十大創新思維 將改變企業
【經濟日報╱編譯簡國帆、賴美君／綜合外電】 2010.02.28 04:09 am
過去十年世界商務已歷經許多重大創新和改變，倫敦金融時報專欄作家群從近幾年來的創新觀念中，選出未來十年將重塑企業世界的十大創新思維。
1.雲端運算
雲端運算為過去幾年最熱門的科技話題，其概念可從兩部分來了解：第一為處理能力與資料儲存已從個別電腦轉變到大量中央化的資料中心，能處理超大規模的計算；其次為能透過網際網路連接中央化運算中心的數十億部智慧手機、小筆電和個人裝置。
雲端運算將為商業帶來兩個影響：以低成本取得大量資訊和超高處理效能，使企業更能達成新技術突破；個人電算裝置因為可以連接雲端的電算資源，因而變得「超級聰明」。
2.更長的工時與更晚退休
許多國家都延後法定退休年齡歲，但低利率與退休年金減少，將使許多人到65歲仍無法擁有足以享受退休生活的財富，而只得繼續工作。
研究也顯示，45到60歲的英國人中，有六分之一想持續創業，而非退休。
經驗、智慧以及人脈將是高齡工作者的祕密武器，這些資深企業家（Olderpreneur）也不再有養兒育女與房貸責任。未來十年將由50歲以上的世代推動經濟復甦。
3.資訊有價
從盜版音樂到免費新聞等免費資訊幾乎已成為網路文化的一部分，許多人也認為資訊擁有者應靠廣告獲利，但免費內容已侵蝕媒體的獲利模式，並帶來網路超載的危險。趨勢專家預期，未來十年「資訊有價」的概念將日益受到重視。
過去十年大量貧瘠的免費資訊，未來將被高品質的有價資訊所取代。
4.貪婪不見得好
1980年代經濟學家羅帕波特（Al Rappaport）提出「股東價值最大化」的企業目標，成為當代企業追求的標竿。但恩龍與雷曼兄弟等企業倒閉意味此一典範的崩解。企業領導者應從過去十年的失敗中得到教訓：只顧營利可能反而使企業喪失獲利的機會。
5.能源變更聰明
各種更聰明的能源利用方式紛紛崛起，例如智慧型電表能告知消費者與電力公司能源的使用情形；智慧型家電在結合智慧電網後，能自行調節能源使用量。
能源利用將日益聰明，裝置可能變得更小，甚至能從體熱、行動裝置塔台的輻射等來源生產免費能源。
6.X世代掌權在即
網路興盛讓不少X世代年輕人嶄露頭角，年紀輕輕就名利雙收：網路泡沫則暴露這點不過是幻覺，逼迫科技暴發戶得屈就於更低階的職務。
付出代價的苦日子就快結束了，現在30歲至40歲的X世代即將在2010年至2020年這十年熬出頭。根據經驗，白領階級多在50歲左右達到事業高峰，英國上市公司的高階主管平均年齡就是52歲。
普遍疏離又憤世嫉俗的X世代一向被認為不是典型的好主管，但他們沒有意識型態包袱或許是解決現代難題的好特質，輕鬆的態度更能應付工作環境的不順遂。
7.失敗為成功之母
失敗一直是市場經濟的根本一部分。市場運作時，新點子也不斷受到考驗，失敗乃兵家常事，舊點子則會被成功的新點子淘汰。美國一年就有10%的公司行號關門大吉。「嘗試錯誤」（trial and error）是正大光明的商業技巧，而非資本主義見不得人的秘密。
「嘗試錯誤」是痛苦的過程，金融危機的啟示是，不容一絲錯誤的體系相當危險，金融機構將不再像以往「大到不能倒」。
8.以少生多
金磚四國與新興國家崛起帶來了威脅，也改變成熟市場的企業思維。
新的競爭者不斷壓低產品與服務的價格，迫使既有企業必須更有效率並提高生產力。未來的管理箴言就是：以更少資源，做更多事（do more with less）。環境永續性也是另一考量，企業應該減少使用地球的有限資源，來從事更多生產。
9.擁抱避險
經濟復甦亟需市場挹注資金。為了競逐資金，吸引債權人的創新方案逐漸浮上檯面，其中之一就是風險轉移（risk transfer）。這種交易在金融危機前就很夯，並已得到報償。以「下雪期貨」交易為例，如果下雪比預期嚴重，市政府或企業就可以得到一筆錢。
10.網路購物、到店取貨
正如自行取貨的服務改變了上個世紀的商店陳設，網路購物也帶來了變革。網路購物已成為實體商店的強勁對手，也為零售商帶來新思維。
全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）有40%的網路下單顧客選擇到店取貨，以節省運費並確定貨品到手的時間。
此外，消費者可以用智慧手機在商店比價，也迫使零售商必須與主要品牌議定更低價格，或推出自有品牌產品。
【2010/02/28 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年2月28日 星期日
2010年2月27日 星期六
像歐巴馬一樣有說服力 Yes, You Can！
像歐巴馬一樣有說服力 Yes, You Can！
靠著獨特的演說魅力，
歐巴馬當上美國第一位非洲裔總統，
從此改寫美國歷史。
他的競選口號“Yes, We Can!”
更成了當今最熱門、
甚至改變許多人生命的一句話。
文／陳雅慧
2009年4月 Cheers雜誌
穿著深色西裝的歐巴馬，站在圓形國會大廳的中心，雙手扶著講台，用他沉穩的男中音緩緩說：「貝施亞，她學校的教室會漏水、牆壁上的油漆脫落，學校旁邊有火車經過，每天上課因為火車的聲音太吵必須中斷6次。有人告訴她，這個學校無可救藥了。但隔天下課，她去了公共圖書館，用那裡的電腦寫信給在座的各位，她甚至必須跟校長要錢買郵票來寄這封信。貝施亞在信上寫說：『請幫幫我們，這裡的學生未來也想和你們一樣成為律師、醫生、國會議員、總統，然後改變我們的州和這個世界。我們不是半途而廢的人。』」歐巴馬加強語氣逐字的說：「我們不是半途而廢的人！」
鏡頭轉到歐巴馬左手邊2樓包廂，身穿深藍色削肩禮服的歐巴馬夫人，微笑牽起身旁穿著淺紫色正式套裝、表情羞澀的黑人小女孩，在如雷的掌聲中，貝施亞起身和全體國會議員點頭致謝。
這不是好萊塢勵志電影的結尾。鏡頭再轉回大廳的演講台，這是2009年2月25日，歐巴馬上任後於參、眾兩院聯席會議的首度演講，54分鐘的演講中，議員們起立鼓掌超過30次。
是總統，也是暢銷書作家
美國《商業週刊》（BusinessWeek）比喻歐巴馬是繼邱吉爾、甘迺迪、馬丁‧路德和雷根之後，最能激勵群眾的領袖，甚至為文分析歐巴馬的溝通技巧，以滿足企業主管的好奇。
歐巴馬的演講內容甚至在日本被編成英語學習教材，還有出版商集結歐巴馬所有演講的英文內容出書，上市後立刻成為暢銷書排行榜第3名。澳洲有大學更特別開設新課程，教導學生歐巴馬的演說技巧。這一切或許可以歸功於歐巴馬本身的文采，歐巴馬親筆寫的兩本自傳，都高踞《紐約時報》暢銷書排行榜，《紐約人》雜誌（The New Yorker）評論他在寫第一本《歐巴馬的夢想之路——以父之名》時，心裡想的是希望成為小說家，而不是政治家。
歐巴馬在2004年的民主黨全國代表大會演講上，以他自己的故事和追尋美國夢的歷程為主軸，原本默默無名的政壇新秀，頓時吸引全國眼光，被媒體視為政壇黑馬。
在被挑戰種族問題立場時，他以演講正面回應，化解質疑者的批評，凝聚選民支持。
在勝選那晚的開場演說，「哈囉！芝加哥。若還有人不相信美國可以包容任何可能，懷疑建國先賢的夢想是否存在，對美式民主失去信心，那麼，今晚就是你的答案。」再度讓許多美國人掉下眼淚。
溝通專家分析歐巴馬成為一個雄辯家，能夠發表動人演說的關鍵包括：歐巴馬有磁性的男中音、適度的手勢、凝視群眾的技巧、善用修辭，譬如運用口號和疊句……，但是這些技巧，最多只能構成一篇動人演說的骨架。
說服力1：數字生活化，更親近
在分析政策時，他會把生硬的數字具體化，讓每個人可以感同身受。他在國會演講提出經濟振興計劃時說：「這計劃將會創造3千5百萬個工作，其中9成都在民間部門……計劃通過，老師們可以保住工作，繼續教育我們的子女，醫療專業人員可以繼續照顧大家。今晚仍有57名的警員在明尼拿坡里街上執勤，也是因為這項計劃通過，讓他們的部門不致被刪減。」
歐巴馬說服大家，對金融機構的天文數字紓困案不是在幫助銀行家，而是幫助一般的美國人，讓金融體系重新活化，大家才可以貸款買房屋，企業才能雇人去興建，這些工人有錢了或許會去買車，慢慢的，國家的經濟活力才會甦醒。
說服力2：善用小故事，感動人
歐巴馬細膩的觀察和敏感的同理心來自於成長背景，他自己曾形容他的親戚組合有如迷你聯合國。歐巴馬父親是從非洲肯亞來美國念書的留學生，兩歲的時候離他遠去。母親來自白人中產階級家庭，是位人類學家，她後來再婚嫁給印尼到美國念書的留學生，歐巴馬6歲時隨著母親到印尼住了4年，10歲回到美國由外祖父母照顧。他的成長背景和美國傳統政界菁英大相逕庭，但因多元文化成長背景，讓他多了一份包容，而且更加珍惜美國夢。
他看到參加伊拉克戰爭的退伍軍人會想到自己的外祖父；看到白天上學、晚上上夜班的女學生，想到當年獨自扶養他和妹妹的母親；看到女性勞工，他一輩子在銀行上班的外祖母身影則浮上心頭。
就職演說上，歐巴馬也不忘提醒美國人，「還只是60年前，現在可以站在這裡宣誓就任總統，這個人的祖父，當年或許是連在當地餐廳工作都沒有機會的。」這些有生命、有面孔的點滴，轉化成他演講的片段，總是打動聽眾的心。
說服力3：用字簡潔，不廢話
除了讓聽眾感同身受的能力之外，歐巴馬總是選擇簡單明確的字句表達立場，讓大家對他的領袖魅力印象深刻。
競選期間由歐巴馬競選團隊提出的“Yes, We Can！”，串起歐巴馬的競選主軸，歐巴馬也總是以直接不曖昧的態度，讓選民支持他的決心更堅定。
他告訴大家，過去那些執行長們拿了納稅人的錢，去買奢侈品或是搭天價的私人飛機逃走卸責，「這樣的日子已經結束。」
他提醒大家若不及早展開經濟振興計劃，美國經濟將會陷入泥沼，「而我拒絕讓這樣的結果發生。」
在金融海嘯之後，大家對於政府對金融機構紓困非常不舒服，因為這些金融機構領導人錯誤的決定，讓所有人承擔後果，歐巴馬對群眾喊話：「我向你保證，我知道你的感受。」
魅力演說3原則
只要掌握技巧，你也可以具備歐巴馬的演說魅力。得過艾美獎的前美國電視新聞記者Carmine Gallo特別在《商業週刊》分析了歐巴馬演說的關鍵技巧。
對仗句。這是歐巴馬演說最明顯的特色，例如他在今年1月初贏得愛荷華州選舉時所發表的演說：「你們做到了那天憤世嫉俗者說我們無法做到的事；你們做到了新罕布夏州未來5天將會做到的；你們做到了美國人在未來新的1年即將做到的。」
頭韻法。意思是在一組詞或一行句子當中用相同的字母或聲韻做開頭。例如歐巴馬在2004年民主黨全國代表大會上的演說，當中有段內容如下：「我們想要參與的是充滿抱怨的政治？或是充滿希望的政治？」（Do we participate in a politics of cynicism or do we participate in a politics of hope?）
想像力。歐巴馬擅長運用想像力，激發觀眾的情緒。例如，談到未來希望時，他說：「所謂的希望就像是奴隸期盼能圍坐在火爐邊，唱著自由的歌；就像是等著上岸的移民遙望著遠方的海岸線；就像是一位名字有趣的可愛小孩，相信美國必定有他容身之處。」
除此之外，很重要的是表現出自信的肢體語言。例如當面臨觀眾的挑戰或犀利的提問時，歐巴馬從不搖頭或是移動身體、調整姿勢，他自信而穩重的態度讓人印象深刻。（吳凱琳）
歐巴馬速寫
現職：美國第44任總統
生日：1961年8月4日
家庭狀況：已婚，育有11歲和7歲的女兒
著作：
《歐巴馬的夢想之路——以父之名》
《歐巴馬勇往直前》
獲獎：
2006、2008年葛萊美獎最佳有聲書作者
2008年美國《時代》雜誌年度風雲人物
競選音樂短片《Yes We Can》獲得艾美獎
經歷：
哈佛法學院畢業後擔任芝加哥公民權律師
1996年當選伊利諾州參議員
2004年當選伊利諾州聯邦參議員
學歷：
哥倫比亞大學、哈佛法學院（1990年曾任《哈佛法學評論》總編輯，
是該期刊第一位非洲裔總編輯）
歐巴馬讓人感同身受的技巧，除了能夠把問題具體化描述之外，更不忘時時提醒美國人，他能夠理解所有的處境，只要和他同心就可以攜手度過難關。歐巴馬每次的演講都能深入人心的祕訣在於，他總是能夠讓人感同身受，讓人覺得：「歐巴馬在對我說話。」前美國總統甘迺迪之女卡洛琳‧甘迺迪（Caroline Kennedy）曾在《紐約時報》（The New York Times），以「和我父親相像的總統」為題，認為歐巴馬和甘迺迪一樣，具有特殊的領袖魅力，讓大家相信自己具有改變未來的能力。
歐巴馬在演說中提到的小故事主角都真實可見、栩栩如生，讓聽眾對他真心聆聽和細膩觀察力印象深刻。比方說在國會演講中提到的貝施亞，歐巴馬曾經拜訪過她的學校，所以記得教室還在漏水，牆壁的油漆斑駁。歐巴馬在2004年著名的演講中，提到了即將上戰場的夏幕斯，他描繪出這個年輕軍人大約6呎2吋高，有著清澈的眼睛和輕鬆的笑容。
靠著獨特的演說魅力，
歐巴馬當上美國第一位非洲裔總統，
從此改寫美國歷史。
他的競選口號“Yes, We Can!”
更成了當今最熱門、
甚至改變許多人生命的一句話。
文／陳雅慧
2009年4月 Cheers雜誌
穿著深色西裝的歐巴馬，站在圓形國會大廳的中心，雙手扶著講台，用他沉穩的男中音緩緩說：「貝施亞，她學校的教室會漏水、牆壁上的油漆脫落，學校旁邊有火車經過，每天上課因為火車的聲音太吵必須中斷6次。有人告訴她，這個學校無可救藥了。但隔天下課，她去了公共圖書館，用那裡的電腦寫信給在座的各位，她甚至必須跟校長要錢買郵票來寄這封信。貝施亞在信上寫說：『請幫幫我們，這裡的學生未來也想和你們一樣成為律師、醫生、國會議員、總統，然後改變我們的州和這個世界。我們不是半途而廢的人。』」歐巴馬加強語氣逐字的說：「我們不是半途而廢的人！」
鏡頭轉到歐巴馬左手邊2樓包廂，身穿深藍色削肩禮服的歐巴馬夫人，微笑牽起身旁穿著淺紫色正式套裝、表情羞澀的黑人小女孩，在如雷的掌聲中，貝施亞起身和全體國會議員點頭致謝。
這不是好萊塢勵志電影的結尾。鏡頭再轉回大廳的演講台，這是2009年2月25日，歐巴馬上任後於參、眾兩院聯席會議的首度演講，54分鐘的演講中，議員們起立鼓掌超過30次。
是總統，也是暢銷書作家
美國《商業週刊》（BusinessWeek）比喻歐巴馬是繼邱吉爾、甘迺迪、馬丁‧路德和雷根之後，最能激勵群眾的領袖，甚至為文分析歐巴馬的溝通技巧，以滿足企業主管的好奇。
歐巴馬的演講內容甚至在日本被編成英語學習教材，還有出版商集結歐巴馬所有演講的英文內容出書，上市後立刻成為暢銷書排行榜第3名。澳洲有大學更特別開設新課程，教導學生歐巴馬的演說技巧。這一切或許可以歸功於歐巴馬本身的文采，歐巴馬親筆寫的兩本自傳，都高踞《紐約時報》暢銷書排行榜，《紐約人》雜誌（The New Yorker）評論他在寫第一本《歐巴馬的夢想之路——以父之名》時，心裡想的是希望成為小說家，而不是政治家。
歐巴馬在2004年的民主黨全國代表大會演講上，以他自己的故事和追尋美國夢的歷程為主軸，原本默默無名的政壇新秀，頓時吸引全國眼光，被媒體視為政壇黑馬。
在被挑戰種族問題立場時，他以演講正面回應，化解質疑者的批評，凝聚選民支持。
在勝選那晚的開場演說，「哈囉！芝加哥。若還有人不相信美國可以包容任何可能，懷疑建國先賢的夢想是否存在，對美式民主失去信心，那麼，今晚就是你的答案。」再度讓許多美國人掉下眼淚。
溝通專家分析歐巴馬成為一個雄辯家，能夠發表動人演說的關鍵包括：歐巴馬有磁性的男中音、適度的手勢、凝視群眾的技巧、善用修辭，譬如運用口號和疊句……，但是這些技巧，最多只能構成一篇動人演說的骨架。
說服力1：數字生活化，更親近
在分析政策時，他會把生硬的數字具體化，讓每個人可以感同身受。他在國會演講提出經濟振興計劃時說：「這計劃將會創造3千5百萬個工作，其中9成都在民間部門……計劃通過，老師們可以保住工作，繼續教育我們的子女，醫療專業人員可以繼續照顧大家。今晚仍有57名的警員在明尼拿坡里街上執勤，也是因為這項計劃通過，讓他們的部門不致被刪減。」
歐巴馬說服大家，對金融機構的天文數字紓困案不是在幫助銀行家，而是幫助一般的美國人，讓金融體系重新活化，大家才可以貸款買房屋，企業才能雇人去興建，這些工人有錢了或許會去買車，慢慢的，國家的經濟活力才會甦醒。
說服力2：善用小故事，感動人
歐巴馬細膩的觀察和敏感的同理心來自於成長背景，他自己曾形容他的親戚組合有如迷你聯合國。歐巴馬父親是從非洲肯亞來美國念書的留學生，兩歲的時候離他遠去。母親來自白人中產階級家庭，是位人類學家，她後來再婚嫁給印尼到美國念書的留學生，歐巴馬6歲時隨著母親到印尼住了4年，10歲回到美國由外祖父母照顧。他的成長背景和美國傳統政界菁英大相逕庭，但因多元文化成長背景，讓他多了一份包容，而且更加珍惜美國夢。
他看到參加伊拉克戰爭的退伍軍人會想到自己的外祖父；看到白天上學、晚上上夜班的女學生，想到當年獨自扶養他和妹妹的母親；看到女性勞工，他一輩子在銀行上班的外祖母身影則浮上心頭。
就職演說上，歐巴馬也不忘提醒美國人，「還只是60年前，現在可以站在這裡宣誓就任總統，這個人的祖父，當年或許是連在當地餐廳工作都沒有機會的。」這些有生命、有面孔的點滴，轉化成他演講的片段，總是打動聽眾的心。
說服力3：用字簡潔，不廢話
除了讓聽眾感同身受的能力之外，歐巴馬總是選擇簡單明確的字句表達立場，讓大家對他的領袖魅力印象深刻。
競選期間由歐巴馬競選團隊提出的“Yes, We Can！”，串起歐巴馬的競選主軸，歐巴馬也總是以直接不曖昧的態度，讓選民支持他的決心更堅定。
他告訴大家，過去那些執行長們拿了納稅人的錢，去買奢侈品或是搭天價的私人飛機逃走卸責，「這樣的日子已經結束。」
他提醒大家若不及早展開經濟振興計劃，美國經濟將會陷入泥沼，「而我拒絕讓這樣的結果發生。」
在金融海嘯之後，大家對於政府對金融機構紓困非常不舒服，因為這些金融機構領導人錯誤的決定，讓所有人承擔後果，歐巴馬對群眾喊話：「我向你保證，我知道你的感受。」
魅力演說3原則
只要掌握技巧，你也可以具備歐巴馬的演說魅力。得過艾美獎的前美國電視新聞記者Carmine Gallo特別在《商業週刊》分析了歐巴馬演說的關鍵技巧。
對仗句。這是歐巴馬演說最明顯的特色，例如他在今年1月初贏得愛荷華州選舉時所發表的演說：「你們做到了那天憤世嫉俗者說我們無法做到的事；你們做到了新罕布夏州未來5天將會做到的；你們做到了美國人在未來新的1年即將做到的。」
頭韻法。意思是在一組詞或一行句子當中用相同的字母或聲韻做開頭。例如歐巴馬在2004年民主黨全國代表大會上的演說，當中有段內容如下：「我們想要參與的是充滿抱怨的政治？或是充滿希望的政治？」（Do we participate in a politics of cynicism or do we participate in a politics of hope?）
想像力。歐巴馬擅長運用想像力，激發觀眾的情緒。例如，談到未來希望時，他說：「所謂的希望就像是奴隸期盼能圍坐在火爐邊，唱著自由的歌；就像是等著上岸的移民遙望著遠方的海岸線；就像是一位名字有趣的可愛小孩，相信美國必定有他容身之處。」
除此之外，很重要的是表現出自信的肢體語言。例如當面臨觀眾的挑戰或犀利的提問時，歐巴馬從不搖頭或是移動身體、調整姿勢，他自信而穩重的態度讓人印象深刻。（吳凱琳）
歐巴馬速寫
現職：美國第44任總統
生日：1961年8月4日
家庭狀況：已婚，育有11歲和7歲的女兒
著作：
《歐巴馬的夢想之路——以父之名》
《歐巴馬勇往直前》
獲獎：
2006、2008年葛萊美獎最佳有聲書作者
2008年美國《時代》雜誌年度風雲人物
競選音樂短片《Yes We Can》獲得艾美獎
經歷：
哈佛法學院畢業後擔任芝加哥公民權律師
1996年當選伊利諾州參議員
2004年當選伊利諾州聯邦參議員
學歷：
哥倫比亞大學、哈佛法學院（1990年曾任《哈佛法學評論》總編輯，
是該期刊第一位非洲裔總編輯）
歐巴馬讓人感同身受的技巧，除了能夠把問題具體化描述之外，更不忘時時提醒美國人，他能夠理解所有的處境，只要和他同心就可以攜手度過難關。歐巴馬每次的演講都能深入人心的祕訣在於，他總是能夠讓人感同身受，讓人覺得：「歐巴馬在對我說話。」前美國總統甘迺迪之女卡洛琳‧甘迺迪（Caroline Kennedy）曾在《紐約時報》（The New York Times），以「和我父親相像的總統」為題，認為歐巴馬和甘迺迪一樣，具有特殊的領袖魅力，讓大家相信自己具有改變未來的能力。
歐巴馬在演說中提到的小故事主角都真實可見、栩栩如生，讓聽眾對他真心聆聽和細膩觀察力印象深刻。比方說在國會演講中提到的貝施亞，歐巴馬曾經拜訪過她的學校，所以記得教室還在漏水，牆壁的油漆斑駁。歐巴馬在2004年著名的演講中，提到了即將上戰場的夏幕斯，他描繪出這個年輕軍人大約6呎2吋高，有著清澈的眼睛和輕鬆的笑容。
說個好故事，更有說服力
說個好故事，更有說服力
過去人們要求「言之以理」，如今資訊氾濫，卻是「有理說不清」，只能「動之以情」，故事就是最好的橋梁。說故事成了職場必備的能力，不論你在哪行哪業，都必須學會如何說一個引人入勝的好故事。
文／吳凱琳
2007年4月 Cheers雜誌
為何說故事的能力成了大家爭相討論的熱門話題？執行過中華汽車、中華電信等廣告案的晴空創略公司總經理黃志靖分析，現在的社會資訊太過氾濫，早已失去參考價值，「大家誰也不相信誰。」但故事提供的是真實經驗，能夠引起聽眾的共鳴，進而對你產生信任。一旦有了信任感，要再說服對方就不難了。
故事激發好奇心，更勝說理
此外，有相當多口語溝通的研究顯示，故事確實有比較好的說服效果。英國瑞丁大學教授蓋倫．史特羅森（Galen Strawson）指出，故事一開始會先激發聽者的想像力，隨著劇情的進展會產生好奇與疑惑，得知最後的答案後便豁然開朗。這種情緒上的反應，更能影響聽眾的認知，進而改變想法。
《傳奇品牌》（Legendary Brands）一書的作者羅倫斯．文生（Laurence Vincent）也曾進行過調查，試圖說服一群MBA學生相信某家公司確實有推行避免裁員的政策。研究人員採用4種方法：說故事、提供研究數據、故事與數據並用、這家公司高階主管所擬定的政策宣言等，來做測試。結果發現第1種方法成效最好。
說故事有技巧，要表現衝突
不過，要說出人人想聽的故事，需要一些技巧。
1.表現期望與現實的衝突。
「不論你說任何故事，都要有一個『引發事件』（inciting incident）與衝突，」美國知名編劇家羅伯特．麥基（Robert McKee）接受《哈佛商業評論》雜誌（Harvard Business Review）採訪時說道。
因為這個引發事件，例如失業，在主觀期望（希望有工作）與殘酷現實（失業）之間產生衝突。從這種角度切入去說故事，很難不留下印象。
但是多數人都習慣呈現好的一面，就好比在自我介紹時，只會說自己的優點，做過什麼了不起的事情，這種報喜不報憂的描述方式，只會讓人覺得不真實，而且缺乏衝突，不會讓人印象深刻。
如果你說出過去最大的一次失敗、挫折或掙扎，聽眾會覺得你是真實的，容易被感動。
2.簡單又能打動人。
人的耐性有限，你必須快速抓住聽眾的心。
哈佛大學教授黛博拉．索爾（Deborah Sole）表示，好的故事必須包含2個層面。
●情節盡量簡化：說故事不是在寫小說，不需要把所有細節鉅細靡遺地交代清楚，要盡可能簡化。
●與日常生活有關：所謂的感動，不是指故事的情節要多戲劇化，而在於故事內容必須是大家可想像的、平常可體驗到的，例如故事的場景是在街角的7-ELEVEN或是小吃店等等。即使聽眾本身沒有經歷過故事裡的經驗，但立即就會產生共鳴。
3.提供學習價值。
不論你是向客戶做簡報、舉辦演講、或是進行公司內部提案報告，在這些場合說出來的故事不是為了娛樂大家，而是要傳達某個重要的「啟發」（lesson）。
耐吉（NIKE）是最擅長運用故事的公司。進行新進人員訓練時，他們不是秀出呆板的簡報，而是告訴這些菜鳥耐吉的企業文化是什麼，就像在聽歷史課，談的都是和幾位創辦人有關的小故事。
像是共同創辦人比爾．鮑爾曼（Bill Bowerman），當初為了幫選手找到更適合的運動鞋，自己在工作室不停實驗各種材質和造型。後來有一天看到家裡廚房的鬆餅烤盤，突然靈機一動，於是開發出鞋底形似鬆餅的Waffle Trainer運動鞋。
說這則故事的目的不是告訴大家鮑爾曼有多了不起，而是要強調「創新」的重要，而這也是當初耐吉成立時的最核心價值。
所以要小心選擇你的故事，如果缺乏有意義的訊息，不如別說。
練習說故事，從自身經歷講起
當你了解以上的原則之後，就要進入實際操作的步驟。
1.蒐集有趣題材。
最直接的方法就是說自己的故事。發生在自己身上的事情，最有感覺，說的時候也比較順暢。
《故事，讓願景鮮活》（Storymanagement）的作者麥可．洛伯特（Michael Loebbert）建議，練習回答以下的問題。
●你在一個特定的歷史時間、地點、社會環境來到世界，用今天的眼光來看，這些歷史條件有什麼意義？
●有哪些經驗以及人影響你特別深或是改變了你的人生？
●你得到哪些結論？
●這對你日後的行為有何影響？
如果還是很難想得出來，可以嘗試另一種方法。
《如何說故事》（The Power of Personal Storytelling）作者傑克．馬奎爾（Jack Maguire）建議，拿出1張紙，左邊寫過去做過的決定以及採取過的行動，右邊寫上還未做的決定以及未採取的行動。兩相比對之後，就可以看出有哪些重要事件或轉折。
事實上，你會發現，自己就有非常多的故事題材可以運用。
2.設計有張力的開場。
有好的故事題材還不夠，你還要像導演或編劇一樣，用心鋪陳你的故事。
不要忘了前面提到的，好的故事必須有引發事件或衝突，這就是故事的起點，然後再開始描述事件中的主角如何面對，最後成功化解困境。如推理小說或電影，往往以某個離奇的事件作為開場，製造緊張懸疑的氣氛，抓住讀者注意力，例如《達文西密碼》。
以最簡單的例子來說，如果面試時，要你說明前1份工作經歷，你會怎麼開頭？也許就是平鋪直敘地說你做過哪些專案或是負責哪些職掌。但如果你挑出某項最困難的任務，說明這過程對你的影響以及改變是什麼，或許更能讓對方記住你。
3.流利的「說」出來。
故事內容只是一部份，還要有辦法流利的說出來，然而這正是許多人最擔心的一件事。
最怕的就是發生像美國總統布希一樣的笑話，他常常用錯字或是發音不正確，例如將「大選」（election）發音為「勃起」（erection）。
小布希上任不到2個月，市面上便出現《布希語錄》（Bushism），搜集了他在各個場合發表演說時的各種語病。
要避免發生錯誤，只能靠不斷的練習。而且最重要的是，必須練到在完全不看簡報的情況下，都能夠很順暢地把每個字說清楚。包括什麼時候該停頓、什麼時候要向聽眾提出問題等。這些橋段都必須在練習時就做好安排。
事實上，許多企業執行長在進行全球法人說明會（road show）之前，會特別請專人或是所謂的說故事教練（storytelling coach）幫忙指導。
當然，不是每個人都能有這樣的待遇。但是其實只要找到方法，你也可以進行自我訓練。
過去人們要求「言之以理」，如今資訊氾濫，卻是「有理說不清」，只能「動之以情」，故事就是最好的橋梁。說故事成了職場必備的能力，不論你在哪行哪業，都必須學會如何說一個引人入勝的好故事。
文／吳凱琳
2007年4月 Cheers雜誌
為何說故事的能力成了大家爭相討論的熱門話題？執行過中華汽車、中華電信等廣告案的晴空創略公司總經理黃志靖分析，現在的社會資訊太過氾濫，早已失去參考價值，「大家誰也不相信誰。」但故事提供的是真實經驗，能夠引起聽眾的共鳴，進而對你產生信任。一旦有了信任感，要再說服對方就不難了。
故事激發好奇心，更勝說理
此外，有相當多口語溝通的研究顯示，故事確實有比較好的說服效果。英國瑞丁大學教授蓋倫．史特羅森（Galen Strawson）指出，故事一開始會先激發聽者的想像力，隨著劇情的進展會產生好奇與疑惑，得知最後的答案後便豁然開朗。這種情緒上的反應，更能影響聽眾的認知，進而改變想法。
《傳奇品牌》（Legendary Brands）一書的作者羅倫斯．文生（Laurence Vincent）也曾進行過調查，試圖說服一群MBA學生相信某家公司確實有推行避免裁員的政策。研究人員採用4種方法：說故事、提供研究數據、故事與數據並用、這家公司高階主管所擬定的政策宣言等，來做測試。結果發現第1種方法成效最好。
說故事有技巧，要表現衝突
不過，要說出人人想聽的故事，需要一些技巧。
1.表現期望與現實的衝突。
「不論你說任何故事，都要有一個『引發事件』（inciting incident）與衝突，」美國知名編劇家羅伯特．麥基（Robert McKee）接受《哈佛商業評論》雜誌（Harvard Business Review）採訪時說道。
因為這個引發事件，例如失業，在主觀期望（希望有工作）與殘酷現實（失業）之間產生衝突。從這種角度切入去說故事，很難不留下印象。
但是多數人都習慣呈現好的一面，就好比在自我介紹時，只會說自己的優點，做過什麼了不起的事情，這種報喜不報憂的描述方式，只會讓人覺得不真實，而且缺乏衝突，不會讓人印象深刻。
如果你說出過去最大的一次失敗、挫折或掙扎，聽眾會覺得你是真實的，容易被感動。
2.簡單又能打動人。
人的耐性有限，你必須快速抓住聽眾的心。
哈佛大學教授黛博拉．索爾（Deborah Sole）表示，好的故事必須包含2個層面。
●情節盡量簡化：說故事不是在寫小說，不需要把所有細節鉅細靡遺地交代清楚，要盡可能簡化。
●與日常生活有關：所謂的感動，不是指故事的情節要多戲劇化，而在於故事內容必須是大家可想像的、平常可體驗到的，例如故事的場景是在街角的7-ELEVEN或是小吃店等等。即使聽眾本身沒有經歷過故事裡的經驗，但立即就會產生共鳴。
3.提供學習價值。
不論你是向客戶做簡報、舉辦演講、或是進行公司內部提案報告，在這些場合說出來的故事不是為了娛樂大家，而是要傳達某個重要的「啟發」（lesson）。
耐吉（NIKE）是最擅長運用故事的公司。進行新進人員訓練時，他們不是秀出呆板的簡報，而是告訴這些菜鳥耐吉的企業文化是什麼，就像在聽歷史課，談的都是和幾位創辦人有關的小故事。
像是共同創辦人比爾．鮑爾曼（Bill Bowerman），當初為了幫選手找到更適合的運動鞋，自己在工作室不停實驗各種材質和造型。後來有一天看到家裡廚房的鬆餅烤盤，突然靈機一動，於是開發出鞋底形似鬆餅的Waffle Trainer運動鞋。
說這則故事的目的不是告訴大家鮑爾曼有多了不起，而是要強調「創新」的重要，而這也是當初耐吉成立時的最核心價值。
所以要小心選擇你的故事，如果缺乏有意義的訊息，不如別說。
練習說故事，從自身經歷講起
當你了解以上的原則之後，就要進入實際操作的步驟。
1.蒐集有趣題材。
最直接的方法就是說自己的故事。發生在自己身上的事情，最有感覺，說的時候也比較順暢。
《故事，讓願景鮮活》（Storymanagement）的作者麥可．洛伯特（Michael Loebbert）建議，練習回答以下的問題。
●你在一個特定的歷史時間、地點、社會環境來到世界，用今天的眼光來看，這些歷史條件有什麼意義？
●有哪些經驗以及人影響你特別深或是改變了你的人生？
●你得到哪些結論？
●這對你日後的行為有何影響？
如果還是很難想得出來，可以嘗試另一種方法。
《如何說故事》（The Power of Personal Storytelling）作者傑克．馬奎爾（Jack Maguire）建議，拿出1張紙，左邊寫過去做過的決定以及採取過的行動，右邊寫上還未做的決定以及未採取的行動。兩相比對之後，就可以看出有哪些重要事件或轉折。
事實上，你會發現，自己就有非常多的故事題材可以運用。
2.設計有張力的開場。
有好的故事題材還不夠，你還要像導演或編劇一樣，用心鋪陳你的故事。
不要忘了前面提到的，好的故事必須有引發事件或衝突，這就是故事的起點，然後再開始描述事件中的主角如何面對，最後成功化解困境。如推理小說或電影，往往以某個離奇的事件作為開場，製造緊張懸疑的氣氛，抓住讀者注意力，例如《達文西密碼》。
