危機管理 -化醜聞為力量

化醜聞為力量
企業經營環境瞬息萬變，出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率也愈來愈高。因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。

要目精華

即使無辜受到波及，一樁大肆炒作的醜聞還是可能為公司惹來麻煩。危機很容易擴散到罪魁禍首外，拖累價值鏈中其他業者；甚至價值鏈外，只要與醜聞主角的某些重要性質相似，都可能波及。
兩位作者發展出一套架構，可即時針對醜聞適當回應。他們擬定四項重要步驟：評估事件、承認事件、制定回應策略、執行回應措施。最有效的做法，要能仔細扣緊品牌特色、事件性質、公司理應負責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至還讓廠商有機會深化與顧客的關係。
以提供防毒軟體的趨勢科技為例，某次因軟體更新瑕疵，而導致客戶電腦當機，結果公司有效回應。短短一個半小時內，就清除出問題的檔案、增派支援人員、開記者會道歉並說明解決做法。


文章內容

產品出了問題，或是公司的行為不當， 會對顧客的觀感及購買決策造成負面 影響。關於這一點，企業主管都很清楚。 但他們往往未能準確預料到，公司名譽受 損的後續影響有多麼深遠，還有不同涉案 人員遭責難的程度可能會有多大的差別。 以2008年中國乳品業三聚氰胺醜聞來 說，受汙染的牛奶、嬰兒奶粉和各項食品 原料，不但損害近三十萬人的健康，還造 成好幾名嬰兒死亡。這些公司在牛奶中添 加三聚氰胺，企圖以人為方式虛增蛋白質含量。這宗事件已被世界衛生組織（World Health Organization）列入近期最重大的食品危機。起初大家認為，禍首是一家中國廉價乳品龍頭廠商：位在河北石家莊的三鹿集團。但事態很快就明朗了，原來涉入的各方成員，形成一張錯綜複雜的巨網，其中有些還是明知故犯。

由於牛隻飼料成本上漲，乳品價格又未能跟著調整，使酪農財務壓力加重，轉而採用較次等的飼料，以致牛奶品質降低，無法符合大型乳品業者的蛋白質標準。經銷商為了規避這些成分標準，讓次級產品能脫手，竟添加可混充蛋白質的三聚氰胺，罔顧人體與動物可能遭受的危害。結果好幾家乳品公司，都因疏忽而讓受汙染奶製品蒙混售出。更由於中國品質監控單位及地方政府官員督導不周，以致問題雪上加霜。最後，連知名的國際級廠商，像是漢斯（Heinz）、瑪氏（Mars）、聯合利華（Unilever），也都因製造或經銷的食品項目中含有這種毒奶成分，變成不知情的共犯。

顯然，醜聞很容易延伸到原始犯罪者以外，影響價值鏈的其他公司，甚至連價值鏈外的業者，只要與被認定犯罪者扯上關聯，都可能遭受池魚之殃。例如，毒奶事件，以及近期出過問題的寵物飼料和玩具，都與中國生產有關，因此，在不少人的心目中，已經對所有中國製產品都打上問號了。

由於醜聞可能由不同的角落爆發，而且情節輕重不一，可能出於意外、疏忽或有意，因此，一體適用的處理方式不可能行得通。雖說一般的危機管理指導原則，可提供有用的初步做法，但最有效的回應方式，必須周延而有系統地緊扣品牌特色、醜聞事件性質、公司應受譴責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至可讓廠商有機會展現關懷與照顧之情，深化與顧客的關係。

醜聞管理架構
根據我們本身十年以上的研究心得，並參照其他人的研究成果，發展出一套四大步驟的架構，協助主管針對醜聞制定適當而及時的反應。經理人可據以採取系統化的評量方式，決定是否應立即行動，還是先穩住不動，靜待事態澄清。

步驟1：評估事件
並不是所有的負面事件，都會演變成醜聞。醜聞的發生，是指引發負面觀感的事件或行動，受到相關閱聽者的注意。事件愈是離奇、生動、扣人心弦，或是攸關公司或品牌的核心特質，就愈容易招致公眾回應，形成大肆炒作的醜聞。根據這些準則，中國乳品供應鏈中的經理人應該不難預料，乳製品遭汙染的消息，必然會引爆重大危機。這項醜聞會在媒體占據這麼廣泛的篇幅，是因為受害者為數眾多，還導致幾名嬰兒死亡，容易觸動人心，也剛好是因為這違背了乳製品的核心效用：提供有益人體健康的營養。

