Cisco 的創業發展歷程

Cisco 的創業發展歷程
劉常勇
中山大學企管系教授


思科的創辦人珊卓拉萊爾娜（Sandra K. Lerner）與雷諾波薩克（Leonard Bosack）是一對任職於史丹佛大學電腦部門的夫妻檔，但他們的工作地點彼此相距五百碼之遠。對於還正沐浴在愛河中的夫妻倆，如果工作時能夠傳送電子情書，那將是如何美好的願景。但是兩人工作單位的電腦系統並不一樣，而且當時也沒有可以相互連結的網路設施。
波薩克的工作單位使用個人電腦，而萊爾娜服務的管理學院則還是使用DEC的迷你電腦，兩種電腦所使用的作業系統與語言程式完全不一樣。雖然當時Xerox已將其PARC實驗室開發的乙太網路提供史丹佛大學，但也只能在同一電腦系統中聯網使用。為了解決這個問題，波薩克與萊爾娜想辦法在兩個單位間拉了一條纜線，並加裝路由器（Router）來處理網路系統間資料傳輸的問題。
路由器是一種硬體與軟體的結合，用來運送網路上含有大量資料與目的位址的資訊封包（packets）。路由器會讀取封包所要送達的位址，然後選擇最佳途徑將他們傳輸出去。多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者比爾依格（Bill Yeager），是一位任職於史丹佛醫學院的工程師，他早在1981年就為連結醫學院與電腦科學系的PDP電腦，設計網路運作系統與開發路由器的軟硬體。
波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練運用這項技術，在史丹佛大學校園內成功建立了能連結大量電腦的連網系統。由於他們深知這項技術應用的商業價值，因此向校方建議，將路由器的連網技術對外推廣，讓更多人能因此受惠。但大學校方對於這種營利構想興趣不大，因此波薩克與萊爾娜就決定自己來做。他們自史丹佛技術授權中心取得了路由器軟硬體的專利使用權，在1984年離職成立一家推廣網路技術的公司。由於公司地點就在舊金山（San Francisco）附近，因此她們將這家公司取名為Cisco 。
史丹佛的科技研究成果，曾經孕育了許多知名企業，例如：惠普(HP)的創業基金，來自於史丹佛電機系教授Fred Terman對他學生的熱情贊助；昇陽（Sun Microsystem）則是取名自Stanford University Network，他的技術也是來自於史丹佛大學的技術移轉。不過大學當局對於將技術商業化與成立校辦企業的興趣一直不高，原因是學校發展目標與企業營利目的是不一樣的，大學基本上還是以知識創新與人才培育為主，不願受到商業利益污染，維持一個自由開放與知識創新的空間環境，才是大學最重要的使命。大學雖然輕易將許多技術專利對外授權，讓移轉廠商因此大發市利，甚至校園內原始技術的發明者也未能獲得多少好處，但這也應該是一種正常的現象。因為大學當局與其科研教師在從事技術研究時，大都不具有創業營利的動機，他們本質上就不是一個創業者。
波薩克與萊爾娜創業初期將公司設在父母的家中，他們買了一部大型舊電腦，放在家中的車庫，然後申請許多信用卡，用借支方式，來因應事業初期的資金需求。思科於1986年3月推出第一批產品，由於沒錢做廣告，初期的顧客完全靠朋友與客戶間口耳相傳。事實上，初期顧客大都是大學與研究機構的電腦單位或是正在使用ARPANET的網路技術愛好者，雖然市場不大，但是利潤相當不錯，不過公司也一直限於營運資金不足的困境，甚至有一陣子萊爾娜還必須到其他公司兼職來換取現金收入。顯然思科需要尋求外部的資金來源，否則公司將難以繼續成長。
矽谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要創投公司的大本營，於是波薩克夫婦在矽谷開始展開籌資行動，水杉資本公司（Sequoia Capital）是他們接觸的第77家創投。據許多創投家事後指出，思科籌資遇到的困難，主要都與投資者對於兩位創辦人的觀感有關。水杉資本公司（Sequoia Capital）負責人唐納范倫丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的創投家，他的著名戰績包括在早期投資Apple、3Com、Oracle等公司。唐納范倫丁說：「雖然創業家是影響事業成敗的關鍵因素，但在這個投資案中，我們將重點放在思科所擁有的網路技術產品，因為這是一項極具市場潛力的投資機會。波薩克夫婦是很棒的科研專家，但他們卻是一對極差的事業經營者，不過我們以為這個投資案仍然會有成功的機會。」
