創業學習的楷模---大田精密

創業學習的楷模---大田精密

台灣的中小企業每年要倒三、四十萬家，這沒什麼了不起，大田曾是其中一家。驚奇的是，它從絕境中重生，而且去年1股賺5元，還成為Nike的標竿夥伴，搭上老虎伍茲順風車，熱賣高爾夫球桿頭到全世界。來自屏東，拒絕「站尾包衰」，大田如何寫下反敗為勝故事？ 撰文=張孟雯

深入報導2002年底，耶誕節還沒到，運動用品業巨擘Nike卻提前報佳音，派出一組代表前往屏東縣內埔工業區的大田拜訪。這次不是例行代工廠商工廠巡視，而是帶來好消息：大田成為Nike全球700家代工廠商中，8家「標竿工廠」之一，而且是高爾夫球桿頭業者唯一一位。

光從業績看，大田連續兩年營收成長超過30%，2002年營收達27.4億台幣，每股盈餘達5元，本事的確不含糊。但它憑什麼贏得Nike青睞？

這得從7年前的慘敗說起。1995年一場工廠大火，讓大田母公司大宇精密走入歷史，並留下一大筆負債，公司有半隻腳踏進棺材。隔年，現任大田董事長李孔文接手大田，進行一場反敗為勝的企業再造。

每每面對舊事被重提，李孔文總謙虛地說，這是團隊一起努力的成果，但他也不諱言，接手大田時，做過許多風險評估及功課。嶺東商專財務會計科畢業，曾擔任過遠東百貨董事、經營過建設公司的李孔文，財管能力和政商關係都不錯，因此入主大田這段在外人想像中，勢必崎嶇陡峭的道路，李孔文卻一派輕鬆，「當初銀行認為與其讓大田倒，一毛錢也拿不到，不如讓我試試。」

甫到大田走馬上任，李孔文很清楚自己的定位，當時他跟總經理林忠謙講，「你只要專心在生產及研發的工作，財務、外交及採購由我來負責。」4年後，大田將先前大宇所積欠的錢含利息在內，一毛不差還給銀行，而且將自己推上世界級的高爾夫球桿頭專業設計代工大廠。

從研發著手

「我的眼光滿好的，」談起這幾年為大田所做的規畫，李孔文露出少見的自豪。「大田在大陸汕頭曾投資一家工廠，即便它是處於虧損的狀態，我仍舊決定將它買下，當時很多人反對我這麼做，但事實證明我的眼光是對的，因為它為大田降低很多的生產成本。」

李孔文做事的魄力在主導大田的過程中隨處可見。當年他認為汕頭太遠，應該找離香港近一點的地點，往來台灣才具經濟效益，於是選定深圳作為新廠的地點，並且只花了一週便把廠房遷到深圳。

而奠定大田日後規模擴大，接到許多世界級大廠訂單的重要關鍵，是李孔文一手建立起大田的研發部門。過去的大田很傳統，規模小產值小，沒有能力負擔研發費用，只有鑄造（大田現在的生產方式包括技術更高的鍛造），所以大田只有模具課，沒有研發部門。

「要做出好球具，一定要有好模子，過去是用手工，會有誤差，時間拖很久，要創新就要有好的研發，而要有好的設計就要有好的軟體來配合，」李孔文分析。幾經評估，大田找來擅長工業設計的軟體廠商參數科技，共同開發專為大田量身訂作設計球頭的軟體，來提升設計的準確度，並加快開模速度。

研發項目林林總總，像材質的研發也非常重要。大田與國外的材料供應商及國內學術研究機構共同開發複合材質，例如將鈦合金拿來生產球頭，就是大田在業界的創舉，甚至是近來最熱門的奈米，都是大田開發研究的範疇。

此外，球具的結構方面也是研發重心，像是不同材質之間的結合，牽涉很多技術，例如焊接及壓入等。由於高爾夫球桿頭已是成熟市場，品質早有一定水準。李孔文指出，包括讓球打起來感覺比較好這種無法量化的消費者感受，都是大田的設計方向，「研發部門正在研究吸震（如何讓球打出去時，手不會有太多的震動），這在將來可能會是一個題材。」

至今，研發費用佔大田營收比重逐年提高，已達8%，也讓大田從照客戶設計圖生產的OEM模式，轉為有8成產品是自行設計生產的ODM模式。「要常介紹好的材質及構想給客人，而且每年要不斷去推陳出新，如此一來客戶才會成長，我們也才會跟著成長，再者，ODM在價格上可以訂得高一點，」李孔文說。

有好口碑，新客戶自然上門

對工廠機械並不在行的李孔文，為了提高產能，長時間待在生產線觀察並記錄，終而產生心得，將大田在深圳的球頭生產線，由原本需要一個廠的整個樓面作業（例如，磨光就一個磨光區）改成一條一條U型的作業線，「從毛坯到塗裝全都在這條線上作業，控管較易，時間由一星期縮短到2小時，月產能也跟著由20幾萬提高到60萬，我自己幫它取了一個名字叫EPS（Express Production System）快速生產線。」

