導部屬”，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚瞭解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現“技巧”轉化為“行為”的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。“初階菁英培育”與企業的晉陞活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉陞名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加凸顯。
與其“改造菁英”不如“打造菁英”，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的“初階菁英”，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
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-領導要素1：自我瞭解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺范，那就是自我瞭解能帶來的收穫。
-領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖矇混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
-領導要素3：由衷關懷週遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
-領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
-領導要素5：瞭解公司
績優領導人必須對自己的組織瞭解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
-領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些“創意時間”，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
-領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以瞭解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
-領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
-領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
-領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
-領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：“這會要付出多少代價？”然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
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你在“打造菁英”，還是“改造菁英”？
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-觀點一：正視“高階菁英”自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的瞭解，“放對位置”遠好過期望他們“換個腦袋”。
-觀點二：勿將“菁英培育”與“績效改善”混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過“績效管理”乃至於“績效改善”的流程及做法來解決，而非將之納入“待培育的菁英名單”。
-觀點三：移轉焦點至關注“初階菁英”的培育
所謂“初階菁英”，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手(1)基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；(2)商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及(3)與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑒以檢視發展進度，並結合企業的晉陞制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑒活動可以瞭解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑒的方式可以選擇用“模擬”的方式，例如：菁英培育的重點在“輔導部屬”，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚瞭解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現“技巧”轉化為“行為”的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。“初階菁英培育”與企業的晉陞活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉陞名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加凸顯。