以最簡單的例子來說，如果面試時，要你說明前1份工作經歷，你會怎麼開頭？也許就是平鋪直敘地說你做過哪些專案或是負責哪些職掌。但如果你挑出某項最困難的任務，說明這過程對你的影響以及改變是什麼，或許更能讓對方記住你。
3.流利的「說」出來。
故事內容只是一部份，還要有辦法流利的說出來，然而這正是許多人最擔心的一件事。
最怕的就是發生像美國總統布希一樣的笑話，他常常用錯字或是發音不正確，例如將「大選」（election）發音為「勃起」（erection）。
小布希上任不到2個月，市面上便出現《布希語錄》（Bushism），搜集了他在各個場合發表演說時的各種語病。
要避免發生錯誤，只能靠不斷的練習。而且最重要的是，必須練到在完全不看簡報的情況下，都能夠很順暢地把每個字說清楚。包括什麼時候該停頓、什麼時候要向聽眾提出問題等。這些橋段都必須在練習時就做好安排。
事實上，許多企業執行長在進行全球法人說明會（road show）之前，會特別請專人或是所謂的說故事教練（storytelling coach）幫忙指導。
當然，不是每個人都能有這樣的待遇。但是其實只要找到方法，你也可以進行自我訓練。
讓賈伯斯教你逆轉勝！
讓賈伯斯教你逆轉勝！
賈伯斯把挫折當作試煉，
每一次落入敗部正好考驗自己對於人生的熱情是否仍舊燃燒。
想成功，得先學會如何失敗。
文／陳雅慧
2009年5月 Cheers雜誌
你被裁員了嗎？
或者你是被留下來的那一個？
留下來的人就比較幸運嗎？
特立獨行的蘋果創辦人兼執行長賈伯斯（Steve Jobs），在給史丹佛畢業生的演講中語出驚人：
「（1985年）蘋果公司開除我，是我人生中最好的經驗。從頭開始的輕鬆釋放了成功的沉重，讓我進入了這輩子最有創意的時代。」
若當年30歲的賈伯斯沒有被蘋果公司的管理階層放棄，他就沒有機會痛定思痛，尋找他最愛的工作是什麼。那麼也不會有iBook、iPod、iPhone、《玩具總動員》、《怪獸電力公司》、《海底總動員》、《超人特攻隊》、《料理鼠王》……等精采的產品和電影。全世界在科技和娛樂的領域都將少掉許許多多的驚喜。
想創業，最好是你曾被公司開除
在金融海嘯中消失的工作不可計數，許多標竿企業更要裁員關門，就業圈吹起微型創業風，平凡的小老百姓不得不選擇自己做點小生意求生存。國外財經媒體最近談到創業，總是會提到賈伯斯讓蘋果起死回生、又創辦皮克斯的例子。日前《華爾街日報》（Wall Street Journal）也整理了創業前的10個問題給讀者，破題就寫：「你想要創業嗎？那你最好是被你的公司開除，來學賈伯斯的敗部復活精神吧！」
被開除的失敗滋味是苦澀的，能夠敗部復活的更是少數。根據哈佛商學院一項從1986～2003年長期的觀察研究發現，創投公司投資的企業中，創業時就一路順遂的企業存續率是34％，而曾經歷過破產或周轉不靈的創業者，成功的比率則只有23％。
哈佛商學院的研究證明，敗部復活其實真的比較難！但是能從敗部站起來的企業更令人尊敬。
人生總是大起大落的賈伯斯，今年54歲，在1月時低調請了半年病假，蘋果公司股價當日盤後交易大跌將近8％。去年夏天開始，賈伯斯在公開場合現身的消瘦模樣，早已引起投資大眾和消費者的疑慮，因為若不是相當嚴重的健康問題，不會請假半年。這一次的病假，市場評論者擔心蘋果的靈魂賈伯斯可能一去不回。
但是根據《華爾街日報》4月中的報導，不服輸的賈伯斯儘管在病假中，仍舊介入蘋果研發iPhone新的應用軟體和小電腦的發展策略。4月底美國《紐約時報》（New York Times）也報導市場調查公司最新調查，蘋果電腦在個人電腦中仍是消費者心目中的最愛，滿意程度超過8成，遠遠領先第2名的品牌，後者滿意程度只有6成6。
未來蘋果要如何進一步跨足數位娛樂事業？如何創造下一個iPod、iPhone？賈伯斯和蘋果的關係如何變化？
目前保持低調的賈伯斯應當明白，這是他人生另外一個大的挑戰，對他以及蘋果來說，是否再次落入敗部？還是已經落入敗部？舉世都在密切觀察。
落入敗部，置之死地而後生
過去賈伯斯總能敗部復活東山再起，重要的就是他在敗部出局時，抓住機會認真的面對自己內心對於熱情的追尋。
因此，他把落入敗部視為生命中的苦口良藥和尋找「真愛」的試煉。愈深的挫折反而讓他更看清真相，激起熱情堅持真愛。
「每個人都有所愛，碰上了就知道，若還沒有碰上，千萬不要放棄，要非常非常努力的繼續去找，」賈伯斯勉勵大家。
《紐約時報》定位賈伯斯是最能代表21世紀全球數位文化的人物。加州州立圖書館館長，同時也是文化歷史學家的史塔爾（Kevin Starr）說賈伯斯是：「這個時代的亨利‧凱薩或華特‧迪士尼。」
2005年的演講中，一向對私生活非常低調的賈伯斯以簡短的3個故事、14分鐘分享了他人生中最重要的功課，這3個功課讓他找到生命中的真愛：包括事業和愛情的真愛。
艷陽下的史丹佛校園，賈伯斯站在講台上，看起來比平常站在大型簡報台上緊張許多，他帶著方帽子和黑袍看著講稿，分享了他在面對這3項功課時所感受到的徬徨、卻沒有放棄熱情的歷程。這席演講給了渾渾噩噩過日子的凡夫俗子當頭棒喝，成為網路上熱門轉寄和分享的文章。
賈伯斯在17歲進入大學以後，找不到念大學的價值，也不知道人生該往哪裡走，於是選擇了休學，在當時，那是個讓人害怕的決定。休學以後的賈伯斯雖然可自由選擇有興趣的課程，但是得面對三餐不繼，也沒有固定居住地的艱苦生活。
這種置之死地後的海闊天空，除去了取得學位的束縛，賈伯斯真正自由的學習。
之後在1985年時，30歲的賈伯斯被自己創辦的公司和自己所邀請來的執行長開除，被迫面對自己人生中第2個功課。
起初幾個月，他不知道該如何是好，覺得自己把事情搞砸了，想要離開矽谷。但最後深深的體會到自己還是愛著這份工作，就算人們否定他，他還是愛做那些事情。
這一次的打擊，讓他確認了事業上的真愛，雖然他在追求的歷程中遇到這麼大的挫敗，有如生命對他扔下一塊磚頭，但是這樣的打擊沒有澆退他的熱情，反而讓他更確定自己熱愛工作，於是他再度創業，回到工作崗位。
從零開始，絕不被成功綁架
歷經兩次人生的重大挫敗，賈伯斯勇敢卸下成功的包袱，一心一意只想把事情做好，這樣純粹的熱情讓他逐步導向真正的成功。
1997年在被開除10年後，賈伯斯重返蘋果公司，帶領蘋果公司從個人電腦公司轉型為全球數位娛樂的標竿企業，這段起死回生的敗部復活記事，是許多管理學者研究的主題。
當時賈伯斯買下重組的皮克斯公司，推出《玩具總動員》，非常轟動，讓他再度嘗到成名的滋味。但如果重回深陷危機的蘋果公司，他沒有把握可以一定成功。一個是安全的成功事業，一個是有風險但是自己創業的心血，這兩個選擇也曾讓他舉棋不定。
最後內心中的熱情還是戰勝了理智，1998年他接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時說，生平最崇拜的兩個人是歌手鮑布‧狄倫和畫家畢卡索，這兩位共同的特色就是「不怕冒失敗的風險。鮑布‧狄倫和其他藝人最大不同就是，其他藝人往往在成功之後就只繼續做當初促使他們成功的事情，不敢繼續冒險。」
賈伯斯回到蘋果公司，丟掉過去的經驗，再度從頭開始。
俄亥俄州立大學教授費倫伯拉研究60位大企業回鍋ＣＥＯ，發現他們都是在公司股價連年大跌、平均1年下跌2成時被召回，取代現任ＣＥＯ。
耶魯大學管理學院副院長索能菲爾指出，企業決定讓前任ＣＥＯ復出之前，必須先問兩個關鍵問題。第1，回鍋不是回來重溫英雄夢，他究竟有沒有一套挽救公司的策略？第2，他能不能避免被過去的成功所蒙蔽？他認為賈伯斯是最成功的典範，因為他毫不沉溺於過去，且把當年被趕出蘋果的經歷，當成翻新思考的機會。
「我有很棒的經驗，充沛的活力，再加上一點『夢想』，而且我不怕從頭開始。」賈伯斯在蘋果公司的網站上這樣介紹自己。
生命苦短，別活在別人陰影中
因為做的是自己最愛的工作，因此賈伯斯非常的用心，這和他要求完美的性格有絕對關係。賈伯斯不會勉強自己去接受次好的東西，他的家裡曾經家徒四壁，只有一張床、一盞燈和一張椅子，因為他很在意自己的選擇。
他告訴蘋果公司的設計小組召集人伊夫：「一個物件的有趣之處就在於，你可以從它身上看出公司的生產量，以及公司的價值觀和優先順序是什麼。」
賈伯斯從不妥協，生命短暫，不應浪費時間活在別人的陰影裡。他也從來不被教條所困惑，盲從教條等於活在別人的思考中；不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。最重要的，有勇氣跟著自己的內心與直覺。
賈伯斯相信必須鎖定正確的目標，把熱情投注在最愛，自然就會有回報：「我根本不在乎市場佔有率。我所關心的是怎麼製造出世界上最好的微電腦，只要能夠達成這個目標，我們市場佔有率自然能夠提升。」
生命苦短不要盲從，這是他人生第3個功課，是2004年得到癌症後領悟到的道理。
現在賈伯斯似乎再度面臨生命苦短的威脅，會不會因此而激發出更精采的火花？
沒有賈伯斯的蘋果公司？
蘋果公司是不是可以順利走入「後賈伯斯時代」的新定位，是所有投資人和消費者觀望的重點。3月份蘋果舉辦iPhone新軟體的發表會，由蘋果資深副總經理佛斯特（Scoot Forstall）主持，明顯的人氣冷落不少。
過去蘋果憑藉著大眾對於賈伯斯的信任，媒體稱之為「月暈效應」，因為賈伯斯，使得蘋果出品通通有保障。在iPhone正式上市前，預購的數量就高達100萬支，這100萬正是衝著賈伯斯。
不只是在產品面，賈伯斯帶給蘋果月暈效應，股價上更有所謂的「賈伯斯溢價」。美國《商業周刊》（BusinessWeek）訪問了多位產業分析師，大家認為賈伯斯身為蘋果公司執行長，擁有獨特的個人魅力，長久以來蘋果公司股價便存在著「賈伯斯溢價」。有的分析師認為這溢價大約是1成，也有的分析師認為高達2～3成。
「其實，現在是蘋果公司最好的時機，新產品蓄勢待發，集合了最好的人才以及董事會成員。」美國《新聞週刊》（Newsweek）2月份報導美國的10大不裁員企業，其中指標就是蘋果公司，「蘋果公司在不景氣當中，是唯一能夠在產品上推陳出新的企業，因此不會為了刪減成本而裁員，反而可能因為要投入產品的研發需要雇用更多人才。況且，裁員代表公司不夠厲害，賈伯斯不准的！」美國《新聞週刊》觀察。
賈伯斯把挫折當作試煉，
每一次落入敗部正好考驗自己對於人生的熱情是否仍舊燃燒。
想成功，得先學會如何失敗。
文／陳雅慧
2009年5月 Cheers雜誌
你被裁員了嗎？
或者你是被留下來的那一個？
留下來的人就比較幸運嗎？
特立獨行的蘋果創辦人兼執行長賈伯斯（Steve Jobs），在給史丹佛畢業生的演講中語出驚人：
「（1985年）蘋果公司開除我，是我人生中最好的經驗。從頭開始的輕鬆釋放了成功的沉重，讓我進入了這輩子最有創意的時代。」
若當年30歲的賈伯斯沒有被蘋果公司的管理階層放棄，他就沒有機會痛定思痛，尋找他最愛的工作是什麼。那麼也不會有iBook、iPod、iPhone、《玩具總動員》、《怪獸電力公司》、《海底總動員》、《超人特攻隊》、《料理鼠王》……等精采的產品和電影。全世界在科技和娛樂的領域都將少掉許許多多的驚喜。
想創業，最好是你曾被公司開除
在金融海嘯中消失的工作不可計數，許多標竿企業更要裁員關門，就業圈吹起微型創業風，平凡的小老百姓不得不選擇自己做點小生意求生存。國外財經媒體最近談到創業，總是會提到賈伯斯讓蘋果起死回生、又創辦皮克斯的例子。日前《華爾街日報》（Wall Street Journal）也整理了創業前的10個問題給讀者，破題就寫：「你想要創業嗎？那你最好是被你的公司開除，來學賈伯斯的敗部復活精神吧！」
被開除的失敗滋味是苦澀的，能夠敗部復活的更是少數。根據哈佛商學院一項從1986～2003年長期的觀察研究發現，創投公司投資的企業中，創業時就一路順遂的企業存續率是34％，而曾經歷過破產或周轉不靈的創業者，成功的比率則只有23％。
哈佛商學院的研究證明，敗部復活其實真的比較難！但是能從敗部站起來的企業更令人尊敬。
人生總是大起大落的賈伯斯，今年54歲，在1月時低調請了半年病假，蘋果公司股價當日盤後交易大跌將近8％。去年夏天開始，賈伯斯在公開場合現身的消瘦模樣，早已引起投資大眾和消費者的疑慮，因為若不是相當嚴重的健康問題，不會請假半年。這一次的病假，市場評論者擔心蘋果的靈魂賈伯斯可能一去不回。
但是根據《華爾街日報》4月中的報導，不服輸的賈伯斯儘管在病假中，仍舊介入蘋果研發iPhone新的應用軟體和小電腦的發展策略。4月底美國《紐約時報》（New York Times）也報導市場調查公司最新調查，蘋果電腦在個人電腦中仍是消費者心目中的最愛，滿意程度超過8成，遠遠領先第2名的品牌，後者滿意程度只有6成6。
未來蘋果要如何進一步跨足數位娛樂事業？如何創造下一個iPod、iPhone？賈伯斯和蘋果的關係如何變化？
目前保持低調的賈伯斯應當明白，這是他人生另外一個大的挑戰，對他以及蘋果來說，是否再次落入敗部？還是已經落入敗部？舉世都在密切觀察。
落入敗部，置之死地而後生
過去賈伯斯總能敗部復活東山再起，重要的就是他在敗部出局時，抓住機會認真的面對自己內心對於熱情的追尋。
因此，他把落入敗部視為生命中的苦口良藥和尋找「真愛」的試煉。愈深的挫折反而讓他更看清真相，激起熱情堅持真愛。
「每個人都有所愛，碰上了就知道，若還沒有碰上，千萬不要放棄，要非常非常努力的繼續去找，」賈伯斯勉勵大家。
《紐約時報》定位賈伯斯是最能代表21世紀全球數位文化的人物。加州州立圖書館館長，同時也是文化歷史學家的史塔爾（Kevin Starr）說賈伯斯是：「這個時代的亨利‧凱薩或華特‧迪士尼。」
2005年的演講中，一向對私生活非常低調的賈伯斯以簡短的3個故事、14分鐘分享了他人生中最重要的功課，這3個功課讓他找到生命中的真愛：包括事業和愛情的真愛。
艷陽下的史丹佛校園，賈伯斯站在講台上，看起來比平常站在大型簡報台上緊張許多，他帶著方帽子和黑袍看著講稿，分享了他在面對這3項功課時所感受到的徬徨、卻沒有放棄熱情的歷程。這席演講給了渾渾噩噩過日子的凡夫俗子當頭棒喝，成為網路上熱門轉寄和分享的文章。
賈伯斯在17歲進入大學以後，找不到念大學的價值，也不知道人生該往哪裡走，於是選擇了休學，在當時，那是個讓人害怕的決定。休學以後的賈伯斯雖然可自由選擇有興趣的課程，但是得面對三餐不繼，也沒有固定居住地的艱苦生活。
這種置之死地後的海闊天空，除去了取得學位的束縛，賈伯斯真正自由的學習。
之後在1985年時，30歲的賈伯斯被自己創辦的公司和自己所邀請來的執行長開除，被迫面對自己人生中第2個功課。
起初幾個月，他不知道該如何是好，覺得自己把事情搞砸了，想要離開矽谷。但最後深深的體會到自己還是愛著這份工作，就算人們否定他，他還是愛做那些事情。
這一次的打擊，讓他確認了事業上的真愛，雖然他在追求的歷程中遇到這麼大的挫敗，有如生命對他扔下一塊磚頭，但是這樣的打擊沒有澆退他的熱情，反而讓他更確定自己熱愛工作，於是他再度創業，回到工作崗位。
從零開始，絕不被成功綁架
歷經兩次人生的重大挫敗，賈伯斯勇敢卸下成功的包袱，一心一意只想把事情做好，這樣純粹的熱情讓他逐步導向真正的成功。
1997年在被開除10年後，賈伯斯重返蘋果公司，帶領蘋果公司從個人電腦公司轉型為全球數位娛樂的標竿企業，這段起死回生的敗部復活記事，是許多管理學者研究的主題。
當時賈伯斯買下重組的皮克斯公司，推出《玩具總動員》，非常轟動，讓他再度嘗到成名的滋味。但如果重回深陷危機的蘋果公司，他沒有把握可以一定成功。一個是安全的成功事業，一個是有風險但是自己創業的心血，這兩個選擇也曾讓他舉棋不定。
最後內心中的熱情還是戰勝了理智，1998年他接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時說，生平最崇拜的兩個人是歌手鮑布‧狄倫和畫家畢卡索，這兩位共同的特色就是「不怕冒失敗的風險。鮑布‧狄倫和其他藝人最大不同就是，其他藝人往往在成功之後就只繼續做當初促使他們成功的事情，不敢繼續冒險。」
賈伯斯回到蘋果公司，丟掉過去的經驗，再度從頭開始。
俄亥俄州立大學教授費倫伯拉研究60位大企業回鍋ＣＥＯ，發現他們都是在公司股價連年大跌、平均1年下跌2成時被召回，取代現任ＣＥＯ。
耶魯大學管理學院副院長索能菲爾指出，企業決定讓前任ＣＥＯ復出之前，必須先問兩個關鍵問題。第1，回鍋不是回來重溫英雄夢，他究竟有沒有一套挽救公司的策略？第2，他能不能避免被過去的成功所蒙蔽？他認為賈伯斯是最成功的典範，因為他毫不沉溺於過去，且把當年被趕出蘋果的經歷，當成翻新思考的機會。
「我有很棒的經驗，充沛的活力，再加上一點『夢想』，而且我不怕從頭開始。」賈伯斯在蘋果公司的網站上這樣介紹自己。
生命苦短，別活在別人陰影中
因為做的是自己最愛的工作，因此賈伯斯非常的用心，這和他要求完美的性格有絕對關係。賈伯斯不會勉強自己去接受次好的東西，他的家裡曾經家徒四壁，只有一張床、一盞燈和一張椅子，因為他很在意自己的選擇。
他告訴蘋果公司的設計小組召集人伊夫：「一個物件的有趣之處就在於，你可以從它身上看出公司的生產量，以及公司的價值觀和優先順序是什麼。」
賈伯斯從不妥協，生命短暫，不應浪費時間活在別人的陰影裡。他也從來不被教條所困惑，盲從教條等於活在別人的思考中；不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。最重要的，有勇氣跟著自己的內心與直覺。
賈伯斯相信必須鎖定正確的目標，把熱情投注在最愛，自然就會有回報：「我根本不在乎市場佔有率。我所關心的是怎麼製造出世界上最好的微電腦，只要能夠達成這個目標，我們市場佔有率自然能夠提升。」
生命苦短不要盲從，這是他人生第3個功課，是2004年得到癌症後領悟到的道理。
現在賈伯斯似乎再度面臨生命苦短的威脅，會不會因此而激發出更精采的火花？
沒有賈伯斯的蘋果公司？
蘋果公司是不是可以順利走入「後賈伯斯時代」的新定位，是所有投資人和消費者觀望的重點。3月份蘋果舉辦iPhone新軟體的發表會，由蘋果資深副總經理佛斯特（Scoot Forstall）主持，明顯的人氣冷落不少。
過去蘋果憑藉著大眾對於賈伯斯的信任，媒體稱之為「月暈效應」，因為賈伯斯，使得蘋果出品通通有保障。在iPhone正式上市前，預購的數量就高達100萬支，這100萬正是衝著賈伯斯。
不只是在產品面，賈伯斯帶給蘋果月暈效應，股價上更有所謂的「賈伯斯溢價」。美國《商業周刊》（BusinessWeek）訪問了多位產業分析師，大家認為賈伯斯身為蘋果公司執行長，擁有獨特的個人魅力，長久以來蘋果公司股價便存在著「賈伯斯溢價」。有的分析師認為這溢價大約是1成，也有的分析師認為高達2～3成。
「其實，現在是蘋果公司最好的時機，新產品蓄勢待發，集合了最好的人才以及董事會成員。」美國《新聞週刊》（Newsweek）2月份報導美國的10大不裁員企業，其中指標就是蘋果公司，「蘋果公司在不景氣當中，是唯一能夠在產品上推陳出新的企業，因此不會為了刪減成本而裁員，反而可能因為要投入產品的研發需要雇用更多人才。況且，裁員代表公司不夠厲害，賈伯斯不准的！」美國《新聞週刊》觀察。
2010年2月23日 星期二
鄭森煤 黑手老董寫傳奇
鄭森煤 黑手老董寫傳奇
【經濟日報╱記者／宋健生提】 2010.02.22 03:11 am
百和董事長鄭森煤（右）和三弟百和興業公司董事長鄭國烟（左）各自分工，持續擴大兩岸布局，其中百和興業已計畫申請回台上市。
記者于志旭／攝影
到台灣百和的靈魂人物董事長鄭森煤，創業過程充滿傳奇，在國內股票上市公司中，他是極少數與「經營之神」王永慶一樣，學歷只有小學畢業的經營者。
今年60歲的鄭森煤，國小畢業後，以7萬元創業，在彰化和美開設機車行，專門修理機車及腳踏車。後來看到銷售機車的獎金高，轉而經銷三陽機車。
小學畢業開機車行
當時三陽「野狼125」熱銷，鄭森煤每天一早開門，把店裡的機車全數發動，確保維持最佳狀況，他顧內務，三弟鄭國烟則跑外勤，負責新車領照的工作。他堅持不做價格競爭，因為「降價刺激只有三天的感覺」，消費者要的是售後服務。
正是這份堅持，鄭森煤的機車行一年可以賣出2,400部機車，業績全省第一。也因為銷售成績不錯，鄭森煤常有機會隨著三陽總公司到日本旅遊。
眼光獨到發掘商機
在一次日本汽車廠的參觀行程中，他無意間看到工作服袖子上的黏扣帶，覺得很有意思，詢問之下，又得知黏扣帶專利權即將到期的訊息，眼光獨到的他思考要如何切入爭取商機。
全球黏扣帶市場商機龐大，當年卻只有幾個先進國家投入生產。鄭森煤返國後，與二弟鄭國禎（78年因心臟病發過世）、三弟鄭國烟商量，決定投入黏扣帶產業，大手筆自瑞士進口先進機械設備。
不料，買了黏扣帶生產設備，瑞士進口商卻獅子大開口，一口氣要求再加100萬美元，才肯技術輔導。由於無力支付技術輔導費，最後三人決定自行開發生產技術。
民國68年，鄭森煤三兄弟合資成立台灣百和的前身「三合興」，意喻「三人合作萬事興」。由於三兄弟的背景都與機械維修有關，很快的在三個月內完成機械組裝，後來又花一年時間，研發出黏扣帶的生產技術。
鄭國烟說，大哥處理家中大小事務一向公正，三兄弟進入社會打拚、創業，三人分工合作，各占三分之一的股權。二哥過世後，他的三分之一的股份留給他的子女。
由於大哥的無私，贏得家族信任。每年春節，全家人都會回和美老家圍爐，母親節、父親節也一樣，大大小小超過50人，一家和樂融融。
隨著營運版圖擴大，台灣百和積極推動兩岸分工。目前鄭森煤負責台灣及越南廠，大陸無錫及東莞廠，則由鄭國烟負責；針對大陸部分，新成立的百和興業，在鄭國烟領軍下，已訂今年中申請回台上市。
「以和為貴」是鄭森煤的座右銘。公司的會議桌、辦公桌，幾乎沒有正90度直角的，就連營運總部大樓也是採橢圓造型，他認為：「目的雖要達成，過程卻應力求圓融」。
第二代將陸續接棒
近二年，台灣百和陸續展開第二代布局，鄭森煤的長子鄭誠禕、次子鄭程綜；鄭國烟的長子鄭程嘉、次子鄭新隆；鄭國禎的長子鄭智瑜，均已在公司任職，他們都有一個統一的職稱「總經理室專員」，主導射出鉤等新產品的開發與市場推廣。其中，鄭森煤的兩個兒子負責台灣市場推廣，鄭國烟的兒子專注大陸市場。鄭森煤希望第二代未來能在新產品領域另闢一片天，讓台灣百和的經營版圖持續開枝散葉。
【2010/02/22 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者／宋健生提】 2010.02.22 03:11 am
百和董事長鄭森煤（右）和三弟百和興業公司董事長鄭國烟（左）各自分工，持續擴大兩岸布局，其中百和興業已計畫申請回台上市。
記者于志旭／攝影
到台灣百和的靈魂人物董事長鄭森煤，創業過程充滿傳奇，在國內股票上市公司中，他是極少數與「經營之神」王永慶一樣，學歷只有小學畢業的經營者。
今年60歲的鄭森煤，國小畢業後，以7萬元創業，在彰化和美開設機車行，專門修理機車及腳踏車。後來看到銷售機車的獎金高，轉而經銷三陽機車。
小學畢業開機車行
當時三陽「野狼125」熱銷，鄭森煤每天一早開門，把店裡的機車全數發動，確保維持最佳狀況，他顧內務，三弟鄭國烟則跑外勤，負責新車領照的工作。他堅持不做價格競爭，因為「降價刺激只有三天的感覺」，消費者要的是售後服務。
正是這份堅持，鄭森煤的機車行一年可以賣出2,400部機車，業績全省第一。也因為銷售成績不錯，鄭森煤常有機會隨著三陽總公司到日本旅遊。
眼光獨到發掘商機
在一次日本汽車廠的參觀行程中，他無意間看到工作服袖子上的黏扣帶，覺得很有意思，詢問之下，又得知黏扣帶專利權即將到期的訊息，眼光獨到的他思考要如何切入爭取商機。
全球黏扣帶市場商機龐大，當年卻只有幾個先進國家投入生產。鄭森煤返國後，與二弟鄭國禎（78年因心臟病發過世）、三弟鄭國烟商量，決定投入黏扣帶產業，大手筆自瑞士進口先進機械設備。
不料，買了黏扣帶生產設備，瑞士進口商卻獅子大開口，一口氣要求再加100萬美元，才肯技術輔導。由於無力支付技術輔導費，最後三人決定自行開發生產技術。
民國68年，鄭森煤三兄弟合資成立台灣百和的前身「三合興」，意喻「三人合作萬事興」。由於三兄弟的背景都與機械維修有關，很快的在三個月內完成機械組裝，後來又花一年時間，研發出黏扣帶的生產技術。
鄭國烟說，大哥處理家中大小事務一向公正，三兄弟進入社會打拚、創業，三人分工合作，各占三分之一的股權。二哥過世後，他的三分之一的股份留給他的子女。
由於大哥的無私，贏得家族信任。每年春節，全家人都會回和美老家圍爐，母親節、父親節也一樣，大大小小超過50人，一家和樂融融。
隨著營運版圖擴大，台灣百和積極推動兩岸分工。目前鄭森煤負責台灣及越南廠，大陸無錫及東莞廠，則由鄭國烟負責；針對大陸部分，新成立的百和興業，在鄭國烟領軍下，已訂今年中申請回台上市。
「以和為貴」是鄭森煤的座右銘。公司的會議桌、辦公桌，幾乎沒有正90度直角的，就連營運總部大樓也是採橢圓造型，他認為：「目的雖要達成，過程卻應力求圓融」。
第二代將陸續接棒
近二年，台灣百和陸續展開第二代布局，鄭森煤的長子鄭誠禕、次子鄭程綜；鄭國烟的長子鄭程嘉、次子鄭新隆；鄭國禎的長子鄭智瑜，均已在公司任職，他們都有一個統一的職稱「總經理室專員」，主導射出鉤等新產品的開發與市場推廣。其中，鄭森煤的兩個兒子負責台灣市場推廣，鄭國烟的兒子專注大陸市場。鄭森煤希望第二代未來能在新產品領域另闢一片天，讓台灣百和的經營版圖持續開枝散葉。
【2010/02/22 經濟日報】@ http://udn.com/
深圳視界風尚酒店 Vision Fashion Hotel Shenzhen
【中國進行式】走進深圳 經濟特區早已大變身 記者:詹瑋琦 攝影:余信翰 深圳 報導
講到深圳，大家的第一印象，應該都是工廠林立！30年前，大陸前領導人鄧小平，在南巡的時候登高一呼，深圳立刻變成大陸第一個「經濟特區」，帶領大陸改革開放經濟起飛，30年過去了，深圳的角色又不一樣。
2004年，曾經有人提出，要將深圳打造成「設計之都」，而就在去年2008年，聯合國教科文組織也正式地授與深圳「設計之都」的美名，這是大陸第一個城市被稱為「設計之都」，因此現在深圳上上下下，在這個頭銜下，努力打造城市的「新名片」，這次我們的記者詹瑋琦、余信翰，前往深圳採訪大陸第一家「Design Hotel」，其實像是在歐美、泰國，Design Hotel已經非常普及，不過在大陸，這還是第一家，因此也備受矚目，更特別的是，這家飯店的地理位置，還是位在深圳大劇院裡面。
◎深圳不再是工廠之城 「玻璃屋」炫
深圳，做為大陸改革開放的「領頭羊」，深圳，鄧小平欽點為大陸第一個經濟特區，深圳，現在出現大陸第一家藝術飯店「Design Hotel」，全部用玻璃打造的「玻璃屋」，上面全是沒有意義的文字與圖案，像是一種塗鴉，又像是一種街頭藝術，走進這裡面，有種空間交錯、夢幻與現實混搭的感覺，而董事長的創意，就來自大家都有的「童年」。
深圳視界風尚酒店董事長榮益：「想起小時候看到，那些小女孩，那種八寶盒啊，那種音樂盒啊，打開以後很奇異、很夢幻，然後就會想著做一個這樣鋪天蓋地的，這樣一個玻璃的房子，覺得這個房間不像是設計，更接近於音樂啊、接近於電影啊那種情境。」
◎大陸第一家「藝術飯店」 從深圳起
紅白黑強烈對比的大膽用色，讓這間套房設計感十足，或者是這間以飛機艙為靈感，將原本有瑕疵的小空間，充分利用每一個角落，因為不是規格化、統一化，「Design Hotel」房間內的各式各樣擺飾、家具，完全沒辦法大量購買，只能憑藉著董事長的藝術靈感，一點一點去收集來。
榮益：「我們在開業之後呢，很意外，我原來會以為就是這樣的酒店，應該是那種比較年輕啊、時尚啊，或是跟藝術文化創意沾邊的，這些個人群會喜歡，結果發現，就是很多不同年齡段的，還有不同職業的、不同收入的、不同身分的人群，基本上來了之後，絕大部分90%幾以上，都特別喜歡這個酒店。」
◎從0才好打造 「藝術飯店」選深圳
1百間客房，有60多種完全不同的設計，如果不是看到牆上「謝絕拍照，請勿吸菸」8個簡體字，或許很容易忘記自己在「深圳」，這個改革開放以來，經濟活動跑最先的地方，Design Hotel在國外經營，已經發展了一段時間，不過在大陸，這真的還是頭一遭。
過去走在市場經濟的最前端，深圳不但有著比其他城市更多的「實驗」精神，而且比其他城市更能接受新鮮事物，再加上深圳作為經濟特區，連搭計程車起步價，都比別人貴一點，也難怪大陸第一家藝術飯店，選擇在這裡播種萌芽。房客：「等一下到對面的房間，你看就是(裡面)這樣子，好吧，怎麼樣，這底下就是大劇院嘛，多好啊，在一個藝術的殿堂裡。」
◎深圳「玩」得兇 劇院裡蓋出大飯店
其實這間藝術飯店的特色，還不只是具有獨特的設計風格，而是它的地理位置，就位在深圳大劇院的裡面，全大陸第一家在劇院裡面蓋飯店，這絕對是空前的創舉。
◎「連領導也吃驚」 異想天開變成真
榮益：「當時也是異想天開就是說，那為什麼不可以把大劇院給租下來做成酒店呢，當時把這些想法，去跟這些這個領導們去說，他們都感到很異想天開，這些文化局領導、大劇院領導都覺得，這本身是一個非常創新的一個事物。」
飯店人員：「您好，請進。」房客：「這紅色的喔。」飯店人員：「對，這間房也是我門蜜月婚房的一種，然後它的主色調是紅色，然後妳看它的牆紙，都像一朵朵綻放的禮花，妳看到沒，非常的喜慶。」
◎挑戰大陸人看「星」級花錢 倡獨特
來到這裡的房客，都忍不住一窺其他房間的設計與風格，就像是愛麗絲夢遊仙境一樣，每一處都有驚奇，這間藝術飯店的誕生，打破過去大陸民眾住飯店，要挑「星級」來襯托自己的身分地位，也打破商業飯店與藝術中心之間的藩籬。
TVBS記者詹瑋琦：「走在這裡，背後還有一個超大的螢幕，就像是模特兒走在伸展台上，事實上這間Design Hotel裡面，還有十幾條風格迥異的走廊，就跟房間的設計一樣，讓你有驚奇的感覺。」
◎想當設計之都 深圳持續改革開放
與其說這是一家充滿特色的飯店，不如說它是一家創造趨勢的飯店，尤其是在深圳全力打造「設計之都」的現在，這家飯店的出現，更具有一種指標性的意義。榮益：「我早年很喜歡搖滾啊，喜歡街頭的東西、塗鴉的東西，還有攝影的東西，還有就是你會想把很多這種，很當代的這種影像通過一種方式，把它給聚集在一起。」
◎深圳不年輕但變化快 瞭不進則退
現在走在深圳的街頭，少了點商業氣息，多了些藝術風格，各種藝術區林立，各種設計活動的流行，從工廠變成設計工作室，從工人變成藝術家，深圳當然不是一個年輕的城市，但它卻是一個充滿朝氣變化的城市，有了2008年聯合國教科文組織授予的「設計之都」美名加持，各種創意產業漸漸往深圳聚集。
TVBS記者詹瑋琦：「這裡是深圳比較偏遠的寶安區，過去比較為人所熟知的就是工廠林立，不過呢現在是藝術家的天堂，因為這裡是深圳22藝術區，看得出來，深圳要打造設計之都的決心。」
從工業設計到文化設計，慢慢交出成績單，產業漸漸轉型出走，「深圳」不得不徹頭徹尾的改變，華麗大變身所代表的是，要從「深圳製造」轉型成「深圳設計」；30年，是一個轉捩點，足夠讓一個小孩長大成人，深圳30年前，從製造業開始，帶領著大陸經濟起飛，現在功成身退，要打造一個屬於自己風格的「城市名片」。
講到深圳，大家的第一印象，應該都是工廠林立！30年前，大陸前領導人鄧小平，在南巡的時候登高一呼，深圳立刻變成大陸第一個「經濟特區」，帶領大陸改革開放經濟起飛，30年過去了，深圳的角色又不一樣。
2004年，曾經有人提出，要將深圳打造成「設計之都」，而就在去年2008年，聯合國教科文組織也正式地授與深圳「設計之都」的美名，這是大陸第一個城市被稱為「設計之都」，因此現在深圳上上下下，在這個頭銜下，努力打造城市的「新名片」，這次我們的記者詹瑋琦、余信翰，前往深圳採訪大陸第一家「Design Hotel」，其實像是在歐美、泰國，Design Hotel已經非常普及，不過在大陸，這還是第一家，因此也備受矚目，更特別的是，這家飯店的地理位置，還是位在深圳大劇院裡面。
◎深圳不再是工廠之城 「玻璃屋」炫
深圳，做為大陸改革開放的「領頭羊」，深圳，鄧小平欽點為大陸第一個經濟特區，深圳，現在出現大陸第一家藝術飯店「Design Hotel」，全部用玻璃打造的「玻璃屋」，上面全是沒有意義的文字與圖案，像是一種塗鴉，又像是一種街頭藝術，走進這裡面，有種空間交錯、夢幻與現實混搭的感覺，而董事長的創意，就來自大家都有的「童年」。