波薩克與萊爾娜經營思科確實毫無章法，他們沒有行銷策略，也不知該如何擴展市場，業績成長主要只是靠著優異的產品技術。雖然在1987年創下150萬美元的營業額與8.3萬元的淨利，但他們也知道如果沒有外部資源的協助，思科大概就只是一家經營很辛苦的小小科技公司。因此，波薩克與萊爾娜如果想使思科更上一層樓，他們將迫切需要唐納范倫丁手上的資金。
唐納范倫丁投資的前提是波薩克夫婦必需要放棄思科的經營主導權，由唐納范倫丁擔任董事長，並且自外部雇用CEO來組成專業經營團隊。波薩克夫婦迫於需要唐納范倫丁的250萬美金來維持思科運轉，因此不得不同意放棄大半股權與企業經營權，他們倆最後僅保留35%的思科股權。
1988年唐納范倫丁聘請約翰莫格里其為思科的執行長，在此之前他曾任格網電腦公司（Grid System）的總裁。在莫格里其帶領下，波薩克擔任首席技術長（CTO），而萊爾娜則帶領顧客服務部門，但莫格里其與波薩克夫婦在經營理念上顯然有很大的差異。萊爾娜對唐納范倫丁與莫格里其嚴詞批評：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發更好的網路技術，提供使用者更先進的網路產品。我與他們的理念，南轅北轍。」 萊爾娜對於失去經營權尤其耿耿於懷，經常在公司內與莫格里其發生爭執，並且還不斷的干預各部門的業務，成為大家頭痛的人物。
思科在唐納范倫丁與莫格里其帶領下快速成長，1989年業績增長近20倍，達到2800萬美元，1990年2月公開上市（IPO），每股價格為18美元。思科公開上市雖然使波薩克夫婦成為富豪，但他們對於公司發展以及自己在公司內的地位卻越來越不滿意。在與經營團隊幾次激烈衝突後，波薩克夫婦決定將三分之二的股票賣掉，帶著一億七千萬元離開這家一手創立的公司。
莫格里其事後曾對此事發表感言：「思科原來是一個家庭企業，組成份子都是親朋好友，他們只是想在這項新事業中抒發個人的興趣與理想，但對於如何有效經營企業以及要將思科帶往何處，幾乎完全沒有概念。當我們加入這個家庭企業，將之改造成為一家有制度的上市公司，原有的成員因此產生嚴重的失落感，他們不能接受這種由外人主導的新變化。」
波薩克夫婦離開思科後沒多久，就步入離婚的結局，萊爾娜將此歸罪於為思科勞碌奔波所付出的婚姻代價。離婚後，波薩克在西雅圖創立了一家XKL通訊公司，而萊爾娜則在加州山景城（Mountain View）創立一家非主流的化妝品公司。這家公司的口紅與指甲油顏色都相當離經叛道，她為產品取的名稱也十分怪異，如：毒素、壞疽、瘀血等。後來萊爾娜又將公司賣掉，買了一個大型農場，畜養大量的動物，並且還因一張在農莊裸身騎馬的照片刊登在富比士雜誌，而受到媒體的矚目。波薩克夫婦與思科的不愉快往事，也因時間而逐漸消逝。1994年思科為慶祝創立十週年，特別在史丹佛大學成立波薩克與萊爾娜講座，目的是為了紀念兩位創辦人對於思科公司與網路產業創新的貢獻。
錢伯斯在1976年拿到印第安那大學的MBA學位後，進入IBM公司從事電腦銷售的工作，到1982年離開時，IBM才正要面對PC產業興起的挑戰。在IBM工作階段，他看到大公司科層組織對於企業創新活力的影響，由於他一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，因此深刻體會到滿足顧客需求的重要性。1983年錢伯斯加入王安電腦，先擔任美中地區的銷售經理，後來躍升到美洲與亞太地區的資深副總裁。八十年代初期，王安電腦在文書處理市場的表現仍然非常耀眼，但到八十年代中期以後，開始逐漸受到個人電腦的影響，而王安公司開發的迷你電腦系統，周邊軟體卻一直出現問題，因此業績也開始下滑，終於在1990年首度產生七億美元的巨幅虧損。1990年末王安公司採取裁員五千人的行動，接著創辦人王安博士驟然去世，這時錢伯斯知道這家公司經營已經難以轉圜，因此興起不如歸去的念頭。
1991年錢伯斯在朋友引見下，進入思科擔任銷售部門高級主管的工作。這時的思科剛上市一年，正是業績往上直衝的階段。莫格里其面試錢伯斯的時候，已經將是否具備接班能力做為聘用的考量因素。矽谷創業者與經理人多半具有科技背景，而且做事風格不拘形式，而錢伯斯長期在東岸大公司工作的專業管理人風格，似乎就與矽谷有些格格不入。不過莫格里其知道思科如果要繼續成長為大公司，他需要為思科注入不同經營風格的人才，而錢伯斯的銷售專才與在大公司的服務經驗，正是目前思科經營團隊所最欠缺的。