與其“改造菁英”不如“打造菁英”，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的“初階菁英”，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
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最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
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績優領導人必須對自己的組織瞭解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
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時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些“創意時間”，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
-領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以瞭解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
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-領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
-領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
-領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：“這會要付出多少代價？”然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
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▼菁英人才發展經驗談
你在“打造菁英”，還是“改造菁英”？
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：“江山易改，本性難移。”要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在“菁英”身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在“打造菁英”，還是在“改造菁英”？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的“改造菁英”，而未將資源投注在高效益的“打造菁英”上頭？作者依據近年協助企業執行“菁英培育”計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
-觀點一：正視“高階菁英”自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的瞭解，“放對位置”遠好過期望他們“換個腦袋”。
-觀點二：勿將“菁英培育”與“績效改善”混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過“績效管理”乃至於“績效改善”的流程及做法來解決，而非將之納入“待培育的菁英名單”。
-觀點三：移轉焦點至關注“初階菁英”的培育
所謂“初階菁英”，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手(1)基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；(2)商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及(3)與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑒以檢視發展進度，並結合企業的晉陞制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑒活動可以瞭解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑒的方式可以選擇用“模擬”的方式，例如：菁英培育的重點在“輔導部屬”，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚瞭解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現“技巧”轉化為“行為”的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。“初階菁英培育”與企業的晉陞活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉陞名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加凸顯。