深圳視界風尚酒店董事長榮益：「想起小時候看到，那些小女孩，那種八寶盒啊，那種音樂盒啊，打開以後很奇異、很夢幻，然後就會想著做一個這樣鋪天蓋地的，這樣一個玻璃的房子，覺得這個房間不像是設計，更接近於音樂啊、接近於電影啊那種情境。」
◎大陸第一家「藝術飯店」 從深圳起
紅白黑強烈對比的大膽用色，讓這間套房設計感十足，或者是這間以飛機艙為靈感，將原本有瑕疵的小空間，充分利用每一個角落，因為不是規格化、統一化，「Design Hotel」房間內的各式各樣擺飾、家具，完全沒辦法大量購買，只能憑藉著董事長的藝術靈感，一點一點去收集來。
榮益：「我們在開業之後呢，很意外，我原來會以為就是這樣的酒店，應該是那種比較年輕啊、時尚啊，或是跟藝術文化創意沾邊的，這些個人群會喜歡，結果發現，就是很多不同年齡段的，還有不同職業的、不同收入的、不同身分的人群，基本上來了之後，絕大部分90%幾以上，都特別喜歡這個酒店。」
◎從0才好打造 「藝術飯店」選深圳
1百間客房，有60多種完全不同的設計，如果不是看到牆上「謝絕拍照，請勿吸菸」8個簡體字，或許很容易忘記自己在「深圳」，這個改革開放以來，經濟活動跑最先的地方，Design Hotel在國外經營，已經發展了一段時間，不過在大陸，這真的還是頭一遭。
過去走在市場經濟的最前端，深圳不但有著比其他城市更多的「實驗」精神，而且比其他城市更能接受新鮮事物，再加上深圳作為經濟特區，連搭計程車起步價，都比別人貴一點，也難怪大陸第一家藝術飯店，選擇在這裡播種萌芽。房客：「等一下到對面的房間，你看就是(裡面)這樣子，好吧，怎麼樣，這底下就是大劇院嘛，多好啊，在一個藝術的殿堂裡。」
◎深圳「玩」得兇 劇院裡蓋出大飯店
其實這間藝術飯店的特色，還不只是具有獨特的設計風格，而是它的地理位置，就位在深圳大劇院的裡面，全大陸第一家在劇院裡面蓋飯店，這絕對是空前的創舉。
◎「連領導也吃驚」 異想天開變成真
榮益：「當時也是異想天開就是說，那為什麼不可以把大劇院給租下來做成酒店呢，當時把這些想法，去跟這些這個領導們去說，他們都感到很異想天開，這些文化局領導、大劇院領導都覺得，這本身是一個非常創新的一個事物。」
飯店人員：「您好，請進。」房客：「這紅色的喔。」飯店人員：「對，這間房也是我門蜜月婚房的一種，然後它的主色調是紅色，然後妳看它的牆紙，都像一朵朵綻放的禮花，妳看到沒，非常的喜慶。」
◎挑戰大陸人看「星」級花錢 倡獨特
來到這裡的房客，都忍不住一窺其他房間的設計與風格，就像是愛麗絲夢遊仙境一樣，每一處都有驚奇，這間藝術飯店的誕生，打破過去大陸民眾住飯店，要挑「星級」來襯托自己的身分地位，也打破商業飯店與藝術中心之間的藩籬。
TVBS記者詹瑋琦：「走在這裡，背後還有一個超大的螢幕，就像是模特兒走在伸展台上，事實上這間Design Hotel裡面，還有十幾條風格迥異的走廊，就跟房間的設計一樣，讓你有驚奇的感覺。」
◎想當設計之都 深圳持續改革開放
與其說這是一家充滿特色的飯店，不如說它是一家創造趨勢的飯店，尤其是在深圳全力打造「設計之都」的現在，這家飯店的出現，更具有一種指標性的意義。榮益：「我早年很喜歡搖滾啊，喜歡街頭的東西、塗鴉的東西，還有攝影的東西，還有就是你會想把很多這種，很當代的這種影像通過一種方式，把它給聚集在一起。」
◎深圳不年輕但變化快 瞭不進則退
現在走在深圳的街頭，少了點商業氣息，多了些藝術風格，各種藝術區林立，各種設計活動的流行，從工廠變成設計工作室，從工人變成藝術家，深圳當然不是一個年輕的城市，但它卻是一個充滿朝氣變化的城市，有了2008年聯合國教科文組織授予的「設計之都」美名加持，各種創意產業漸漸往深圳聚集。
TVBS記者詹瑋琦：「這裡是深圳比較偏遠的寶安區，過去比較為人所熟知的就是工廠林立，不過呢現在是藝術家的天堂，因為這裡是深圳22藝術區，看得出來，深圳要打造設計之都的決心。」
從工業設計到文化設計，慢慢交出成績單，產業漸漸轉型出走，「深圳」不得不徹頭徹尾的改變，華麗大變身所代表的是，要從「深圳製造」轉型成「深圳設計」；30年，是一個轉捩點，足夠讓一個小孩長大成人，深圳30年前，從製造業開始，帶領著大陸經濟起飛，現在功成身退，要打造一個屬於自己風格的「城市名片」。
五谷道場：上演了快品牌墜落的典型拋物線
五谷道場：上演了快品牌墜落的典型拋物線
2008年03月13日14:52 來源：中國食品產業網
【字號 大 中 小】 打印 留言 論壇 網摘 手機點評 糾錯 E-mail推薦:
五谷道場，2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多人民幣，榮登年底“第五屆中國成長企業100強”的榜首，但可惜的是，其成長性如漲潮一樣，來得快去得也快，2007年下半年就不斷有資金鏈斷裂、拖欠員工工資和各地斷貨的消息傳出，到2008年春節后，法院查封商標之類重磅級消息更讓人切身感受到其“隕落”的驚人速度。
快品牌如何走出“短公司”的困境？要知道危機是積累出來的，而往往不是突如其來的，我們有必要回顧一下五谷道場的發展軌跡，從歷史中回味細節。
萌芽期
在1999年～2001年，河北邢台人王中旺在家鄉隆堯縣創業，創建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集團前身。當年，隆堯縣政府大力扶持方便面產業，因為華龍方便面對該地區早期工業化進程發揮了重要作用。
不過，王中旺對華龍的老總范現國很是不服氣，把做得最早的產品命名“三太子”方便面，寓意“哪吒”能擒住“龍”。
可是，王中旺的主要產品主打中低端，而且缺乏資金。
2003年12月26日，王中旺獲得“康師傅”天津頂益國際食品有限公司3億元人民幣注資。
2004年年底，為了擒住“華龍”，王中旺打算成立一個新的品牌，以實現產品從中低端向高端的擴張，但中旺的合資伙伴康師傅卻不願培養一個跟自己競爭的對手，中旺隻有另起爐灶。
2004年10月，另起爐灶的五谷道場成立。
高潮期
2005年下半年，似乎一夜之間，陳寶國在《大宅門》中白七爺扮相的五谷道場“非油炸”廣告充斥了各類媒體。
僅上市前3個月，五谷道場在各城市選擇高檔社區、寫字樓、學校、車站碼頭、交通要道進行大規模派樣，派樣量近千萬包。
憑借高密度的廣告“轟炸”，五谷道場的銷量開始大增，上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長。五谷道場在全國12個中心城市集中上市。
這一年，集團總部由河北省隆堯縣遷至北京富頓中心。
同年，五谷道場進駐北京房山區。房山區視王中旺為明星企業家，為其搭建“綠色通道”，讓五谷道場在房山區琉璃河鎮落戶。房山廠區是其最早非油炸方便面生產基地之一，一期工程中的8條非油炸方便面生產線投資額為1.6億元。
對於五谷道場快速發展，許多人評價很高，認為王中旺用一個簡簡單單的“非”字將座次分明的方便面市場硬劈成了兩半。這被業內評價為“以弱搏強”的經典案例。
營銷專家胡世明認為，五谷道場的市場開拓期，在產品定位、品牌區隔、傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經典案例。五谷道場充分抓住當時國家衛生部發文，質疑薯條等油炸食品中含有致癌物質這一關鍵時機，適時推出“非油炸方便面”，從產品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地搶佔了經銷商和廣大消費者的心智資源，為新品上市招商和解決消費者認知鋪平了道路。
危機顯露期
但這時的五谷道場已經埋著隱患。
早在2005年7月，時任五谷道場總裁的任立想委托營銷策劃人秦全耀以事件營銷的方式炒作五谷道場非油炸方便面。秦全耀告訴《快公司》記者，當然他的建議是炒作隻能一時，“非油炸不過是個突破點，是藥引子”，最后取勝的絕定性因素“不是健康不健康，而是好吃不好吃和產品賣得貴不貴。”
五谷道場不僅需要“突破點”，還需要“落地”，這個問題至今沒有解決，尤其在給市場撕開口子之后正是“落地”的好時機。
另外，五谷道場的財務控制也過於粗放，嚴重透支了企業資源。
給市場撕開口子之后，公司也有了些奢華的習氣。在產品促銷上非常大方﹔至於進店費也不吝嗇，同時還配備了相當多的促銷員……至於辦公場所，也開始講究了，上海市中心的繁華地區竟然設了三個辦公場所，月租金達上萬美金。
另外，王中旺對同行的態度也乏善可陳，樹立競爭對手過多。除了出了名的愛與華龍競爭，對其他同行攻擊性也非常強，秦全耀對《快公司》回憶道，在2005年8月左右，他做了一個“狀告康師傅名稱誤導，生產的是不健康的面，卻打著健康的名字”策劃，要求康師傅改名換面。對於這個策劃，王中旺要進一步向極端方向推進，但遭到拒絕。
在同年底，五谷道場與同行、行業協會大打口水戰。隨后，國家相關部門出面聲明——“油炸面中丙烯?胺比非油炸面含量要少”，五谷道場從此陷入了“非油炸不健康”的困局。這次口水戰，非但沒能為五谷道場鍍層金，反惹得一身騷氣。
轉折期
2006年，對於五谷道場可謂喜憂參半。
上半年，銷售額超過了3億元(2006年度全國銷售額達5億多)，中旺集團因此榮登“第五屆中國成長企業100強”榜首。
面對大好形勢，王中旺開始一再提高五谷道場銷售目標，這需要不斷擴大銷售隊伍，增加產能、加大廣告投入。
五谷道場幾乎是同時在30多個城市設立辦事處，半年內員工數量一度擴展到2000多人。在北京，原本僅有幾十個人的北京本部，居然在短時間內建立起一支近千人的銷售團隊。
王中旺誓言增加到48條生產線，拿下方便面市場份額60%。而直到2006年6月，中旺集團在五谷道場項目上總共投資4.7億元，可真正形成現金流的隻有3億元，這使得五谷道場的現金流開始吃緊。
這一年，五谷道場在宣傳推廣上花費了5000萬元以上，這對資金緊張的中旺集團來說已是很高的了，但對五谷道場全國鋪貨的推廣力度來說，卻是杯水車薪。
在這個情況下，王中旺本來可以收縮戰線，集中優勢。但王中旺卻反其道而行之，繼續擴張，在全國各個大中城市的主流賣場全面鋪貨，甚至在推廣方便面的同時開始上馬乳飲料生產線。
對於這些問題，任立曾對王中旺建議，“非油炸”不能成為五谷道場的品牌，不能再繼續盲目增大產能了。對此，王中旺很不滿，在上半年將其免職。任立對《快公司》記者感嘆：“在知識和資本所有者的合作與博弈中，職業經理人總是面臨著付出貢獻和價值后被踢出局的命運。”
下滑期
根據公開的資料，從2005年年底到2007年年初，中旺投資集團幾乎將全部精力放在擴大規模上，據原中旺集團的員工回憶，那時是“套用客戶的錢，套用銀行的錢，最后實在沒錢了”， “2007年8月，大部分職工就不再上班。”
其在全國36個辦事處隨即陷入這種狀態：“無貨可供、無工資可發。” 從2007年中期開始，“五谷道場”在全國各地超市相繼出現斷貨現象。
這裡曾經有一個機會。在2007年上半年，統一集團高層曾經親自考察過北京五谷道場。據傳，統一有意與王中旺進行合作，但最后雙方並沒有談攏。
值得注意的是，當公司處於困境之時，中國人民大學的70周年校慶，公司竟然慷慨捐助了100萬。
年底，五谷道場和其母公司中旺集團總部從位於東南三環富頓中心搬回河北隆堯，原本有幾百人辦公到隻有20多人留守。
尾聲
2008年初，四川白家粉絲常務副總裁盛家武表示，白家正通過有關渠道與五谷道場方面聯系。白家非常不希望五谷道場倒下，白家粉絲一直期望在“非油炸”方面有所建樹。
但是對此，行內專家李志起認為那隻是白家的一次媒體秀，對於五谷道場沒有實質意義。五谷道場目前最缺錢，而白家本身也沒有多少錢，“兩個窮人在一起能談什麼生意”。
五谷道場至此，有什麼人會真正助其渡過難關？能不能避免崩盤？已經回天乏力了。(李雲帆)
2008年03月13日14:52 來源：中國食品產業網
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五谷道場，2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多人民幣，榮登年底“第五屆中國成長企業100強”的榜首，但可惜的是，其成長性如漲潮一樣，來得快去得也快，2007年下半年就不斷有資金鏈斷裂、拖欠員工工資和各地斷貨的消息傳出，到2008年春節后，法院查封商標之類重磅級消息更讓人切身感受到其“隕落”的驚人速度。
快品牌如何走出“短公司”的困境？要知道危機是積累出來的，而往往不是突如其來的，我們有必要回顧一下五谷道場的發展軌跡，從歷史中回味細節。
萌芽期
在1999年～2001年，河北邢台人王中旺在家鄉隆堯縣創業，創建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集團前身。當年，隆堯縣政府大力扶持方便面產業，因為華龍方便面對該地區早期工業化進程發揮了重要作用。
不過，王中旺對華龍的老總范現國很是不服氣，把做得最早的產品命名“三太子”方便面，寓意“哪吒”能擒住“龍”。
可是，王中旺的主要產品主打中低端，而且缺乏資金。
2003年12月26日，王中旺獲得“康師傅”天津頂益國際食品有限公司3億元人民幣注資。
2004年年底，為了擒住“華龍”，王中旺打算成立一個新的品牌，以實現產品從中低端向高端的擴張，但中旺的合資伙伴康師傅卻不願培養一個跟自己競爭的對手，中旺隻有另起爐灶。
2004年10月，另起爐灶的五谷道場成立。
高潮期
2005年下半年，似乎一夜之間，陳寶國在《大宅門》中白七爺扮相的五谷道場“非油炸”廣告充斥了各類媒體。
僅上市前3個月，五谷道場在各城市選擇高檔社區、寫字樓、學校、車站碼頭、交通要道進行大規模派樣，派樣量近千萬包。
憑借高密度的廣告“轟炸”，五谷道場的銷量開始大增，上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長。五谷道場在全國12個中心城市集中上市。
這一年，集團總部由河北省隆堯縣遷至北京富頓中心。
同年，五谷道場進駐北京房山區。房山區視王中旺為明星企業家，為其搭建“綠色通道”，讓五谷道場在房山區琉璃河鎮落戶。房山廠區是其最早非油炸方便面生產基地之一，一期工程中的8條非油炸方便面生產線投資額為1.6億元。
對於五谷道場快速發展，許多人評價很高，認為王中旺用一個簡簡單單的“非”字將座次分明的方便面市場硬劈成了兩半。這被業內評價為“以弱搏強”的經典案例。
營銷專家胡世明認為，五谷道場的市場開拓期，在產品定位、品牌區隔、傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經典案例。五谷道場充分抓住當時國家衛生部發文，質疑薯條等油炸食品中含有致癌物質這一關鍵時機，適時推出“非油炸方便面”，從產品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地搶佔了經銷商和廣大消費者的心智資源，為新品上市招商和解決消費者認知鋪平了道路。
危機顯露期
但這時的五谷道場已經埋著隱患。
早在2005年7月，時任五谷道場總裁的任立想委托營銷策劃人秦全耀以事件營銷的方式炒作五谷道場非油炸方便面。秦全耀告訴《快公司》記者，當然他的建議是炒作隻能一時，“非油炸不過是個突破點，是藥引子”，最后取勝的絕定性因素“不是健康不健康，而是好吃不好吃和產品賣得貴不貴。”
五谷道場不僅需要“突破點”，還需要“落地”，這個問題至今沒有解決，尤其在給市場撕開口子之后正是“落地”的好時機。
另外，五谷道場的財務控制也過於粗放，嚴重透支了企業資源。
給市場撕開口子之后，公司也有了些奢華的習氣。在產品促銷上非常大方﹔至於進店費也不吝嗇，同時還配備了相當多的促銷員……至於辦公場所，也開始講究了，上海市中心的繁華地區竟然設了三個辦公場所，月租金達上萬美金。
另外，王中旺對同行的態度也乏善可陳，樹立競爭對手過多。除了出了名的愛與華龍競爭，對其他同行攻擊性也非常強，秦全耀對《快公司》回憶道，在2005年8月左右，他做了一個“狀告康師傅名稱誤導，生產的是不健康的面，卻打著健康的名字”策劃，要求康師傅改名換面。對於這個策劃，王中旺要進一步向極端方向推進，但遭到拒絕。
在同年底，五谷道場與同行、行業協會大打口水戰。隨后，國家相關部門出面聲明——“油炸面中丙烯?胺比非油炸面含量要少”，五谷道場從此陷入了“非油炸不健康”的困局。這次口水戰，非但沒能為五谷道場鍍層金，反惹得一身騷氣。
轉折期
2006年，對於五谷道場可謂喜憂參半。
上半年，銷售額超過了3億元(2006年度全國銷售額達5億多)，中旺集團因此榮登“第五屆中國成長企業100強”榜首。
面對大好形勢，王中旺開始一再提高五谷道場銷售目標，這需要不斷擴大銷售隊伍，增加產能、加大廣告投入。
五谷道場幾乎是同時在30多個城市設立辦事處，半年內員工數量一度擴展到2000多人。在北京，原本僅有幾十個人的北京本部，居然在短時間內建立起一支近千人的銷售團隊。
王中旺誓言增加到48條生產線，拿下方便面市場份額60%。而直到2006年6月，中旺集團在五谷道場項目上總共投資4.7億元，可真正形成現金流的隻有3億元，這使得五谷道場的現金流開始吃緊。
這一年，五谷道場在宣傳推廣上花費了5000萬元以上，這對資金緊張的中旺集團來說已是很高的了，但對五谷道場全國鋪貨的推廣力度來說，卻是杯水車薪。
在這個情況下，王中旺本來可以收縮戰線，集中優勢。但王中旺卻反其道而行之，繼續擴張，在全國各個大中城市的主流賣場全面鋪貨，甚至在推廣方便面的同時開始上馬乳飲料生產線。
對於這些問題，任立曾對王中旺建議，“非油炸”不能成為五谷道場的品牌，不能再繼續盲目增大產能了。對此，王中旺很不滿，在上半年將其免職。任立對《快公司》記者感嘆：“在知識和資本所有者的合作與博弈中，職業經理人總是面臨著付出貢獻和價值后被踢出局的命運。”
下滑期
根據公開的資料，從2005年年底到2007年年初，中旺投資集團幾乎將全部精力放在擴大規模上，據原中旺集團的員工回憶，那時是“套用客戶的錢，套用銀行的錢，最后實在沒錢了”， “2007年8月，大部分職工就不再上班。”
其在全國36個辦事處隨即陷入這種狀態：“無貨可供、無工資可發。” 從2007年中期開始，“五谷道場”在全國各地超市相繼出現斷貨現象。
這裡曾經有一個機會。在2007年上半年，統一集團高層曾經親自考察過北京五谷道場。據傳，統一有意與王中旺進行合作，但最后雙方並沒有談攏。
值得注意的是，當公司處於困境之時，中國人民大學的70周年校慶，公司竟然慷慨捐助了100萬。
年底，五谷道場和其母公司中旺集團總部從位於東南三環富頓中心搬回河北隆堯，原本有幾百人辦公到隻有20多人留守。
尾聲
2008年初，四川白家粉絲常務副總裁盛家武表示，白家正通過有關渠道與五谷道場方面聯系。白家非常不希望五谷道場倒下，白家粉絲一直期望在“非油炸”方面有所建樹。
但是對此，行內專家李志起認為那隻是白家的一次媒體秀，對於五谷道場沒有實質意義。五谷道場目前最缺錢，而白家本身也沒有多少錢，“兩個窮人在一起能談什麼生意”。
五谷道場至此，有什麼人會真正助其渡過難關？能不能避免崩盤？已經回天乏力了。(李雲帆)
2010年2月20日 星期六
地點決定論 成就聯合開發霸主
地點決定論 成就聯合開發霸主
作者：文∕王一芝 出處：2010年2月號 ／ 面對中國加一
繼京站時尚廣場風光開幕後，生性低調的日勝生董事長林榮顯，終於首度接受媒體專訪。從基層創業至今近30年，他都秉持著「地點決定銷售論」，加上一波波話題行銷帶動火熱銷售，大有將問鼎營建股股王的態勢。
最近許多台灣人因為京站時尚廣場，才注意到過去有點神祕的日勝生。
與冠德、興富發等中型建商規模不相上下的日勝生，已經默默在營建業耕耘超過30年。
過去日勝生最為人所知的莫過於台灣史上規模最大的捷運聯開案，也就是廣告曾打得震天價響的新店「美河市」。
去年全球景氣蕭條，但日勝生因為美河市，獲利大放異彩，成為上半年唯一成長的營建股，去年營收也預估創下超過62億新高，EPS順利站上2.5元。
過去九年的布局，讓日勝生今年正式進入開花結果期。
光是美河市、木柵「信義18」兩建案，確定入帳金額就高達130億，即將推出的南港機廠案，更有助於業績再往上推升。
如果再加上京站時尚廣場一年7億的租金，以及預計第四季開幕的加賀屋溫泉飯店，法人預估，今年日勝生不管營收、獲利都將翻倍，正式進入百億俱樂部，甚至有機會挑戰150億。獲利方面，EPS也有希望達到4元以上。
以往被稱為二軍建商的日勝生，三年之內將可望在營建股稱王。
低調 創業30年首次受訪
隨著日勝生生意愈做愈大，董事長林榮顯行事卻不改低調，替日勝生蒙上一層神祕面紗。
林榮顯真是出了名的低調，面對媒體不斷的邀訪，發言人直接就可以回絕。
因為林榮顯從不接受採訪，連京站時尚廣場開幕剪綵時，他也事先要求幹部替他擋開媒體。
一位資深房地產線記者表示，很難見到他出現在公開場合，還有狗仔隊為了拍他和夫人的照片，喬裝員工混入尾牙現場。
但這一次林榮顯對《遠見》開了先例，在創業即將邁入30年、事業版圖又大躍進的關鍵時刻，首度接受採訪。
訪問過程中，他一再致歉，「面對媒體和民代，還是不太習慣，」林榮顯略顯緊張，拍照也不太自在，不知手該往哪擺。
去年11月才落成的日勝生辦公室，就位於京站案住辦的14樓，常可聽到員工「董事長」「董事長」的聲聲叫喚，身為日勝生的大家長，林榮顯沒有董事長的威嚴，員工可以主動找他談話。
策略 專攻聯開連下七城
挺拔的身材、儒雅的氣質，讓60出頭的林榮顯，看起來像是出身名門的中年紳士，但他發跡的過程，卻是典型的庄腳囝仔到台北打拚的奮鬥史。
出生在高雄美濃，林榮顯是個道地的南部客家人。完成學業後就北上擔任陽明山的別墅監工，和遠雄董事長趙藤雄等人一樣，從最底層開始做起。
林榮顯第一個建案，和朋友合資，在復興北路蓋了一棟12層樓高的大廈，由於採合建分屋制，付完地主保證金後，自備款就足以支付所有開銷，為林榮顯賺進人生第一桶金。
後來他獨資進軍營建業，想的就和人家不一樣。
一般房地產開發公司，只銷售建案，休閒設施交由管委會管理，而林榮顯則專蓋附有休閒俱樂部、餐廳等具有高生活機能的住宅，而且還聰明地對外招募會員，藉此提高營收。
林榮顯又早同業一步跨足捷運聯合開發案。
對他而言，聯開案就類似合建分屋，不需支付土地的資金成本，只不過分屋的對象不是地主，而是公部門。
但是，公部門的行政效率不彰、程序冗長、又常被民意代表挑毛病，因此過去多數建商並不想淌這混水。
林榮顯卻專攻捷運聯開案，因為他比誰都清楚，「地點」對房地產的重要性。
他曾到日本、新加坡參觀車站聯開複合式建案，離車站愈近，房價炒得愈高，「更何況捷運聯開案，地點就位於車站上，房價漲時先漲，跌時後跌，絕對有保障，」林榮顯說。
林榮顯沒太多猶豫，1999年就投入競標總銷售金額280億的「美河市」，後來沿著台北捷運各線，接連標下另外六大聯開案，穩坐捷運聯開霸主寶座。
管理 有柔性也有堅持
問林榮顯本人，他的領導風格到底是什麼？他笑著說自己沒什麼經營管理，就是盡量授權。「我最有興趣的還是在建案開發前的規劃，成敗就在此，」林榮顯回答。
林榮顯把公司當成家，也把員工當家人看待，部門間起衝突時，他也會以「家和萬事興」一詞來平息爭紛。
一位合作廠商觀察，林榮顯很有包容力，就算員工對他「大小聲」，旁人覺得不太禮貌，但他仍是微笑傾聽。面對初次見面的人，林榮顯顯得害羞，不過如果是他認為對的想法，就非常執著。
擔任日勝生加賀屋溫泉旅館顧問的高雄餐旅學院旅館管理系助理教授蘇國垚猶記，有一次，林榮顯提出不同的經營方式，蘇國垚向他解釋無法施行的理由，過了半年，他又提出一次，再過半年，他仍不放棄，「能夠做大事業的人，毅力非常人能及，」蘇國垚觀察。
突破 銷售地點擊敗不景氣
林榮顯的捷運聯開案之路，並非一帆風順。
以讓日勝生聲名大噪的交九住宅案「京站」來說，承銷金額近90億，八樓以上800戶的住辦，不擁有產權，只有45年的使用權，也是國內第一宗「只租不售」的建案，挑戰消費者的購屋習慣和安全感。
沒想到，才三個多月就銷售一空，他就順勢也把當時即將開幕的賣場再度命名為京站。
風光的背後，是一部日勝生團隊挑戰不可能的血淚史。
首先銀行聯貸就是個大問題，沒有產權，應該如何簽訂融資契約？為此，林榮顯不得不帶領團隊衝撞體制，才破例以母公司保證，讓銀行團認可。
只租不賣的模式，也讓行政院公平交易委員會很頭大，後來打出售價只有市價的七折，再加上絕佳地段，讓京站的增值潛力大增，深受投資客以及必須北上開會的南部立委喜愛。
超強意志力，也讓林榮顯撐過四次房地產景氣起落，深諳趨勢的他，專挑在谷底進場布局。
最經典的案例是，2003年4月，南寶樹脂有意出脫和本業無關的永春捷運聯開案，林榮顯見機不可失，就算是SARS期間，他仍戴著口罩搭飛機南下購地。
取名為EAT時尚小豪宅的永春案，也不負眾望在三個月內銷售一空，打響日勝生聯開案的第一砲，進而拉抬當時的台北房市。
「只要地點對了，景氣再低迷，仍有一定的需求存在，」林榮顯不忘一再重申他的「地點決定銷售論」。
很多民代質疑，日勝生之所以順利取得七大聯開案，都是因為林榮顯政商關係良好。
日勝生副總經理兼發言人周惠玉急忙喊冤，「其實每個案子都有它的時空背景。」
以交九案來說，這一棟地下6層、地上18層的大樓，當初招標時流標兩次，一直到更改徵選條件，由日勝生以特許公司萬達通提出複合式經營，才取得這個標案。
版圖 往零售與服務衍生
不過，交九案也意外替日勝生拓展了其他事業版圖。國道轉運站的經營是其一。
擁有50席月台的長途客運站，堪稱是國內最大、複雜的轉運站，林榮顯不惜成本引進智慧化的電腦控制系統，讓客人猶如來到機場航廈大廳。
雖然費率調漲之權，不在日勝生手中，自負盈虧之日遙遙無期，但去年才正式營運的轉運站，已贏得多位來訪的大陸市長肯定，邀請日勝生跨海替他們規劃轉運站，而林榮顯也躍躍欲試。
對一輩子和土地、建築為伍的林榮顯來說，大陸是一個夢幻市場，提到未來，拘謹的林榮顯也掩不住內心興奮。
零售事業也算他的新版圖。由前衣蝶百貨幹部組成的京站零售團隊，將繼續開出美河市2萬坪的區域型商場，服務新店、深坑周邊的居民，「我將它定位為社區的幸福產業，」林榮顯表示。
日勝生接下來的重頭戲，則是位於新北投捷運站的日勝生加賀屋溫泉旅館。
這是日本頂級溫泉旅館加賀屋第一次在海外成立分館，看上的就是日勝生的這塊地，以及台灣人的消費能力，「日本人到台灣第一次經營溫泉旅館的天狗庵原址，就在這裡，」林榮顯得意地說。
他透露，擁有90個房間的日勝生加賀屋，所有內裝沒有使用任何一根鐵釘，一坪造價高達50萬，目前已有六、七個台灣人到日本當種子部隊，準備把百年來以女將服務聞名世界的溫泉旅館文化，複製到台灣。「定位頂級的日勝生加賀屋，房價將比日月潭的涵碧樓、屏東牡丹灣Villa都來得高，」林榮顯信心滿滿。
林榮顯很少對員工擘畫未來集團的藍圖，他的名言是，做出來再說，「公司營運很穩定，但股價卻起不來，」林榮顯笑著說，這大概是低調的後遺症。
現階段的林榮顯，仍在大台北網絡插旗卡位。
媒體形容，林榮顯是聯運聯合開發不倒翁，直率的林榮顯不解地反問，「我們本來就不會倒，為什麼要叫不倒翁？」此言一出，更顯聯開霸主的自信。
作者：文∕王一芝 出處：2010年2月號 ／ 面對中國加一
繼京站時尚廣場風光開幕後，生性低調的日勝生董事長林榮顯，終於首度接受媒體專訪。從基層創業至今近30年，他都秉持著「地點決定銷售論」，加上一波波話題行銷帶動火熱銷售，大有將問鼎營建股股王的態勢。
最近許多台灣人因為京站時尚廣場，才注意到過去有點神祕的日勝生。
與冠德、興富發等中型建商規模不相上下的日勝生，已經默默在營建業耕耘超過30年。
過去日勝生最為人所知的莫過於台灣史上規模最大的捷運聯開案，也就是廣告曾打得震天價響的新店「美河市」。
去年全球景氣蕭條，但日勝生因為美河市，獲利大放異彩，成為上半年唯一成長的營建股，去年營收也預估創下超過62億新高，EPS順利站上2.5元。
過去九年的布局，讓日勝生今年正式進入開花結果期。
光是美河市、木柵「信義18」兩建案，確定入帳金額就高達130億，即將推出的南港機廠案，更有助於業績再往上推升。
如果再加上京站時尚廣場一年7億的租金，以及預計第四季開幕的加賀屋溫泉飯店，法人預估，今年日勝生不管營收、獲利都將翻倍，正式進入百億俱樂部，甚至有機會挑戰150億。獲利方面，EPS也有希望達到4元以上。
以往被稱為二軍建商的日勝生，三年之內將可望在營建股稱王。
低調 創業30年首次受訪
隨著日勝生生意愈做愈大，董事長林榮顯行事卻不改低調，替日勝生蒙上一層神祕面紗。
林榮顯真是出了名的低調，面對媒體不斷的邀訪，發言人直接就可以回絕。
因為林榮顯從不接受採訪，連京站時尚廣場開幕剪綵時，他也事先要求幹部替他擋開媒體。
一位資深房地產線記者表示，很難見到他出現在公開場合，還有狗仔隊為了拍他和夫人的照片，喬裝員工混入尾牙現場。
但這一次林榮顯對《遠見》開了先例，在創業即將邁入30年、事業版圖又大躍進的關鍵時刻，首度接受採訪。
訪問過程中，他一再致歉，「面對媒體和民代，還是不太習慣，」林榮顯略顯緊張，拍照也不太自在，不知手該往哪擺。
去年11月才落成的日勝生辦公室，就位於京站案住辦的14樓，常可聽到員工「董事長」「董事長」的聲聲叫喚，身為日勝生的大家長，林榮顯沒有董事長的威嚴，員工可以主動找他談話。
策略 專攻聯開連下七城
挺拔的身材、儒雅的氣質，讓60出頭的林榮顯，看起來像是出身名門的中年紳士，但他發跡的過程，卻是典型的庄腳囝仔到台北打拚的奮鬥史。
出生在高雄美濃，林榮顯是個道地的南部客家人。完成學業後就北上擔任陽明山的別墅監工，和遠雄董事長趙藤雄等人一樣，從最底層開始做起。
林榮顯第一個建案，和朋友合資，在復興北路蓋了一棟12層樓高的大廈，由於採合建分屋制，付完地主保證金後，自備款就足以支付所有開銷，為林榮顯賺進人生第一桶金。
後來他獨資進軍營建業，想的就和人家不一樣。
一般房地產開發公司，只銷售建案，休閒設施交由管委會管理，而林榮顯則專蓋附有休閒俱樂部、餐廳等具有高生活機能的住宅，而且還聰明地對外招募會員，藉此提高營收。
林榮顯又早同業一步跨足捷運聯合開發案。
對他而言，聯開案就類似合建分屋，不需支付土地的資金成本，只不過分屋的對象不是地主，而是公部門。
但是，公部門的行政效率不彰、程序冗長、又常被民意代表挑毛病，因此過去多數建商並不想淌這混水。
林榮顯卻專攻捷運聯開案，因為他比誰都清楚，「地點」對房地產的重要性。
他曾到日本、新加坡參觀車站聯開複合式建案，離車站愈近，房價炒得愈高，「更何況捷運聯開案，地點就位於車站上，房價漲時先漲，跌時後跌，絕對有保障，」林榮顯說。
林榮顯沒太多猶豫，1999年就投入競標總銷售金額280億的「美河市」，後來沿著台北捷運各線，接連標下另外六大聯開案，穩坐捷運聯開霸主寶座。
管理 有柔性也有堅持
問林榮顯本人，他的領導風格到底是什麼？他笑著說自己沒什麼經營管理，就是盡量授權。「我最有興趣的還是在建案開發前的規劃，成敗就在此，」林榮顯回答。
林榮顯把公司當成家，也把員工當家人看待，部門間起衝突時，他也會以「家和萬事興」一詞來平息爭紛。
一位合作廠商觀察，林榮顯很有包容力，就算員工對他「大小聲」，旁人覺得不太禮貌，但他仍是微笑傾聽。面對初次見面的人，林榮顯顯得害羞，不過如果是他認為對的想法，就非常執著。
擔任日勝生加賀屋溫泉旅館顧問的高雄餐旅學院旅館管理系助理教授蘇國垚猶記，有一次，林榮顯提出不同的經營方式，蘇國垚向他解釋無法施行的理由，過了半年，他又提出一次，再過半年，他仍不放棄，「能夠做大事業的人，毅力非常人能及，」蘇國垚觀察。
突破 銷售地點擊敗不景氣
林榮顯的捷運聯開案之路，並非一帆風順。
以讓日勝生聲名大噪的交九住宅案「京站」來說，承銷金額近90億，八樓以上800戶的住辦，不擁有產權，只有45年的使用權，也是國內第一宗「只租不售」的建案，挑戰消費者的購屋習慣和安全感。
沒想到，才三個多月就銷售一空，他就順勢也把當時即將開幕的賣場再度命名為京站。
