事業構想模擬考（Getting to Plan B）

事業構想模擬考（Getting to Plan B）
【出刊日期】 2009-12-03
【類別】 經營管理
【原著作者】 約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙（John Mullins & Randy Komisar）

*如果Google或星巴克的創辦人堅守最初的事業計畫，我們就永遠不會認識它們。它們都大幅調整了商業模式，才能夠家喻戶曉，並為投資人創造豐碩報酬。
*很多企業的成功，並非按照原本的事業計畫（A計畫），而是改採完全不同的模式（B計畫）。別等到瀕臨破產才去想B計畫，要縮短摸索的過程。
*先針對你商業模式的5項要素（營收、毛利、營運、資金、投資）做壓力測試，找到正確的模式，才能做出有吸引力、能募到資金、真正可行的事業計畫！

減少虛耗，導出最可行商業模式！
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。

文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar

■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。

可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。

所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？

這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。

■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。

接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。

■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1. 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2. 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3. 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4. 要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。




帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》 商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。 在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。

■使別人得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。

■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。

■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。

■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。

但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。

■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。

處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。

■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。

我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。

■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。

■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。

■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。

■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。

本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。




絕佳商機都是來自於解決龐大、痛苦的問題。
約翰‧杜爾　矽谷創投家

不論是何等規模的企業，銷售收入都是生存的命脈。如果沒有穩定的付費顧客來源，就不會有能持續發展的事業。之所以必須放棄A計畫而選擇不同做法，最常見的理由就是，可以即時提供充裕資金、讓你免於陷入困境的顧客，數量不夠多。

營收模式必須能夠回答下列6個關鍵問題：
1. 到底有哪些對象會購買你的商品？你明確界定的目標市場為何？
2. 他們會購買什麼，是產品、服務，還是兩者皆買？
3. 他們為什麼會購買？是因為你為付費顧客解決了特定的痛苦，還是你設法以自己的商品感動顧客？
4. 他們多快會購買、你預期的回購次數是多少，以及顧客會採取什麼付款條件？
5. 他們會以什麼價格購買，又會如何付款？你會提供預付方案？計次付費？或是提供贈品以促銷其他商品？
6. 要找到潛在顧客並向他們推銷，需要付出哪些成本和努力？

除非能夠蒐集到證據，證明顧客會重視你的商品，並且購買你現在提供、或未來打算提供的商品，否則事業計畫只是紙上談兵而已。如果你真正的現金來源，都只是由投資人所提供，而不是由顧客提供，那麼幾乎任何投資人都不可能會有興趣。
第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
要整合出可行的商業模式，必須了解：
● 哪些人會購買你想提供的商品、購買頻率又會有多高；
● 毛利要抓多少才會獲利；
● 每個月還必須支付多少固定成本；
● 公司會需要多少營運資金；
● 初期必須有多少現金才能創業。

第2部分：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
退一步審視A計畫，並建立座標圖來詳細說明：
● 你所解決的顧客痛苦或所提供的體驗；
● 正面類比和負面類比；
● 你必須建立的主觀認定；
● 根據主觀認定所形成的假定；
● 會發出修正提醒的儀表板。

第3部分：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
繪製座標圖並建立儀表板，以追蹤假定所得出的成果。不斷針對商業模式進行疊代，直到得出能證明其可行性的模式為止。擬定出禁得起考驗的商業模式之後，就可以化為書面計畫。只要有確切的實據，要為這個計畫募資就不是問題。