與其“改造菁英”不如“打造菁英”，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的“初階菁英”，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
>>更多精彩內容，詳見《大師輕鬆讀》NO.353〈新時代的指揮官〉
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▼五分鐘摘要今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮臺，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
-領導要素1：自我瞭解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺范，那就是自我瞭解能帶來的收穫。
-領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖矇混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
-領導要素3：由衷關懷週遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
-領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
-領導要素5：瞭解公司
績優領導人必須對自己的組織瞭解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
-領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些“創意時間”，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
-領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以瞭解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
-領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
-領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
-領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
-領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：“這會要付出多少代價？”然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
>>更多精彩內容，詳見《大師輕鬆讀》NO.353〈新時代的指揮官〉www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=353
▼菁英人才發展經驗談
你在“打造菁英”，還是“改造菁英”？
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：“江山易改，本性難移。”要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在“菁英”身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在“打造菁英”，還是在“改造菁英”？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的“改造菁英”，而未將資源投注在高效益的“打造菁英”上頭？作者依據近年協助企業執行“菁英培育”計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
-觀點一：正視“高階菁英”自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的瞭解，“放對位置”遠好過期望他們“換個腦袋”。
-觀點二：勿將“菁英培育”與“績效改善”混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過“績效管理”乃至於“績效改善”的流程及做法來解決，而非將之納入“待培育的菁英名單”。
-觀點三：移轉焦點至關注“初階菁英”的培育