風光的背後，是一部日勝生團隊挑戰不可能的血淚史。
首先銀行聯貸就是個大問題，沒有產權，應該如何簽訂融資契約？為此，林榮顯不得不帶領團隊衝撞體制，才破例以母公司保證，讓銀行團認可。
只租不賣的模式，也讓行政院公平交易委員會很頭大，後來打出售價只有市價的七折，再加上絕佳地段，讓京站的增值潛力大增，深受投資客以及必須北上開會的南部立委喜愛。
超強意志力，也讓林榮顯撐過四次房地產景氣起落，深諳趨勢的他，專挑在谷底進場布局。
最經典的案例是，2003年4月，南寶樹脂有意出脫和本業無關的永春捷運聯開案，林榮顯見機不可失，就算是SARS期間，他仍戴著口罩搭飛機南下購地。
取名為EAT時尚小豪宅的永春案，也不負眾望在三個月內銷售一空，打響日勝生聯開案的第一砲，進而拉抬當時的台北房市。
「只要地點對了，景氣再低迷，仍有一定的需求存在，」林榮顯不忘一再重申他的「地點決定銷售論」。
很多民代質疑，日勝生之所以順利取得七大聯開案，都是因為林榮顯政商關係良好。
日勝生副總經理兼發言人周惠玉急忙喊冤，「其實每個案子都有它的時空背景。」
以交九案來說，這一棟地下6層、地上18層的大樓，當初招標時流標兩次，一直到更改徵選條件，由日勝生以特許公司萬達通提出複合式經營，才取得這個標案。
版圖 往零售與服務衍生
不過，交九案也意外替日勝生拓展了其他事業版圖。國道轉運站的經營是其一。
擁有50席月台的長途客運站，堪稱是國內最大、複雜的轉運站，林榮顯不惜成本引進智慧化的電腦控制系統，讓客人猶如來到機場航廈大廳。
雖然費率調漲之權，不在日勝生手中，自負盈虧之日遙遙無期，但去年才正式營運的轉運站，已贏得多位來訪的大陸市長肯定，邀請日勝生跨海替他們規劃轉運站，而林榮顯也躍躍欲試。
對一輩子和土地、建築為伍的林榮顯來說，大陸是一個夢幻市場，提到未來，拘謹的林榮顯也掩不住內心興奮。
零售事業也算他的新版圖。由前衣蝶百貨幹部組成的京站零售團隊，將繼續開出美河市2萬坪的區域型商場，服務新店、深坑周邊的居民，「我將它定位為社區的幸福產業，」林榮顯表示。
日勝生接下來的重頭戲，則是位於新北投捷運站的日勝生加賀屋溫泉旅館。
這是日本頂級溫泉旅館加賀屋第一次在海外成立分館，看上的就是日勝生的這塊地，以及台灣人的消費能力，「日本人到台灣第一次經營溫泉旅館的天狗庵原址，就在這裡，」林榮顯得意地說。
他透露，擁有90個房間的日勝生加賀屋，所有內裝沒有使用任何一根鐵釘，一坪造價高達50萬，目前已有六、七個台灣人到日本當種子部隊，準備把百年來以女將服務聞名世界的溫泉旅館文化，複製到台灣。「定位頂級的日勝生加賀屋，房價將比日月潭的涵碧樓、屏東牡丹灣Villa都來得高，」林榮顯信心滿滿。
林榮顯很少對員工擘畫未來集團的藍圖，他的名言是，做出來再說，「公司營運很穩定，但股價卻起不來，」林榮顯笑著說，這大概是低調的後遺症。
現階段的林榮顯，仍在大台北網絡插旗卡位。
媒體形容，林榮顯是聯運聯合開發不倒翁，直率的林榮顯不解地反問，「我們本來就不會倒，為什麼要叫不倒翁？」此言一出，更顯聯開霸主的自信。
2010年2月12日 星期五
王品從失敗中找機會
王品從失敗中找機會
‧動腦 2010/02/11
在行銷的領域中，沒有永遠的成功。很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
撰文／吳恬儀】
許多企業經營者，往往對種種成就一笑置之，但對於過去的失敗卻銘記在心，時時提出來重新反省，就深怕重蹈覆轍，不過這也許就是邁向成功的根本條件。
乾鍋雖誘人 台灣消費者不買單這一鍋看起來香辣美味的干鍋，竟然讓有多年餐飲經驗的王品集團在兩個月內收店？
提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？不管對王品的印象是什麼，恐怕都難以和業績慘澹、認賠關店的形象扯上關係。因此我們特別採訪了王品集團品牌總監高端訓，他大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人也能從王品的失敗中獲得警惕。
餐飲龍頭 認賠殺出
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有9個品牌（包括王品、西堤、陶板屋、聚、原燒、ikki、夏慕尼、品田牧場和石二鍋）的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有受到影響，總營業額不但逆勢成長13%，上看新台幣52.4億，更計劃在2012年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍也有失敗的時候。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品集團的細膩，而僅僅台幣200元到250新台幣的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
在一貫的高標準架構下，卻有一點與姊妹品牌大不相同。在餐廳裡不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣氛，冷清的餐廳中更只有小貓三兩隻。在一天無法吸引100位來客，營業額不合成本的情況下，品牌團隊只好放棄投入的新台幣1,500萬資產認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了「打椒道」的生命。
對岸熱銷 台灣難賣
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了每個行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設定停損點，所以能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
高朋滿座 成本也高
王品石二鍋 用服務抓住顧客心石二鍋抓住了消費者喜愛品嘗外食又不想傷荷包的心理，以豐富的食材、細膩的服務成功打進低價餐飲市場，成為王品集團下的第九個品牌。
若是提到失敗，「打椒道」並非王品唯一的一次，其實「Porterhouse」的經驗恐怕更為刻骨銘心。2000年王品首次遠征美國比佛利山莊，計劃以最拿手的牛排餐廳打入國際市場，並由現任大陸事業群總經理的李森斌親自領軍，成立Porterhouse Bistro。
為了深入當地市場，王品花了許多功夫，在目標族群上鎖定消費能力高的30到50歲社會菁英，並將客單價定為美金30元左右（約合台幣956元），以強調大塊、美味的「Porterhouse牛排」作為主力商品，並用套餐的方式提高菜單豐富度。此外，也在裡裡外外僱用當地服務生、廚師，使這一間的餐廳不管從哪個角度看來，都與當地的高價位的餐廳相同，但和一般動輒上百美元的餐廳比較，就顯得高貴不貴了。
Porterhouse從開幕以來，就以合理的價格和高品質的餐點吸引了許多顧客，堅持品質的結果，也屢獲各大餐飲獎項的鼓勵。只是看起來經營良好，裡頭卻問題叢生。
首先，在美國勞工、消防相關法規嚴苛，營運成本也高的嚇人，光是一個雇用一位服務生，一個月林林總總的成本就高達新台幣10萬元。因此就算經營得再好，光是薪水就去掉大半，連續7年下來造成高達台幣1億元的虧損，讓一直等待能由虧轉盈的王品集團終於忍痛轉讓，在2007年賣掉Porterhouse。
高端訓認為，訂價問題是其一，更重要的問題是美國市場相對成熟，企圖將台灣一個未成熟市場的成功模式帶進美國，才是引發潛在危機因素。
【本文未完，完整內容請見《動腦》2010年2月號】
‧動腦 2010/02/11
在行銷的領域中，沒有永遠的成功。很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
撰文／吳恬儀】
許多企業經營者，往往對種種成就一笑置之，但對於過去的失敗卻銘記在心，時時提出來重新反省，就深怕重蹈覆轍，不過這也許就是邁向成功的根本條件。
乾鍋雖誘人 台灣消費者不買單這一鍋看起來香辣美味的干鍋，竟然讓有多年餐飲經驗的王品集團在兩個月內收店？
提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？不管對王品的印象是什麼，恐怕都難以和業績慘澹、認賠關店的形象扯上關係。因此我們特別採訪了王品集團品牌總監高端訓，他大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人也能從王品的失敗中獲得警惕。
餐飲龍頭 認賠殺出
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有9個品牌（包括王品、西堤、陶板屋、聚、原燒、ikki、夏慕尼、品田牧場和石二鍋）的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有受到影響，總營業額不但逆勢成長13%，上看新台幣52.4億，更計劃在2012年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍也有失敗的時候。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品集團的細膩，而僅僅台幣200元到250新台幣的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
在一貫的高標準架構下，卻有一點與姊妹品牌大不相同。在餐廳裡不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣氛，冷清的餐廳中更只有小貓三兩隻。在一天無法吸引100位來客，營業額不合成本的情況下，品牌團隊只好放棄投入的新台幣1,500萬資產認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了「打椒道」的生命。
對岸熱銷 台灣難賣
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了每個行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設定停損點，所以能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
高朋滿座 成本也高
王品石二鍋 用服務抓住顧客心石二鍋抓住了消費者喜愛品嘗外食又不想傷荷包的心理，以豐富的食材、細膩的服務成功打進低價餐飲市場，成為王品集團下的第九個品牌。
若是提到失敗，「打椒道」並非王品唯一的一次，其實「Porterhouse」的經驗恐怕更為刻骨銘心。2000年王品首次遠征美國比佛利山莊，計劃以最拿手的牛排餐廳打入國際市場，並由現任大陸事業群總經理的李森斌親自領軍，成立Porterhouse Bistro。
為了深入當地市場，王品花了許多功夫，在目標族群上鎖定消費能力高的30到50歲社會菁英，並將客單價定為美金30元左右（約合台幣956元），以強調大塊、美味的「Porterhouse牛排」作為主力商品，並用套餐的方式提高菜單豐富度。此外，也在裡裡外外僱用當地服務生、廚師，使這一間的餐廳不管從哪個角度看來，都與當地的高價位的餐廳相同，但和一般動輒上百美元的餐廳比較，就顯得高貴不貴了。
Porterhouse從開幕以來，就以合理的價格和高品質的餐點吸引了許多顧客，堅持品質的結果，也屢獲各大餐飲獎項的鼓勵。只是看起來經營良好，裡頭卻問題叢生。
首先，在美國勞工、消防相關法規嚴苛，營運成本也高的嚇人，光是一個雇用一位服務生，一個月林林總總的成本就高達新台幣10萬元。因此就算經營得再好，光是薪水就去掉大半，連續7年下來造成高達台幣1億元的虧損，讓一直等待能由虧轉盈的王品集團終於忍痛轉讓，在2007年賣掉Porterhouse。
高端訓認為，訂價問題是其一，更重要的問題是美國市場相對成熟，企圖將台灣一個未成熟市場的成功模式帶進美國，才是引發潛在危機因素。
【本文未完，完整內容請見《動腦》2010年2月號】
2010年2月11日 星期四
顧客滿意100分／以客為尊 爭取品牌認同
顧客滿意100分／以客為尊 爭取品牌認同
【經濟日報╱林婉翎】 2010.02.11 03:26 am
以客為尊，向來是服務業致勝的法則。
在匆忙的都會生活形態下，喜客喜生活物流董事長蘇隆德打破傳統搬家由屋主打包，再等搬家公司車輛和人員搬上車的模式，站在現代消費者生活模式和顧客期待下，改變服務流程，協助屋主從擬訂搬家計畫到按照新屋裝潢把物件就定位，提供個人化的搬家服務，讓忙碌的工作者，能無虞地按照既定時程，搬到新家。果然，在激烈競爭中走出一片藍海。
「經營生活物流就是掌握速度，協助消費者做好時間管理。」他指出，根據調查，台灣每年約有30萬戶家庭搬家。然而，搬家過程往往需要花費屋主一周時間，事實上，搬運並不難，許多時間，是花在搬運前的打包整理及搬運後的家具整理。屋主若能在實際搬運前，先做好規劃和打理，可省下許多工夫。
蘇隆德引進如搬遷特助、養生搬家技術、「shopping on the move」等海外生活物流新服務概念，並結合文件、家財保管、居家委外清潔等，協助消費者搬家。
「對消費者的關注，是生活物流業的勝出關鍵。」蘇隆德認為，消費者選擇搬家公司關鍵一是服務、二是口碑、三是價格。好的服務造就成功的口碑行銷，因此，詳盡調查是為了讓服務更貼近消費者所需，並減少對其不需要的推銷。
為了提升客製化服務的品質，喜客喜要求員工，進到消費者家中要同時扮演市調員的角色，如記下屋主的小孩數與年齡或搬運裝箱時的偏好，再把相關資料系統建檔，作為未來行銷寶貴資料。
傳統的搬家產業服務品質良莠不均，許多人對搬家工人的印象，是口嚼檳榔、穿著夾腳拖鞋，為了提升搬家工人素質，他還在林口成立「搬遷服務教室」，模擬家庭空間和物件搬遷過程，讓員工能透過完整的教育訓練，實際上工時能確保顧客物件移動時的安全和流暢度。
同時，設計女性的企業代言人「阿喜」，並轉換傳統搬運司機的名字為「物流工程師」，目的要轉換消費者對搬家工人的傳統印象，改變物流總是帶給人陽剛男性的形象，期望帶給消費者品牌親切與感性的形象，提高顧客認同。
蘇隆德說：「搬家是經營消費者家庭幸福的過程，要協助屋主找到放置每一個物件的新空間，創造商品被屋主使用的價值；專注每一個細節，提高顧客信賴，讓他們進一步對品牌依賴。顧客幸福，公司才會經營得更好。」
【2010/02/11 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱林婉翎】 2010.02.11 03:26 am
以客為尊，向來是服務業致勝的法則。
在匆忙的都會生活形態下，喜客喜生活物流董事長蘇隆德打破傳統搬家由屋主打包，再等搬家公司車輛和人員搬上車的模式，站在現代消費者生活模式和顧客期待下，改變服務流程，協助屋主從擬訂搬家計畫到按照新屋裝潢把物件就定位，提供個人化的搬家服務，讓忙碌的工作者，能無虞地按照既定時程，搬到新家。果然，在激烈競爭中走出一片藍海。
「經營生活物流就是掌握速度，協助消費者做好時間管理。」他指出，根據調查，台灣每年約有30萬戶家庭搬家。然而，搬家過程往往需要花費屋主一周時間，事實上，搬運並不難，許多時間，是花在搬運前的打包整理及搬運後的家具整理。屋主若能在實際搬運前，先做好規劃和打理，可省下許多工夫。
蘇隆德引進如搬遷特助、養生搬家技術、「shopping on the move」等海外生活物流新服務概念，並結合文件、家財保管、居家委外清潔等，協助消費者搬家。
「對消費者的關注，是生活物流業的勝出關鍵。」蘇隆德認為，消費者選擇搬家公司關鍵一是服務、二是口碑、三是價格。好的服務造就成功的口碑行銷，因此，詳盡調查是為了讓服務更貼近消費者所需，並減少對其不需要的推銷。
為了提升客製化服務的品質，喜客喜要求員工，進到消費者家中要同時扮演市調員的角色，如記下屋主的小孩數與年齡或搬運裝箱時的偏好，再把相關資料系統建檔，作為未來行銷寶貴資料。
傳統的搬家產業服務品質良莠不均，許多人對搬家工人的印象，是口嚼檳榔、穿著夾腳拖鞋，為了提升搬家工人素質，他還在林口成立「搬遷服務教室」，模擬家庭空間和物件搬遷過程，讓員工能透過完整的教育訓練，實際上工時能確保顧客物件移動時的安全和流暢度。
同時，設計女性的企業代言人「阿喜」，並轉換傳統搬運司機的名字為「物流工程師」，目的要轉換消費者對搬家工人的傳統印象，改變物流總是帶給人陽剛男性的形象，期望帶給消費者品牌親切與感性的形象，提高顧客認同。
蘇隆德說：「搬家是經營消費者家庭幸福的過程，要協助屋主找到放置每一個物件的新空間，創造商品被屋主使用的價值；專注每一個細節，提高顧客信賴，讓他們進一步對品牌依賴。顧客幸福，公司才會經營得更好。」
【2010/02/11 經濟日報】@ http://udn.com/
名人履歷表／陳惠雯盤點實力 秀自己
名人履歷表／陳惠雯盤點實力 秀自己
【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.02.11 03:26 am
「求職能否順利，不可能只靠薄薄的一張履歷表，靠的是你為這分新工作有沒有做足功課。」安麗日用品公司總經理陳惠雯說，她的職涯過程中只寫過一次非常簡單的履歷表，但為了贏得第一分工作，足足做了三個月功課，之後每一次轉職也清楚盤點自己的實力，只要表達對職缺的熱情，同時展現盤點實力後的成績，就是一分最精彩的履歷表。
做足功課 主動出擊
出社會20多年了，陳惠雯回想起第一次求職經驗時，眼中充滿了興奮與熱情。政治大學企管碩士畢業後，她先在朋友公司工作兩年，當時麥當勞剛進台灣，陳惠雯深深被這家公司吸引，決心成為台灣麥當勞員工。於是大量閱讀有關麥當勞的書籍，同時透過在麥當勞工作的朋友，了解其企業文化與背景，並打探台灣麥當勞當時所需要的員工類別。
「蒐集資料後，我發覺自己真的很喜歡麥當勞的企業文化、培育員工的態度及經營理念，當我認定這家公司後，就主動去應徵行銷主任。」其實，當時麥當勞根本沒有這個職缺，甚至沒打算找行銷人才，但陳惠雯多次向有台灣速食業教父之稱的韓定國毛遂自薦（當時的麥當勞副總經理），經過多次主動「求」職，終於獲得首肯，只是陳惠雯並沒有立刻到總公司上班，而是從店面基層服務員做起。
穿著制服到店面從服務員做起，陳惠雯一度有放棄的念頭。有次在門市打掃，碰到研究所同學來用餐，對方對陳惠雯工作感到吃驚，也讓她尷尬到不行，一度懷疑自己的選擇。
六個月後，陳惠雯被調回總部，結束半年多的基層訓練，陳惠雯推測，這應該是韓定國的刻意安排，只為了測試陳惠雯是否真的熱愛這個企業、這分工作。
此外，陳惠雯從進貨、搬貨、炸薯條、做漢堡、擦桌子到掃廁所，無不親力親為，也讓陳惠雯學會「人要有彈性、要彎得下腰來做事」的道理。
麥當勞之後，陳惠雯就沒有再主動求職，而是工作主動上門找她，雖然沒有再寫過履歷表，但她說：「其實我把現在的工作，就當做下一分工作的履歷表在寫，換句話說，現在自己的工作表現，就是下一分工作最重要的履歷表。」陳惠雯認為，薄薄一張履歷表能發揮的作用有限，最有效的就是漂亮地完成手上工作，因為工作做得好，自然有人會看到，工作機會自然就會上門。
貼近職缺 量化經歷
如果真的要仔細討論履歷表怎麼寫？陳惠雯表示，將前一分工作的成就與求職工作連結與說明、或把前一分工作對團隊與組織的貢獻，量化或質化整理說明，新鮮人則是將在校園社團或求學打工時的經驗，適度與求職的性質連結，履歷表才算完整。
她舉例，企業對人際溝通能力、個性與團隊互動十分重視，新鮮人就應該把打工過程中的人際溝通能力稍加論述；企業如果重視創意能力，就該把社團活動中所觀察到的創意經驗表現出來。
除了求才條件之外，求職者應該主動出擊，讓自己的履歷表更符合主考官胃口。
陳惠雯指出，現在有很多求職者有分很完整的履歷表，卻忽略企業要的是什麼人才？甚至根本不知道自己要的是什麼職缺！她建議，所有求職者都應該對這兩個問題多做功課，同時以誠實心態求職，否則即使贏到一時的工作，在企業也待不久。
雙向溝通 展現自信
如何知道企業要的是什麼？陳惠雯說：「除了透過新聞、書籍與人際關係，確實了解公司背景與文化外，不妨打個電話到企業人力資源單位聊聊，這是最快了解你喜不喜歡這家企業、適不適合這家公司的方法。」
能夠找到自己喜歡也適合的工作是很幸運的，但這種幸運可以自己主動去創造，除了撥通電話直接與人資部門溝通外，陳惠雯也強調，面試過程應該是雙向的溝通，求職者也可能主動出擊，詢問面試官問題，不僅可以展現大方與自信，還能由此獲得公司方面對未來職務發展的解答，協助自己判斷是否適合這家企業。
「無論有沒有要轉職，每年自行更新履歷表，也是一種檢示自己職涯成長的工具。」陳惠雯發現，許多獵人頭公司在整理徵才對象履歷時，就是用檢示的方式將人才的能力、成績與個人資源總盤點，然後再提供給企業主參考。
陳惠雯認為：「不要問怎麼寫履歷表，應該要問我有什麼可以寫在履歷上。」如果撰寫履歷表時懷抱著對自己總盤點的心態，不但能讓履歷表內容更吸引人，也能檢示自己過去的成績以及該加強的方向！
至於履歷表所應附的自傳，陳惠雯認為只要簡單地傳達個人實力與工作職務的連結即可，不必花太多心思在個人介紹，倒是國外很流行的「推薦函」，在許多外商企業眼中，反而成了比自傳更有效的加分利器。
【2010/02/11 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.02.11 03:26 am
「求職能否順利，不可能只靠薄薄的一張履歷表，靠的是你為這分新工作有沒有做足功課。」安麗日用品公司總經理陳惠雯說，她的職涯過程中只寫過一次非常簡單的履歷表，但為了贏得第一分工作，足足做了三個月功課，之後每一次轉職也清楚盤點自己的實力，只要表達對職缺的熱情，同時展現盤點實力後的成績，就是一分最精彩的履歷表。
做足功課 主動出擊
出社會20多年了，陳惠雯回想起第一次求職經驗時，眼中充滿了興奮與熱情。政治大學企管碩士畢業後，她先在朋友公司工作兩年，當時麥當勞剛進台灣，陳惠雯深深被這家公司吸引，決心成為台灣麥當勞員工。於是大量閱讀有關麥當勞的書籍，同時透過在麥當勞工作的朋友，了解其企業文化與背景，並打探台灣麥當勞當時所需要的員工類別。
「蒐集資料後，我發覺自己真的很喜歡麥當勞的企業文化、培育員工的態度及經營理念，當我認定這家公司後，就主動去應徵行銷主任。」其實，當時麥當勞根本沒有這個職缺，甚至沒打算找行銷人才，但陳惠雯多次向有台灣速食業教父之稱的韓定國毛遂自薦（當時的麥當勞副總經理），經過多次主動「求」職，終於獲得首肯，只是陳惠雯並沒有立刻到總公司上班，而是從店面基層服務員做起。
穿著制服到店面從服務員做起，陳惠雯一度有放棄的念頭。有次在門市打掃，碰到研究所同學來用餐，對方對陳惠雯工作感到吃驚，也讓她尷尬到不行，一度懷疑自己的選擇。
六個月後，陳惠雯被調回總部，結束半年多的基層訓練，陳惠雯推測，這應該是韓定國的刻意安排，只為了測試陳惠雯是否真的熱愛這個企業、這分工作。
此外，陳惠雯從進貨、搬貨、炸薯條、做漢堡、擦桌子到掃廁所，無不親力親為，也讓陳惠雯學會「人要有彈性、要彎得下腰來做事」的道理。
麥當勞之後，陳惠雯就沒有再主動求職，而是工作主動上門找她，雖然沒有再寫過履歷表，但她說：「其實我把現在的工作，就當做下一分工作的履歷表在寫，換句話說，現在自己的工作表現，就是下一分工作最重要的履歷表。」陳惠雯認為，薄薄一張履歷表能發揮的作用有限，最有效的就是漂亮地完成手上工作，因為工作做得好，自然有人會看到，工作機會自然就會上門。
貼近職缺 量化經歷
如果真的要仔細討論履歷表怎麼寫？陳惠雯表示，將前一分工作的成就與求職工作連結與說明、或把前一分工作對團隊與組織的貢獻，量化或質化整理說明，新鮮人則是將在校園社團或求學打工時的經驗，適度與求職的性質連結，履歷表才算完整。
她舉例，企業對人際溝通能力、個性與團隊互動十分重視，新鮮人就應該把打工過程中的人際溝通能力稍加論述；企業如果重視創意能力，就該把社團活動中所觀察到的創意經驗表現出來。
除了求才條件之外，求職者應該主動出擊，讓自己的履歷表更符合主考官胃口。
陳惠雯指出，現在有很多求職者有分很完整的履歷表，卻忽略企業要的是什麼人才？甚至根本不知道自己要的是什麼職缺！她建議，所有求職者都應該對這兩個問題多做功課，同時以誠實心態求職，否則即使贏到一時的工作，在企業也待不久。
雙向溝通 展現自信
如何知道企業要的是什麼？陳惠雯說：「除了透過新聞、書籍與人際關係，確實了解公司背景與文化外，不妨打個電話到企業人力資源單位聊聊，這是最快了解你喜不喜歡這家企業、適不適合這家公司的方法。」
能夠找到自己喜歡也適合的工作是很幸運的，但這種幸運可以自己主動去創造，除了撥通電話直接與人資部門溝通外，陳惠雯也強調，面試過程應該是雙向的溝通，求職者也可能主動出擊，詢問面試官問題，不僅可以展現大方與自信，還能由此獲得公司方面對未來職務發展的解答，協助自己判斷是否適合這家企業。
「無論有沒有要轉職，每年自行更新履歷表，也是一種檢示自己職涯成長的工具。」陳惠雯發現，許多獵人頭公司在整理徵才對象履歷時，就是用檢示的方式將人才的能力、成績與個人資源總盤點，然後再提供給企業主參考。
陳惠雯認為：「不要問怎麼寫履歷表，應該要問我有什麼可以寫在履歷上。」如果撰寫履歷表時懷抱著對自己總盤點的心態，不但能讓履歷表內容更吸引人，也能檢示自己過去的成績以及該加強的方向！
至於履歷表所應附的自傳，陳惠雯認為只要簡單地傳達個人實力與工作職務的連結即可，不必花太多心思在個人介紹，倒是國外很流行的「推薦函」，在許多外商企業眼中，反而成了比自傳更有效的加分利器。
【2010/02/11 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年2月9日 星期二
傳統產業新貴族 惦惦打拼，穩穩賺錢
傳統產業新貴族 惦惦打拼，穩穩賺錢
他們是大家眼中所謂的「傳統產業」，多數人找工作時可能不會優先眷顧的選擇；他們大多隱身在不起眼的鄉間、工業區，沒有政府的賦稅優惠扶植，平日更少有明星企業家穿梭於媒體鎂光燈前。但他們卻是一群「惦惦打拼、穩穩賺錢」的人。依今年上市公司第二季財報來觀察，汽車、紡織、食品、鋼鐵、造紙……等所謂傳統產業的「獲利成長家數比率」，都比電子業平均高出10個百分點以上，和過去總是電子股獨秀的盛況完全相反。在「股票快變成壁紙」的年代裡，這些傳統產業提供給員工的優渥條件，完全不受景氣影響，更讓被景氣風暴打得七葷八素的電子業相形失色。「我們要的是最合適的人才，」在傳統企業主眼中，穩定、忠誠、不個人主義的人才遠比耀眼學歷、經歷來得重要。因為做的是「全世界的生意」，雖然投身在傳統產業裡的工作人，總有專注、樸質、低調的共同特質，但實際上，他們演出的場地是在世界的舞台上。從工作中得到的成就與收入來看，也許，他們才是永遠不褪流行的新貴族。
今年上半年，許多被歸類為「傳統產業」的公司，獲利表現都超過當紅的電子業。
與其說傳統產業突然「復活」，倒不如說那些體質好的公司一直都在，而在其中工作的人們，不管景氣如何，都從不動搖的「惦惦」打拼，然後再「穩穩」賺錢。
在傳統產業中，那些為企業創造最大利潤的關鍵人才，將成為未來企業裡不可或缺的、最珍貴的資產。而那些人是誰？
離開高雄小港機場，計程車司機一路甩開聯結車與大卡車的噪音和夾擠，50分鐘後，屏東內埔工業區映入眼簾。但午後不見人車，彷彿連樹葉掉落聲音都聽得見的安靜街道，不禁讓懷疑走錯路的人，嗓門也壓低了下來。
預期中應會再度出現的貨、卡車潮沒有碰到，卻在一家工廠前，看見各式小轎車從警衛室門口就一路往內延伸，700坪的停車場被塞得滿滿的幾乎看不到什麼縫隙，「我們停車場沒有很大，」這家開發出全球第一個鈦合金高爾夫球桿頭、令老虎伍茲愛不釋手的大田精密工業，董事長李孔文站在門口客氣地說。
配車＋股票＋年終
其實不是700坪的停車場不夠大，而是大田大方的配車給公司所有副理級以上主管，讓員工大多開車上班。配車的等級隨職級調整，5年內所有油錢、維修、產險、稅費都由公司支付，不僅如此，「5年後還可以再換新車，舊車歸個人名下。」
如果已經有車的人怎麼辦？
「公司把買車的45萬轉給我，自己運用啊！」從台北到屏東工作兩年、負責美國線業務開拓的副理戴哲偉說得毫不遲疑。喜歡打高爾夫的他，個人興趣加上工作上的優渥福利讓他很有成就感：「我很喜歡、真的真的很喜歡我的工作！」
戴哲偉54年次，在大田和他一樣有配車的主管將近20人，多數年齡都在30上下。
配車外，過去幾年大田的年終獎金，最少都有3個月以上水準，職級越高獎金越多，今年開始配股，平均一人1.7張，年初股票最高價格接近120元，7月份除權後，恰好是出貨淡季，但仍有70元左右的實力，和許多灰頭土臉的電子股一比，高下立見。
63年次，家住彰化的楊定達，在大田擔任研發工程師5年，決定在屏東落腳後，除了父母贊助一半外，就是靠著這幾年豐厚的薪水存款，買下一棟400多萬的4層樓透天厝，沒有向銀行貸款半毛錢。
創造傲人福利
遠離喧鬧的台北市，苗栗後龍鄉間，兩旁綠油油的稻田，年興紡織轟隆隆的機器，不斷將棉花雜質過濾後，加工成一捆捆紗線，準備染色後織成牛仔布再運到國外廠加工，在不景氣中連續兩年農曆春節都沒休息。
門口空地前，黃色塑膠防水布下，覆蓋著堆積與廠房一般高的成箱棉花，是年興趁國際價格下跌時大量買進，預估可用到明年6月，對未來市場顯現十足的信心。
年興目前每天生產的牛仔胚布，可以從台北一路鋪到台中，同時也是全球最大的牛仔褲代工廠（平均每月323萬條的縫製量），海外據點分布在國人較不熟悉的墨西哥、尼加拉瓜、賴索托，員工總數高達2萬人。
「想出國的人、好的人都會往我這邊跑，」理著小平頭、只有國中學歷的董事長陳榮秋語帶驕傲的說：「二百多名外派員工，一年存的錢等於在台灣要存10年。」
從81年上市至今，年興的EPS不曾低於2元，雖然沒有配股，但每個廠採利潤中心運作，「一年發出的紅利、獎金高達2億元」，發言人蔡樹軒說：「一對在海外廠工作的夫妻，年薪加紅利介於350萬～400萬元之間。」
在中部地區，位於台中大度山上的喬山健康科技也有她傲人的員工福利。
以生產健身器材起家，許多運動器材上印有Johnson的品牌，就是出自這家公司，目前是全球第五大健身器材供應商，預計在5年內以每年進步一名的方式，攻下全球第一大的龍頭，近幾年EPS平均5～6元的實力，「讓許多人都以為我們是電子業，來應徵一開口就問我們，股票發多少張？」經營管理課代課長陳立人說。
事實上喬山的底薪與一般業界差不多，大學畢業約31,500元。但是透過利潤中心制度的運作，每月只要營業額一達到，公司就提撥7％的紅利給員工，若以一年21億左右的營業額，喬山一年發出的獎金等於1.5億左右。
喬山幾乎每天都會公布績效，為了拿到獎金，員工不分部門齊心協力，「只要有哪一條生產線不順，別的單位也都會去支援，不會有生產課長該死或管你做不好我薪水照領的心態，」陳立人說，因為業務、研發、幕僚等單位的獎金也取決於生產線最後的達成率。
惦惦打拼、穩穩賺錢的人
年興、喬山與大田，分布在台灣的北中南，年興靠著一針一線車縫的牛仔褲闖蕩全球成衣市場、喬山以靈活的績效管理，不斷挑戰獲利新高，大田則在3500度的高溫紅火中，淬煉出一顆顆造型流線、驚艷國際的高爾夫球桿頭。
他們是大家眼中所謂的「傳統產業」，多數人找工作時可能不會優先眷顧的選擇；他們大多隱身在不起眼的鄉間、工業區，沒有政府的賦稅優惠扶植，平日更少有明星企業家穿梭於媒體鎂光燈前。
但，他們卻是一群「惦惦打拼、穩穩賺錢」的人，提供給員工的優渥條件，超乎許多人對傳統產業的想像，且不受景氣干擾常年如一，在「股票快變成壁紙」的年代裡，益顯突出，更讓被景氣風暴打得七暈八素的電子業相形失色。
「傳統產業表現不俗」、「亮眼表現值得注意」，從6月底各公司財報陸續出爐開始，各大報出現越來越多投信、證券業者丟出類似的評語。
以「獲利成長家數比率」觀察，傳統產業的表現的確搶了電子業不少風采。