相反地，如果事件發生不是意外、又很難用生動而情緒化的方式描述，或是與公司或品牌關聯很小，名譽受損應該相對較輕，公司或許可以直接補償受害者，而毋須公開回應。例如2003年，波音（Boeing）高階主管與美國空軍一名採購人員涉入貪汙醜聞。一開始，是波音提供一個主管職缺，給空軍負責兩百億美元加油機租賃事宜的達琳．德路永（Darleen Druyun），而接受調查時，德路永坦承，擬定的合約條件對未來東家有利，還把空中巴士（Air Bus）投標資訊洩露給波音。德路永和波音財務長麥可．席爾斯（Michael Sears）被判罰款，還得入監服刑、社區拘禁（community confinement），並從事社區服務。不過，這個事件並未引起各界憤怒，可能是大家早已見慣這類利害衝突的情節，不值得大作文章。

狀況1：外溢效果
公司本身行事端正，並不能保證不會醜聞纏身，還是可能因其他公司的外溢效果而受到拖累。尤其與醜聞的主要特性類似時，更可能會蒙受這種無妄之災。2004年，默克（Merck）的止痛藥偉克適（Vioxx）被認定會增高心血管疾病風險，而遭強制下市，當時輝瑞（Pfizer）準備乘機主推同屬COX-2 抑制劑的希樂葆（Celebrex），做為較安全的替代藥品。但許多醫師認為，偉克適的問題與整個藥種（即COX-2 抑制劑）相關，而不是僅限於特定藥品。因此，希樂葆和偉克適同樣承受打擊，而其他類別的止痛劑則未受影響。由此可見，只要與醜聞的特性不類似，就不致遭受外溢效果波及。2005年，速食業者溫蒂（Wendy）的墨西哥辣肉豆湯中疑似發現一根斷指，但同業並未受到什麼衝擊，因為出問題的食物是溫蒂獨有品項。

狀況2：回復效果
當醜聞由一家公司蔓延到其他公司時，公眾對源頭的態度可能已趨於緩和。消費者開始想到，行為不當者可能更為普遍，為什麼只懲罰這家公司（諷刺的是，他們對外溢效果的受害者，卻很少這麼寬宏大量）？美泰兒（Mattel）在中國生產的玩具，因違法使用含鉛塗料而損及品牌形象，但後來大家發現，其他玩具製造商，以及其他業別的廠商，也遇過類似的問題，加上全面監督在中國製造的產品也十分困難，因此，負面衝擊的力道緩和不少。

狀況3：顧客心態
對於可能演變為醜聞的事件，經理人與顧客的看法經常南轅北轍（見表：「留意落差」）。經理人對企業的了解很深，評估狀況時常採取分析的態度，而且經理人與公司利益與共，容易樂觀解讀相關資料。顧客對企業所知比較有限，因此往往會出現情緒化的反應。如果主管未能體認顧客的心態，回應問題狀況時，就可能火上加油。例如，英特爾（Intel）發現奔騰（Pentium）晶片有個運算瑕疵，但認為對消費者不致產生什麼影響，因為錯誤機率微乎其微，而且只有在執行高度複雜運算時才會出現。但消費者的看法卻認為，這個瑕疵代表晶片品質不良，因此提出集體訴訟。最後，英特爾花了4.75億美元回收這些晶片。

雖然聽起來像老生常談，但對公司而言，從顧客的立場來看每個事件，是非常重要的。因此，公司必須成立一個危機管理決策小組，並維持小組成員的士氣高昂，才能在評估醜聞的階段，考量實際的狀況。大部分小組成員可事先選派，以便在狀況爆發時，節省寶貴的時間，成員通常包括執行長、法律顧問、財務與營運等各部門主管、公關主管，以及涉入問題的事業部副總裁。一旦人選派定，其中一些人應負責提醒大家，從外部觀點來看問題。例如1993年，盒中傑克速食餐廳（Jack in the Box）發生漢堡遭大腸桿菌汙染事件，後來擔任 執行長的琳達．藍恩（Linda Lang），當時就受命加 入危機小組，負責分析加盟店受到的衝擊。

步驟2：承認事件
如果管理當局認定，公司很可能受到某種醜聞的影響，就應該立即承認出了問題，除了對所有受到傷害的人表達關切，同時制定行動大綱，以調查真相，並防範進一步的傷害。