所謂“初階菁英”，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手(1)基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；(2)商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及(3)與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑒以檢視發展進度，並結合企業的晉陞制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑒活動可以瞭解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑒的方式可以選擇用“模擬”的方式，例如：菁英培育的重點在“輔導部屬”，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚瞭解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現“技巧”轉化為“行為”的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。“初階菁英培育”與企業的晉陞活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉陞名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加凸顯。
與其“改造菁英”不如“打造菁英”，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的“初階菁英”，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
>>更多精彩內容，詳見《大師輕鬆讀》NO.353〈新時代的指揮官〉
2009年12月5日 星期六
做10元生意起碼出4塊錢徐旭東談經營心法
做10元生意起碼出4塊錢徐旭東談經營心法
撰文者：尤子彥
遠東徐家、太電孫家、力霸王家，都是民國三十八年隨國民政府遷台的企業，然而，是什麼心法讓遠東集團，始終穩站贏者圈？
看好大西部開發，徐旭東(左3)加快腳步，在成都投資興建第4棟大型百貨商場。（攝影者．翁挺耀）
十月十五日，全中國的政治舞台搬到有「天府之國」美名的四川成都。
這一天，中國國務院總理溫家寶親自主持隔天盛大開幕的「西部國際博覽會」晚宴，歡迎包括越南總理阮晉勇、柬埔寨首相洪森等，來自六個國家的政要；而和各國領袖一樣，同樣搭乘私人專機出席這場宴會的，還有在四川投資排名第一的台商遠東集團董事長徐旭東。
能成為溫家寶座上賓，來自徐旭東在兩岸商業界的分量。他領軍的遠東集團，員工近五萬人，資產規模達四百六十億美元（約合新台幣一兆五千億元），去年集團合併營收逾新台幣五千億元，在台灣傳統產業集團僅次於台塑王家。遠東集團旗下擁有二百二十四家關係企業，有如八腳章魚般，從棉織衣褲、電信通訊、銀行金融、百貨飯店、水泥化纖，到學校醫院等，一應俱全，是台灣橫跨產業領域最多元的企業集團。
這回成都行，徐旭東的任務是十六日西博會開幕會場上，與成都市政府簽署「戰略合作框架協議」，為遠東集團在當地擴大投資水泥、百貨、化纖，以及未來金融、教育培訓的投資布局。 成都，只是遠東集團赴對岸投資十六年，遍布在中國的五十個據點之一。上個月，徐旭東搭乘其灣流（Gulfstream）專機，才剛考察過渤海灣經濟區的山東，赴青島、大連，尋覓水泥、零售據點。
談經營 嚴守財務槓桿、負債比
民國三十八年隨國民政府遷台的外省籍企業家，很多；其企業能撐過一甲子者，不多；在第二代手上開枝散葉、成功多角化經營的企業集團，更少。
對照曾經叱吒風雲、大起而後大落的太電孫家、力霸王家、國華人壽翁家，潤泰尹家，遠東徐家是極少數來台六十年後，氣勢不減反增者。
勇於投資新事業，是從父親徐有庠手上接棒的徐旭東，給外界的普遍印象。就連集團年紀最大的遠東紡織，日前轉型為控股公司，徐旭東從兩百個名字當中挑出「新世紀」，就是看中「新」這個字。
表面上看起來，不管是兩岸布局，或跨足ETC全新領域事業，搶下SOGO百貨的狠勁，徐旭東求新、求變，出手快，是帶領遠東集團勝出的能耐。
但他接受本刊專訪時卻強調，遠東集團勝出的關鍵因素並非冒險，而是財務能力，「財務能力永遠擺第一」「我勇於冒險，但不能連褲子都丟掉！」
「當時上海過來的企業，六十年，大部分企業都沒管理好，簡單來講，有些rules（規則），再好也不能冒險過頭。」「這些企業會倒，就是我們上海人說的，『搏』太大了，搏要有邏輯、有深度、有控制。不要搏光了，搏太過頭。」徐旭東說。
至於「有些rules」的「rules」是什麼？他有兩個財務原則：一、財務槓桿比例不超過二‧五倍；二、負債比率不超過六○％。 「人家是拿一塊錢、兩塊錢做十元生意，我起碼拿四塊錢做十元生意。」別人槓桿十倍，他頂多二‧五倍，「外國PE（私募股權基金）公司會說我太保守，我可以再槓桿，三‧五、四（倍）都可以。」。此外，「負債比不超過六○％，我就不必要擔憂太多，這是在學校學的。」「集團負債比現在降至五成，更好。」
談布局 不到中國，沒今天局面
縱使財務操作被認為保守，但徐旭東的中國布局卻很積極。
從十六年前，陪同父親徐有庠和中國前國家主席江澤民會面到今天，遠東集團在中國市場的 布局達五十幾個點，涵蓋珠三角、長三角、大西部，最近，則將眼光放在新崛起的渤海灣。該集團半數以上營收都來自中國，集團內九家上市公司，更是標準的中國收成概念股。