錢伯斯在思科擔任美洲區資深副總三年後，躍升為第二把手的執行副總，負責研發、製造、行銷、管控等全面性業務，並且在1995年1月正式接任思科執行長。莫格里其擔任執行長期間，思科公開上市，業績由500萬美元成長至1億美元，員工人數由34人成長到2200人。當他交出經營棒子的時候，思科的營運已經完全進入軌道，正要蓄勢往上奔騰，因此迫切需要像錢伯斯這樣的經理人，才能將思科帶往更上一層樓。
1996年初，錢伯斯對思科的經營進行大規模改造，他以惠普的制度為標竿學習對象，並且採取GE公司威爾許（Jack Welch）的經營策略，大規模購併新事業與擴張經營規模，並且要求每一個產品線都要成為市場的第一名或第二名。因此在五年內，思科購併了69家公司，營業額也由1億美金成長到189億美金，而公司的市值更成長為5500億美金。如果在1990年思科上市時以100美元購買思科股票，在2000年3月時，該股票將成長940倍，價值94000美元。
不過2000年底出現網路泡沫化的巨變，導致思科在2001年季度出現26.9億美元的虧損，同時在2001年3月思科也進行有史以來第一次的大規模裁員。思科的股價更由2000年每股超過80美元的高峰，一路下滑到最低時只有9 元。


案例分析：
1. 波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練應用連網技術，並發現它的市場價值。創業家與發明家的不同，就在於創業家能看到技術產品的市場價值，並且能採取行動來實現這樣的價值。許多研究顯示，創業者與非創業者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。波薩克與萊爾娜是典型的技術狂熱創業者，他們創業目的更多在於實現技術理想，對於技術創新的熱愛，更高過於成就事業理想。但這類創業家經常遭遇的最大盲點，就是缺乏市場意識，他們以為只要東西好，顧客自動就會上門，市場自然就會被打開。他們對於如何讓事業成長，如何管理成長中的事業，幾乎完全沒有概念。
2. 創造（creative）是一種「主動使之發生存在」（to bring into existence）的行為，具有「無中生有」（make out of nothing）的性質。1988年英語詞庫字典對於創造力（Creativity）的定義：「超越傳統概念、規則、型態、關係，並創造有意義的新概念、新規則、新型態、新關係、以及新方法的能力。」Sternberg(1988) 提出創造力的三個構面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、認知與思考風格（cognitive intellectual styles）、人格與動機（personality and motivation）。其中認知與思考風格（cognitive intellectual styles）的內涵包括：聯想力、洞察力、靈感、品味與美感、感性創意、不墨守成規、不因循傳統。創造力是創新的基礎，一般觀念以為創造力與人格特質之間具有密切關係，而科學家與創業家大都具有某種程度的創造力與創意思考能力。由案例中對於萊爾娜行事風格的描述，可見她確實是一位具有創造力的科學家與創業家。也許網路科技應用，需要經由像萊爾娜這樣具有創造力人物之手，方才可能自學術的殿堂而進入商業化的應用市場。
3. 新興科技（emerging technology）早期市場（early market）的顧客，主要是技術愛好者與技術使用的先知先覺者，但他們並非屬於經濟性買主。早期市場的顧客主要基於技術面效益而非使用這項技術產品所能帶來的經濟性效益。因此他們對於價格較不敏感，但對於技術十分敏感。一般而言，早期市場是技術練兵的最好階段。經由早期市場的磨練，將可以開發出技術優異的產品。波薩克的興趣與專業，正符合早期市場發展的需求，因此他們能在車庫創業階段，經由技術性買主的磨練，發展出許多很好的網路技術產品。早期市場規模很小，產生的商業利益不大，但有需要耗費許多資源在技術研發與產品創新，這是創業過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：「創業維艱」。
4. 比爾依格（Bill Yeager）雖然是多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者，但他個人並沒有因這一產業蓬勃發展以及Cisco的成功，而獲得任何商業利益。雖然科學研究與技術發明是一項新興科技產業發展所必須要有的基礎，但由於經濟利益必須在商業市場中方能呈現，而科研階段尚未出現商業市場，因此科研成果的商業價值普遍不高。史丹佛大學在這項技術移轉的收入，比較以後整體網路產業的收益，幾乎是微不足道。科研成果的商業價值不高，其中有很高比例是屬於公共財，因此企業對於主動投入於基礎研究的意願不斷降低，而政府與大學在科研角色愈顯重要。