依證交所公布的上市公司第二季財報來觀察各產業的營運狀況，汽車、紡織、食品、鋼鐵、造紙……等所謂傳統產業的「獲利成長家數比率」都比電子業43.1％平均高出10個百分點以上，和過去常常是電子股獨秀的盛況完全相反。
而今年上半年在所有上市、上櫃公司EPS（平均每股稅後純益）平均0.3元，電子股平均0.7元的狀況下，包括大田、年興在內的傳統產業，卻有54家企業EPS依舊超過1元以上。（表1）
傳統產業不傳統
傳統產業未必傳統，被歸類的公司更不以此定位自己。
大田董事長李孔文每年投注在研發的經費高達5％～8％，比電子業平均3％還要高，光一個球頭的製程高達一百多項，「從材料、設計都牽涉到精密計算，也算是蠻有技術的高科技，」李孔文說。
不僅如此，大田早已從100％OEM代工模式，發展成80％ODM，從原型設計、材料選擇與製造，都不假客戶之手，「貼上客人設計的標籤就直接出口了。」還有大客戶遠從美國直接開私人噴射機降落小港機場，直奔屏東參觀他們設計的產品，李孔文自信說：「在這行，我們是可以領導全球流行的公司。」
高林公司的「銀箭牌（SIRUBA）」工業用縫紉機，目前在全球排名第三大，據點遍布全球近90個城市，遠至中東、北非、東歐都有經銷點，高林一樣不以製造業定義自己。
「一間公司要在全球近90個城市設經銷點並不容易，我們的定位不是『生產』縫紉機，而是在做縫紉機設備的『銷售』生意，」總經理特別助理兼發言人林誠文說，10年前高林約300人，至今依舊沒有增加，但營業額卻不斷提高，他還記得剛進高林時，「覺得做縫紉機（製造業）這行怪怪的，」但從公司上市後，每年EPS也有2～3元，讓他頗為光榮地說：「台積電也未必如此吧！」
從製造公司到行銷公司
食品業龍頭統一企業，兩年前更進一步把自己重新定位成「行銷公司」而不是「製造公司」，持續以每年5％精簡生產線人力的同時，在兩年內聘用了超過100名以上的碩士、MBA新人。
統一目前行銷類人才約150名，「未來我們還會持續增加行銷領域的人才，」執行副總林隆義指出。
手下有鮮奶、AB優酪乳、純喫茶、左岸咖啡等產品的低溫群副總經理李鴻彬，最近才剛進用了5名有國外大學背景的MBA，李鴻彬還刻意把他們分散在不同產品線上，為的是讓他們對既有組織產生一些衝擊。
在李鴻彬眼中，食品業競爭激烈的程度不亞於電子業，「甚至可說是第一名，」因此未來用人時對行銷專業的條件要求會更高，尤其食品業早已從壓低製造成本的時代，進入到品牌行銷的戰國時代。
李鴻彬建議，要歷練行銷能力的人一定要來食品界，因為「電子業多是做代工，食品業才有自有品牌。」
在統一，雖然行銷人員都要在台南永康廠辦合一的總廠上班，辦公室沒有視野開闊的玻璃窗與摩登裝潢，辦公傢俱更還是沿用著鄉間小學教師室裡常見的木質辦公桌。但是，一名品牌經理可掌握的行銷預算卻高達八、九千萬元，熱賣的AB優酪乳一年18億營業額，就是在小小木式辦公桌上征戰出的天下。
AB優酪乳的產品褓母何智愚，淡江大學企管系畢業後，在統一從牛奶舖貨員做起，到今天決定台灣數百萬人喝優酪乳的習慣，常得出國考察新產品或機器設備，寬廣的工作舞台讓他覺得：「我的人生不會比金融業、高科技業差，我還覺得我比他們豐富。」
競爭核心——國際行銷人才
食品業對行銷如此重視，無獨有偶的，紡織業也不例外。
「這個行業應該以業務為導向，不是以工廠為導向，」年興董事長陳榮秋說。
但不同於食品業，紡織業行銷人才的舞台在挑戰性更高的國際市場，因為居台灣第三大產值規模的紡織業，出口家數的比率高達95％以上。
9月底，一場全球紡織業最重要的布展盛會在巴黎舉行，台灣紡織業當然不輕易錯過，其中年興紡織事業部業務代表許書華躋身在人潮洶湧、規模比台北世貿大上五、六倍的攤位中，花了快3天的時間才一家接一家的看完，為的是觀察出明年秋冬的用布趨勢。
除了參展、看展，陳書華每隔一段時間還要到紐約，拜訪Calvin Klein、DKNY、GAP等知名服裝公司的設計師，瞭解他們下一季的用布偏好與需求。
平均一個半月出國一次的頻率，累積的哩程在坐飛機時，常有升等待遇。
或許見慣大場面，64年次的他，談吐有著超齡的成熟穩重，「大家都以為在傳統產業工作的人都比較老，其實沒有，」站在布料堆著到處都是的辦公室裡，許書華說和他一起在國外跑業務的同仁，年紀都和他差不多，而他從穿著到髮型都入時的時髦造型，也印證了他實際工作的活潑性，不到30歲，他的年薪已超過百萬。
事實上，不只紡織業，依賴外貿為主的台灣製造業，裡面有一群相當活躍、可說是既本土又高度國際化的行銷業務人才，平日隱身在遠離台北以外的鄉間工廠裡，卻在挑戰空間更大的國際市場上和外國人過招做生意。
9月12日下午，大田公司負責美國線業務的戴哲偉才剛從美國拜訪完北美大廠NIKE（耐吉）、Callaway（卡拉威）回來屏東，恰好碰到日本高爾夫知名大廠Bridgestone（普利司通）的業務人員也來廠裡討論新一季產品。
半掩的會議室門裡，精通日語的業務小姐，端著各式新開發的高爾夫球頭，穿梭進出，忙進忙出的全天候會議已持續好幾天。
嗅覺敏銳的行銷高手
位於台中大雅鄉的車王電子是台灣最大、也是全亞洲最大的電動工具出口製造廠，生產的電鑽、打釘槍……主要賣到像美國Wal-Mart（沃爾瑪百貨）、Home Depot等大型居家賣場。
隱身在傢俱店與汽車修理廠間的巷子裡，廠二樓會議室內，常常晚上八、九點後或清晨一大早，會傳出用英語交談的對話聲。
負責行銷業務的副總經理吳燈价與行銷經理李政奮，最常拿著寫著密密麻麻英語的筆記本，在裡面透過牆角大螢幕，以同步視訊會議的方式，和國外客戶談生意，介紹各種創新的產品給客戶。
例如車王生產的電動螺絲起子，表面上看起來和其他廠牌沒有兩樣，但是鑽頭前加上一個小燈，讓使用者在彎腰施工時，可以清楚對準螺絲頭，沒電時還可以卸下把手改為手動，簡單的創新讓國際電動工具大廠BOSCH（博世）驚為天人，小小的一般燈泡與把手設計結合起來卻都擁有世界級的專利。
總經理蔡裕慶拿著產品邊說：「我們不是什麼高科技，都是既有的東西再加上去，但卻很有消費者概念。」
這群市場嗅覺敏銳的行銷高手，來自各個背景，許多都是大學或研究所畢業後，從最基層的打單助理做起，在協助業務人員處理各種押匯、報關、參展的行政作業一段時間後，才開始踏上國際戰場。
因為時差關係，他們家裡的電話與手機幾乎24小時待命，「即使半夜接到電話，也要立刻在2秒中內清醒，」工廠位於嘉義，以出口沙灘車為主，即將在10月底上櫃的合騏工業業務部副理陳昱妤描述國際行銷人員幾乎「沒有上下班時間」的工作特性。
除了精通外語，旺盛的企圖心更是要從事這份工作不可或缺的要件。
「來面試的人，我都會問他一句，想不想當老闆？」高林發言人林誠文以閩南語「狀元仔好生，生意仔難生」來形容業務人員所需的靈活個性，他說，做生意有很多「楣角」，要忍受的挫折很多，「何況出國在外一個人要獨當一面，如果沒有想要創業或往上爬的動力，往往很難支撐。」
為公司獲利的靈魂人物
憑藉著靈活的彈性與創新產品，這群國際行銷高手是許多傳統產業得以持續穩穩賺錢，提供員工優渥福利的關鍵人物。
位於高雄岡山的福興工業，一年生產600萬個門鎖行銷全球，國際市佔率是第三名，每年的毛利率維持在20％以上，去年年終獎金3個月外，董事長林瑞章還提撥獲利的10％（約6千萬）給幹部級同仁分享、每年有500萬的教育經費用在員工身上，為了加強研發、現場人員的英語能力，外聘講師到廠授課已持續一年以上，現在碰到國外客戶來時，不僅行銷人員，多數員工也具備溝通能力。
獲利表現突出的大田，則以每年30％的成長率，領先全球高爾夫球市場20％的成長率，不僅員工荷包滿滿，每年開股東大會時，看不到怒目質疑的股東，「大家都笑咪咪的來開會，很多投信的人都跟我說：『董事長，你們好像在開懇親會』，」李孔文說。
福利優渥，員工流動率也相對低很多，福興工業不到1％，大田與年興的管理級幹部近幾年流動率等於零。
9月初美國《財星》雜誌（Fortune）公佈全美成長最快速的100家企業，前10名有一半出自製造業，《財星》雜誌歸納這些企業的成功有兩個關鍵因素——「財務健全」、「管理團隊穩定」，這兩個條件套用在台灣表現優秀的傳統企業身上，同樣可以印證。
這群賺錢卻又低調的企業，在吸引人才上很少大張旗鼓的到處宣傳，更不向同業亂挖角。
「我們要的是最合適的人才，未必是最好的人才，」在傳統企業主眼中，穩定、忠誠、不個人主義的人才遠比耀眼學歷來的重要，雖然台北人才濟濟，但鄉間國際級企業最看中的卻是默默、不聒噪的低調人才。
如果你覺得自己也適合這樣的工作，下次上網或翻閱報紙求職欄時，除了電子業外，別忘的也把目光多停留在這些傳統企業身上一下，或許你也有機會成為「惦惦打拼、穩穩賺錢」的新貴族！
作者：劉鳳珍
出處：Cheers 第025期 2002/10/01 出刊
他們是大家眼中所謂的「傳統產業」，多數人找工作時可能不會優先眷顧的選擇；他們大多隱身在不起眼的鄉間、工業區，沒有政府的賦稅優惠扶植，平日更少有明星企業家穿梭於媒體鎂光燈前。但他們卻是一群「惦惦打拼、穩穩賺錢」的人。依今年上市公司第二季財報來觀察，汽車、紡織、食品、鋼鐵、造紙……等所謂傳統產業的「獲利成長家數比率」，都比電子業平均高出10個百分點以上，和過去總是電子股獨秀的盛況完全相反。在「股票快變成壁紙」的年代裡，這些傳統產業提供給員工的優渥條件，完全不受景氣影響，更讓被景氣風暴打得七葷八素的電子業相形失色。「我們要的是最合適的人才，」在傳統企業主眼中，穩定、忠誠、不個人主義的人才遠比耀眼學歷、經歷來得重要。因為做的是「全世界的生意」，雖然投身在傳統產業裡的工作人，總有專注、樸質、低調的共同特質，但實際上，他們演出的場地是在世界的舞台上。從工作中得到的成就與收入來看，也許，他們才是永遠不褪流行的新貴族。
今年上半年，許多被歸類為「傳統產業」的公司，獲利表現都超過當紅的電子業。
與其說傳統產業突然「復活」，倒不如說那些體質好的公司一直都在，而在其中工作的人們，不管景氣如何，都從不動搖的「惦惦」打拼，然後再「穩穩」賺錢。
在傳統產業中，那些為企業創造最大利潤的關鍵人才，將成為未來企業裡不可或缺的、最珍貴的資產。而那些人是誰？
離開高雄小港機場，計程車司機一路甩開聯結車與大卡車的噪音和夾擠，50分鐘後，屏東內埔工業區映入眼簾。但午後不見人車，彷彿連樹葉掉落聲音都聽得見的安靜街道，不禁讓懷疑走錯路的人，嗓門也壓低了下來。
預期中應會再度出現的貨、卡車潮沒有碰到，卻在一家工廠前，看見各式小轎車從警衛室門口就一路往內延伸，700坪的停車場被塞得滿滿的幾乎看不到什麼縫隙，「我們停車場沒有很大，」這家開發出全球第一個鈦合金高爾夫球桿頭、令老虎伍茲愛不釋手的大田精密工業，董事長李孔文站在門口客氣地說。
配車＋股票＋年終
其實不是700坪的停車場不夠大，而是大田大方的配車給公司所有副理級以上主管，讓員工大多開車上班。配車的等級隨職級調整，5年內所有油錢、維修、產險、稅費都由公司支付，不僅如此，「5年後還可以再換新車，舊車歸個人名下。」
如果已經有車的人怎麼辦？
「公司把買車的45萬轉給我，自己運用啊！」從台北到屏東工作兩年、負責美國線業務開拓的副理戴哲偉說得毫不遲疑。喜歡打高爾夫的他，個人興趣加上工作上的優渥福利讓他很有成就感：「我很喜歡、真的真的很喜歡我的工作！」
戴哲偉54年次，在大田和他一樣有配車的主管將近20人，多數年齡都在30上下。
配車外，過去幾年大田的年終獎金，最少都有3個月以上水準，職級越高獎金越多，今年開始配股，平均一人1.7張，年初股票最高價格接近120元，7月份除權後，恰好是出貨淡季，但仍有70元左右的實力，和許多灰頭土臉的電子股一比，高下立見。
63年次，家住彰化的楊定達，在大田擔任研發工程師5年，決定在屏東落腳後，除了父母贊助一半外，就是靠著這幾年豐厚的薪水存款，買下一棟400多萬的4層樓透天厝，沒有向銀行貸款半毛錢。
創造傲人福利
遠離喧鬧的台北市，苗栗後龍鄉間，兩旁綠油油的稻田，年興紡織轟隆隆的機器，不斷將棉花雜質過濾後，加工成一捆捆紗線，準備染色後織成牛仔布再運到國外廠加工，在不景氣中連續兩年農曆春節都沒休息。
門口空地前，黃色塑膠防水布下，覆蓋著堆積與廠房一般高的成箱棉花，是年興趁國際價格下跌時大量買進，預估可用到明年6月，對未來市場顯現十足的信心。
年興目前每天生產的牛仔胚布，可以從台北一路鋪到台中，同時也是全球最大的牛仔褲代工廠（平均每月323萬條的縫製量），海外據點分布在國人較不熟悉的墨西哥、尼加拉瓜、賴索托，員工總數高達2萬人。
「想出國的人、好的人都會往我這邊跑，」理著小平頭、只有國中學歷的董事長陳榮秋語帶驕傲的說：「二百多名外派員工，一年存的錢等於在台灣要存10年。」
從81年上市至今，年興的EPS不曾低於2元，雖然沒有配股，但每個廠採利潤中心運作，「一年發出的紅利、獎金高達2億元」，發言人蔡樹軒說：「一對在海外廠工作的夫妻，年薪加紅利介於350萬～400萬元之間。」
在中部地區，位於台中大度山上的喬山健康科技也有她傲人的員工福利。
以生產健身器材起家，許多運動器材上印有Johnson的品牌，就是出自這家公司，目前是全球第五大健身器材供應商，預計在5年內以每年進步一名的方式，攻下全球第一大的龍頭，近幾年EPS平均5～6元的實力，「讓許多人都以為我們是電子業，來應徵一開口就問我們，股票發多少張？」經營管理課代課長陳立人說。
事實上喬山的底薪與一般業界差不多，大學畢業約31,500元。但是透過利潤中心制度的運作，每月只要營業額一達到，公司就提撥7％的紅利給員工，若以一年21億左右的營業額，喬山一年發出的獎金等於1.5億左右。
喬山幾乎每天都會公布績效，為了拿到獎金，員工不分部門齊心協力，「只要有哪一條生產線不順，別的單位也都會去支援，不會有生產課長該死或管你做不好我薪水照領的心態，」陳立人說，因為業務、研發、幕僚等單位的獎金也取決於生產線最後的達成率。
惦惦打拼、穩穩賺錢的人
年興、喬山與大田，分布在台灣的北中南，年興靠著一針一線車縫的牛仔褲闖蕩全球成衣市場、喬山以靈活的績效管理，不斷挑戰獲利新高，大田則在3500度的高溫紅火中，淬煉出一顆顆造型流線、驚艷國際的高爾夫球桿頭。
他們是大家眼中所謂的「傳統產業」，多數人找工作時可能不會優先眷顧的選擇；他們大多隱身在不起眼的鄉間、工業區，沒有政府的賦稅優惠扶植，平日更少有明星企業家穿梭於媒體鎂光燈前。
但，他們卻是一群「惦惦打拼、穩穩賺錢」的人，提供給員工的優渥條件，超乎許多人對傳統產業的想像，且不受景氣干擾常年如一，在「股票快變成壁紙」的年代裡，益顯突出，更讓被景氣風暴打得七暈八素的電子業相形失色。
「傳統產業表現不俗」、「亮眼表現值得注意」，從6月底各公司財報陸續出爐開始，各大報出現越來越多投信、證券業者丟出類似的評語。
以「獲利成長家數比率」觀察，傳統產業的表現的確搶了電子業不少風采。
依證交所公布的上市公司第二季財報來觀察各產業的營運狀況，汽車、紡織、食品、鋼鐵、造紙……等所謂傳統產業的「獲利成長家數比率」都比電子業43.1％平均高出10個百分點以上，和過去常常是電子股獨秀的盛況完全相反。
而今年上半年在所有上市、上櫃公司EPS（平均每股稅後純益）平均0.3元，電子股平均0.7元的狀況下，包括大田、年興在內的傳統產業，卻有54家企業EPS依舊超過1元以上。（表1）
傳統產業不傳統
傳統產業未必傳統，被歸類的公司更不以此定位自己。
大田董事長李孔文每年投注在研發的經費高達5％～8％，比電子業平均3％還要高，光一個球頭的製程高達一百多項，「從材料、設計都牽涉到精密計算，也算是蠻有技術的高科技，」李孔文說。
不僅如此，大田早已從100％OEM代工模式，發展成80％ODM，從原型設計、材料選擇與製造，都不假客戶之手，「貼上客人設計的標籤就直接出口了。」還有大客戶遠從美國直接開私人噴射機降落小港機場，直奔屏東參觀他們設計的產品，李孔文自信說：「在這行，我們是可以領導全球流行的公司。」
高林公司的「銀箭牌（SIRUBA）」工業用縫紉機，目前在全球排名第三大，據點遍布全球近90個城市，遠至中東、北非、東歐都有經銷點，高林一樣不以製造業定義自己。
「一間公司要在全球近90個城市設經銷點並不容易，我們的定位不是『生產』縫紉機，而是在做縫紉機設備的『銷售』生意，」總經理特別助理兼發言人林誠文說，10年前高林約300人，至今依舊沒有增加，但營業額卻不斷提高，他還記得剛進高林時，「覺得做縫紉機（製造業）這行怪怪的，」但從公司上市後，每年EPS也有2～3元，讓他頗為光榮地說：「台積電也未必如此吧！」
從製造公司到行銷公司
食品業龍頭統一企業，兩年前更進一步把自己重新定位成「行銷公司」而不是「製造公司」，持續以每年5％精簡生產線人力的同時，在兩年內聘用了超過100名以上的碩士、MBA新人。
統一目前行銷類人才約150名，「未來我們還會持續增加行銷領域的人才，」執行副總林隆義指出。
手下有鮮奶、AB優酪乳、純喫茶、左岸咖啡等產品的低溫群副總經理李鴻彬，最近才剛進用了5名有國外大學背景的MBA，李鴻彬還刻意把他們分散在不同產品線上，為的是讓他們對既有組織產生一些衝擊。
在李鴻彬眼中，食品業競爭激烈的程度不亞於電子業，「甚至可說是第一名，」因此未來用人時對行銷專業的條件要求會更高，尤其食品業早已從壓低製造成本的時代，進入到品牌行銷的戰國時代。
李鴻彬建議，要歷練行銷能力的人一定要來食品界，因為「電子業多是做代工，食品業才有自有品牌。」
在統一，雖然行銷人員都要在台南永康廠辦合一的總廠上班，辦公室沒有視野開闊的玻璃窗與摩登裝潢，辦公傢俱更還是沿用著鄉間小學教師室裡常見的木質辦公桌。但是，一名品牌經理可掌握的行銷預算卻高達八、九千萬元，熱賣的AB優酪乳一年18億營業額，就是在小小木式辦公桌上征戰出的天下。
AB優酪乳的產品褓母何智愚，淡江大學企管系畢業後，在統一從牛奶舖貨員做起，到今天決定台灣數百萬人喝優酪乳的習慣，常得出國考察新產品或機器設備，寬廣的工作舞台讓他覺得：「我的人生不會比金融業、高科技業差，我還覺得我比他們豐富。」
競爭核心——國際行銷人才
食品業對行銷如此重視，無獨有偶的，紡織業也不例外。
「這個行業應該以業務為導向，不是以工廠為導向，」年興董事長陳榮秋說。
但不同於食品業，紡織業行銷人才的舞台在挑戰性更高的國際市場，因為居台灣第三大產值規模的紡織業，出口家數的比率高達95％以上。
9月底，一場全球紡織業最重要的布展盛會在巴黎舉行，台灣紡織業當然不輕易錯過，其中年興紡織事業部業務代表許書華躋身在人潮洶湧、規模比台北世貿大上五、六倍的攤位中，花了快3天的時間才一家接一家的看完，為的是觀察出明年秋冬的用布趨勢。
除了參展、看展，陳書華每隔一段時間還要到紐約，拜訪Calvin Klein、DKNY、GAP等知名服裝公司的設計師，瞭解他們下一季的用布偏好與需求。
平均一個半月出國一次的頻率，累積的哩程在坐飛機時，常有升等待遇。
或許見慣大場面，64年次的他，談吐有著超齡的成熟穩重，「大家都以為在傳統產業工作的人都比較老，其實沒有，」站在布料堆著到處都是的辦公室裡，許書華說和他一起在國外跑業務的同仁，年紀都和他差不多，而他從穿著到髮型都入時的時髦造型，也印證了他實際工作的活潑性，不到30歲，他的年薪已超過百萬。
事實上，不只紡織業，依賴外貿為主的台灣製造業，裡面有一群相當活躍、可說是既本土又高度國際化的行銷業務人才，平日隱身在遠離台北以外的鄉間工廠裡，卻在挑戰空間更大的國際市場上和外國人過招做生意。
9月12日下午，大田公司負責美國線業務的戴哲偉才剛從美國拜訪完北美大廠NIKE（耐吉）、Callaway（卡拉威）回來屏東，恰好碰到日本高爾夫知名大廠Bridgestone（普利司通）的業務人員也來廠裡討論新一季產品。
半掩的會議室門裡，精通日語的業務小姐，端著各式新開發的高爾夫球頭，穿梭進出，忙進忙出的全天候會議已持續好幾天。
嗅覺敏銳的行銷高手
位於台中大雅鄉的車王電子是台灣最大、也是全亞洲最大的電動工具出口製造廠，生產的電鑽、打釘槍……主要賣到像美國Wal-Mart（沃爾瑪百貨）、Home Depot等大型居家賣場。
隱身在傢俱店與汽車修理廠間的巷子裡，廠二樓會議室內，常常晚上八、九點後或清晨一大早，會傳出用英語交談的對話聲。
負責行銷業務的副總經理吳燈价與行銷經理李政奮，最常拿著寫著密密麻麻英語的筆記本，在裡面透過牆角大螢幕，以同步視訊會議的方式，和國外客戶談生意，介紹各種創新的產品給客戶。
例如車王生產的電動螺絲起子，表面上看起來和其他廠牌沒有兩樣，但是鑽頭前加上一個小燈，讓使用者在彎腰施工時，可以清楚對準螺絲頭，沒電時還可以卸下把手改為手動，簡單的創新讓國際電動工具大廠BOSCH（博世）驚為天人，小小的一般燈泡與把手設計結合起來卻都擁有世界級的專利。
總經理蔡裕慶拿著產品邊說：「我們不是什麼高科技，都是既有的東西再加上去，但卻很有消費者概念。」
這群市場嗅覺敏銳的行銷高手，來自各個背景，許多都是大學或研究所畢業後，從最基層的打單助理做起，在協助業務人員處理各種押匯、報關、參展的行政作業一段時間後，才開始踏上國際戰場。
因為時差關係，他們家裡的電話與手機幾乎24小時待命，「即使半夜接到電話，也要立刻在2秒中內清醒，」工廠位於嘉義，以出口沙灘車為主，即將在10月底上櫃的合騏工業業務部副理陳昱妤描述國際行銷人員幾乎「沒有上下班時間」的工作特性。
除了精通外語，旺盛的企圖心更是要從事這份工作不可或缺的要件。
「來面試的人，我都會問他一句，想不想當老闆？」高林發言人林誠文以閩南語「狀元仔好生，生意仔難生」來形容業務人員所需的靈活個性，他說，做生意有很多「楣角」，要忍受的挫折很多，「何況出國在外一個人要獨當一面，如果沒有想要創業或往上爬的動力，往往很難支撐。」
為公司獲利的靈魂人物
憑藉著靈活的彈性與創新產品，這群國際行銷高手是許多傳統產業得以持續穩穩賺錢，提供員工優渥福利的關鍵人物。
位於高雄岡山的福興工業，一年生產600萬個門鎖行銷全球，國際市佔率是第三名，每年的毛利率維持在20％以上，去年年終獎金3個月外，董事長林瑞章還提撥獲利的10％（約6千萬）給幹部級同仁分享、每年有500萬的教育經費用在員工身上，為了加強研發、現場人員的英語能力，外聘講師到廠授課已持續一年以上，現在碰到國外客戶來時，不僅行銷人員，多數員工也具備溝通能力。
獲利表現突出的大田，則以每年30％的成長率，領先全球高爾夫球市場20％的成長率，不僅員工荷包滿滿，每年開股東大會時，看不到怒目質疑的股東，「大家都笑咪咪的來開會，很多投信的人都跟我說：『董事長，你們好像在開懇親會』，」李孔文說。
福利優渥，員工流動率也相對低很多，福興工業不到1％，大田與年興的管理級幹部近幾年流動率等於零。
9月初美國《財星》雜誌（Fortune）公佈全美成長最快速的100家企業，前10名有一半出自製造業，《財星》雜誌歸納這些企業的成功有兩個關鍵因素——「財務健全」、「管理團隊穩定」，這兩個條件套用在台灣表現優秀的傳統企業身上，同樣可以印證。
這群賺錢卻又低調的企業，在吸引人才上很少大張旗鼓的到處宣傳，更不向同業亂挖角。
「我們要的是最合適的人才，未必是最好的人才，」在傳統企業主眼中，穩定、忠誠、不個人主義的人才遠比耀眼學歷來的重要，雖然台北人才濟濟，但鄉間國際級企業最看中的卻是默默、不聒噪的低調人才。
如果你覺得自己也適合這樣的工作，下次上網或翻閱報紙求職欄時，除了電子業外，別忘的也把目光多停留在這些傳統企業身上一下，或許你也有機會成為「惦惦打拼、穩穩賺錢」的新貴族！
作者：劉鳳珍
出處：Cheers 第025期 2002/10/01 出刊
跟著APP浪潮 你就是下一個創業英雄
跟著APP浪潮 你就是下一個創業英雄
撰文者：何宛芳發表日期：2010-02-03
一個人也有好生意
跟著APP浪潮
你就是下一個創業英雄
在手機產業，比誰賣手機的速度與數量，已經成為過去式。在3G普及和應用程式商店的帶動下，應用程式的規模與質量，才是這一波競賽的衡量標準。人們說，這是App Economy，一個以應用程式為核心的競技，已然開始。
採訪．撰文／何宛芳
一個人，花一個晚上，沒有具體金錢成本，賺二十五萬美元。這不是天方夜譚故事。它是App創造出來的天外奇蹟：有夢想，就去實現，人人都有機會。
康姆（Joel Comm），一個來自美國的工程師，在二○○八年聖誕夜前夕，製作了一個可以將iPhone變為不停製造各種詭異放屁聲的應用程式iFart Mobile。一個看似令人不解的創意，卻獲得了廣大迴響。不過是一個聖誕假期，這套軟體就已被下載三十五萬次，且每次下載還得花上○．九九美元。僅僅數周，康恩就有近二十五萬美元入袋。
麥克尼拉（Michael McNeela），一個住在英國倫敦的十七歲高中生，由於親身的需求，讓他知道當地電信營運商O2的使用者，極需一個可以計算通話時間的方法。
於是他開發了名為Mobile Allowance的iPhone應用程式。於是短短時間內，四萬次下載，讓他立刻有了一萬五千英鎊的「零用錢」，讓他可以買下夢寐以求的超級豪華筆記型電腦。
舊金山，由四位成員創辦的Tapulous，一連幾個將跳舞機遊戲移植到iPhone上的Tap Tap系列指尖跳舞軟體，讓他們成為應用程式市場的焦點。最新一版售價為○．九九美元的Tap Tap Revenge 3，同樣也熱鬧滾滾。
三周內，Tap Tap Revenge 3已獲得一百萬次下載，除了近七十萬美元的下載獲利外，他們的公司還被創投相中，獲得二百八十萬美元的資金，包括創投Khosla Ventures及Salesforce.com執行長班尼諾夫（Marc Benioff），都是公司幕後的投資人。
狂潮影響一：發現人生新舞台
以上的故事，不同的主角，散落在全球的各個城市，但他們的人生全都因為iPhone而改變。讓他們有機會一展長才的，就是App Store這個於○八年七月登場的新銷售平台
。
同樣也曾在App Store以一套抓牛遊戲軟體Catch Cows，擠進排行前百大，意外獲得一筆小財富的工程師，同時也是iDevTW論壇的主持人陳尚志（娃娃魚），是如此看待這一波波的獲利傳奇：「iPhone與App Store改變了消費者購買軟體的習慣。」
不用花大錢換手機，只要靠著帳號加上密碼就能買到應用程式，手中的裝置頓時就有了成千上百萬種新用途。這是iPhone開啟的新智慧型手機時代，獲利的贏家不再像過往，只有電信商與手機製造商，與少數的軟體供應商。
任何人只要有創意、有技術，都能靠著一個直達消費者荷包的應用程式市集，獲得向全球消費者直接兜售的管道。這成了全球新創公司投入的新戰場，也引來全球創投資金的積極鎖定。甚至有人預測，這會是繼網路產業後另一波浪潮。換句話說，跟著它，就有機會找到另一個Google。
台大資工系助理教授，也同時是Android應用程式「玩透透」開發成員的陳彥仰，以「破壞式創新」（new market distuption）來形容蘋果App Store：「消費者對應用程式市集的需求一直存在，但卻未被滿足，App Store的成功，是這波熱潮重要的驅動力。」
的確，繼蘋果的App Store之後，各種手機平台市集，快速地如雨後春筍般出現，包括Google Android Market、諾基亞Ovi Store、微軟Windows Marketplace for Mobile，甚至連電信營運商都紛紛跳出來，想分一杯羹。遠傳的Ｓ市集，就是搭上熱潮的台灣代表。
狂潮影響二：服務走向全球化
遠傳電信服務與產品創新育成中心副總經理陳立人，則將手機應用程式商機視為漸進的發展過程。他表示，過去日本就曾十分風行以瀏覽器及Java程式語言，開發手機應用程式及服務，「當時沒有走向全球化的原因，是Java規格沒被統一，以遊戲來看，每款都要準備二百個版本。」
現在以iPhone為首的智慧型手機各平台，將開發規格統一，並釋出方便的開發工具，加上３Ｇ大環境的成熟，越來越多人在電信商的鼓動之下，申請吃到飽的上網費率，也間接讓應用程式有了低成本流通的高速公路。這些都是烘托出今日手機應用程式風暴的推動力。
但這些市集與環境提供的都還只是舞台而已，這劇碼真正的主角，其實是全球各地成千上萬的程式開發商。一夕致富、淘金熱，這些都是人們對這個現象的形容詞。雖然普遍的現實，不見得如同形容般的「戲劇性，」但無人懷疑，一場以智慧型手機為核心的「應用程式經濟」（App Economy），已在世界各地成形。
隨著各家平台陸續加入市集商店經營，手機應用程式戰場已經邁入了新的一頁，除了應用程式開發商將成為各平台拉攏的重要夥伴之外，開發商也將各自走向企業化、規模化的經營模式。
狂潮影響三：產業鏈重新洗牌
管理顧問公司德勤全球研究總監李保羅（Paul Lee）就指出，雖然應用程式所帶來的營收，相對於手機硬體銷售來說，仍然偏低，但這卻會是各家平台差異化的主軸，並將影響到消費者實際的手機購買決定。「最大的贏家，會是那些擁有最佳商店的手機製造商，而這也將為他們帶來更好的銷售量與毛利，」李保羅直接點出了各家廠商爭相切入的關鍵。
台灣微軟資深開發技術經理王森則認為，競爭會讓各平台經營者開始積極建立平台上多元的軟體選擇，並爭相拉攏開發商加入，「平台很多的時候，內容（content，此指應用程式）就能被凸顯。」此外，他更進一步預測，手機應用程式市場發展路徑，會重演當年遊戲主機市場的競技橋段，在八○、二○法則下，那屬於市場銷售前二○％的程式，未來將花落誰家？又是否為獨家合作？在在都是市場角力的核心。
「應用程式將是決勝點，但對平台來說，真正需要的會是那二○％，」王森表示。而從另外一個角度來看，真正影響開發商抉擇的，到底還是哪裡才有真正的營收進帳。
國際研究暨顧問機構顧能（Gartner）最新的研究便指出，二○一○年全球消費者在應用程式市集上消費的金額，將高達六十二億美元，而這個數字到了一三年，還會一路狂飆至二百九十五億美元。獨立應用程式商店GetJar執行長羅爾斯（Ilja Laurs）更大膽預言，二○年時手機應用程式規模將一舉超越網路產業。
「去年是看到商機，今年我們會看到真正的營收，」諾基亞台灣市場營運行銷協理余倩梅預測，一○年將是應用程式商機起飛的關鍵時刻。
狂潮影響四：內容就是行銷
的確，應用程式開發商現在已成為全球手機產業最紅火的一個族群。但這也相對將帶來應用程式開發商之間更激烈的競爭，而且這次他們還得面對一個全球市場，比創意，比技術，還要比行銷與速度。「競爭環境已改變，現在的手機都能很快地連到開放的網路上，提供內容的人也變多，如何提供真正的價值主張（value proposition）就相對變得更重要，」余倩梅進一步說明。
對此，陳彥仰也觀察到，手機應用程式經濟的運作模式，已逐漸開始成熟：「○八年是要靠點子成功，○九年已經慢慢轉變成商業市場的運作邏輯，公關、行銷都變得更加重要。」
身處在潮流中、天天都在與全球開發商諜對諜的陳尚志，感受就更是深刻，尤其是進入App Store排行榜前一百名之後，各大軟體公司豐沛的行銷資源與手法，都讓陳尚志腹背受敵、喘不過氣來：「競爭環境在改變了，不可能永遠是一個人單打獨鬥，現在曝光都成問題，更何況要一夜致富？」
而陳尚志所面對的，正是所有開發商必須正視的競爭現實。在消費者對使用者介面、品質等要求的提升下，一個分工細密的產業鏈已成為必要。習慣單打獨鬥的台灣開發商，若能夠透過更積極地互動、交流，藉著彼此的經驗相互累積，甚至發揮各自所長，分工發展，這不僅是台灣應用程式開發商的機會，更是我們最接近世界焦點舞台的嶄新時刻。
Google台灣區總經理簡立峰就指出：「台灣的機會在於結合長期以來的硬體實力。」只要積極培養軟體開發人才與資源，與硬體實力加乘，利用網路的開放平台特性，台灣軟體創意，就有機會更快速地與國際接軌。那時下一個Google不僅可能來自應用程式開發商，還有可能來自我們的寶島，台灣！
撰文者：何宛芳發表日期：2010-02-03
一個人也有好生意
跟著APP浪潮
你就是下一個創業英雄
在手機產業，比誰賣手機的速度與數量，已經成為過去式。在3G普及和應用程式商店的帶動下，應用程式的規模與質量，才是這一波競賽的衡量標準。人們說，這是App Economy，一個以應用程式為核心的競技，已然開始。