當台泥集中於廣東，富邦落腳福建，遠東則成為大西部的門戶——四川，投資金額第一大的台商。這麼做，有因緣際會，更有深思熟慮。
「鄧小平是深圳，江澤民是長江，現在是兩個，一個是山東青島渤海灣，這是胡錦濤想法，另一個是西部。西部延伸出去，重慶、成都，是西部第一站，成都之外，輻射出去西藏、甘肅、內蒙，都希望延伸出去。」他說：「一方面跟著政策走，一方面也有市場。」
縱使已是一方之霸，但走出去後，他深感渺小。
「基本上，我們沒那麼大」，訪談中，他三度用拇指扣住小指頭尾端，形容自己的渺小。他以集團最賺錢的亞洲水泥為例，再過兩年，亞泥在中國的年產量將達二千八百萬噸，比全台灣水泥需求最高峰時的二千六百萬噸還要多，幾乎是現在一年僅一千萬噸水泥需求的台灣三年需求，「但年產兩千六百萬噸，在中國不算大，前十大都排不進去。」
「如果今天沒有（去中國），I am nobody，我早不見了。」徐旭東說，目前遠紡的化纖產能四成五在中國，還好有這個市場，遠紡在全球化纖集團還能排在前五名。不只是水泥、紡織，百貨零售也是。
未來五至十年，他希望集團資產，能擴張至一千億美元，增加一倍。要達成這個願望，必須搭上中國的成長列車，「大成長的數字在那邊。」
談競爭 經營規模，就是決勝點
十月二十日，是遠東集團來台六十年生日。一甲子，遠東從一家位於板橋的小紡織廠，變身跨領域集團，下一個甲子呢？
徐旭東認為，集團下一個六十年，必須在中國勝出，經營規模，才是唯一進入贏者圈的門票。「如果沒有擠進前五大、十大，或成為區域的一方之霸，要不是併人家，就是等著被併。」
因此，修剪枝葉、去蕪存菁，選擇具競爭優勢的產業擴大規模，將是遠東集團接下來的工作。「遠東集團下一個六十年，也有可能沒法繼續維持跨足九個領域的行業。」面對的是中國動輒千億美元資產的集團，調整戰略、重新定義商業模式，急迫性更甚過去任何時刻。
談接班 找到答案前，自己跑馬拉松
然而，就算說過，自己一天有二十六個小時、辦公室請三個秘書日夜輪班，對今年已經六十八歲的徐旭東來說，要實現資產倍增計畫，遠東集團世代交替課題勢必浮上檯面。
以強人管理著稱的徐旭東，罕見的放緩說話速度，首次在媒體前談遠東企業的接班議題。
他坦言，遠東集團跨十大領域、兩百多家公司，「very complex（非常複雜）！」因此，他要遠東集團超過五百位的高階經理人，思考三件事：第一，問自己「Who are you ?」重新定義個別企業在每個行業裡面的角色、服務的顧客群是誰？第二、個別企業的存在目標，排名要擠進前三、還是前五，才能長久生存？或者是乾脆退出該市場？第三、個別企業的競爭策略、人力架構對不對？過去從台灣派出高階主管的做法，是不是該改變？能否在中國培養當地總經理？
「找到答案之前，我會訓練自己跑完這場企業接班的馬拉松！」徐旭東說。
＊風險擺第一，遠東躲掉高鐵投資陷阱！
身為國內傳產大型集團，遠東集團徐家，與同樣是從大陸遷台的大陸工程殷家、太電集團孫家有兩代交情，加上徐旭東有著八腳章魚般的投資性格，以及向來對特許事業情有獨鍾，當年徐旭東也是台灣高鐵原始股東的熱門人選，但風險擺第一的財務邏輯，讓遠東集團躲過事後證明是個大陷阱的高鐵投資案。
「你怎麼可以不投資高鐵？」徐旭東說，當時，高鐵原始股東每一個都問他這個問題，但他只回答對方，「I have no long term capital（我沒有長期資本）。」
因為，那時遠東集團還必須靠自有資金，擴充兩岸的事業版圖，「我不放過任何投資的機會，但我得服務股東。」徐旭東說。
最關鍵的是，高鐵的財務設計是自有資金來自原始股東出資的四百億元，但玩得卻是借貸金額四千億元的高槓桿遊戲。
對財務邏輯精準，經營事業先看槓桿比例與負債比的徐旭東來說，自然是敬謝不敏。「所以，他們想出很多聰明的點子，太聰明了，聰明成現在這個樣子。」徐旭東如此評論台灣高鐵的五大股東們。
小檔案_徐旭東 [ 隱藏 ]
出生：民國31年
學歷：哥倫比亞大學經濟碩士
經歷：美國紐約花旗銀行經濟分析師
現職：遠東集團董事長
撰文者：尤子彥
遠東徐家、太電孫家、力霸王家，都是民國三十八年隨國民政府遷台的企業，然而，是什麼心法讓遠東集團，始終穩站贏者圈？
看好大西部開發，徐旭東(左3)加快腳步，在成都投資興建第4棟大型百貨商場。（攝影者．翁挺耀）
十月十五日，全中國的政治舞台搬到有「天府之國」美名的四川成都。
這一天，中國國務院總理溫家寶親自主持隔天盛大開幕的「西部國際博覽會」晚宴，歡迎包括越南總理阮晉勇、柬埔寨首相洪森等，來自六個國家的政要；而和各國領袖一樣，同樣搭乘私人專機出席這場宴會的，還有在四川投資排名第一的台商遠東集團董事長徐旭東。
能成為溫家寶座上賓，來自徐旭東在兩岸商業界的分量。他領軍的遠東集團，員工近五萬人，資產規模達四百六十億美元（約合新台幣一兆五千億元），去年集團合併營收逾新台幣五千億元，在台灣傳統產業集團僅次於台塑王家。遠東集團旗下擁有二百二十四家關係企業，有如八腳章魚般，從棉織衣褲、電信通訊、銀行金融、百貨飯店、水泥化纖，到學校醫院等，一應俱全，是台灣橫跨產業領域最多元的企業集團。
這回成都行，徐旭東的任務是十六日西博會開幕會場上，與成都市政府簽署「戰略合作框架協議」，為遠東集團在當地擴大投資水泥、百貨、化纖，以及未來金融、教育培訓的投資布局。 成都，只是遠東集團赴對岸投資十六年，遍布在中國的五十個據點之一。上個月，徐旭東搭乘其灣流（Gulfstream）專機，才剛考察過渤海灣經濟區的山東，赴青島、大連，尋覓水泥、零售據點。
