做10元生意起碼出4塊錢徐旭東談經營心法

做10元生意起碼出4塊錢徐旭東談經營心法
撰文者：尤子彥

遠東徐家、太電孫家、力霸王家，都是民國三十八年隨國民政府遷台的企業，然而，是什麼心法讓遠東集團，始終穩站贏者圈？

看好大西部開發，徐旭東(左3)加快腳步，在成都投資興建第4棟大型百貨商場。（攝影者．翁挺耀）
十月十五日，全中國的政治舞台搬到有「天府之國」美名的四川成都。

這一天，中國國務院總理溫家寶親自主持隔天盛大開幕的「西部國際博覽會」晚宴，歡迎包括越南總理阮晉勇、柬埔寨首相洪森等，來自六個國家的政要；而和各國領袖一樣，同樣搭乘私人專機出席這場宴會的，還有在四川投資排名第一的台商遠東集團董事長徐旭東。

能成為溫家寶座上賓，來自徐旭東在兩岸商業界的分量。他領軍的遠東集團，員工近五萬人，資產規模達四百六十億美元（約合新台幣一兆五千億元），去年集團合併營收逾新台幣五千億元，在台灣傳統產業集團僅次於台塑王家。遠東集團旗下擁有二百二十四家關係企業，有如八腳章魚般，從棉織衣褲、電信通訊、銀行金融、百貨飯店、水泥化纖，到學校醫院等，一應俱全，是台灣橫跨產業領域最多元的企業集團。

這回成都行，徐旭東的任務是十六日西博會開幕會場上，與成都市政府簽署「戰略合作框架協議」，為遠東集團在當地擴大投資水泥、百貨、化纖，以及未來金融、教育培訓的投資布局。 成都，只是遠東集團赴對岸投資十六年，遍布在中國的五十個據點之一。上個月，徐旭東搭乘其灣流（Gulfstream）專機，才剛考察過渤海灣經濟區的山東，赴青島、大連，尋覓水泥、零售據點。

談經營　嚴守財務槓桿、負債比

民國三十八年隨國民政府遷台的外省籍企業家，很多；其企業能撐過一甲子者，不多；在第二代手上開枝散葉、成功多角化經營的企業集團，更少。

對照曾經叱吒風雲、大起而後大落的太電孫家、力霸王家、國華人壽翁家，潤泰尹家，遠東徐家是極少數來台六十年後，氣勢不減反增者。

勇於投資新事業，是從父親徐有庠手上接棒的徐旭東，給外界的普遍印象。就連集團年紀最大的遠東紡織，日前轉型為控股公司，徐旭東從兩百個名字當中挑出「新世紀」，就是看中「新」這個字。
表面上看起來，不管是兩岸布局，或跨足ETC全新領域事業，搶下SOGO百貨的狠勁，徐旭東求新、求變，出手快，是帶領遠東集團勝出的能耐。

但他接受本刊專訪時卻強調，遠東集團勝出的關鍵因素並非冒險，而是財務能力，「財務能力永遠擺第一」「我勇於冒險，但不能連褲子都丟掉！」

「當時上海過來的企業，六十年，大部分企業都沒管理好，簡單來講，有些rules（規則），再好也不能冒險過頭。」「這些企業會倒，就是我們上海人說的，『搏』太大了，搏要有邏輯、有深度、有控制。不要搏光了，搏太過頭。」徐旭東說。

至於「有些rules」的「rules」是什麼？他有兩個財務原則：一、財務槓桿比例不超過二‧五倍；二、負債比率不超過六○％。 「人家是拿一塊錢、兩塊錢做十元生意，我起碼拿四塊錢做十元生意。」別人槓桿十倍，他頂多二‧五倍，「外國PE（私募股權基金）公司會說我太保守，我可以再槓桿，三‧五、四（倍）都可以。」。此外，「負債比不超過六○％，我就不必要擔憂太多，這是在學校學的。」「集團負債比現在降至五成，更好。」

談布局　不到中國，沒今天局面

縱使財務操作被認為保守，但徐旭東的中國布局卻很積極。

從十六年前，陪同父親徐有庠和中國前國家主席江澤民會面到今天，遠東集團在中國市場的 布局達五十幾個點，涵蓋珠三角、長三角、大西部，最近，則將眼光放在新崛起的渤海灣。該集團半數以上營收都來自中國，集團內九家上市公司，更是標準的中國收成概念股。