這時，速度就變得很重要。盒中傑克在漢堡疑似遭大腸桿菌汙染後，拖了好幾天才發表談話。醜聞爆發後，母公司股價重挫三成，還遭證管會暫停交易，同時有數百位身體不適的顧客，以及業績一落千丈的加盟店提出訴訟。事件爆發的三年內，科羅拉多州境內所有盒中傑克餐廳都關門了。公司經過許多年才算完全恢復，而且直到2007年，才重返科羅拉多。相較之下，當趨勢科技（Trend Micro）防毒軟體新版出現瑕疵，而導致客戶電腦當機時，公司的日本執行副總裁大三川彰彥（Akihiko Omikawa）反應迅速。一個半小時內，就把有瑕疵檔案由網站撤除，並更新伺服器，同時增派客戶支援人員，還召開記者會向客戶致歉，並說明問題如何解決。現在，聰明的公司不僅會關注網路與社群媒體，以追蹤萌芽中的醜聞，也會利用這些平台了解顧客關心事項，並提供相關資訊。

雖然迅速承認出問題是必要的，但同樣重要的是，各項具體細節，像是精確的解釋等，必須留待下一個步驟，等公司對事件真相有更清楚的認識後，再進行說明。1990年代，有報告指出沛綠雅（Perrier）礦泉水含苯，結果公司立即提出解釋，事後卻發現有誤，反而使得信譽受損。

為了防範這種失誤，公司發言人的初期發言，應該僅限於描述如何調查問題，但隨著各項事實逐漸浮現，高階主管應展現自己正盡全力防止後續的傷害。例如，泰諾（Tylenol）遭下毒事件進行調查時，嬌生（Johnson & Johnson）暫停生產，並回收3,100萬瓶藥品。公司主管出現在「六十分鐘」與「夜線」等電視節目，對不幸事件表達震驚。嬌生還宣布懸賞十萬美元緝拿「泰諾殺手」，並為顧客與媒體人員設立免費熱線。

步驟3：制定回應策略
經過規畫而迅速作出初步反應，並且取得問 題的確切事證之後，高階主管團隊就必須針對醜 聞，制定策略性回應的做法。策略要發揮最大效 果，取決於幾項因素，其中一項就是指控的真偽。 狀況1：指控不實 如果指控經證實並不成立，公司就應公開強力否認。這正是溫蒂在斷指事件證明為顧客惡整後的做法。當時公司發言人表示：「警方已進行調查，並提出指控，也逮捕嫌犯。我們相信這是個清楚的訊號，證明公司的清白。」

如果公司是外溢效果的無辜受害者，否認也會是很有力的武器。當盒中傑克醜聞爆發時，其他販賣漢堡的速食業者如果向顧客保證，自己牛絞肉的來源與烹調方式都不一樣，應該就是明智之舉。
但否認也要小心操作：如果在外溢效果尚未發生就急著撇清，可能會有反作用力；也就是這樣的否認，可能會讓人懷疑廠商提出的更正內容。好比說，並未供應墨西哥辣肉豆湯的漢堡王（Burger King），如在溫蒂的斷指風波後舉行記者會，堅稱自己品管流程嚴謹，不可能發生類似的事件，就可能令消費者懷疑，它為何要採取這麼高調的防禦姿態，進而推論漢堡王的品管流程，一定有些缺失。

狀況2：指控確實
遭指控的錯誤若確有其事，處理起來就比較複雜，通常必須搭配解釋、道歉、賠償與懲處等措施。至於各項措施應如何確切搭配，主要取決於錯誤行為背後的犯意：是有意、疏忽，或是意外？
2007年的寵物食品醜聞，與2008年的毒奶風波有些雷同，以下要檢視其中涉案各方的角色。這宗不幸事件，至少造成1,950隻貓和2,200隻狗死亡，牠們都是食用含三聚氰胺的寵物食品，而導致腎衰竭。徐州安營生物科技開發公司是食品用麥糊精的供應商，但顯然有意在產品中摻入三聚氰胺，以通過蛋白質含量的化學檢驗。加拿大一家廠商自有品牌（private label）寵物食品製造商曼紐食品（Menu Foods），在不知情的情況下，使用摻假的麥糊精，但難逃疏忽之責，因為既未對產品進行嚴格測試，又在一開始出現寵物致病報告時的反應遲緩。公司收到第一批確定的報告時，至少過了十天才展開調查，又過了14天才宣布回收。最後，像克羅格（Kroger）與寶僑（P&G）這類公司則是意外捲入，因為它們委由曼紐食品生產寵物食品，再以自家品牌銷售，沒什麼理由懷疑品質會出問題。