談經營 嚴守財務槓桿、負債比
民國三十八年隨國民政府遷台的外省籍企業家，很多；其企業能撐過一甲子者，不多；在第二代手上開枝散葉、成功多角化經營的企業集團，更少。
對照曾經叱吒風雲、大起而後大落的太電孫家、力霸王家、國華人壽翁家，潤泰尹家，遠東徐家是極少數來台六十年後，氣勢不減反增者。
勇於投資新事業，是從父親徐有庠手上接棒的徐旭東，給外界的普遍印象。就連集團年紀最大的遠東紡織，日前轉型為控股公司，徐旭東從兩百個名字當中挑出「新世紀」，就是看中「新」這個字。
表面上看起來，不管是兩岸布局，或跨足ETC全新領域事業，搶下SOGO百貨的狠勁，徐旭東求新、求變，出手快，是帶領遠東集團勝出的能耐。
但他接受本刊專訪時卻強調，遠東集團勝出的關鍵因素並非冒險，而是財務能力，「財務能力永遠擺第一」「我勇於冒險，但不能連褲子都丟掉！」
「當時上海過來的企業，六十年，大部分企業都沒管理好，簡單來講，有些rules（規則），再好也不能冒險過頭。」「這些企業會倒，就是我們上海人說的，『搏』太大了，搏要有邏輯、有深度、有控制。不要搏光了，搏太過頭。」徐旭東說。
至於「有些rules」的「rules」是什麼？他有兩個財務原則：一、財務槓桿比例不超過二‧五倍；二、負債比率不超過六○％。 「人家是拿一塊錢、兩塊錢做十元生意，我起碼拿四塊錢做十元生意。」別人槓桿十倍，他頂多二‧五倍，「外國PE（私募股權基金）公司會說我太保守，我可以再槓桿，三‧五、四（倍）都可以。」。此外，「負債比不超過六○％，我就不必要擔憂太多，這是在學校學的。」「集團負債比現在降至五成，更好。」
談布局 不到中國，沒今天局面
縱使財務操作被認為保守，但徐旭東的中國布局卻很積極。
從十六年前，陪同父親徐有庠和中國前國家主席江澤民會面到今天，遠東集團在中國市場的 布局達五十幾個點，涵蓋珠三角、長三角、大西部，最近，則將眼光放在新崛起的渤海灣。該集團半數以上營收都來自中國，集團內九家上市公司，更是標準的中國收成概念股。
當台泥集中於廣東，富邦落腳福建，遠東則成為大西部的門戶——四川，投資金額第一大的台商。這麼做，有因緣際會，更有深思熟慮。
「鄧小平是深圳，江澤民是長江，現在是兩個，一個是山東青島渤海灣，這是胡錦濤想法，另一個是西部。西部延伸出去，重慶、成都，是西部第一站，成都之外，輻射出去西藏、甘肅、內蒙，都希望延伸出去。」他說：「一方面跟著政策走，一方面也有市場。」
縱使已是一方之霸，但走出去後，他深感渺小。
「基本上，我們沒那麼大」，訪談中，他三度用拇指扣住小指頭尾端，形容自己的渺小。他以集團最賺錢的亞洲水泥為例，再過兩年，亞泥在中國的年產量將達二千八百萬噸，比全台灣水泥需求最高峰時的二千六百萬噸還要多，幾乎是現在一年僅一千萬噸水泥需求的台灣三年需求，「但年產兩千六百萬噸，在中國不算大，前十大都排不進去。」
「如果今天沒有（去中國），I am nobody，我早不見了。」徐旭東說，目前遠紡的化纖產能四成五在中國，還好有這個市場，遠紡在全球化纖集團還能排在前五名。不只是水泥、紡織，百貨零售也是。
未來五至十年，他希望集團資產，能擴張至一千億美元，增加一倍。要達成這個願望，必須搭上中國的成長列車，「大成長的數字在那邊。」
談競爭 經營規模，就是決勝點
十月二十日，是遠東集團來台六十年生日。一甲子，遠東從一家位於板橋的小紡織廠，變身跨領域集團，下一個甲子呢？
徐旭東認為，集團下一個六十年，必須在中國勝出，經營規模，才是唯一進入贏者圈的門票。「如果沒有擠進前五大、十大，或成為區域的一方之霸，要不是併人家，就是等著被併。」
因此，修剪枝葉、去蕪存菁，選擇具競爭優勢的產業擴大規模，將是遠東集團接下來的工作。「遠東集團下一個六十年，也有可能沒法繼續維持跨足九個領域的行業。」面對的是中國動輒千億美元資產的集團，調整戰略、重新定義商業模式，急迫性更甚過去任何時刻。
談接班 找到答案前，自己跑馬拉松
然而，就算說過，自己一天有二十六個小時、辦公室請三個秘書日夜輪班，對今年已經六十八歲的徐旭東來說，要實現資產倍增計畫，遠東集團世代交替課題勢必浮上檯面。
以強人管理著稱的徐旭東，罕見的放緩說話速度，首次在媒體前談遠東企業的接班議題。
他坦言，遠東集團跨十大領域、兩百多家公司，「very complex（非常複雜）！」因此，他要遠東集團超過五百位的高階經理人，思考三件事：第一，問自己「Who are you ?」重新定義個別企業在每個行業裡面的角色、服務的顧客群是誰？第二、個別企業的存在目標，排名要擠進前三、還是前五，才能長久生存？或者是乾脆退出該市場？第三、個別企業的競爭策略、人力架構對不對？過去從台灣派出高階主管的做法，是不是該改變？能否在中國培養當地總經理？
「找到答案之前，我會訓練自己跑完這場企業接班的馬拉松！」徐旭東說。
＊風險擺第一，遠東躲掉高鐵投資陷阱！
身為國內傳產大型集團，遠東集團徐家，與同樣是從大陸遷台的大陸工程殷家、太電集團孫家有兩代交情，加上徐旭東有著八腳章魚般的投資性格，以及向來對特許事業情有獨鍾，當年徐旭東也是台灣高鐵原始股東的熱門人選，但風險擺第一的財務邏輯，讓遠東集團躲過事後證明是個大陷阱的高鐵投資案。
「你怎麼可以不投資高鐵？」徐旭東說，當時，高鐵原始股東每一個都問他這個問題，但他只回答對方，「I have no long term capital（我沒有長期資本）。」