採訪．撰文／何宛芳
一個人，花一個晚上，沒有具體金錢成本，賺二十五萬美元。這不是天方夜譚故事。它是App創造出來的天外奇蹟：有夢想，就去實現，人人都有機會。
康姆（Joel Comm），一個來自美國的工程師，在二○○八年聖誕夜前夕，製作了一個可以將iPhone變為不停製造各種詭異放屁聲的應用程式iFart Mobile。一個看似令人不解的創意，卻獲得了廣大迴響。不過是一個聖誕假期，這套軟體就已被下載三十五萬次，且每次下載還得花上○．九九美元。僅僅數周，康恩就有近二十五萬美元入袋。
麥克尼拉（Michael McNeela），一個住在英國倫敦的十七歲高中生，由於親身的需求，讓他知道當地電信營運商O2的使用者，極需一個可以計算通話時間的方法。
於是他開發了名為Mobile Allowance的iPhone應用程式。於是短短時間內，四萬次下載，讓他立刻有了一萬五千英鎊的「零用錢」，讓他可以買下夢寐以求的超級豪華筆記型電腦。
舊金山，由四位成員創辦的Tapulous，一連幾個將跳舞機遊戲移植到iPhone上的Tap Tap系列指尖跳舞軟體，讓他們成為應用程式市場的焦點。最新一版售價為○．九九美元的Tap Tap Revenge 3，同樣也熱鬧滾滾。
三周內，Tap Tap Revenge 3已獲得一百萬次下載，除了近七十萬美元的下載獲利外，他們的公司還被創投相中，獲得二百八十萬美元的資金，包括創投Khosla Ventures及Salesforce.com執行長班尼諾夫（Marc Benioff），都是公司幕後的投資人。
狂潮影響一：發現人生新舞台
以上的故事，不同的主角，散落在全球的各個城市，但他們的人生全都因為iPhone而改變。讓他們有機會一展長才的，就是App Store這個於○八年七月登場的新銷售平台
。
同樣也曾在App Store以一套抓牛遊戲軟體Catch Cows，擠進排行前百大，意外獲得一筆小財富的工程師，同時也是iDevTW論壇的主持人陳尚志（娃娃魚），是如此看待這一波波的獲利傳奇：「iPhone與App Store改變了消費者購買軟體的習慣。」
不用花大錢換手機，只要靠著帳號加上密碼就能買到應用程式，手中的裝置頓時就有了成千上百萬種新用途。這是iPhone開啟的新智慧型手機時代，獲利的贏家不再像過往，只有電信商與手機製造商，與少數的軟體供應商。
任何人只要有創意、有技術，都能靠著一個直達消費者荷包的應用程式市集，獲得向全球消費者直接兜售的管道。這成了全球新創公司投入的新戰場，也引來全球創投資金的積極鎖定。甚至有人預測，這會是繼網路產業後另一波浪潮。換句話說，跟著它，就有機會找到另一個Google。
台大資工系助理教授，也同時是Android應用程式「玩透透」開發成員的陳彥仰，以「破壞式創新」（new market distuption）來形容蘋果App Store：「消費者對應用程式市集的需求一直存在，但卻未被滿足，App Store的成功，是這波熱潮重要的驅動力。」
的確，繼蘋果的App Store之後，各種手機平台市集，快速地如雨後春筍般出現，包括Google Android Market、諾基亞Ovi Store、微軟Windows Marketplace for Mobile，甚至連電信營運商都紛紛跳出來，想分一杯羹。遠傳的Ｓ市集，就是搭上熱潮的台灣代表。
狂潮影響二：服務走向全球化
遠傳電信服務與產品創新育成中心副總經理陳立人，則將手機應用程式商機視為漸進的發展過程。他表示，過去日本就曾十分風行以瀏覽器及Java程式語言，開發手機應用程式及服務，「當時沒有走向全球化的原因，是Java規格沒被統一，以遊戲來看，每款都要準備二百個版本。」
現在以iPhone為首的智慧型手機各平台，將開發規格統一，並釋出方便的開發工具，加上３Ｇ大環境的成熟，越來越多人在電信商的鼓動之下，申請吃到飽的上網費率，也間接讓應用程式有了低成本流通的高速公路。這些都是烘托出今日手機應用程式風暴的推動力。
但這些市集與環境提供的都還只是舞台而已，這劇碼真正的主角，其實是全球各地成千上萬的程式開發商。一夕致富、淘金熱，這些都是人們對這個現象的形容詞。雖然普遍的現實，不見得如同形容般的「戲劇性，」但無人懷疑，一場以智慧型手機為核心的「應用程式經濟」（App Economy），已在世界各地成形。
隨著各家平台陸續加入市集商店經營，手機應用程式戰場已經邁入了新的一頁，除了應用程式開發商將成為各平台拉攏的重要夥伴之外，開發商也將各自走向企業化、規模化的經營模式。
狂潮影響三：產業鏈重新洗牌
管理顧問公司德勤全球研究總監李保羅（Paul Lee）就指出，雖然應用程式所帶來的營收，相對於手機硬體銷售來說，仍然偏低，但這卻會是各家平台差異化的主軸，並將影響到消費者實際的手機購買決定。「最大的贏家，會是那些擁有最佳商店的手機製造商，而這也將為他們帶來更好的銷售量與毛利，」李保羅直接點出了各家廠商爭相切入的關鍵。
台灣微軟資深開發技術經理王森則認為，競爭會讓各平台經營者開始積極建立平台上多元的軟體選擇，並爭相拉攏開發商加入，「平台很多的時候，內容（content，此指應用程式）就能被凸顯。」此外，他更進一步預測，手機應用程式市場發展路徑，會重演當年遊戲主機市場的競技橋段，在八○、二○法則下，那屬於市場銷售前二○％的程式，未來將花落誰家？又是否為獨家合作？在在都是市場角力的核心。
「應用程式將是決勝點，但對平台來說，真正需要的會是那二○％，」王森表示。而從另外一個角度來看，真正影響開發商抉擇的，到底還是哪裡才有真正的營收進帳。
國際研究暨顧問機構顧能（Gartner）最新的研究便指出，二○一○年全球消費者在應用程式市集上消費的金額，將高達六十二億美元，而這個數字到了一三年，還會一路狂飆至二百九十五億美元。獨立應用程式商店GetJar執行長羅爾斯（Ilja Laurs）更大膽預言，二○年時手機應用程式規模將一舉超越網路產業。
「去年是看到商機，今年我們會看到真正的營收，」諾基亞台灣市場營運行銷協理余倩梅預測，一○年將是應用程式商機起飛的關鍵時刻。
狂潮影響四：內容就是行銷
的確，應用程式開發商現在已成為全球手機產業最紅火的一個族群。但這也相對將帶來應用程式開發商之間更激烈的競爭，而且這次他們還得面對一個全球市場，比創意，比技術，還要比行銷與速度。「競爭環境已改變，現在的手機都能很快地連到開放的網路上，提供內容的人也變多，如何提供真正的價值主張（value proposition）就相對變得更重要，」余倩梅進一步說明。
對此，陳彥仰也觀察到，手機應用程式經濟的運作模式，已逐漸開始成熟：「○八年是要靠點子成功，○九年已經慢慢轉變成商業市場的運作邏輯，公關、行銷都變得更加重要。」
身處在潮流中、天天都在與全球開發商諜對諜的陳尚志，感受就更是深刻，尤其是進入App Store排行榜前一百名之後，各大軟體公司豐沛的行銷資源與手法，都讓陳尚志腹背受敵、喘不過氣來：「競爭環境在改變了，不可能永遠是一個人單打獨鬥，現在曝光都成問題，更何況要一夜致富？」
而陳尚志所面對的，正是所有開發商必須正視的競爭現實。在消費者對使用者介面、品質等要求的提升下，一個分工細密的產業鏈已成為必要。習慣單打獨鬥的台灣開發商，若能夠透過更積極地互動、交流，藉著彼此的經驗相互累積，甚至發揮各自所長，分工發展，這不僅是台灣應用程式開發商的機會，更是我們最接近世界焦點舞台的嶄新時刻。
Google台灣區總經理簡立峰就指出：「台灣的機會在於結合長期以來的硬體實力。」只要積極培養軟體開發人才與資源，與硬體實力加乘，利用網路的開放平台特性，台灣軟體創意，就有機會更快速地與國際接軌。那時下一個Google不僅可能來自應用程式開發商，還有可能來自我們的寶島，台灣！
從排隊的人，變成第1名！百略醫學科技
從排隊的人，變成第1名！
撰文者：數位時代發表日期：2002-01-01
1997年每股獲利才1塊出頭，但隨後4年每股都賺到5到9塊，股價140元上下的百略醫學科技，已是上櫃市場人人熟知的奇兵，它由勞力事業向知識經濟體的轉折，是當今每一家台灣企業都該知道的故事……。 撰文=杜凱如
由2000年開始，台灣陸續出現一些非電子股的股市新兵；它們共有的特色是：相當高的每股獲利、特殊利基市場的產品策略，再加上創新的加值型服務。例如做美國家庭百貨HomeDepot特殊窗簾供應商的億豐、Nike高爾夫球桿頭的大田，以及更特殊的百略醫學科技。
投身體溫控制20年，當今世界市場上每5支體溫計，就有2支是來自百略。這麼高的市場佔有率，自然創造它驚人的每股盈餘，2000年它做了22億生意，賺到5億5千萬元，每股獲利7.2元。展望2002年，財務部協理兼發言人謝沛勳表示，營收部份可望繼續成長15%到20%，獲利只會多，不會少。
但少有人知道，它的20年創業生涯中，有15年是掙扎過著苦日子，1997年開始，它才有了今天的面貌。
攻無不克的百略方程式
當年的百略，如同台灣一般傳統產業，只靠苦力製造，寄望能以「大量產能」取得市佔率，藉以打敗競爭對手，搶單方式更是「鄉土」，像百略董事長林金源就曾經跟其他競爭對手，提著皮箱，排在飯店外面等候，只希望能「堵」到客戶，求得一點簡報時間，以便順利接單。
轉折的關鍵點，是董事長林金源下定決心離經叛道──走自有品牌，以及創意加值這條難走的路。林金源深知製造毛利漸少，唯有品牌才能確保企業命脈，然而行銷、創意向來是台灣產業弱勢，為了轉型，它大膽邀請原百略客戶之一的瑞士經銷商布倫瓦（Mortan Brunvoll）加入，擔任行銷副總經理，並把行銷總部遷移到瑞士。以台灣為後勤、中國製造、歐洲行銷，一起組成了百略致勝方程式，今日百略自有品牌Microlife產品不但擁有高毛利，許多硬體上的附加服務（它的血壓計除自動記錄每日血壓，還可以透過內建語音IC，提醒用家服藥）更為它的產品圍起一道競爭者難以進入的市場區隔。
注入「流行」的新血液
為了打品牌，全公司企業識別系統（CIS）在歐洲團隊加入後重新設計。發言人謝沛勳說，歐洲團隊一併入百略，第一件事情就是花了上千萬把百略的CIS改過，「他們一直覺得我們本來的設計很礙眼，」謝沛勳笑著說，接著海報樣式也都重新來過，「他們覺得人體的美，應該被放上去，」因此，海報上出現一幅略微遮掩的裸女，「台灣這邊一看到海報都昏了，」深怕太裸露影響百略形象，後來只好把裸女比例拉小，可是也讓百略員工對歐洲人的創意大開眼界。
把舊有產品塗上新色彩，百略自有品牌Microlife行銷全球50多個國家，並在歐美布建50多個經銷點，為避開代工客戶，百略把主力放在醫療資源不成熟的市場，如義大利、盧森堡等地。今年百略更成立「百略生活醫療事業」，把曾在惠氏、默克等藥廠工作過，也開過網路公司的行銷高手王麗婷找來，擔任事業群協理一職，企圖在硬體上注入新生命，以「服務」拉出第二條成長曲線。
「比如說婦女基礎體溫計，附有一個PDA，內建軟體可以幫妳計算避孕安全期，」王麗婷比手畫腳地展示著，「甚至還教妳怎麼生男生女，」她笑著說，透過紅外線傳輸，使用者可以隨時升級PDA的軟體版本。
其實從王麗婷身上，我們不難看出百略近年來的轉變。一頭俐落短髮，說話速度彷如連珠砲，走起路來健步如飛，跟老百略人的沈穩低調相較，格外凸顯。百略行銷預算向來少得可憐，第一次跟林金源「要」預算的王麗婷，特地在簡報前，要林金源別太驚訝，「結果我一開口，就要了7000萬，」王麗婷笑著說，以前同事口裡都會唸著「K.Y.（林金源的縮寫）說要做這，要做那，如果他沒說，就不做，」可是現在不一樣了，一批從外商來的精銳部隊，正拉著百略往前跑。
在台灣經濟的前一個篇章中，多的是刻苦耐勞、和林金源一樣排隊等在旅館前的創業家；但在下一個章節中，我們可需要更多像百略這樣的破壞式創新者。如果台灣電子業也有百略，那可是多麼──既美麗又剽悍的競爭力！
撰文者：數位時代發表日期：2002-01-01
1997年每股獲利才1塊出頭，但隨後4年每股都賺到5到9塊，股價140元上下的百略醫學科技，已是上櫃市場人人熟知的奇兵，它由勞力事業向知識經濟體的轉折，是當今每一家台灣企業都該知道的故事……。 撰文=杜凱如
由2000年開始，台灣陸續出現一些非電子股的股市新兵；它們共有的特色是：相當高的每股獲利、特殊利基市場的產品策略，再加上創新的加值型服務。例如做美國家庭百貨HomeDepot特殊窗簾供應商的億豐、Nike高爾夫球桿頭的大田，以及更特殊的百略醫學科技。
投身體溫控制20年，當今世界市場上每5支體溫計，就有2支是來自百略。這麼高的市場佔有率，自然創造它驚人的每股盈餘，2000年它做了22億生意，賺到5億5千萬元，每股獲利7.2元。展望2002年，財務部協理兼發言人謝沛勳表示，營收部份可望繼續成長15%到20%，獲利只會多，不會少。
但少有人知道，它的20年創業生涯中，有15年是掙扎過著苦日子，1997年開始，它才有了今天的面貌。
攻無不克的百略方程式
當年的百略，如同台灣一般傳統產業，只靠苦力製造，寄望能以「大量產能」取得市佔率，藉以打敗競爭對手，搶單方式更是「鄉土」，像百略董事長林金源就曾經跟其他競爭對手，提著皮箱，排在飯店外面等候，只希望能「堵」到客戶，求得一點簡報時間，以便順利接單。
轉折的關鍵點，是董事長林金源下定決心離經叛道──走自有品牌，以及創意加值這條難走的路。林金源深知製造毛利漸少，唯有品牌才能確保企業命脈，然而行銷、創意向來是台灣產業弱勢，為了轉型，它大膽邀請原百略客戶之一的瑞士經銷商布倫瓦（Mortan Brunvoll）加入，擔任行銷副總經理，並把行銷總部遷移到瑞士。以台灣為後勤、中國製造、歐洲行銷，一起組成了百略致勝方程式，今日百略自有品牌Microlife產品不但擁有高毛利，許多硬體上的附加服務（它的血壓計除自動記錄每日血壓，還可以透過內建語音IC，提醒用家服藥）更為它的產品圍起一道競爭者難以進入的市場區隔。
注入「流行」的新血液
為了打品牌，全公司企業識別系統（CIS）在歐洲團隊加入後重新設計。發言人謝沛勳說，歐洲團隊一併入百略，第一件事情就是花了上千萬把百略的CIS改過，「他們一直覺得我們本來的設計很礙眼，」謝沛勳笑著說，接著海報樣式也都重新來過，「他們覺得人體的美，應該被放上去，」因此，海報上出現一幅略微遮掩的裸女，「台灣這邊一看到海報都昏了，」深怕太裸露影響百略形象，後來只好把裸女比例拉小，可是也讓百略員工對歐洲人的創意大開眼界。
把舊有產品塗上新色彩，百略自有品牌Microlife行銷全球50多個國家，並在歐美布建50多個經銷點，為避開代工客戶，百略把主力放在醫療資源不成熟的市場，如義大利、盧森堡等地。今年百略更成立「百略生活醫療事業」，把曾在惠氏、默克等藥廠工作過，也開過網路公司的行銷高手王麗婷找來，擔任事業群協理一職，企圖在硬體上注入新生命，以「服務」拉出第二條成長曲線。
「比如說婦女基礎體溫計，附有一個PDA，內建軟體可以幫妳計算避孕安全期，」王麗婷比手畫腳地展示著，「甚至還教妳怎麼生男生女，」她笑著說，透過紅外線傳輸，使用者可以隨時升級PDA的軟體版本。
其實從王麗婷身上，我們不難看出百略近年來的轉變。一頭俐落短髮，說話速度彷如連珠砲，走起路來健步如飛，跟老百略人的沈穩低調相較，格外凸顯。百略行銷預算向來少得可憐，第一次跟林金源「要」預算的王麗婷，特地在簡報前，要林金源別太驚訝，「結果我一開口，就要了7000萬，」王麗婷笑著說，以前同事口裡都會唸著「K.Y.（林金源的縮寫）說要做這，要做那，如果他沒說，就不做，」可是現在不一樣了，一批從外商來的精銳部隊，正拉著百略往前跑。
在台灣經濟的前一個篇章中，多的是刻苦耐勞、和林金源一樣排隊等在旅館前的創業家；但在下一個章節中，我們可需要更多像百略這樣的破壞式創新者。如果台灣電子業也有百略，那可是多麼──既美麗又剽悍的競爭力！
創業學習的楷模---大田精密
創業學習的楷模---大田精密
台灣的中小企業每年要倒三、四十萬家，這沒什麼了不起，大田曾是其中一家。驚奇的是，它從絕境中重生，而且去年1股賺5元，還成為Nike的標竿夥伴，搭上老虎伍茲順風車，熱賣高爾夫球桿頭到全世界。來自屏東，拒絕「站尾包衰」，大田如何寫下反敗為勝故事？ 撰文=張孟雯
深入報導2002年底，耶誕節還沒到，運動用品業巨擘Nike卻提前報佳音，派出一組代表前往屏東縣內埔工業區的大田拜訪。這次不是例行代工廠商工廠巡視，而是帶來好消息：大田成為Nike全球700家代工廠商中，8家「標竿工廠」之一，而且是高爾夫球桿頭業者唯一一位。
光從業績看，大田連續兩年營收成長超過30%，2002年營收達27.4億台幣，每股盈餘達5元，本事的確不含糊。但它憑什麼贏得Nike青睞？
這得從7年前的慘敗說起。1995年一場工廠大火，讓大田母公司大宇精密走入歷史，並留下一大筆負債，公司有半隻腳踏進棺材。隔年，現任大田董事長李孔文接手大田，進行一場反敗為勝的企業再造。
每每面對舊事被重提，李孔文總謙虛地說，這是團隊一起努力的成果，但他也不諱言，接手大田時，做過許多風險評估及功課。嶺東商專財務會計科畢業，曾擔任過遠東百貨董事、經營過建設公司的李孔文，財管能力和政商關係都不錯，因此入主大田這段在外人想像中，勢必崎嶇陡峭的道路，李孔文卻一派輕鬆，「當初銀行認為與其讓大田倒，一毛錢也拿不到，不如讓我試試。」
甫到大田走馬上任，李孔文很清楚自己的定位，當時他跟總經理林忠謙講，「你只要專心在生產及研發的工作，財務、外交及採購由我來負責。」4年後，大田將先前大宇所積欠的錢含利息在內，一毛不差還給銀行，而且將自己推上世界級的高爾夫球桿頭專業設計代工大廠。
從研發著手
「我的眼光滿好的，」談起這幾年為大田所做的規畫，李孔文露出少見的自豪。「大田在大陸汕頭曾投資一家工廠，即便它是處於虧損的狀態，我仍舊決定將它買下，當時很多人反對我這麼做，但事實證明我的眼光是對的，因為它為大田降低很多的生產成本。」
李孔文做事的魄力在主導大田的過程中隨處可見。當年他認為汕頭太遠，應該找離香港近一點的地點，往來台灣才具經濟效益，於是選定深圳作為新廠的地點，並且只花了一週便把廠房遷到深圳。
而奠定大田日後規模擴大，接到許多世界級大廠訂單的重要關鍵，是李孔文一手建立起大田的研發部門。過去的大田很傳統，規模小產值小，沒有能力負擔研發費用，只有鑄造（大田現在的生產方式包括技術更高的鍛造），所以大田只有模具課，沒有研發部門。
「要做出好球具，一定要有好模子，過去是用手工，會有誤差，時間拖很久，要創新就要有好的研發，而要有好的設計就要有好的軟體來配合，」李孔文分析。幾經評估，大田找來擅長工業設計的軟體廠商參數科技，共同開發專為大田量身訂作設計球頭的軟體，來提升設計的準確度，並加快開模速度。
研發項目林林總總，像材質的研發也非常重要。大田與國外的材料供應商及國內學術研究機構共同開發複合材質，例如將鈦合金拿來生產球頭，就是大田在業界的創舉，甚至是近來最熱門的奈米，都是大田開發研究的範疇。
此外，球具的結構方面也是研發重心，像是不同材質之間的結合，牽涉很多技術，例如焊接及壓入等。由於高爾夫球桿頭已是成熟市場，品質早有一定水準。李孔文指出，包括讓球打起來感覺比較好這種無法量化的消費者感受，都是大田的設計方向，「研發部門正在研究吸震（如何讓球打出去時，手不會有太多的震動），這在將來可能會是一個題材。」
至今，研發費用佔大田營收比重逐年提高，已達8%，也讓大田從照客戶設計圖生產的OEM模式，轉為有8成產品是自行設計生產的ODM模式。「要常介紹好的材質及構想給客人，而且每年要不斷去推陳出新，如此一來客戶才會成長，我們也才會跟著成長，再者，ODM在價格上可以訂得高一點，」李孔文說。
有好口碑，新客戶自然上門
對工廠機械並不在行的李孔文，為了提高產能，長時間待在生產線觀察並記錄，終而產生心得，將大田在深圳的球頭生產線，由原本需要一個廠的整個樓面作業（例如，磨光就一個磨光區）改成一條一條U型的作業線，「從毛坯到塗裝全都在這條線上作業，控管較易，時間由一星期縮短到2小時，月產能也跟著由20幾萬提高到60萬，我自己幫它取了一個名字叫EPS（Express Production System）快速生產線。」
目前國內桿頭代工市場，依規模大小，共有復盛、大田、明安及鉅明四家廠商，由於2年前美國開始將高階桿頭的訂單從墨西哥轉移到台灣，讓原本競爭態勢已十分明顯的台灣市場（台灣高爾夫球桿頭產量居世界第一），更顯緊繃，2年下來，國際大廠的代工訂單也在一番廝殺後，重新洗牌。
對大田而言，近2年來，在客戶方面改變最大的是，在2001年底接下Nike這個重量級的客戶，但也因此痛失市佔率在全球排名第二的Taylor Made（目前大田只有供應球桿給Taylor Made），所幸在去年還另外接獲全球排名第一Callaway的訂單。
目前佔大田營收比例最大的三家廠商分別是：Bridgestone（日本，佔30%）、Nike（美國，佔20%）及Callaway（美國，佔10%）。大田如何做到維繫舊客戶及開發新客戶？「只要舊客戶的口碑做得很好，新客戶來公司參觀自然會對你有好的印象，特別是研發部門，這對新客戶而言是很重要的評估指標。」
以大田拿下Nike訂單為例，除了研發能力夠強，還要通過Nike的高規格認證要求，總共有126項基本規定，條目非常繁瑣。李孔文指出，舉凡基本工資、保險、工時到環境（例如為避開生產過程所帶來的傷害，必須讓員工帶護目鏡、手套及耳機）等，都必須完全吻合，才能取得Nike認證，而且得到認證後，Nike還會常派人到工廠巡視。李孔文略帶心疼的語氣說，為達到Nike的要求，大田投入很高的成本在基本工資及做好相關員工福利。「接它的單，難度最高的是，Nike要求我們必須對所使用的化學藥品，處理到對環境完全沒有污染。」
Nike的標竿工廠
而最讓大田吃驚的是，Nike所訂的規定，不是只限於生產Nike產品的廠房配合而已，是大田全廠都一起配合，其中一項最讓李孔文心痛的規定是，限於工時的標準，一天含加班2小時在內，不得讓員工工作超過10個小時，就算趕工也不能超過。
儘管如此，為了留住Nike這個超級客戶，大田盡全力配合。和Nike合作一年多來，Nike不但已躍升為大田第二大客戶，而且Nike在未對外正式公開宣布之前，已向大田透露，大田將名列Nike從全球700家代工廠商中選出的8家「標竿工廠」之一，這個榮耀背後透露出來的訊息是：做我Nike的東西，請以這家工廠為參考標準。（目前Nike在台的球頭代工廠商，還包括復盛）。
兩年前，大田的訂單有8成是來自日本市場，美國市場只佔2成，李孔文當時就想，一定要將二者的比例調整到較均衡的狀態，也就是去提高美國市場的業績，而經過兩年的努力以及隨著大陸廠產能的擴大，目前日本市場佔大田營收的比重是6成，美國則提升至4成。「今年我預估兩個市場可以達到五五波的比例。」李孔文信心十足地說，今年大田的營收可望以35億元的水準，再繼續成長3成。
日本一直是大田最主要市場，但日本景氣已衰退十多年，造成日本訂單下滑，但是大田的營收並未跟著下降，這要歸功於大田盡力創造附加價值高的產品，例如研發特殊客戶或專業人士使用的高爾夫球桿，利潤更高。
喜歡做市場第一手考察的李孔文，幾年前和總經理一起去日本，總經理看到日本景氣差很擔心，李孔文則持完全相反看法，「我們機會來了，這種景氣，日本人沒辦法設廠，沒辦法生存，我們的生產成本比他們低那麼多，如果我們的品質能達到他們的品質，又幫他們降低成本，有什麼理由他們會不考慮我們呢？」
對手和賽局愈來愈嚴苛
大田步上穩健成長的軌道後，李孔文最熱衷的便是研究可行的轉投資案子。由於李孔文喜歡投資且眼光準的聲名遠播，因此每天親自到屏東登門拜訪，邀請李孔文投資事業的企業或個人可說是絡繹不絕，而對於只要有人來找他談投資，他幾乎都是來者不拒，「花一點時間，可以對一家公司有多一番了解，以及學到別人的know how，何樂不為？」
和許多代工廠商一樣，李孔文對品牌也懷有一分綺想。「我們能做世界品牌的代工，卻沒有自己的品牌，」李孔文感嘆的說。在美國，品牌是可以買賣的，因為品牌也是商品，因此他特別注意一些美國的小品牌或者是面臨衰退情況的大品牌。不過，打自有品牌會和目前的代工業務衝突，大田目前並沒有相關計畫。
對李孔文和大田來說，在反敗為勝之後，能否乘勝追擊，再來個一桿進洞，是他們從台灣尾屏東站上世界領獎台的大考驗，而且對手和賽局將愈來愈嚴苛。老虎伍茲鼓動全球新一波高爾夫運動人口，而每一支即將上場揮擊小白球的球桿，都為大田帶來機會
台灣的中小企業每年要倒三、四十萬家，這沒什麼了不起，大田曾是其中一家。驚奇的是，它從絕境中重生，而且去年1股賺5元，還成為Nike的標竿夥伴，搭上老虎伍茲順風車，熱賣高爾夫球桿頭到全世界。來自屏東，拒絕「站尾包衰」，大田如何寫下反敗為勝故事？ 撰文=張孟雯
深入報導2002年底，耶誕節還沒到，運動用品業巨擘Nike卻提前報佳音，派出一組代表前往屏東縣內埔工業區的大田拜訪。這次不是例行代工廠商工廠巡視，而是帶來好消息：大田成為Nike全球700家代工廠商中，8家「標竿工廠」之一，而且是高爾夫球桿頭業者唯一一位。
光從業績看，大田連續兩年營收成長超過30%，2002年營收達27.4億台幣，每股盈餘達5元，本事的確不含糊。但它憑什麼贏得Nike青睞？
這得從7年前的慘敗說起。1995年一場工廠大火，讓大田母公司大宇精密走入歷史，並留下一大筆負債，公司有半隻腳踏進棺材。隔年，現任大田董事長李孔文接手大田，進行一場反敗為勝的企業再造。
每每面對舊事被重提，李孔文總謙虛地說，這是團隊一起努力的成果，但他也不諱言，接手大田時，做過許多風險評估及功課。嶺東商專財務會計科畢業，曾擔任過遠東百貨董事、經營過建設公司的李孔文，財管能力和政商關係都不錯，因此入主大田這段在外人想像中，勢必崎嶇陡峭的道路，李孔文卻一派輕鬆，「當初銀行認為與其讓大田倒，一毛錢也拿不到，不如讓我試試。」
甫到大田走馬上任，李孔文很清楚自己的定位，當時他跟總經理林忠謙講，「你只要專心在生產及研發的工作，財務、外交及採購由我來負責。」4年後，大田將先前大宇所積欠的錢含利息在內，一毛不差還給銀行，而且將自己推上世界級的高爾夫球桿頭專業設計代工大廠。
從研發著手
「我的眼光滿好的，」談起這幾年為大田所做的規畫，李孔文露出少見的自豪。「大田在大陸汕頭曾投資一家工廠，即便它是處於虧損的狀態，我仍舊決定將它買下，當時很多人反對我這麼做，但事實證明我的眼光是對的，因為它為大田降低很多的生產成本。」
李孔文做事的魄力在主導大田的過程中隨處可見。當年他認為汕頭太遠，應該找離香港近一點的地點，往來台灣才具經濟效益，於是選定深圳作為新廠的地點，並且只花了一週便把廠房遷到深圳。
而奠定大田日後規模擴大，接到許多世界級大廠訂單的重要關鍵，是李孔文一手建立起大田的研發部門。過去的大田很傳統，規模小產值小，沒有能力負擔研發費用，只有鑄造（大田現在的生產方式包括技術更高的鍛造），所以大田只有模具課，沒有研發部門。
「要做出好球具，一定要有好模子，過去是用手工，會有誤差，時間拖很久，要創新就要有好的研發，而要有好的設計就要有好的軟體來配合，」李孔文分析。幾經評估，大田找來擅長工業設計的軟體廠商參數科技，共同開發專為大田量身訂作設計球頭的軟體，來提升設計的準確度，並加快開模速度。
研發項目林林總總，像材質的研發也非常重要。大田與國外的材料供應商及國內學術研究機構共同開發複合材質，例如將鈦合金拿來生產球頭，就是大田在業界的創舉，甚至是近來最熱門的奈米，都是大田開發研究的範疇。
此外，球具的結構方面也是研發重心，像是不同材質之間的結合，牽涉很多技術，例如焊接及壓入等。由於高爾夫球桿頭已是成熟市場，品質早有一定水準。李孔文指出，包括讓球打起來感覺比較好這種無法量化的消費者感受，都是大田的設計方向，「研發部門正在研究吸震（如何讓球打出去時，手不會有太多的震動），這在將來可能會是一個題材。」
至今，研發費用佔大田營收比重逐年提高，已達8%，也讓大田從照客戶設計圖生產的OEM模式，轉為有8成產品是自行設計生產的ODM模式。「要常介紹好的材質及構想給客人，而且每年要不斷去推陳出新，如此一來客戶才會成長，我們也才會跟著成長，再者，ODM在價格上可以訂得高一點，」李孔文說。
有好口碑，新客戶自然上門
對工廠機械並不在行的李孔文，為了提高產能，長時間待在生產線觀察並記錄，終而產生心得，將大田在深圳的球頭生產線，由原本需要一個廠的整個樓面作業（例如，磨光就一個磨光區）改成一條一條U型的作業線，「從毛坯到塗裝全都在這條線上作業，控管較易，時間由一星期縮短到2小時，月產能也跟著由20幾萬提高到60萬，我自己幫它取了一個名字叫EPS（Express Production System）快速生產線。」
目前國內桿頭代工市場，依規模大小，共有復盛、大田、明安及鉅明四家廠商，由於2年前美國開始將高階桿頭的訂單從墨西哥轉移到台灣，讓原本競爭態勢已十分明顯的台灣市場（台灣高爾夫球桿頭產量居世界第一），更顯緊繃，2年下來，國際大廠的代工訂單也在一番廝殺後，重新洗牌。
對大田而言，近2年來，在客戶方面改變最大的是，在2001年底接下Nike這個重量級的客戶，但也因此痛失市佔率在全球排名第二的Taylor Made（目前大田只有供應球桿給Taylor Made），所幸在去年還另外接獲全球排名第一Callaway的訂單。
目前佔大田營收比例最大的三家廠商分別是：Bridgestone（日本，佔30%）、Nike（美國，佔20%）及Callaway（美國，佔10%）。大田如何做到維繫舊客戶及開發新客戶？「只要舊客戶的口碑做得很好，新客戶來公司參觀自然會對你有好的印象，特別是研發部門，這對新客戶而言是很重要的評估指標。」
以大田拿下Nike訂單為例，除了研發能力夠強，還要通過Nike的高規格認證要求，總共有126項基本規定，條目非常繁瑣。李孔文指出，舉凡基本工資、保險、工時到環境（例如為避開生產過程所帶來的傷害，必須讓員工帶護目鏡、手套及耳機）等，都必須完全吻合，才能取得Nike認證，而且得到認證後，Nike還會常派人到工廠巡視。李孔文略帶心疼的語氣說，為達到Nike的要求，大田投入很高的成本在基本工資及做好相關員工福利。「接它的單，難度最高的是，Nike要求我們必須對所使用的化學藥品，處理到對環境完全沒有污染。」
Nike的標竿工廠
而最讓大田吃驚的是，Nike所訂的規定，不是只限於生產Nike產品的廠房配合而已，是大田全廠都一起配合，其中一項最讓李孔文心痛的規定是，限於工時的標準，一天含加班2小時在內，不得讓員工工作超過10個小時，就算趕工也不能超過。
儘管如此，為了留住Nike這個超級客戶，大田盡全力配合。和Nike合作一年多來，Nike不但已躍升為大田第二大客戶，而且Nike在未對外正式公開宣布之前，已向大田透露，大田將名列Nike從全球700家代工廠商中選出的8家「標竿工廠」之一，這個榮耀背後透露出來的訊息是：做我Nike的東西，請以這家工廠為參考標準。（目前Nike在台的球頭代工廠商，還包括復盛）。
兩年前，大田的訂單有8成是來自日本市場，美國市場只佔2成，李孔文當時就想，一定要將二者的比例調整到較均衡的狀態，也就是去提高美國市場的業績，而經過兩年的努力以及隨著大陸廠產能的擴大，目前日本市場佔大田營收的比重是6成，美國則提升至4成。「今年我預估兩個市場可以達到五五波的比例。」李孔文信心十足地說，今年大田的營收可望以35億元的水準，再繼續成長3成。
日本一直是大田最主要市場，但日本景氣已衰退十多年，造成日本訂單下滑，但是大田的營收並未跟著下降，這要歸功於大田盡力創造附加價值高的產品，例如研發特殊客戶或專業人士使用的高爾夫球桿，利潤更高。
喜歡做市場第一手考察的李孔文，幾年前和總經理一起去日本，總經理看到日本景氣差很擔心，李孔文則持完全相反看法，「我們機會來了，這種景氣，日本人沒辦法設廠，沒辦法生存，我們的生產成本比他們低那麼多，如果我們的品質能達到他們的品質，又幫他們降低成本，有什麼理由他們會不考慮我們呢？」
對手和賽局愈來愈嚴苛