目前國內桿頭代工市場，依規模大小，共有復盛、大田、明安及鉅明四家廠商，由於2年前美國開始將高階桿頭的訂單從墨西哥轉移到台灣，讓原本競爭態勢已十分明顯的台灣市場（台灣高爾夫球桿頭產量居世界第一），更顯緊繃，2年下來，國際大廠的代工訂單也在一番廝殺後，重新洗牌。

對大田而言，近2年來，在客戶方面改變最大的是，在2001年底接下Nike這個重量級的客戶，但也因此痛失市佔率在全球排名第二的Taylor Made（目前大田只有供應球桿給Taylor Made），所幸在去年還另外接獲全球排名第一Callaway的訂單。

目前佔大田營收比例最大的三家廠商分別是：Bridgestone（日本，佔30%）、Nike（美國，佔20%）及Callaway（美國，佔10%）。大田如何做到維繫舊客戶及開發新客戶？「只要舊客戶的口碑做得很好，新客戶來公司參觀自然會對你有好的印象，特別是研發部門，這對新客戶而言是很重要的評估指標。」

以大田拿下Nike訂單為例，除了研發能力夠強，還要通過Nike的高規格認證要求，總共有126項基本規定，條目非常繁瑣。李孔文指出，舉凡基本工資、保險、工時到環境（例如為避開生產過程所帶來的傷害，必須讓員工帶護目鏡、手套及耳機）等，都必須完全吻合，才能取得Nike認證，而且得到認證後，Nike還會常派人到工廠巡視。李孔文略帶心疼的語氣說，為達到Nike的要求，大田投入很高的成本在基本工資及做好相關員工福利。「接它的單，難度最高的是，Nike要求我們必須對所使用的化學藥品，處理到對環境完全沒有污染。」

Nike的標竿工廠

而最讓大田吃驚的是，Nike所訂的規定，不是只限於生產Nike產品的廠房配合而已，是大田全廠都一起配合，其中一項最讓李孔文心痛的規定是，限於工時的標準，一天含加班2小時在內，不得讓員工工作超過10個小時，就算趕工也不能超過。

儘管如此，為了留住Nike這個超級客戶，大田盡全力配合。和Nike合作一年多來，Nike不但已躍升為大田第二大客戶，而且Nike在未對外正式公開宣布之前，已向大田透露，大田將名列Nike從全球700家代工廠商中選出的8家「標竿工廠」之一，這個榮耀背後透露出來的訊息是：做我Nike的東西，請以這家工廠為參考標準。（目前Nike在台的球頭代工廠商，還包括復盛）。

兩年前，大田的訂單有8成是來自日本市場，美國市場只佔2成，李孔文當時就想，一定要將二者的比例調整到較均衡的狀態，也就是去提高美國市場的業績，而經過兩年的努力以及隨著大陸廠產能的擴大，目前日本市場佔大田營收的比重是6成，美國則提升至4成。「今年我預估兩個市場可以達到五五波的比例。」李孔文信心十足地說，今年大田的營收可望以35億元的水準，再繼續成長3成。

日本一直是大田最主要市場，但日本景氣已衰退十多年，造成日本訂單下滑，但是大田的營收並未跟著下降，這要歸功於大田盡力創造附加價值高的產品，例如研發特殊客戶或專業人士使用的高爾夫球桿，利潤更高。

喜歡做市場第一手考察的李孔文，幾年前和總經理一起去日本，總經理看到日本景氣差很擔心，李孔文則持完全相反看法，「我們機會來了，這種景氣，日本人沒辦法設廠，沒辦法生存，我們的生產成本比他們低那麼多，如果我們的品質能達到他們的品質，又幫他們降低成本，有什麼理由他們會不考慮我們呢？」

對手和賽局愈來愈嚴苛


大田步上穩健成長的軌道後，李孔文最熱衷的便是研究可行的轉投資案子。由於李孔文喜歡投資且眼光準的聲名遠播，因此每天親自到屏東登門拜訪，邀請李孔文投資事業的企業或個人可說是絡繹不絕，而對於只要有人來找他談投資，他幾乎都是來者不拒，「花一點時間，可以對一家公司有多一番了解，以及學到別人的know how，何樂不為？」

和許多代工廠商一樣，李孔文對品牌也懷有一分綺想。「我們能做世界品牌的代工，卻沒有自己的品牌，」李孔文感嘆的說。在美國，品牌是可以買賣的，因為品牌也是商品，因此他特別注意一些美國的小品牌或者是面臨衰退情況的大品牌。不過，打自有品牌會和目前的代工業務衝突，大田目前並沒有相關計畫。

對李孔文和大田來說，在反敗為勝之後，能否乘勝追擊，再來個一桿進洞，是他們從台灣尾屏東站上世界領獎台的大考驗，而且對手和賽局將愈來愈嚴苛。老虎伍茲鼓動全球新一波高爾夫運動人口，而每一支即將上場揮擊小白球的球桿，都為大田帶來機會