因為，那時遠東集團還必須靠自有資金，擴充兩岸的事業版圖，「我不放過任何投資的機會，但我得服務股東。」徐旭東說。
最關鍵的是，高鐵的財務設計是自有資金來自原始股東出資的四百億元，但玩得卻是借貸金額四千億元的高槓桿遊戲。
對財務邏輯精準，經營事業先看槓桿比例與負債比的徐旭東來說，自然是敬謝不敏。「所以，他們想出很多聰明的點子，太聰明了，聰明成現在這個樣子。」徐旭東如此評論台灣高鐵的五大股東們。
小檔案_徐旭東 [ 隱藏 ]
出生：民國31年
學歷：哥倫比亞大學經濟碩士
經歷：美國紐約花旗銀行經濟分析師
現職：遠東集團董事長
戴勝益的幸福王品，靈感來自許文龍釣到魚，要分享才會開心
戴勝益的幸福王品，靈感來自許文龍釣到魚，要分享才會開心
撰文者：林宏達
第一次創業，戴勝益緊抓每件事情不放，卻換來一億元的債務，許文龍的兩個忠告，幫助他八年成長三倍，實現幸福企業的理想。
戴勝益說，「如果一個老闆孤軍奮鬥，這個老闆就做不久了。」（攝影者．賴建宏）
一個老企業家講的兩個故事，帶出了兩個關鍵忠告，把一位不斷創業的失敗者，變成了成功又柔軟的集團管理者。講故事的人是奇美集團創辦人許文龍，聽故事的，則是王品集團董事長戴勝益。
十七年前，戴勝益離開家族企業，憑著好人緣借來的一億六千萬元，他創立了自己的第一個事業「BB樂園」，他腦筋動得快，打出騎鴕鳥做宣傳主軸，這個噱頭馬上吸引大批遊客，第一年就替戴勝益賺進一億元。
「管」員工，慘賠一億
機會卻變成災難的開始，「那個時候，我以為員工就是要用管的，」戴勝益說，為了維持樂園的榮景，他眼睛一醒來就工作，看到什麼事情不對，馬上發脾氣，他每天制定越來越多的規則，希望用執行力維持樂園的榮景，結果卻變成他一個人和全公司對抗，「人事非常不順，」他回憶，由上而下的「管理」，讓員工只把上班當成賺錢的交易，第二年，他想向外複製樂園的成功經驗，卻沒人告訴他，大眾的新鮮感早已消失，第二年，他虧掉兩億元，從淨賺一億，變負債一億元。
「有段時間，我覺得人生很沒有希望，」戴勝益說，他接著創業九次，卻無一成功，有段時間，戴勝益每天最快樂的時間，是下午三點三十一分，因為所有的票子都順利軋進去了，但第二天，他又得發愁，今天該怎麼辦。
一九九三年，第十一次創業，戴勝益已經沒有當年一砸就是上億的「雄心」，他花了二百多萬，在台中開了第一家王品牛排館，他知道要做好牛排生意，就必須做好服務，他特別請來大型連鎖餐飲店做教育訓練的經理，來訓練王品的員工，只是，該給員工多大空間，他不知道範圍能放到多大。
懂分享 工作目的是幸福，不是累
困惑中，戴勝益想起，他退伍的時候，最欽佩的就是奇美董事長許文龍。他最欽佩許文龍的地方是，他每星期只進公司兩個早上，不但事業成功、守法，而且贏得別人的尊敬，「他跟他們公司的人說，你們工作的目的，不是要累得要死，是要在這裡得到幸福。」
他想不透：怎麼樣才能成功，又幸福？一九九九年底，戴勝益包了遊覽車，帶王品的員工到奇美，親自跟許文龍請教成功的秘訣。
許文龍問所有人，「出海釣魚，釣到幾條魚最快樂？」大部分的人答，釣滿滿的一魚簍最快樂，有人說剛剛好最快樂，許文龍卻說，「大家都一樣多的時候最快樂」，因為如果你釣得滿滿一簍，其他朋友卻只有二、三尾，別人會快樂嗎？同行的朋友不開心，你快樂得起來嗎？
許文龍再問大家，「你們知道現在獵人怎麼抓猴子嗎？」大家搖頭，許文龍解釋，現在獵人很聰明，會在瓦罐裡放猴子最愛吃的炒花生，罐口很小，抓住了花生，猴子的手抽不出來，不肯放掉手裡的花生，最後卻落入獵人的手中，變成最大輸家。
第一個故事，讓戴勝益確定分享的重要，他想，如果一個公司的成就，所有人努力的結果，最後都是被老闆拿走，不就像釣魚卻只有自己滿載而歸一樣，其他人怎麼會甘心，又怎麼會認同這個公司？
懂捨得 分紅制度，鼓勵員工展店
第二個故事，戴勝益領悟到的是如果不能捨，最後可能會連最重要的根本，都一起失去。
拜訪完，許文龍請他們去用餐、參觀美術館，戴勝益悄悄問其中一位執行長，許文龍究竟是什麼樣的老闆，「他不會在背後給你暗算，如果有什麼事，他一定會給你最大的支持。」對方說。
之後，戴勝益把更多分享的精神，落實在王品的制度裡。
之前他只是打下加盟店的基礎，但拜訪許文龍之後，他開放讓員工分紅，分享公司的利潤，一家店獲利只要超過一定水準，每個月結算獲利中的二三％會分配給該分店的員工。
如果店長願意跳出舒適圈向外展店，不但能分到新店一一％的利潤，還能保有原店五％的利潤，以前利潤一年分享一次，現在只要這個月分店賺錢，下個月該有的利潤就會入帳到員工戶頭裡，員工向外拚鬥的企圖心因此大增。
用分享鼓勵員工向外拓展品牌，王品快速進入多品牌擴張期，從二○○一到二○○六年，王品新增了七個品牌，王品花五年時間，才達到第一個年營業額十億元的紀錄。在建立分享制度後，卻只再花了八年，業績就增加了三倍，突破新台幣四十億元。
為了讓員工幸福，他在公司內推動「三百計畫」，希望員工一生中能遊百國，增加見識；嚐百店，增加自己在餐飲業的知識；登百岳，建立自己的膽識。戴勝益還希望員工能多運動，增進自己的健康。
再回過頭看第一次創業的經驗，他發現當時只知道由上而下的管理，卻不知道帶領員工的重要，他分析，那個時候什麼事都怕員工知道，不願意公開，也沒有分享制度，員工看不到前景，把上班當成一種交易，自然不會把公司當成安身立命的地方。