大田步上穩健成長的軌道後，李孔文最熱衷的便是研究可行的轉投資案子。由於李孔文喜歡投資且眼光準的聲名遠播，因此每天親自到屏東登門拜訪，邀請李孔文投資事業的企業或個人可說是絡繹不絕，而對於只要有人來找他談投資，他幾乎都是來者不拒，「花一點時間，可以對一家公司有多一番了解，以及學到別人的know how，何樂不為？」
和許多代工廠商一樣，李孔文對品牌也懷有一分綺想。「我們能做世界品牌的代工，卻沒有自己的品牌，」李孔文感嘆的說。在美國，品牌是可以買賣的，因為品牌也是商品，因此他特別注意一些美國的小品牌或者是面臨衰退情況的大品牌。不過，打自有品牌會和目前的代工業務衝突，大田目前並沒有相關計畫。
對李孔文和大田來說，在反敗為勝之後，能否乘勝追擊，再來個一桿進洞，是他們從台灣尾屏東站上世界領獎台的大考驗，而且對手和賽局將愈來愈嚴苛。老虎伍茲鼓動全球新一波高爾夫運動人口，而每一支即將上場揮擊小白球的球桿，都為大田帶來機會
2010年2月7日 星期日
OSIM總裁／沈財福 決定方向就不恐懼
【聯合報╱編譯林沿瑜】 2010.02.07 04:51 am
「OSIM」創辦人兼執行長沈財福。
本報資料照片
台灣消費者熟知的著名品牌大多來自美國和日本，近來還有三星或LG等南韓。一般人可能不知道在百貨公司按摩器材大廠「OSIM」（傲勝）是新加坡品牌，創辦人兼執行長沈財福，名字台灣味十足。
幼時賣麵 逐家敲門找訂單
今年50歲的沈財福，是新加坡白手起家的典範。他幼時在街頭賣麵，回憶當時送麵不是等客人上門，是去敲人家的門，問要不要買麵，接了訂單，跑回麵攤端麵過去，父母以為沈財福放學了就跑出去玩，其實他小小年紀已經開始學賺錢。
20歲創業 做健康人的生意
沈財福20歲決定創業。他雖沒有顯赫的學歷，但決定經營高檔的健康器材，並且一開始就計畫向海外拓展事業版圖。沈財福選定的服務對象，是中等收入以上、身體健康，並且尋找健康生活方式的人，而不是生病的人。他說，「這種生意怎麼會做不起來？健康的人當然比生病的人多啊！」
40多年後，沈財福創立的「OSIM國際」公司已經在全球28個國家、超過360個城市、擁有大約1100個營業據點。根據美國富比士雜誌2006年的調查，沈財福當年名列新加坡富豪第15名，資產達2.55億美元（約新台幣81.6億元）。
經濟風暴 體認需自創品牌
其實，沈財福並非未曾經歷失敗，但他很早就確立努力的方向。1980年，沈財福從事貿易工作，銷售廚房電器和家庭用品，卻在1985年碰上經濟風暴，不少貿易商都受到影響，他也瀕臨破產。沈財福突然發現，光做貿易行不通，必須自創品牌。1987年他成立「Health Check &Care」，1994年改名為「OSIM」，其中「SIM」是他的英文姓氏「沈」（Sim），「O」代表「the world」（整個世界）。
沈財福認為，貿易商只做買賣，沒有自己產品，很難有控制權，有了品牌才能控制創意和製造、技術。由於新加坡只有三、四百萬人口，很難產生大量需求，沈財福便把新加坡、香港、台灣、馬來西亞看成一個整體市場，支持品牌發展。
當年貿易公司的經驗，讓沈財福學會兩件事：一是當國內市場不夠大時，就需要創造外部經濟，OSIM也要積極跨入亞洲其它國家市場；第二就是要創造獨特利基。過去也有人賣按摩椅，但是沒人成功創造品牌。 OSIM的目標就是要創造無人可跟進的獨特產品。
嗅覺敏銳 新產品總占先機
傲勝的產品常搶先同業一步。例如風靡台灣市場的騎馬機，抓準了瘦身趨勢，爭取了不少女性消費者市場。對於兩岸愛做腳底按摩的習慣，傲勝也知之甚詳，推出小腿專用按摩機，價格一萬出頭，比動輒十數萬的全身按摩椅更加「庶民」，一推出後市場多家業者跟進，但價格較貴的OSIM始終是代言者。
堅持品質 力抗削價及模仿
OSIM同樣面臨同業的削價競爭和模仿，但堅持高品質和高價位的產品經營策略。沈財福表示，「一旦決定了方向，就不會恐懼。把心態放在正確的方向，會不斷改進，尋找解決之道。想要成功，對目標的評估就要客觀。我相信，健康產業終會成長，因為每個人都喜歡按摩、享受健康。」
價值競爭 金字塔頂獲利豐
沈財福覺得絕不能在價錢上競爭，而是在價值上競爭。成本競爭是最簡單的作法，卻是最難獲利的定位。在價值的金字塔，成本在最底層，中間是競爭，最高是價值。專注於金字塔頂端，建立起很大的價值時，獲利自然豐厚。
身體力行 健康落實生活中
OSIM也舉辦許多馬拉松和鐵人三項運動，沈財福本人也身體力行，經常在擁有網球場、健身房、游泳池的辦公室頂樓運動。他鼓勵員工參加一年一度的新加坡國際鐵人三項，完成比賽的員工可以休假一周。健康不只是口號與賣產品，沈財福希望員工也能落實在生活中。
【2010/02/07 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱編譯林沿瑜】 2010.02.07 04:51 am
「OSIM」創辦人兼執行長沈財福。
本報資料照片
台灣消費者熟知的著名品牌大多來自美國和日本，近來還有三星或LG等南韓。一般人可能不知道在百貨公司按摩器材大廠「OSIM」（傲勝）是新加坡品牌，創辦人兼執行長沈財福，名字台灣味十足。
幼時賣麵 逐家敲門找訂單
今年50歲的沈財福，是新加坡白手起家的典範。他幼時在街頭賣麵，回憶當時送麵不是等客人上門，是去敲人家的門，問要不要買麵，接了訂單，跑回麵攤端麵過去，父母以為沈財福放學了就跑出去玩，其實他小小年紀已經開始學賺錢。
20歲創業 做健康人的生意
沈財福20歲決定創業。他雖沒有顯赫的學歷，但決定經營高檔的健康器材，並且一開始就計畫向海外拓展事業版圖。沈財福選定的服務對象，是中等收入以上、身體健康，並且尋找健康生活方式的人，而不是生病的人。他說，「這種生意怎麼會做不起來？健康的人當然比生病的人多啊！」
40多年後，沈財福創立的「OSIM國際」公司已經在全球28個國家、超過360個城市、擁有大約1100個營業據點。根據美國富比士雜誌2006年的調查，沈財福當年名列新加坡富豪第15名，資產達2.55億美元（約新台幣81.6億元）。
經濟風暴 體認需自創品牌
其實，沈財福並非未曾經歷失敗，但他很早就確立努力的方向。1980年，沈財福從事貿易工作，銷售廚房電器和家庭用品，卻在1985年碰上經濟風暴，不少貿易商都受到影響，他也瀕臨破產。沈財福突然發現，光做貿易行不通，必須自創品牌。1987年他成立「Health Check &Care」，1994年改名為「OSIM」，其中「SIM」是他的英文姓氏「沈」（Sim），「O」代表「the world」（整個世界）。
沈財福認為，貿易商只做買賣，沒有自己產品，很難有控制權，有了品牌才能控制創意和製造、技術。由於新加坡只有三、四百萬人口，很難產生大量需求，沈財福便把新加坡、香港、台灣、馬來西亞看成一個整體市場，支持品牌發展。
當年貿易公司的經驗，讓沈財福學會兩件事：一是當國內市場不夠大時，就需要創造外部經濟，OSIM也要積極跨入亞洲其它國家市場；第二就是要創造獨特利基。過去也有人賣按摩椅，但是沒人成功創造品牌。 OSIM的目標就是要創造無人可跟進的獨特產品。
嗅覺敏銳 新產品總占先機
傲勝的產品常搶先同業一步。例如風靡台灣市場的騎馬機，抓準了瘦身趨勢，爭取了不少女性消費者市場。對於兩岸愛做腳底按摩的習慣，傲勝也知之甚詳，推出小腿專用按摩機，價格一萬出頭，比動輒十數萬的全身按摩椅更加「庶民」，一推出後市場多家業者跟進，但價格較貴的OSIM始終是代言者。
堅持品質 力抗削價及模仿
OSIM同樣面臨同業的削價競爭和模仿，但堅持高品質和高價位的產品經營策略。沈財福表示，「一旦決定了方向，就不會恐懼。把心態放在正確的方向，會不斷改進，尋找解決之道。想要成功，對目標的評估就要客觀。我相信，健康產業終會成長，因為每個人都喜歡按摩、享受健康。」
價值競爭 金字塔頂獲利豐
沈財福覺得絕不能在價錢上競爭，而是在價值上競爭。成本競爭是最簡單的作法，卻是最難獲利的定位。在價值的金字塔，成本在最底層，中間是競爭，最高是價值。專注於金字塔頂端，建立起很大的價值時，獲利自然豐厚。
身體力行 健康落實生活中
OSIM也舉辦許多馬拉松和鐵人三項運動，沈財福本人也身體力行，經常在擁有網球場、健身房、游泳池的辦公室頂樓運動。他鼓勵員工參加一年一度的新加坡國際鐵人三項，完成比賽的員工可以休假一周。健康不只是口號與賣產品，沈財福希望員工也能落實在生活中。
【2010/02/07 聯合報】@ http://udn.com/
2010年2月5日 星期五
十七天走遍全台二十三個據點 蔡鎮宇 啟動冰原革命 國泰金大改造
十七天走遍全台二十三個據點
蔡鎮宇 啟動冰原革命 國泰金大改造
撰文：許秀惠
在風雨飄搖中，蔡鎮宇接下了國泰金這艘大船， 接手三百六十五天以來，成功的幫國泰金賺回七百億元，加上獲得全球市值第一大的中國工商銀行這個強而有力的戰略夥伴，身為超級跑車行家的蔡鎮宇，等於一腳已經踩在油門上，只等政策開放，就能帶著國泰金疾速奔馳。
二○一○年迎新送舊前後不到一個月的時間，蔡鎮宇的心情經歷憂喜交加的複雜起伏。憂的是，原本在吳淑珍洗錢案中擔任證人的他，在特偵組偵查終結後，從證人改列被告，被依幫助洗錢罪起訴；喜的是，一月十日，國泰金控發布了漂亮的財務數字，接任國泰人壽、國泰世華銀行副董事長將屆滿一年的他，交出一張體面的成績單。此外，尚有第二樁喜事，全球市值第一大銀行中國工商銀行將成為上海國壽的股東，中台兩大金融機構攜手合作，等於替國泰的西進裝上馬力超強的噴射引擎，坐在駕駛座操控方向盤的蔡鎮宇，就等政府法令開放，踩下油門。
改革力／國壽淨值重回千億元水準
成為被告，讓名譽至上的蔡鎮宇覺得難以承受，他私下對友人說，他是做銀行的，銀行業者的信用、清白是最重要資產，「成了協助洗錢犯，這樣我怎麼見人？」然而，特偵組在○九年十二月二十四日聖誕夜那天起訴，他錯愕難堪之餘，還是發揮了宇式幽默自嘲：「這是有生以來最難忘的聖誕禮物。」二月二日首次出庭，他更對庭上直言：「這是對我清白莫大的侮辱！」並認為「檢察官如果冤枉一個人將之起訴，內心所犯的罪，會比寬恕罪犯來得大。」
幸好，國泰金改革的成績足堪安慰。○八年受到金融海嘯衝擊，國壽出現「三十年來第一個赤字」，淨值腰斬只剩五三九億元，股價重挫的結果，市值更是一度蒸發一千七百億元，把向來沉穩自持的董事長蔡宏圖嚇出一身冷汗；蔡鎮宇臨危受命，一面下刀刮骨止血縫合傷口，一面望聞問切開處方。
歷經一年調理改造，國壽的淨值回來了。比起○八年，國壽淨值大幅拉升一倍，大增五百九十億元之多，重回千億元以上水準，達一一二九億元。而國泰世華銀行的表現更是精采，稅前獲利從○八年的六十四．五三億元，大躍進到一一一．二億元，成長幅度超過七成，創下五年來新高。壽險淨值拉升五百九十億元、銀行賺一百多億元，加起來等於幫國泰金控賺回七百億元。
雖然國泰人壽淨值的回升不無拜景氣回升，以及投資市場谷底反彈之賜，但是投資部門趁機汰弱留強、調整投資組合，為淨值回升打下基礎。「七百億元」象徵了蔡鎮宇一年投入的價值，與蔡家兄弟都有交情的摩根大通銀行董事長錢國維就說：「該給他這個credit！」
○八年國泰人壽大虧五十九．九三億元，這個三十年來第一「糟」，為蔡鎮宇鋪造了整頓改革國泰金的上台階。
國泰人壽在蔡萬霖手上成為台灣第一大壽險公司，台灣人保險，曾有過市占率五成的輝煌歷史，當蔡宏圖在國外念書時，蔡萬霖坐鎮國壽，蔡鎮宇就已經是父親在國泰建設最重要的左右手，在他主導下，國建當年買下台北市南京東路華航土地，掀起台灣土地飆漲一波高潮；其後，蔡萬霖打算進軍銀行業，也是由蔡鎮宇擔任先鋒大將軍
蔡鎮宇 啟動冰原革命 國泰金大改造
撰文：許秀惠
在風雨飄搖中，蔡鎮宇接下了國泰金這艘大船， 接手三百六十五天以來，成功的幫國泰金賺回七百億元，加上獲得全球市值第一大的中國工商銀行這個強而有力的戰略夥伴，身為超級跑車行家的蔡鎮宇，等於一腳已經踩在油門上，只等政策開放，就能帶著國泰金疾速奔馳。
二○一○年迎新送舊前後不到一個月的時間，蔡鎮宇的心情經歷憂喜交加的複雜起伏。憂的是，原本在吳淑珍洗錢案中擔任證人的他，在特偵組偵查終結後，從證人改列被告，被依幫助洗錢罪起訴；喜的是，一月十日，國泰金控發布了漂亮的財務數字，接任國泰人壽、國泰世華銀行副董事長將屆滿一年的他，交出一張體面的成績單。此外，尚有第二樁喜事，全球市值第一大銀行中國工商銀行將成為上海國壽的股東，中台兩大金融機構攜手合作，等於替國泰的西進裝上馬力超強的噴射引擎，坐在駕駛座操控方向盤的蔡鎮宇，就等政府法令開放，踩下油門。
改革力／國壽淨值重回千億元水準
成為被告，讓名譽至上的蔡鎮宇覺得難以承受，他私下對友人說，他是做銀行的，銀行業者的信用、清白是最重要資產，「成了協助洗錢犯，這樣我怎麼見人？」然而，特偵組在○九年十二月二十四日聖誕夜那天起訴，他錯愕難堪之餘，還是發揮了宇式幽默自嘲：「這是有生以來最難忘的聖誕禮物。」二月二日首次出庭，他更對庭上直言：「這是對我清白莫大的侮辱！」並認為「檢察官如果冤枉一個人將之起訴，內心所犯的罪，會比寬恕罪犯來得大。」
幸好，國泰金改革的成績足堪安慰。○八年受到金融海嘯衝擊，國壽出現「三十年來第一個赤字」，淨值腰斬只剩五三九億元，股價重挫的結果，市值更是一度蒸發一千七百億元，把向來沉穩自持的董事長蔡宏圖嚇出一身冷汗；蔡鎮宇臨危受命，一面下刀刮骨止血縫合傷口，一面望聞問切開處方。
歷經一年調理改造，國壽的淨值回來了。比起○八年，國壽淨值大幅拉升一倍，大增五百九十億元之多，重回千億元以上水準，達一一二九億元。而國泰世華銀行的表現更是精采，稅前獲利從○八年的六十四．五三億元，大躍進到一一一．二億元，成長幅度超過七成，創下五年來新高。壽險淨值拉升五百九十億元、銀行賺一百多億元，加起來等於幫國泰金控賺回七百億元。
雖然國泰人壽淨值的回升不無拜景氣回升，以及投資市場谷底反彈之賜，但是投資部門趁機汰弱留強、調整投資組合，為淨值回升打下基礎。「七百億元」象徵了蔡鎮宇一年投入的價值，與蔡家兄弟都有交情的摩根大通銀行董事長錢國維就說：「該給他這個credit！」
○八年國泰人壽大虧五十九．九三億元，這個三十年來第一「糟」，為蔡鎮宇鋪造了整頓改革國泰金的上台階。
國泰人壽在蔡萬霖手上成為台灣第一大壽險公司，台灣人保險，曾有過市占率五成的輝煌歷史，當蔡宏圖在國外念書時，蔡萬霖坐鎮國壽，蔡鎮宇就已經是父親在國泰建設最重要的左右手，在他主導下，國建當年買下台北市南京東路華航土地，掀起台灣土地飆漲一波高潮；其後，蔡萬霖打算進軍銀行業，也是由蔡鎮宇擔任先鋒大將軍
當每天平均有79家公司關門 你如何戰勝不景氣 逆勢做贏家？
當每天平均有79家公司關門
你如何戰勝不景氣 逆勢做贏家？
撰文：羅秀文
金融海嘯衝擊各行各業，企業關廠、歇業、裁員頻傳，造成大量的失業人口。
根據經濟部統計，2009年工廠歇業家數達4374家，平均每一天就有11家工廠歇業；公司解散、撤消及廢止的家數更高達29008家，平均每天有79家公司關門。
然而，在一片不景氣中，仍有一些行業及品牌，憑著創新行銷、貼近消費者需求的商品，以及過人的韌性，逆勢而起。
本刊特別從房仲、飯店及零售業中，選出逆勢成長的代表企業──台灣房屋、福容飯店、全家便利商店，剖析它們在危機中竄起的原因以及成功經營的心法。...（
你如何戰勝不景氣 逆勢做贏家？
撰文：羅秀文
金融海嘯衝擊各行各業，企業關廠、歇業、裁員頻傳，造成大量的失業人口。
根據經濟部統計，2009年工廠歇業家數達4374家，平均每一天就有11家工廠歇業；公司解散、撤消及廢止的家數更高達29008家，平均每天有79家公司關門。
然而，在一片不景氣中，仍有一些行業及品牌，憑著創新行銷、貼近消費者需求的商品，以及過人的韌性，逆勢而起。
本刊特別從房仲、飯店及零售業中，選出逆勢成長的代表企業──台灣房屋、福容飯店、全家便利商店，剖析它們在危機中竄起的原因以及成功經營的心法。...（
房仲篇 台灣房屋兩年展店一八○家
房仲篇 台灣房屋兩年展店一八○家
彭培業帶兵帶心親上火線衝業績
撰文：羅秀文
不畏金融海嘯，房仲業去年逆勢表現亮眼，前五大品牌總銷售金額都創下歷年新高，店數也持續增加。其中，台灣房屋二○○八年完成更名後，品牌效應持續顯現，在總經理彭培業的帶領下，配合雙總部、創新研發等策略，兩年內展店一八○家，最具爆發力。
金融海嘯過後，台灣房地產市場在險境中，反而開出燦爛的花朵，在資金、兩岸題材炒熱下，二○○九年房市自第二季起快速復甦。
統計去年前五大房仲業的總銷售金額，都創下歷史新高，同時展店數也都明顯成長；其中，台灣房屋去年一口氣增加了九十一家店，總店數達到二七二家，在國內房仲業中排名第四。
台灣房屋能快速崛起，一般認為，首席總經理彭培業扮演關鍵性的角色。二十五年前，正值台灣經濟起飛的年代，在大家庭中長大的彭培業，認為能為別人找到合適的家，是一件很有意義的事，因此選擇了不動產仲介業，進入台灣房屋擔任業務
彭培業帶兵帶心親上火線衝業績
撰文：羅秀文
不畏金融海嘯，房仲業去年逆勢表現亮眼，前五大品牌總銷售金額都創下歷年新高，店數也持續增加。其中，台灣房屋二○○八年完成更名後，品牌效應持續顯現，在總經理彭培業的帶領下，配合雙總部、創新研發等策略，兩年內展店一八○家，最具爆發力。
金融海嘯過後，台灣房地產市場在險境中，反而開出燦爛的花朵，在資金、兩岸題材炒熱下，二○○九年房市自第二季起快速復甦。
統計去年前五大房仲業的總銷售金額，都創下歷史新高，同時展店數也都明顯成長；其中，台灣房屋去年一口氣增加了九十一家店，總店數達到二七二家，在國內房仲業中排名第四。
台灣房屋能快速崛起，一般認為，首席總經理彭培業扮演關鍵性的角色。二十五年前，正值台灣經濟起飛的年代，在大家庭中長大的彭培業，認為能為別人找到合適的家，是一件很有意義的事，因此選擇了不動產仲介業，進入台灣房屋擔任業務
全家超商快速展店七十七家、營收破新高
全家超商快速展店七十七家、營收破新高
潘進丁用差異化策略反守為攻
撰文：黃玉禎
便利商店在台灣發展日趨飽和，尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響，去年整體市場首度出現總店數減少的情況，產業龍頭統一超的展店速度也趨緩，但此際，全家便利商店反而逆勢展店，並帶動業績同步成長，全家董事長潘進丁打的是什麼算盤？他又是怎麼做到的？
有沒有注意到，「你家」附近冒出越來越多的「全家」？
以「全家就是你家」為口號的全家便利商店，在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下，二○○九年淨增加七十七家店，和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比，不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。
全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充，○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二．○六億元，突破歷年新高並首度逼近四百億元大關，前三季稅後淨利達五．八三億元，年增率約五％，每股盈餘二．六一元，同樣創下新高紀錄，交出亮眼的成績。
觀察十多年來便利商店的發展，在二○○○年時達到高峰，當時正好有預購、代收等新服務導入，該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家，總數約為四千三百家，之後便利商店持續發展，隨著銷售品項越來越多，展店的動作也未見停歇，每年淨增加店家至少都有五百家的規模。
擴大市占／景氣不好成加速展店良機
時至今日，全台便利商店已經超過九千二百家，比起十年前多了一倍以上！平均每兩千五百人就有一家便利商店，密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩，去年更首度出現負成長，對此，統一超商總經理徐重仁就坦言，便利商店的展店已經接近飽和。
除了市場競爭激烈、趨近飽和，○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包，也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳，不僅加盟者意願降低，便利商店業者對於開放加盟也更為保守，而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。
但也有人在危機中看到機會，「景氣不好正是加速展店好時機！」潘進丁在○八年十二月，全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已，潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標，預計在一一年，達到兩千八百家店的規模。
潘進丁表示，全家比統一超晚十年進入市場，要在店數上超越已經不太可能，也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場，還是要有相當的市占率，全家希望達到三○％的市占率，藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。
他也指出，過去國內房地產行情高漲，想要擴大經營，店面一店難求且成本過高，不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出，讓全家有更多的機會去選擇，也進一步去達成擴張計畫。
此外，○九年整體環境不佳，全家的營業額和獲利卻都是新高，潘進丁說：「這給我們很大的啟示，也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家，資金非常充足，對我們而言，現在絕對是個好時機！」他表示，回顧過去一年來的表現，也證明了當初的決策是正確的。
「市場看起來已經飽和，其實還有很多空白的區域！」潘進丁說，對便利商店需求超高的繁榮商圈，以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮，都是全家未來展店的機會所在，「只要有機會、有潛力，我們就會進去插旗...（
潘進丁用差異化策略反守為攻
撰文：黃玉禎
便利商店在台灣發展日趨飽和，尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響，去年整體市場首度出現總店數減少的情況，產業龍頭統一超的展店速度也趨緩，但此際，全家便利商店反而逆勢展店，並帶動業績同步成長，全家董事長潘進丁打的是什麼算盤？他又是怎麼做到的？
有沒有注意到，「你家」附近冒出越來越多的「全家」？
以「全家就是你家」為口號的全家便利商店，在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下，二○○九年淨增加七十七家店，和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比，不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。
全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充，○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二．○六億元，突破歷年新高並首度逼近四百億元大關，前三季稅後淨利達五．八三億元，年增率約五％，每股盈餘二．六一元，同樣創下新高紀錄，交出亮眼的成績。
觀察十多年來便利商店的發展，在二○○○年時達到高峰，當時正好有預購、代收等新服務導入，該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家，總數約為四千三百家，之後便利商店持續發展，隨著銷售品項越來越多，展店的動作也未見停歇，每年淨增加店家至少都有五百家的規模。
擴大市占／景氣不好成加速展店良機
時至今日，全台便利商店已經超過九千二百家，比起十年前多了一倍以上！平均每兩千五百人就有一家便利商店，密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩，去年更首度出現負成長，對此，統一超商總經理徐重仁就坦言，便利商店的展店已經接近飽和。
除了市場競爭激烈、趨近飽和，○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包，也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳，不僅加盟者意願降低，便利商店業者對於開放加盟也更為保守，而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。
但也有人在危機中看到機會，「景氣不好正是加速展店好時機！」潘進丁在○八年十二月，全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已，潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標，預計在一一年，達到兩千八百家店的規模。
潘進丁表示，全家比統一超晚十年進入市場，要在店數上超越已經不太可能，也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場，還是要有相當的市占率，全家希望達到三○％的市占率，藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。
他也指出，過去國內房地產行情高漲，想要擴大經營，店面一店難求且成本過高，不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出，讓全家有更多的機會去選擇，也進一步去達成擴張計畫。
此外，○九年整體環境不佳，全家的營業額和獲利卻都是新高，潘進丁說：「這給我們很大的啟示，也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家，資金非常充足，對我們而言，現在絕對是個好時機！」他表示，回顧過去一年來的表現，也證明了當初的決策是正確的。
「市場看起來已經飽和，其實還有很多空白的區域！」潘進丁說，對便利商店需求超高的繁榮商圈，以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮，都是全家未來展店的機會所在，「只要有機會、有潛力，我們就會進去插旗...（
企業必修「蘋果學」
企業必修「蘋果學」
低利潤、低售價、低門檻、缺軟體四大危機
撰文：羅弘旭
靠著優異的硬體打下智慧型手機江山，宏達電卻也面臨智慧型手機競爭加劇，進入微利時代，看著蘋果電腦輕鬆地用軟體市集，入帳四十億美元，台灣的硬體廠商，更該思考從蘋果的商業模式中，是否有更多借鏡之處？
今年尾牙，宏達電董事長王雪紅高舉hTC Hero手機，對著全場同仁高喊：「You are the hero of the world !」的情景仍歷歷在眼前；六天後，宏達電執行長周永明卻在法說會上承認：「若毛利率和市占率只能二選一，今年宏達電會選市占率。」對比宏達電罕見地沒在法說會上提供全年業績展望、也不願預測全年營收及獲利水準，外資法人圈一致認為：「宏達電即將邁入低毛利時代。」
法說會第二天，宏達電開盤便跳空跌停，股價回跌到二○○五年七月的水準，單日市值更大降一四三億元。某市場分析機構分析師表示，「其實，我們早就擔心宏達電的高毛利還能撐多久了。」
必須面對／毛利降低的現實
宏達電從代工康柏（Compaq）的ＰＤＡ（個人數位助理器）起家，當時毛利微薄，僅一七％。
後來，微軟以掌上型作業系統Windows CE改版的智慧型手機作業系統Windows Mobile推出，宏達電利用代工ＰＤＡ、熟悉Windows CE的優勢，趁勢進入智慧型手機市場。○六年的毛利率突破三二．四七％，ＥＰＳ（每股稅後純益）達五十七．八五元，宏達電自此進入高成長、高毛利、高獲利的黃金年代。
但宏達電當年靠著微軟作業系統，奠定ｈＴＣ在智慧型手機的品牌地位，卻也因為iPhone、Android這些新作業系統的介入，成為最先淹沒在智慧型手機浪潮下的業者。探究背後的原因，其實從一些事件，就可以看出宏達電面臨的挑戰。
四大危機逼近／宏達電邁向微利時代
二○一○年，Google和宏達電召開記者會，公布ＣＰＵ處理速度達1GHz，足以媲美一台小筆電的Nexus One手機，而一般智慧型手機僅用528 MHz的ＣＰＵ。雖然這支手機全部由宏達電代工，但對宏達電卻是個利空。
以Nexus One的高規格硬體配備，售價卻只要一．六萬元，對比宏達電近期推出的幾款手機，就給人價格過高的印象。
如果Nexus One由別家廠商代工，宏達電似乎還能以品牌或軟體，營造產品區隔，但Nexus One骨子裡由宏達電代工製造，掛上更為響亮的Google品牌，用更先進的Android 2.1作業系統，宏達電用自家廠牌品牌卻要賣更高價位，就更顯突兀。
此外，Google利用這支手機對全球的手機製造業者宣示，「這是Android手機最基本的硬體規格」，以後宏達電勢必要推出更高階的手機。但有了Nexus One五二九美元的價格「天花板」，如何定價就會更尷尬。
○九年一月，諾基亞執行長康培凱在日本資本市場日上，宣告平價智慧型手機的時代來臨，更喊出智慧型手機將下探二百歐元（低於台幣一萬元）。
根據Gartner（顧能）調查資料指出，一○年入門款智慧型手機的成長率將達六八％，全年出貨量達到八千四百萬支；雖然市場總量仍低於高階智慧型手機和基本功能手機，但成長幅度卻居所有之冠。
看好萬元以下的智慧型手機，黑莓機（ＲＩＭ）、諾基亞、宏達電、三星、宏碁、摩托羅拉，都把入門款的智慧型手機視為兵家必爭之地。
因為低價智慧型手機全面來襲，讓宏達電也不得不跟進，○九年下半年把產品價格帶往下移動，預估一○年低價智慧型手機將持續侵蝕宏達電毛利。
以往宏達電之所以能在微軟平台無往不利，在於宏達電和微軟的關係良好，可以從微軟取得更直接的技術支援，宏達電也為微軟開發更美觀的手機介面。
但Google免費的Android 平台，卻打破宏達電的領先優勢；任何具有手機組裝能力的代工廠，如華為、富士康都可利用Android作業系統做出智慧型手機。有了Android 平台，加上聯發科提供的公板智慧型手機晶片，屆時甚至連中國的山寨廠商都能做出智慧型手機。
除了硬體、軟體已成熟外，電信運營商的力道也是推動智慧型手機的另一波力量。工研院ＩＥＫ中心主任蘇孟宗觀察：「過去行動電信運營商的主要收入是語音服務，但iPhone問世後，消費者一半的時間是使用非語音服務
衝擊效應 閱讀、影音、遊戲、網路 統統隨身帶著走
iPad給台廠的戰爭和借鏡
撰文：林宏文、羅弘旭
iPad雖被稱為只是「iPhone加大版」，其實加大版讓能夠做的事情更多了，整合各種影音娛樂功能，是一個可以跳脫現有市場區隔的創新玩意，展示新形態的消費性電腦，正是iPad對產業帶來的深遠影響！
蘋果的平板電腦iPad終於現身了。很多人批評，iPad只是「加大版的iPhone」，許多功能都是「半吊子」，不會對產業造成太大的衝擊。
這樣的觀點，有些出自蘋果的敵對陣營，但更多數是對蘋果過去成功歷史的不了解。iPad的出現，問題不是它會不會成功，這已經不需要太多爭辯，真正該討論的是，iPad到底會有多成功，以及將會對３Ｃ電子產業造成多大的衝擊。
因為更大／所以能做更多事
元月二十七日的發表會上，賈伯斯一開始就表示，「蘋果是全世界最大的行動裝置公司」。這個說法的確是事實，所謂的「最大」，指的當然不是數量，因為諾基亞的手機銷售量是蘋果的十倍大；但是，若從獲利能力、產品創新、創造潮流及引領產業標準等角度來看，蘋果確實已做到「最大」。
從產品本身來看，iPad定位是介於iPhone與Macbook（麥金塔筆電）之間的行動裝置產品。iPad採用.