5. 風險投資公司（venture capital）評估一個投資案，主要考量：人（創業家與他的團隊）、產品技術、市場潛力、投資回報。一般越屬早期市場的投資案，人的因素占評估比重越高，而評估重點主要在專業知識、經營管理能力、企圖心與正直誠信人格。顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創業家的條件，但是唐納范倫丁卻獨具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機，而他認為經由主動介入與延攬外部經理人，將可以解決這項具有瑕疵的投資案，高額的投資報酬將以彌補這些資源投入與潛藏風險。事實上，造就Cisco成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業投資家對於高風險創業與新興科技事業發展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創業管理當然也是一種專業。
6. 由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進入利基市場（niche market）再到主流市場（mass market），其中早期市場強調的是產品技術優異，利基市場除了產品要好，經營重點在營銷工作，也就是顧客服務與創造顧客價值。而企業成長與獲利則在主流市場階段，經營傑出（operation efficiency）是這一階段競爭的關鍵因素。莫格里其交棒給錢伯斯，主要也是認為錢伯斯具有大公司的服務經驗，能以經營能力帶領思科更上一層樓。由此可見，新事業發展的不同階段，將有不同的經營重點，需要不同的專業能力。如果一位創業家無法隨者新事業一同成長，那麼他往往就會成為該事業成長的最大瓶頸。投資者往往會傾向於在不同事業階段換人經營，因為換人要比換腦袋容易。不過我們也看到像戴爾這樣的傑出創業家，能隨同新事業一同成長，這也顯示學習能力是成功創業家需要具備的重要條件。
7. 雖然錢伯斯趁著互連網熱潮，在五年內將思科發展成為全球最高市值的公司。但2000年底的互連網市場大轉折，顯示思科過去採取大量併購，高速成長，以技術創新引領市場發展的商業模式已經不再適合未來的市場需求。思科的股價下跌了九成，也可反應投資者對於思科核心能力與商業模式的評價。顯然，思科在2001年以後面臨最大挑戰就是轉換經營思維的變革！創業管理中所謂「一代拳王」現象是指，企業大都只會有一次的輝煌。創業成長管理最艱難的挑戰，就是如何在挫折衰退後能夠再度輝煌。而錢伯斯能否發揮「二次創業」精神，帶領思科走出谷底再創高峰，所有投資者正拭目以待 ！

問題討論
1. 大學是科研創新的主要基地，科研成果必須經過商業化過程才能真正為社會創造價值，因此產學合作機制日愈受到重視。請問大學是否應該自行推動商業化，並設法利用研發成果來獲取最大的利益？或者大學的成果應該視為公共財，普遍擴散於社會？當科技與商業關係越來越密切之際，大學與其教師應該如何自我定位？
2. 當投資家擁有較大的股權比例，而創業家與投資家在認知與利益方面不是一致的時候，請問這時的創業家在新事業中應如何自我定位？是否創業家在籌資過程中應該堅持主導經營（或擁有多數股權）的地位？
3. 你以為有哪些因素可以驅動一個人的創業行為？以這個案例而言，是其中哪些因素驅動波薩克與萊爾娜的創業舉動？
4. 顯然思科是一個成功的創業案例，請問你以為思科成功的關鍵因素有哪些？而其中最關鍵的又是哪一項？
5. 波薩克夫婦、唐納范倫丁、莫格里、錢伯斯等人顯然在思科創業歷程做出不同的貢獻，請以Timmons Model說明創業的動態過程與創業家角色變遷。
6. 由創意到新事業開花結果，我們看到科學家、工程師、創業家、投資家、專業經理人等分別扮演不可或缺的重要角色。請用圖文說明說明他們在不同階段所扮演的角色內容？
7. 請問你以為「二次創業」與「首次創業」有何差異？推動二次創業的經理人需要具備怎樣的能力條件？

經過兩年痛苦的調整期，錢伯斯繳出一張漂亮的成績單，2003年的營業額189億，雖較2000年高點並無增長，但獲利36億美金卻是前所未有的歷史新高。不過Cisco的股價卻一直在20美元附近徘徊，顯然投資者都不敢期待何時能再回到80元以上的高點。