「以前我只知道要治軍嚴謹，後來才知道，如果你不是有很強勢的資源，你治軍嚴謹看看，你一強勢，聽到的聲音馬上少一半，另一半的話也是有目的。」戴勝益說，「如果一個老闆孤軍奮鬥，這個老闆就做不久了。」
「現在，我一年也難得生一次氣。」戴勝益笑著說，採訪前一週，他才剛從北歐度假回來，他不再像過去忙得焦頭爛額，事業卻持續成長。許文龍的忠告，是幫助他學會分享，最重要的一堂課。
撰文者：林宏達
第一次創業，戴勝益緊抓每件事情不放，卻換來一億元的債務，許文龍的兩個忠告，幫助他八年成長三倍，實現幸福企業的理想。
戴勝益說，「如果一個老闆孤軍奮鬥，這個老闆就做不久了。」（攝影者．賴建宏）
一個老企業家講的兩個故事，帶出了兩個關鍵忠告，把一位不斷創業的失敗者，變成了成功又柔軟的集團管理者。講故事的人是奇美集團創辦人許文龍，聽故事的，則是王品集團董事長戴勝益。
十七年前，戴勝益離開家族企業，憑著好人緣借來的一億六千萬元，他創立了自己的第一個事業「BB樂園」，他腦筋動得快，打出騎鴕鳥做宣傳主軸，這個噱頭馬上吸引大批遊客，第一年就替戴勝益賺進一億元。
「管」員工，慘賠一億
機會卻變成災難的開始，「那個時候，我以為員工就是要用管的，」戴勝益說，為了維持樂園的榮景，他眼睛一醒來就工作，看到什麼事情不對，馬上發脾氣，他每天制定越來越多的規則，希望用執行力維持樂園的榮景，結果卻變成他一個人和全公司對抗，「人事非常不順，」他回憶，由上而下的「管理」，讓員工只把上班當成賺錢的交易，第二年，他想向外複製樂園的成功經驗，卻沒人告訴他，大眾的新鮮感早已消失，第二年，他虧掉兩億元，從淨賺一億，變負債一億元。
「有段時間，我覺得人生很沒有希望，」戴勝益說，他接著創業九次，卻無一成功，有段時間，戴勝益每天最快樂的時間，是下午三點三十一分，因為所有的票子都順利軋進去了，但第二天，他又得發愁，今天該怎麼辦。
一九九三年，第十一次創業，戴勝益已經沒有當年一砸就是上億的「雄心」，他花了二百多萬，在台中開了第一家王品牛排館，他知道要做好牛排生意，就必須做好服務，他特別請來大型連鎖餐飲店做教育訓練的經理，來訓練王品的員工，只是，該給員工多大空間，他不知道範圍能放到多大。
懂分享 工作目的是幸福，不是累
困惑中，戴勝益想起，他退伍的時候，最欽佩的就是奇美董事長許文龍。他最欽佩許文龍的地方是，他每星期只進公司兩個早上，不但事業成功、守法，而且贏得別人的尊敬，「他跟他們公司的人說，你們工作的目的，不是要累得要死，是要在這裡得到幸福。」
他想不透：怎麼樣才能成功，又幸福？一九九九年底，戴勝益包了遊覽車，帶王品的員工到奇美，親自跟許文龍請教成功的秘訣。
許文龍問所有人，「出海釣魚，釣到幾條魚最快樂？」大部分的人答，釣滿滿的一魚簍最快樂，有人說剛剛好最快樂，許文龍卻說，「大家都一樣多的時候最快樂」，因為如果你釣得滿滿一簍，其他朋友卻只有二、三尾，別人會快樂嗎？同行的朋友不開心，你快樂得起來嗎？
許文龍再問大家，「你們知道現在獵人怎麼抓猴子嗎？」大家搖頭，許文龍解釋，現在獵人很聰明，會在瓦罐裡放猴子最愛吃的炒花生，罐口很小，抓住了花生，猴子的手抽不出來，不肯放掉手裡的花生，最後卻落入獵人的手中，變成最大輸家。
第一個故事，讓戴勝益確定分享的重要，他想，如果一個公司的成就，所有人努力的結果，最後都是被老闆拿走，不就像釣魚卻只有自己滿載而歸一樣，其他人怎麼會甘心，又怎麼會認同這個公司？
懂捨得 分紅制度，鼓勵員工展店
第二個故事，戴勝益領悟到的是如果不能捨，最後可能會連最重要的根本，都一起失去。
拜訪完，許文龍請他們去用餐、參觀美術館，戴勝益悄悄問其中一位執行長，許文龍究竟是什麼樣的老闆，「他不會在背後給你暗算，如果有什麼事，他一定會給你最大的支持。」對方說。
之後，戴勝益把更多分享的精神，落實在王品的制度裡。
之前他只是打下加盟店的基礎，但拜訪許文龍之後，他開放讓員工分紅，分享公司的利潤，一家店獲利只要超過一定水準，每個月結算獲利中的二三％會分配給該分店的員工。
如果店長願意跳出舒適圈向外展店，不但能分到新店一一％的利潤，還能保有原店五％的利潤，以前利潤一年分享一次，現在只要這個月分店賺錢，下個月該有的利潤就會入帳到員工戶頭裡，員工向外拚鬥的企圖心因此大增。
用分享鼓勵員工向外拓展品牌，王品快速進入多品牌擴張期，從二○○一到二○○六年，王品新增了七個品牌，王品花五年時間，才達到第一個年營業額十億元的紀錄。在建立分享制度後，卻只再花了八年，業績就增加了三倍，突破新台幣四十億元。
為了讓員工幸福，他在公司內推動「三百計畫」，希望員工一生中能遊百國，增加見識；嚐百店，增加自己在餐飲業的知識；登百岳，建立自己的膽識。戴勝益還希望員工能多運動，增進自己的健康。
再回過頭看第一次創業的經驗，他發現當時只知道由上而下的管理，卻不知道帶領員工的重要，他分析，那個時候什麼事都怕員工知道，不願意公開，也沒有分享制度，員工看不到前景，把上班當成一種交易，自然不會把公司當成安身立命的地方。
「以前我只知道要治軍嚴謹，後來才知道，如果你不是有很強勢的資源，你治軍嚴謹看看，你一強勢，聽到的聲音馬上少一半，另一半的話也是有目的。」戴勝益說，「如果一個老闆孤軍奮鬥，這個老闆就做不久了。」
「現在，我一年也難得生一次氣。」戴勝益笑著說，採訪前一週，他才剛從北歐度假回來，他不再像過去忙得焦頭爛額，事業卻持續成長。許文龍的忠告，是幫助他學會分享，最重要的一堂課。
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