租張辦公桌 搞創業（Everybody Wins）

＊老闆和員工一起創業，老闆領月費、員工佣金全拿，你說奇妙不奇妙？更妙的是，全球將近50個國家，大家都想拷貝這種創業模式。
＊一天到晚要求員工要有創業精神，那就真的幫助員工創業！這時你唯一必須管理的，反倒是要約束他們的野心，在現實與夢想間取得平衡。






RE/MAX全公司都是老闆，所以創造出全球最大房地產仲介品牌！
1972年秋，大衛．李尼傑在科羅拉多州丹佛市最大的房地產公司擔任銷售員，他留意到，房地產業有時會採用另一種營運模式。這個概念被戲稱為「租用辦公桌」，自由經紀人以靠行方式隸屬某家房地產公司，公司則提供經紀人作業上部分的支援服務和經紀執照。李尼傑曾經試圖引起老闆的興趣執行他的構想，但是老闆認為太過冒險，寧願維持現狀。



更明確地說，李尼傑認為，現有房地產業習慣上和銷售員五五分帳的佣金制度是有缺陷的，他希望開辦一家新房地產公司，不遵循現有產業結構，而改採一種全新的營運模式，銷售員可以保有全數佣金，只須每個月繳給公司固定費用。
李尼傑用偉德特給的1萬5,000美元租了兩間辦公室和一個接待區，並開始刊登廣告徵求行政人員。公司成立之初，主動和RE/MAX接觸的經紀人比李尼傑主動招募的還要多，這些早期加入的經紀人有許多人認為，這是個讓自己搭上奔向成功列車的機會。
RE/MAX在1973年成立之後，花了10年時間才成長為擁有將近5,000名經紀人的公司。到了第二個10年過去、也就是1993年時，RE/MAX旗下已經擁有3萬5,000名經紀人，成為全世界最大的房地產網絡。2003年，RE/MAX的經紀人數超過9萬名，網絡延伸至45個國家。隨著在媒體上的知名度提高，大家突然開始談論起RE/MAX，把他們當成是一夕成功的故事。





團隊贏，人人都贏
信義房屋執行協理兼發言人 周莊雲

如同RE/MAX一樣，70年代，買賣房子根本沒有所謂的說明書，更遑論要進行所謂的產權調查，正因為這個緣故，買賣房子的糾紛不斷，連帶也使得房仲業的形象連連受損。為了讓交易更透明化，信義房屋自民國78年2月起，即大力鼓吹，希望將產權調查列為買賣房屋前的必備動作。



然因法令並未明文規定，無法在業界引起共鳴，信義房屋只得由要求從旗下員工做起，除了首創先調產權再銷售的先例外，信義房屋的堅持還包括「不賺差價」，只收固定服務費以及首推成屋履約保證的保障，這些作法看似簡單，但要落實在每個員工身上，卻是難上加難。為了讓員工一進來就能接受公司異於同業的作法，信義房屋堅持只聘用沒有仲介經驗的業務員。
正由於組織全然不同，信義房屋雖然認同個人追求成就的重要性，但更強調團隊合作的可貴，為了鼓勵團結的氣氛，信義房屋有別於一般房屋仲介業的高獎金、低底薪制，首開高固定底薪制，此外還提撥了1/3的業務獎金作為團體獎金。所謂團體獎金，並不以個人績效作為分發比重的考量依據，而是採均分制；換言之，只要是店裡的一員，就可以均分團體獎金。正因為這個緣故，遇有同仁外出時，其他同仁在接獲這位同仁的客戶來電時，也都會熱忱服務，因此別人的業績成長，也可以間接促成團隊獎金的加成，對自己的收益也有正面幫助。





「李尼傑知道，RE/MAX做的不是房地產生意，而是房地產經紀人的生意，公司真正的客戶並不是房地產市場上的購屋者，而是滿足購屋者需求的房地產經紀人。RE/MAX相信，如果他們比其他房地產公司更善待經紀人，那麼經紀人為購屋者提供的服務就會比任何其他房地產公司要來得好。李尼傑認為，RE/MAX若是提供旗下經紀人最好的訓練與服務，終端客戶——購屋者——就會獲得最好的服務。」
菲爾．哈金斯 & 凱斯．賀利罕



在這個前提下，李尼傑告訴經紀人要做到以下幾件事：
1. 推銷自己——而不是推銷他們服務的公司。經紀人可以使用RE/MAX品牌強化自己的形象，但是所有推銷都應該以促使顧客再度上門為目標。
2. 擁有私人辦公室——不要在共用辦公室的小隔間裡工作。
3. 使用個人助理——協助處理所有後勤作業，例如撰寫廣告文案、到代售的房屋張貼「出售」招牌、處理所有文件工作。使用個人助理處理這些行政工作，經紀人便能增加和客戶面對面接觸的時間，從20%增加到80%以上，這麼一來，自然能提高他們做更多生意的機會。
4. 取得產業證照——透過上課取得資格認證等。藉此可以鼓勵經紀人把自己的證照醒目地列印在所有 廣告中，同時也可以鼓勵經紀人利用上課機會來拓展人脈，因為上課會認識其他城市的經紀人，而 這些經紀人會介紹生意上門。
5. 參加當地房地產經紀人協會及其他產業團體的選舉——以改變產業界對RE/MAX營運模式的認知。