「軟硬兼施」，才是最佳領導

「軟硬兼施」，才是最佳領導
緯創資通Notebook事業一部部長 謝群英

報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08

一個客戶滿意度年年墊底、訂單日益減少的部門，如何在一年內變身成客戶最滿意的供應商？謝群英身段柔軟，憑藉尊重和信任，打破研發、業務、生產的專業隔閡，提升效率；也堅持決策速度與執行力，在不景氣中抓住客戶的心。

採訪、撰文 / 陳芳毓

謝群英
出生年：1961年
學歷：台灣工業技術學院〈現改制為台灣科技大學〉工業管理技術系
經歷：緯創資通業務處處長

得獎原因：5年來，透過各種管理工具及團隊合作，使出貨量成長10倍、營收成長6倍，並連續4年獲得客戶供應商評比第一名的榮譽。



這是一份在評審團中，引發最熱烈討論的報名表：
上任5年，部門營收成長6倍，出貨量成長10倍；原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底，近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」，團隊也在近兩年連續獲得「年終表揚最佳貢獻金質獎」。


每一個流程改善、團隊激勵的過程，都有學理和方法說明；每一個關鍵績效指標的改善幅度，都讓人驚訝及佩服。


組織架構重整，開啟變革契機


緯創資通Notebook事業一部部長謝群英的績效成長曲線，彷彿也是緯創資通從不被看好，迅速長成一線代工大廠這段歷程的縮影。他也自承，部門營收起飛的始點，正是公司於2004年啟動的組織架構重整。


過去，緯創的組織架構是以「功能別」區分，每當業務接到訂單，必須跨部門協調研發、生產、工廠等各部門，但各部門位置分散各樓層，協調耗時；營運目標亦不同，難以達成共識。在分秒必爭的代工產業，這是一大禁忌，也是客戶滿意度低落的一大主因。


組織架構重整後，將原本的功能別部門，劃分為產品別的事業群，各事業群再依客戶區分事業單位，每個單位都是利潤中心，擁有自己的研發、生產和工廠。責任與目標釐清後，決策就能一條鞭貫徹整個生產流程，提高整體營運效率。


改變員工心態，激勵團隊士氣


謝群英負責的客戶，與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結，致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實，連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少，公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。


他上任的第一件事，是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去，生意只會愈來愈少。再不改變，遲早要丟工作！」謝群英向同仁分析利害關係，說明個人利益與公司表現休戚相關，只有讓客戶滿意，團隊才能免於瓦解的危機。


接著，他打破專業隔閡，將研發、業務、生產等各組主管都納入核心決策小組。開會時，他通常聽多說少，因為「員工說得愈多，我愈能了解他們，愈知道該用什麼方式溝通。」他甚至用心地記下主管們的生日，事先寫張感謝卡放在對方桌上，種種做法，很快地凝聚起團隊共識。謝群英上任隔（2005年），部門出貨量就提高50%，也贏得客戶的供應商評比第一名。這是開啟良性循環的關鍵，因為變革獲得肯定，團隊士氣隨之提高，也更相信主管的領導，願意繼續投入品質改善。


縮短研發生產流程，第一次就做對


客戶的態度，為何會有180度大轉變？「把客戶當成一個『人』，了解他的特質，並且投其所好，」謝群英分析，這個客戶最大的競爭優勢，就是決策快、彈性高；於是，他依照客戶的經營規模和成長速度，打造客製化的生產流程，把過去長達6個月的研發生產流程，一舉縮短40%，僅需3.5個月。謝群英分析，縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」（指「為某種目的而設計」），如Design for Assembly（為組裝而設計）、Design for Testing（為測試而設計）的概念，導入流程最前端的研發設計。


跑過接力賽的人都知道，最容易豬羊變色的瞬間，就在交棒。若前後棒次交接不順，多耽誤幾秒，就可能就被對手追過。過去，研發和生產部門，就像兩個沒默契的隊友，研發怨生產不照設計圖生產，生產罵研發的設計不利製造；加上兩個部門一個在中國、一個在台灣，光是隔空討論、修改，就去了好幾個禮拜，拖慢了整體進度。


謝群英於是從中協調，要求研發部門站在工廠的角度，思考什麼樣的設計，才能「第一次就做對」，提高組裝效率。比如說，印刷電路板上原本要打上數千個插零件的小孔，經雙方討論後，從設計端就設法做到將零件數量降低30%～40%。這個小改變，就讓工廠打板的效率提升8成以上。


原本關係緊張的兩個部門，發現新流程竟帶來如此大的好處後，合作意願大幅提高。幾年來，雙方討論出的設計規範，已集結成一本「聖經」。每每有新專案或新人加入，只要參考這本「聖經」，即可找出最佳化設計，大幅降低摸索試誤的成本。


透過導入六標準差，在生產過程中的每個環節，都運用「零件標準化，設計模組化」的標準仔細耙梳後，昆山廠的生產效率提高了25%，也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。


快速做決策，爭取修正錯誤的時間


「決策速度和執行效率，是避掉風險最好的方法！」謝群英加重語氣強調，快速決策的目的，是為了搶時效，萬一做錯了，還有立刻檢討重來的本錢。


對謝群英而言，做錯決策並不可怕，最怕是拖著不做決策，就永遠不知道下一步是做對或犯錯，白白拖過了時間。他將出貨時程縮短到3.5個月，讓一年完成3～4個專案，就是為了防止萬一其中一個專案出狀況，下一個還能立刻彌補損失。


謝群英常透過「數字」向員工說明「速度」的重要性。他舉例，若生產線一天出貨1000台筆電，每台成本2萬元，一天不做決策，代價是2000萬；若拖過一周都未改善，浪費掉的成本就累積到1億4000萬！而同樣一個問題，在工廠生產現場攔到，處理成本是1；出貨給客戶再拉回來改，成本是5；如果已賣給終端使用者，成本就變成10倍！


尊重專業，從善如流接受挑戰


美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容，高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗，多採高壓激烈的手腕；性格溫和、身段柔軟的謝群英，顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性，又能同時推動這麼多改善，非常不容易，」她觀察。


尊重，是謝群英能發現問題、改善流程的關鍵。「問題都是被『挑戰』出來的！」他回憶，剛接事業部主管時，廠長常氣急敗壞地大罵，「你怎麼都不懂！」業務出身的他卻慢條斯理地回答，「我們團隊跟別人最不一樣的就是，『不對』你就講，我們就會學！」台灣代工廠常有「業務為先」或「生產領軍」的路線之爭。但謝群英認為，總部和工廠的合作默契，正是他的團隊的最大優勢。


他比喻，人遭遇挑戰，應該像棉花碰到水一般，立即吸收，「不能像鐵板，別人踢你就反彈！」直到現在，廠長還會不時對著他叨唸，怎麼做才會更好。「我都說『好！』」謝群英哈哈大笑起來，不見絲毫不悅。


若將團隊比喻成一條生產線，硬技術和鐵紀律，可以把螺絲栓到最緊，產生具體成果；但組成團隊的每個人，都有不同的情緒與感受，加上潤滑劑般的軟技巧，才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了，原來，即使在硬梆梆的科技製造業，「軟硬兼施」，才是領導最佳的解答。