如果公司只是意外捲入，或許只需要誠心致歉就行了。因此，寶僑為自己的寵物食品愛慕思（Iams）與優卡（Eukanuba）刊登廣告，表明對這些品牌與醜聞發生關聯，感到非常遺憾。但如果公司有疏忽之嫌，或許就得靠金錢賠償來安撫受害者。就這點而言，曼紐食品試著彌補疏失時，就有點誤判情勢。該公司未能及時對飼主提出費用與損失補償，導致他們決定自力救濟。2008年5月，由顧客提出的訴訟案，最後以支付2,400萬美元終結。

如果涉案者是有意的，大眾可能會力促正式懲處，例如革職，或甚至坐牢等。中國政府調查時，在安營生物科技發現了三聚氰胺，但公司經理人矢口否認涉案。政府的處置是勒令歇業，並逮捕經理人。看在痛失寵物的美國飼主眼中，這些都是罪有應得，因為公司是故意從事違法行為。

在進行步驟3時，針對公司預定提出的回應，主管可先以角色扮演的方式，來模擬顧客的反應。有些受害者可能會認定補償不公，因此轉向競爭對手購買，或是提起訴訟，公司應該估算可能要為此付出多少代價。和前面兩個步驟一樣，由顧客的角度出發，是醜聞來襲時正確應變的最好方式。

步驟4：執行回應措施
一旦高階主管決定處理醜聞的基本策略後，就可以聘請行銷與溝通專家協助危機小組，研擬如何執行策略。這個階段的關鍵問題是：應該提到哪些課題，又該詳細到什麼程度？該由誰作出回應，語氣又該如何？這些問題的答案，不只是取決於醜聞實際的性質，也要看在顧客心目中，品牌如何協助他們達成特定目標。有些品牌被視為能協助消費者追求「晉升」的目標，是與成就或完成度有關的。例如，客戶喜愛搭乘捷藍航空（Jet Blue），因為只要付出合理的價格，就可以滿足對較奢華旅程的渴望。還有些品牌是滿足「防範」的目標，也就是協助消費者避開不好的事情，像是電腦遭病毒入侵。例如，趨勢科技的防毒軟體與網路安全軟體產品，宣稱可提供企業最完整的防護，因為公司領先開發整合網路閘道口、電子郵件系統，以及檔案伺服器的集中化防毒解決方案。

如果品牌滿足的是「晉升」的目標，醜聞很可能會導致顧客沮喪與失望，而期盼獲得「整體狀況」的相關資訊。他們希望發言人能站在策略的高度，陳述如果當時怎麼做，情況就會比較好。2007年2月，天候問題導致捷藍航空飛航停擺，數千名旅客進退不得。當時，執行長大衛．尼勒曼（David Neeleman）擔任事件處理的首席溝通人員，也恰到好處地採取柔和而歉意的語氣。公司同時擬定顧客權利法案，確保未來即使難以完全避免飛行延誤，捷藍航空乘客仍能享受美好的飛行經驗。這個訊息是以概略的架構呈現，焦點在於營運與顧客政策的改變，而不強調微小細節。可惜公司一開始在承認問題的步驟上有所延擱，致使這些精準傳播訊息的做法打了折扣。這個案例正好可以驗證，品牌如果要復原，以上四個步驟的管理，全都馬虎不得。品牌如果是滿足「防範」的目標，醜聞可能會引發顧客的焦慮與緊張，而希望發言人詳細說明細部的資訊；發言人應該很了解當初根本不該做哪些事，也就是說明當時如果不這麼做，應該就可避免負面結果。例如，趨勢科技爆發防毒軟體瑕疵時，負責日本業務的執行副總裁擁有第一手資訊，熟知現階段出的問題，以及日後應力求避免的因素。他現身電視，直接而明確地答覆大眾提出的疑問。公司還寫信給十萬名企業客戶，詳細說明可防範未來發生同類問題的改善流程。

不只防範，更要妥善回應
在這個充滿不確定的市場，儘管企業在言行上愈來愈透明化，企業醜聞還是只會更多，不會更少。在這全球不景氣時，經理人因力求復甦，而把焦點放在削減成本上，很可能會採取更多抄捷徑的做法。網路科技無遠弗屆，意味著會有更多人得知公司如何回應醜聞，而且，速度遠比只有報紙溝通的時代快得多。綜合這些情況，再加上不少企業刻意強調發展策略伙伴關係，並把非核心業務外包出去，因此，高階主管想管控發生在公司以外的行為，要比從前困難得多。在這樣的環境下，主管單靠防範措施，不足以避免醜聞的傷害，還必須做好回應的準備：設置隨時待命的危機決策小組、提撥因應危機的緊急預算，還有就是像本文所說的，認真制定一套能配合個別危機特質的計畫。