當台泥集中於廣東，富邦落腳福建，遠東則成為大西部的門戶——四川，投資金額第一大的台商。這麼做，有因緣際會，更有深思熟慮。
「鄧小平是深圳，江澤民是長江，現在是兩個，一個是山東青島渤海灣，這是胡錦濤想法，另一個是西部。西部延伸出去，重慶、成都，是西部第一站，成都之外，輻射出去西藏、甘肅、內蒙，都希望延伸出去。」他說：「一方面跟著政策走，一方面也有市場。」

縱使已是一方之霸，但走出去後，他深感渺小。

「基本上，我們沒那麼大」，訪談中，他三度用拇指扣住小指頭尾端，形容自己的渺小。他以集團最賺錢的亞洲水泥為例，再過兩年，亞泥在中國的年產量將達二千八百萬噸，比全台灣水泥需求最高峰時的二千六百萬噸還要多，幾乎是現在一年僅一千萬噸水泥需求的台灣三年需求，「但年產兩千六百萬噸，在中國不算大，前十大都排不進去。」

「如果今天沒有（去中國），I am nobody，我早不見了。」徐旭東說，目前遠紡的化纖產能四成五在中國，還好有這個市場，遠紡在全球化纖集團還能排在前五名。不只是水泥、紡織，百貨零售也是。

未來五至十年，他希望集團資產，能擴張至一千億美元，增加一倍。要達成這個願望，必須搭上中國的成長列車，「大成長的數字在那邊。」

談競爭　經營規模，就是決勝點

十月二十日，是遠東集團來台六十年生日。一甲子，遠東從一家位於板橋的小紡織廠，變身跨領域集團，下一個甲子呢？

徐旭東認為，集團下一個六十年，必須在中國勝出，經營規模，才是唯一進入贏者圈的門票。「如果沒有擠進前五大、十大，或成為區域的一方之霸，要不是併人家，就是等著被併。」

因此，修剪枝葉、去蕪存菁，選擇具競爭優勢的產業擴大規模，將是遠東集團接下來的工作。「遠東集團下一個六十年，也有可能沒法繼續維持跨足九個領域的行業。」面對的是中國動輒千億美元資產的集團，調整戰略、重新定義商業模式，急迫性更甚過去任何時刻。

談接班　找到答案前，自己跑馬拉松
然而，就算說過，自己一天有二十六個小時、辦公室請三個秘書日夜輪班，對今年已經六十八歲的徐旭東來說，要實現資產倍增計畫，遠東集團世代交替課題勢必浮上檯面。

以強人管理著稱的徐旭東，罕見的放緩說話速度，首次在媒體前談遠東企業的接班議題。

他坦言，遠東集團跨十大領域、兩百多家公司，「very complex（非常複雜）！」因此，他要遠東集團超過五百位的高階經理人，思考三件事：第一，問自己「Who are you ?」重新定義個別企業在每個行業裡面的角色、服務的顧客群是誰？第二、個別企業的存在目標，排名要擠進前三、還是前五，才能長久生存？或者是乾脆退出該市場？第三、個別企業的競爭策略、人力架構對不對？過去從台灣派出高階主管的做法，是不是該改變？能否在中國培養當地總經理？

「找到答案之前，我會訓練自己跑完這場企業接班的馬拉松！」徐旭東說。

＊風險擺第一，遠東躲掉高鐵投資陷阱！

身為國內傳產大型集團，遠東集團徐家，與同樣是從大陸遷台的大陸工程殷家、太電集團孫家有兩代交情，加上徐旭東有著八腳章魚般的投資性格，以及向來對特許事業情有獨鍾，當年徐旭東也是台灣高鐵原始股東的熱門人選，但風險擺第一的財務邏輯，讓遠東集團躲過事後證明是個大陷阱的高鐵投資案。

「你怎麼可以不投資高鐵？」徐旭東說，當時，高鐵原始股東每一個都問他這個問題，但他只回答對方，「I have no long term capital（我沒有長期資本）。」

因為，那時遠東集團還必須靠自有資金，擴充兩岸的事業版圖，「我不放過任何投資的機會，但我得服務股東。」徐旭東說。

最關鍵的是，高鐵的財務設計是自有資金來自原始股東出資的四百億元，但玩得卻是借貸金額四千億元的高槓桿遊戲。

對財務邏輯精準，經營事業先看槓桿比例與負債比的徐旭東來說，自然是敬謝不敏。「所以，他們想出很多聰明的點子，太聰明了，聰明成現在這個樣子。」徐旭東如此評論台灣高鐵的五大股東們。


小檔案_徐旭東 [ 隱藏 ]
出生：民國31年
學歷：哥倫比亞大學經濟碩士
經歷：美國紐約花旗銀行經濟分析師
現職：遠東集團董事長