獲利點將 獲利貢獻 最多達二七％
和鑫、順達、泛鴻海集團受益大
撰文：羅弘旭
iPad真面目揭曉，摩根士丹利證券預估今年出貨量將有六百萬台水準，依此預估，iPad對相關概念股的獲利貢獻從一％到二七％不等，iPad的大尺寸觸控面板和內建電池，讓觸控面板廠和鑫、電池廠順達被點名受益最大。
從iSlate、iTablet到最新的iPad，從七吋、十吋，到九．七吋，iPad一如蘋果以往產品發表會前夕，總是有著諸多猜測和謠言。但售價從四九九美元起跳，讓外資分析師大力看好iPad出貨量，如摩根士丹利證券，就預估今年iPad出貨量，將有六百萬台水準。
iPad的供應鏈中，面板由南韓樂金顯示（ＬＧＤ）供貨、固態硬碟（由快閃記憶體Flash組成）由三星拿下，台灣業者無緣分到這二塊大餅。目前iPad搭載十六到六十四ＧＢ不等的固態硬碟，比產品上市前推測的一二八ＧＢ略低。
以每台iPad平均搭載三十二ＧＢ固態硬碟，年出貨量六百萬台計算，將占去全球Flash約一．八％的產能，對Flash價格影響有限。但如果iPad出貨優於預期，在某一季度突然提高庫存水位，仍有可能造成季節性的Flash短缺。
除面板、固態硬碟外，iPad的組裝及周邊零組件，幾乎全由台廠一手包辦。但iPad在外觀上，就是...（
賈伯斯帶給台灣的三大啟示
蘋果風暴
撰文：賴筱凡、羅弘旭、林宏文
當iPod推出，隨身戴著耳機聽音樂，成為一種新流行；當iPhone登場，它挑起消費者想要購買智慧型手機的欲望； 這次，輪到iPad現身，它將會掀起什麼樣的風暴？從音樂、手機到娛樂，蘋果每次出手，都造成全球震撼，賈伯斯更像上帝般，親手打造每件創新產品，這場由iPad颳起的蘋果風暴，對台灣電子業帶來利多也帶來衝擊，蘋果成功獲利的模式，帶給台灣電子業哪些啟示？
這是一場席捲全球的風暴！不論是使用者、投資者或者電子業……，誰都不能忽視它的存在。
就在台灣時間一月二十八日凌晨二點鐘，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）拿出iPad的那一刻，一把野火就像風暴般，震撼每個國家、每個城市、每個科技迷的心。
在廣達尾牙上、林百里談論它；在和碩年終聚會中，童子賢、施崇棠的話題也離不開它，蘋果的威力，無處不在。
如果說比爾蓋茲的微軟ＭＳ-ＤＯＳ和視窗（Windows）作業系統，宰制了近三十年的電腦產業，那賈伯斯的蘋果，就是近十年來顛覆消費電子最成功的新一代科技上帝，每介入一個消費性電子新領域，總會掀起新革命；二○○一年推出iPod是如此，○七年推出iPhone更是如此。
而一○年蘋果要再度用新產品iPad顛覆世界，徹底執行「An apple a day keeps any brand away.」
新機比拚 硬體各有特色 軟體缺乏支援
拚iPad 台廠平板電腦獨家曝光
撰文：賴筱凡
當路人都在討論iPad，也宣告了平板電腦大復活的時代來臨。這場由蘋果鳴金而起，台廠隨之後至的平板電腦之戰，已經開啟前哨戰，廣達、仁寶、鴻海、華碩、微星都已準備好迎擊部隊，今年的市場將會熱鬧無比。
二十八日凌晨，有一群人不睡覺，他們熬夜在網路上看轉播；因為這天，他們引頸企盼已久的蘋果平板電腦iPad，即將揭開神祕面紗。他們有的是蘋果迷，有的是科技狂，但更多的是好奇蘋果這次在賣什麼創意的趨勢觀察家。
「老實說，剛看到的時候，很失望。」ＣＮＥＴ前執行主編楊士範感慨地說，且他不是唯一有這等感慨的人。
比硬體機能／台廠有台廠創意
他們會失落，部分原因是關於iPad的九○％資訊，都如同前三周市場猜測，而更大的部分原因是，「它不應該只是一個放大版的iPhone。」楊士範的想法，許多愛好iPhone的使用者相當認同；但這並不代表iPad一無可取，反倒是因為外觀上沒有太多驚奇，功能卻令他們大為驚歎。
「如果你不是半夜守在網路上看轉播的人，而是隔日一早看到蘋果demo（展示）的八分鐘影片，你絕對會對iPad讚歎不已。
低利潤、低售價、低門檻、缺軟體四大危機
撰文：羅弘旭
靠著優異的硬體打下智慧型手機江山，宏達電卻也面臨智慧型手機競爭加劇，進入微利時代，看著蘋果電腦輕鬆地用軟體市集，入帳四十億美元，台灣的硬體廠商，更該思考從蘋果的商業模式中，是否有更多借鏡之處？
今年尾牙，宏達電董事長王雪紅高舉hTC Hero手機，對著全場同仁高喊：「You are the hero of the world !」的情景仍歷歷在眼前；六天後，宏達電執行長周永明卻在法說會上承認：「若毛利率和市占率只能二選一，今年宏達電會選市占率。」對比宏達電罕見地沒在法說會上提供全年業績展望、也不願預測全年營收及獲利水準，外資法人圈一致認為：「宏達電即將邁入低毛利時代。」
法說會第二天，宏達電開盤便跳空跌停，股價回跌到二○○五年七月的水準，單日市值更大降一四三億元。某市場分析機構分析師表示，「其實，我們早就擔心宏達電的高毛利還能撐多久了。」
必須面對／毛利降低的現實
宏達電從代工康柏（Compaq）的ＰＤＡ（個人數位助理器）起家，當時毛利微薄，僅一七％。
後來，微軟以掌上型作業系統Windows CE改版的智慧型手機作業系統Windows Mobile推出，宏達電利用代工ＰＤＡ、熟悉Windows CE的優勢，趁勢進入智慧型手機市場。○六年的毛利率突破三二．四七％，ＥＰＳ（每股稅後純益）達五十七．八五元，宏達電自此進入高成長、高毛利、高獲利的黃金年代。
但宏達電當年靠著微軟作業系統，奠定ｈＴＣ在智慧型手機的品牌地位，卻也因為iPhone、Android這些新作業系統的介入，成為最先淹沒在智慧型手機浪潮下的業者。探究背後的原因，其實從一些事件，就可以看出宏達電面臨的挑戰。
四大危機逼近／宏達電邁向微利時代
二○一○年，Google和宏達電召開記者會，公布ＣＰＵ處理速度達1GHz，足以媲美一台小筆電的Nexus One手機，而一般智慧型手機僅用528 MHz的ＣＰＵ。雖然這支手機全部由宏達電代工，但對宏達電卻是個利空。
以Nexus One的高規格硬體配備，售價卻只要一．六萬元，對比宏達電近期推出的幾款手機，就給人價格過高的印象。
如果Nexus One由別家廠商代工，宏達電似乎還能以品牌或軟體，營造產品區隔，但Nexus One骨子裡由宏達電代工製造，掛上更為響亮的Google品牌，用更先進的Android 2.1作業系統，宏達電用自家廠牌品牌卻要賣更高價位，就更顯突兀。
此外，Google利用這支手機對全球的手機製造業者宣示，「這是Android手機最基本的硬體規格」，以後宏達電勢必要推出更高階的手機。但有了Nexus One五二九美元的價格「天花板」，如何定價就會更尷尬。
○九年一月，諾基亞執行長康培凱在日本資本市場日上，宣告平價智慧型手機的時代來臨，更喊出智慧型手機將下探二百歐元（低於台幣一萬元）。
根據Gartner（顧能）調查資料指出，一○年入門款智慧型手機的成長率將達六八％，全年出貨量達到八千四百萬支；雖然市場總量仍低於高階智慧型手機和基本功能手機，但成長幅度卻居所有之冠。
看好萬元以下的智慧型手機，黑莓機（ＲＩＭ）、諾基亞、宏達電、三星、宏碁、摩托羅拉，都把入門款的智慧型手機視為兵家必爭之地。
因為低價智慧型手機全面來襲，讓宏達電也不得不跟進，○九年下半年把產品價格帶往下移動，預估一○年低價智慧型手機將持續侵蝕宏達電毛利。
以往宏達電之所以能在微軟平台無往不利，在於宏達電和微軟的關係良好，可以從微軟取得更直接的技術支援，宏達電也為微軟開發更美觀的手機介面。
但Google免費的Android 平台，卻打破宏達電的領先優勢；任何具有手機組裝能力的代工廠，如華為、富士康都可利用Android作業系統做出智慧型手機。有了Android 平台，加上聯發科提供的公板智慧型手機晶片，屆時甚至連中國的山寨廠商都能做出智慧型手機。
除了硬體、軟體已成熟外，電信運營商的力道也是推動智慧型手機的另一波力量。工研院ＩＥＫ中心主任蘇孟宗觀察：「過去行動電信運營商的主要收入是語音服務，但iPhone問世後，消費者一半的時間是使用非語音服務
衝擊效應 閱讀、影音、遊戲、網路 統統隨身帶著走
iPad給台廠的戰爭和借鏡
撰文：林宏文、羅弘旭
iPad雖被稱為只是「iPhone加大版」，其實加大版讓能夠做的事情更多了，整合各種影音娛樂功能，是一個可以跳脫現有市場區隔的創新玩意，展示新形態的消費性電腦，正是iPad對產業帶來的深遠影響！
蘋果的平板電腦iPad終於現身了。很多人批評，iPad只是「加大版的iPhone」，許多功能都是「半吊子」，不會對產業造成太大的衝擊。
這樣的觀點，有些出自蘋果的敵對陣營，但更多數是對蘋果過去成功歷史的不了解。iPad的出現，問題不是它會不會成功，這已經不需要太多爭辯，真正該討論的是，iPad到底會有多成功，以及將會對３Ｃ電子產業造成多大的衝擊。
因為更大／所以能做更多事
元月二十七日的發表會上，賈伯斯一開始就表示，「蘋果是全世界最大的行動裝置公司」。這個說法的確是事實，所謂的「最大」，指的當然不是數量，因為諾基亞的手機銷售量是蘋果的十倍大；但是，若從獲利能力、產品創新、創造潮流及引領產業標準等角度來看，蘋果確實已做到「最大」。
從產品本身來看，iPad定位是介於iPhone與Macbook（麥金塔筆電）之間的行動裝置產品。iPad採用.
獲利點將 獲利貢獻 最多達二七％
和鑫、順達、泛鴻海集團受益大
撰文：羅弘旭
iPad真面目揭曉，摩根士丹利證券預估今年出貨量將有六百萬台水準，依此預估，iPad對相關概念股的獲利貢獻從一％到二七％不等，iPad的大尺寸觸控面板和內建電池，讓觸控面板廠和鑫、電池廠順達被點名受益最大。
從iSlate、iTablet到最新的iPad，從七吋、十吋，到九．七吋，iPad一如蘋果以往產品發表會前夕，總是有著諸多猜測和謠言。但售價從四九九美元起跳，讓外資分析師大力看好iPad出貨量，如摩根士丹利證券，就預估今年iPad出貨量，將有六百萬台水準。
iPad的供應鏈中，面板由南韓樂金顯示（ＬＧＤ）供貨、固態硬碟（由快閃記憶體Flash組成）由三星拿下，台灣業者無緣分到這二塊大餅。目前iPad搭載十六到六十四ＧＢ不等的固態硬碟，比產品上市前推測的一二八ＧＢ略低。
以每台iPad平均搭載三十二ＧＢ固態硬碟，年出貨量六百萬台計算，將占去全球Flash約一．八％的產能，對Flash價格影響有限。但如果iPad出貨優於預期，在某一季度突然提高庫存水位，仍有可能造成季節性的Flash短缺。
除面板、固態硬碟外，iPad的組裝及周邊零組件，幾乎全由台廠一手包辦。但iPad在外觀上，就是...（
賈伯斯帶給台灣的三大啟示
蘋果風暴
撰文：賴筱凡、羅弘旭、林宏文
當iPod推出，隨身戴著耳機聽音樂，成為一種新流行；當iPhone登場，它挑起消費者想要購買智慧型手機的欲望； 這次，輪到iPad現身，它將會掀起什麼樣的風暴？從音樂、手機到娛樂，蘋果每次出手，都造成全球震撼，賈伯斯更像上帝般，親手打造每件創新產品，這場由iPad颳起的蘋果風暴，對台灣電子業帶來利多也帶來衝擊，蘋果成功獲利的模式，帶給台灣電子業哪些啟示？
這是一場席捲全球的風暴！不論是使用者、投資者或者電子業……，誰都不能忽視它的存在。
就在台灣時間一月二十八日凌晨二點鐘，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）拿出iPad的那一刻，一把野火就像風暴般，震撼每個國家、每個城市、每個科技迷的心。
在廣達尾牙上、林百里談論它；在和碩年終聚會中，童子賢、施崇棠的話題也離不開它，蘋果的威力，無處不在。
如果說比爾蓋茲的微軟ＭＳ-ＤＯＳ和視窗（Windows）作業系統，宰制了近三十年的電腦產業，那賈伯斯的蘋果，就是近十年來顛覆消費電子最成功的新一代科技上帝，每介入一個消費性電子新領域，總會掀起新革命；二○○一年推出iPod是如此，○七年推出iPhone更是如此。
而一○年蘋果要再度用新產品iPad顛覆世界，徹底執行「An apple a day keeps any brand away.」
新機比拚 硬體各有特色 軟體缺乏支援
拚iPad 台廠平板電腦獨家曝光
撰文：賴筱凡
當路人都在討論iPad，也宣告了平板電腦大復活的時代來臨。這場由蘋果鳴金而起，台廠隨之後至的平板電腦之戰，已經開啟前哨戰，廣達、仁寶、鴻海、華碩、微星都已準備好迎擊部隊，今年的市場將會熱鬧無比。
二十八日凌晨，有一群人不睡覺，他們熬夜在網路上看轉播；因為這天，他們引頸企盼已久的蘋果平板電腦iPad，即將揭開神祕面紗。他們有的是蘋果迷，有的是科技狂，但更多的是好奇蘋果這次在賣什麼創意的趨勢觀察家。
「老實說，剛看到的時候，很失望。」ＣＮＥＴ前執行主編楊士範感慨地說，且他不是唯一有這等感慨的人。
比硬體機能／台廠有台廠創意
他們會失落，部分原因是關於iPad的九○％資訊，都如同前三周市場猜測，而更大的部分原因是，「它不應該只是一個放大版的iPhone。」楊士範的想法，許多愛好iPhone的使用者相當認同；但這並不代表iPad一無可取，反倒是因為外觀上沒有太多驚奇，功能卻令他們大為驚歎。
「如果你不是半夜守在網路上看轉播的人，而是隔日一早看到蘋果demo（展示）的八分鐘影片，你絕對會對iPad讚歎不已。
和上網無關的功能，iPad通通拿掉iPad革命衝著小筆電來
和上網無關的功能，iPad通通拿掉iPad革命衝著小筆電來
撰文者：林易萱
大病初癒的賈伯斯，炮火猛烈的對準小筆電，而功能簡單、技術門檻不高的iPad，會對今年的電子產品市場掀起何種革命？
蘋果（Apple）執行長賈伯斯（Steve Jobs）在換肝手術後首度亮相，全世界等這一天，已經等了一年。而到底是什麼革命性的新產品，將成為這位傳奇人物復出秀的主角？答案揭曉，就是只有一片薄薄螢幕的「iPad」。
iPod推出後，蘋果改寫了音樂隨身聽的歷史；iPhone推出後，智慧型手機重新被蘋果定義；現在，輪到iPad登場，這一次，蘋果將對人們熟悉的「電腦」，帶來什麼震撼？
二○一○年一月二十七日，在舊金山芳草地藝術中心（Yerba Buena Center for the Arts），一早就聚集了近千名焦急等待的群眾，不只要一睹賈伯斯的風采，他們還將在第一時間看到蘋果新產品。
當賈伯斯走向舞台，聚光燈打在他身上，全場起立鼓掌長達一分鐘。大病初癒，賈伯斯身型清瘦，一挺胸，肋骨輪廓清晰可見，但魅力依舊，聲音也十分宏亮，他一連說了七次「謝謝」，才讓觀眾安靜下來，並且開始他的演講。
這一次，蘋果把「雲端」加上「觸控」的精髓，再往新的領域推進，iPad再度發動「減法革命」，直接瞄準台灣科技業獨霸全球的小筆電而來。
狠批小筆電：「它們只是便宜的筆電」
「現在，我們所有的人都在使用手機和筆記型電腦，在這兩者之間，是不是還存在著新領域？」賈伯斯說，「這個問題，我們已思索多年。」
當小筆電（Netbook）在市場中崛起，有人認為，這就是介於手機和筆記型電腦間的新產品，「問題是，小筆電一點都沒有比前兩者任何一個來得更好。」賈伯斯炮火猛烈的說，它們速度很慢、畫質很差，而且跑的全都是笨重的PC軟體，「它們只是便宜的筆電。」
在賈伯斯拿出iPad前，他先秀了一張由《華爾街日報》（The Wall Street Journal）轉載的文章：左邊的圖片，是聖經故事中，摩西拿著刻有上帝誡文的石板「十誡」高舉向天際；右邊的文字則寫著，「上一次，大家對於一片『平板』感到如此興奮，是在那個時候。」
《華爾街日報》藉此暗喻，全世界對於蘋果即將推出平板電腦的高度期待，「當我看到這篇文章時，我噎到了。」賈伯斯逗得全場大笑，隨即拿出那片在蘋果迷心中可媲美十誡的平板電腦iPad。
此次iPad現身，網路上反應兩極。有的網友表示很失望，認為iPad只不過是放大版的iPod；有人認為，iPad和先前外界預測的平板電腦規格相差太大；也有人說，iPad還不如一台宏碁或華碩的小筆電來得實用。
宏碁全球副總裁林顯郎說，iPad屬於利基型產品，出貨量不會太大；華碩董事長施崇棠表示，華碩內部早已研發出平板電腦，但今年對市場發展還是持平看待；廣達董事長林百里則把iPad看成一個「很好的電子書」。
和iPhone推出時的狂熱相比，市場對iPad似乎有點冷眼旁觀。
但是從iPad供應商傳出消息，根據蘋果開給宸鴻和勝華的備料通知，兩個觸控面板廠一個月的出貨量，加起來最多將高達兩百萬片！換句話說，賈伯斯有信心，今年就可賣出上千萬台的iPad。
賈伯斯的信心，從何而來？
華碩在二○○七年推出了全世界第一款小筆電Eee PC，被視為發動了一場「減法革命」。Eee PC捨棄高階處理器而採用英特爾（Intel）的低階平台；把螢幕縮小成七吋；作業系統用免費的Linux；Eee PC減去筆記型電腦的重量和價格，只保留「夠用」的功能。亞馬遜（Amazon）網站票選Eee PC為年度最想要的耶誕禮物、英國《金融時報》將它的影響力與蘋果並列。
觸控功能：拋棄不合人體工學鍵盤
三年後，賈伯斯發動了第二次減法革命。iPad只留下一個九‧七吋的螢幕，拿掉鍵盤和滑鼠，沒有USB插槽、沒有讀卡機、甚至沒有固網接孔，只用WiFi和3G來連網，根本不搭載任何筆記型電腦用的作業系統，甚至連最大的硬碟，也只有六十四GB。
這台iPad，最低定價僅僅四百九十九美元（約合新台幣一萬六千元）；但是，蘋果沒有犧牲該有的品質。
iPad的螢幕，採用了和MAC同等級的面板；操作介面，iPad用的是和iPhone同款的電容式多點式觸控；由蘋果研發的中央處理器具備一GHz的效能，操作速度流暢。
蘋果設計部門資深副總裁義夫（Jonathan Ive）說，iPad就只是一片螢幕，使用者不被限制用哪種方法拿著iPad，也不用再強迫自己去適應小筆電不符合人體工學的小鍵盤。
同樣的減法思維，華碩想的是如何減去規格和價格；蘋果想的，則是減去「和上網不直接相關的功能」。
賈伯斯強調，介於手機和筆記型電腦之間，第三種領域的產品，必須在某些重要功能上，創造出超越前面兩者所能提供的體驗，「不然它們就沒有存在的理由。」這些關鍵功能，全都聚焦在「上網」：包括瀏覽網頁、收發電子郵件、觀賞影片照片、聽音樂和玩遊戲。
雲端技術：儲存硬體都可省去
有人質疑，iPad的儲存容量過小，但蘋果重視的是，讓用戶透過iPad上網，當一切都可以在「雲端」完成，硬體的儲存空間早已不是重點。也就是說，當對手還在計較價格和規格，蘋果直接跳過這個議題，搶先一步把消費者直接帶到網路上，使用蘋果提供的各種服務。
《紐約時報》（The New York Times）指出，iPad的特色和規格，更加直接的聚焦在「互聯網」這件事上；尤其是，iPad採取了和iPhone相同的作業系統，也就是說，iPad可以直接享用在iPhone的App Store平台上超過一百四十萬種的應用程式。
iPod因為有了iTunes，隨身聽變成每個人購買音樂的通道；iPhone因為有了App Store，手機變成下載各式各樣應用程式的平台；由於音樂和軟體下載業務發展蓬勃，蘋果上一季的營收，達到一百五十六億美元（約合新台幣五千億元），創下歷史新高。
賈伯斯用同樣的營運模式概念，讓iPad跳脫「筆記型電腦」的舊思維，挑戰消費者使用小筆電的傳統觀念。
拓墣產業研究所所長陳清文直接指出，華碩和蘋果兩者之間，運用「減法」最根本的不同之處，在於Eee PC是「硬體、軟體都減掉了」，但是iPad是「減了硬體，卻增加了軟體和內容。」當華碩等台灣IT廠商，還在「電腦產品」的邏輯裡打轉，蘋果早已把產品設計導向完全的「消費性電子產品」，「規格和硬體都是其次，提供給使用者優質的體驗才是重點。」陳清文說。
蘋果iPhone軟體部門資深副總裁佛羅斯特（Scott Forstall）說，「iPad想要提供的是一種把整個網路握在手上的體驗。」複製iPod和iPhone的成功，iPad要用「雲端」加上「觸控」，打敗小筆電。
「對於同樣定位自己是『行動上網』產品的小筆電，如今還有哪些優勢？」美國投資銀行Piper Jaffray分析師Gene Munster的疑問，是對因小筆電大幅拉抬出貨量的雙A：宏碁和華碩，提出一大警訊。
台灣啟示：如何用服務跳脫殺價宿命
iPad來勢洶洶，但它仍有一些風險。宏碁全球副總裁林顯郎表示，蘋果的營運策略就是「封閉性」，他認為，即使蘋果推出平板電腦，也是屬於利基市場。
從某個角度來說，消費者未必願意自己的電腦中，所有的應用程式和內容，都來自單一提供者；以亞馬遜的電子書Kindle為例，就是因為提供了最多元的電子書內容，才獲致空前成功。
另一方面，iPad目前還無法多工處理，使用者無法在瀏覽網頁的同時，播放影音檔案或是收發電子郵件。但市場認為，蘋果最終會想辦法解決這個問題。
如今的蘋果年營收達五百億美元（約合新台幣一兆六千億元），來自三個主要產品線：音樂隨身聽iPod、智慧型手機iPhone，還有筆記型電腦MAC。
這三種產品有一個共通點：他們全都是行動上網裝置（mobile device），賈伯斯定義，如今的蘋果，「就是一個行動上網公司！」而且就營業額來看，蘋果已經超越了索尼（Sony）和三星（Samsung）的移動通訊部門，甚至超越了手機業龍頭諾基亞（Nokia）。
有台灣的代工業者認為，iPad的硬體技術毫無門檻，不論觸控或無線上網功能，都沒有新意；然而，卻沒有人意識到，蘋果早已無意在價格和硬體上捉對廝殺，賈伯斯勇於減去傳統筆電的功能，就像他切除了自己身上的癌細胞。
別忘了，Eee PC曾為華碩贏得最多榮耀，卻也造成了華碩在二○○八年第四季，產生十九年來的首度虧損，台灣的科技業者一天不跳脫舊思維，就一天無法擺脫殺價競爭的宿命，這或許是iPad的熱鬧之外，為台灣科技業帶來的值得深思的啟示。
延伸閱讀：蘋果再掀減法革命
第1次減法革命：華碩Eee PC
哲學：夠用就好
減規格：
●採用7吋小螢幕
●搭載免費的Linux作業系統
●處理器不講求雙核心高效能
減價格：最低售價不到新台幣萬元
第2次減法革命：蘋果iPad
哲學：雲端+觸控徹底改變使用者需求
減硬體：
●拿掉鍵盤與滑鼠
●捨棄大容量的硬碟儲存空間
●沒有USB插槽、記憶卡插槽等擴充空間
●沒有固網插孔，全靠無線連網
加軟體：
●可使用在iPhone App Store超過140萬種應用程式
●可使用蘋果電子書平台iBook
撰文者：林易萱
大病初癒的賈伯斯，炮火猛烈的對準小筆電，而功能簡單、技術門檻不高的iPad，會對今年的電子產品市場掀起何種革命？
蘋果（Apple）執行長賈伯斯（Steve Jobs）在換肝手術後首度亮相，全世界等這一天，已經等了一年。而到底是什麼革命性的新產品，將成為這位傳奇人物復出秀的主角？答案揭曉，就是只有一片薄薄螢幕的「iPad」。
iPod推出後，蘋果改寫了音樂隨身聽的歷史；iPhone推出後，智慧型手機重新被蘋果定義；現在，輪到iPad登場，這一次，蘋果將對人們熟悉的「電腦」，帶來什麼震撼？
二○一○年一月二十七日，在舊金山芳草地藝術中心（Yerba Buena Center for the Arts），一早就聚集了近千名焦急等待的群眾，不只要一睹賈伯斯的風采，他們還將在第一時間看到蘋果新產品。
當賈伯斯走向舞台，聚光燈打在他身上，全場起立鼓掌長達一分鐘。大病初癒，賈伯斯身型清瘦，一挺胸，肋骨輪廓清晰可見，但魅力依舊，聲音也十分宏亮，他一連說了七次「謝謝」，才讓觀眾安靜下來，並且開始他的演講。
這一次，蘋果把「雲端」加上「觸控」的精髓，再往新的領域推進，iPad再度發動「減法革命」，直接瞄準台灣科技業獨霸全球的小筆電而來。
狠批小筆電：「它們只是便宜的筆電」
「現在，我們所有的人都在使用手機和筆記型電腦，在這兩者之間，是不是還存在著新領域？」賈伯斯說，「這個問題，我們已思索多年。」
當小筆電（Netbook）在市場中崛起，有人認為，這就是介於手機和筆記型電腦間的新產品，「問題是，小筆電一點都沒有比前兩者任何一個來得更好。」賈伯斯炮火猛烈的說，它們速度很慢、畫質很差，而且跑的全都是笨重的PC軟體，「它們只是便宜的筆電。」
在賈伯斯拿出iPad前，他先秀了一張由《華爾街日報》（The Wall Street Journal）轉載的文章：左邊的圖片，是聖經故事中，摩西拿著刻有上帝誡文的石板「十誡」高舉向天際；右邊的文字則寫著，「上一次，大家對於一片『平板』感到如此興奮，是在那個時候。」
《華爾街日報》藉此暗喻，全世界對於蘋果即將推出平板電腦的高度期待，「當我看到這篇文章時，我噎到了。」賈伯斯逗得全場大笑，隨即拿出那片在蘋果迷心中可媲美十誡的平板電腦iPad。
此次iPad現身，網路上反應兩極。有的網友表示很失望，認為iPad只不過是放大版的iPod；有人認為，iPad和先前外界預測的平板電腦規格相差太大；也有人說，iPad還不如一台宏碁或華碩的小筆電來得實用。
宏碁全球副總裁林顯郎說，iPad屬於利基型產品，出貨量不會太大；華碩董事長施崇棠表示，華碩內部早已研發出平板電腦，但今年對市場發展還是持平看待；廣達董事長林百里則把iPad看成一個「很好的電子書」。
和iPhone推出時的狂熱相比，市場對iPad似乎有點冷眼旁觀。
但是從iPad供應商傳出消息，根據蘋果開給宸鴻和勝華的備料通知，兩個觸控面板廠一個月的出貨量，加起來最多將高達兩百萬片！換句話說，賈伯斯有信心，今年就可賣出上千萬台的iPad。
賈伯斯的信心，從何而來？
華碩在二○○七年推出了全世界第一款小筆電Eee PC，被視為發動了一場「減法革命」。Eee PC捨棄高階處理器而採用英特爾（Intel）的低階平台；把螢幕縮小成七吋；作業系統用免費的Linux；Eee PC減去筆記型電腦的重量和價格，只保留「夠用」的功能。亞馬遜（Amazon）網站票選Eee PC為年度最想要的耶誕禮物、英國《金融時報》將它的影響力與蘋果並列。
觸控功能：拋棄不合人體工學鍵盤
三年後，賈伯斯發動了第二次減法革命。iPad只留下一個九‧七吋的螢幕，拿掉鍵盤和滑鼠，沒有USB插槽、沒有讀卡機、甚至沒有固網接孔，只用WiFi和3G來連網，根本不搭載任何筆記型電腦用的作業系統，甚至連最大的硬碟，也只有六十四GB。
這台iPad，最低定價僅僅四百九十九美元（約合新台幣一萬六千元）；但是，蘋果沒有犧牲該有的品質。
iPad的螢幕，採用了和MAC同等級的面板；操作介面，iPad用的是和iPhone同款的電容式多點式觸控；由蘋果研發的中央處理器具備一GHz的效能，操作速度流暢。
蘋果設計部門資深副總裁義夫（Jonathan Ive）說，iPad就只是一片螢幕，使用者不被限制用哪種方法拿著iPad，也不用再強迫自己去適應小筆電不符合人體工學的小鍵盤。
同樣的減法思維，華碩想的是如何減去規格和價格；蘋果想的，則是減去「和上網不直接相關的功能」。
賈伯斯強調，介於手機和筆記型電腦之間，第三種領域的產品，必須在某些重要功能上，創造出超越前面兩者所能提供的體驗，「不然它們就沒有存在的理由。」這些關鍵功能，全都聚焦在「上網」：包括瀏覽網頁、收發電子郵件、觀賞影片照片、聽音樂和玩遊戲。
雲端技術：儲存硬體都可省去
有人質疑，iPad的儲存容量過小，但蘋果重視的是，讓用戶透過iPad上網，當一切都可以在「雲端」完成，硬體的儲存空間早已不是重點。也就是說，當對手還在計較價格和規格，蘋果直接跳過這個議題，搶先一步把消費者直接帶到網路上，使用蘋果提供的各種服務。
《紐約時報》（The New York Times）指出，iPad的特色和規格，更加直接的聚焦在「互聯網」這件事上；尤其是，iPad採取了和iPhone相同的作業系統，也就是說，iPad可以直接享用在iPhone的App Store平台上超過一百四十萬種的應用程式。
iPod因為有了iTunes，隨身聽變成每個人購買音樂的通道；iPhone因為有了App Store，手機變成下載各式各樣應用程式的平台；由於音樂和軟體下載業務發展蓬勃，蘋果上一季的營收，達到一百五十六億美元（約合新台幣五千億元），創下歷史新高。
賈伯斯用同樣的營運模式概念，讓iPad跳脫「筆記型電腦」的舊思維，挑戰消費者使用小筆電的傳統觀念。
拓墣產業研究所所長陳清文直接指出，華碩和蘋果兩者之間，運用「減法」最根本的不同之處，在於Eee PC是「硬體、軟體都減掉了」，但是iPad是「減了硬體，卻增加了軟體和內容。」當華碩等台灣IT廠商，還在「電腦產品」的邏輯裡打轉，蘋果早已把產品設計導向完全的「消費性電子產品」，「規格和硬體都是其次，提供給使用者優質的體驗才是重點。」陳清文說。
蘋果iPhone軟體部門資深副總裁佛羅斯特（Scott Forstall）說，「iPad想要提供的是一種把整個網路握在手上的體驗。」複製iPod和iPhone的成功，iPad要用「雲端」加上「觸控」，打敗小筆電。
「對於同樣定位自己是『行動上網』產品的小筆電，如今還有哪些優勢？」美國投資銀行Piper Jaffray分析師Gene Munster的疑問，是對因小筆電大幅拉抬出貨量的雙A：宏碁和華碩，提出一大警訊。
台灣啟示：如何用服務跳脫殺價宿命
iPad來勢洶洶，但它仍有一些風險。宏碁全球副總裁林顯郎表示，蘋果的營運策略就是「封閉性」，他認為，即使蘋果推出平板電腦，也是屬於利基市場。
從某個角度來說，消費者未必願意自己的電腦中，所有的應用程式和內容，都來自單一提供者；以亞馬遜的電子書Kindle為例，就是因為提供了最多元的電子書內容，才獲致空前成功。
另一方面，iPad目前還無法多工處理，使用者無法在瀏覽網頁的同時，播放影音檔案或是收發電子郵件。但市場認為，蘋果最終會想辦法解決這個問題。
如今的蘋果年營收達五百億美元（約合新台幣一兆六千億元），來自三個主要產品線：音樂隨身聽iPod、智慧型手機iPhone，還有筆記型電腦MAC。
這三種產品有一個共通點：他們全都是行動上網裝置（mobile device），賈伯斯定義，如今的蘋果，「就是一個行動上網公司！」而且就營業額來看，蘋果已經超越了索尼（Sony）和三星（Samsung）的移動通訊部門，甚至超越了手機業龍頭諾基亞（Nokia）。
有台灣的代工業者認為，iPad的硬體技術毫無門檻，不論觸控或無線上網功能，都沒有新意；然而，卻沒有人意識到，蘋果早已無意在價格和硬體上捉對廝殺，賈伯斯勇於減去傳統筆電的功能，就像他切除了自己身上的癌細胞。
別忘了，Eee PC曾為華碩贏得最多榮耀，卻也造成了華碩在二○○八年第四季，產生十九年來的首度虧損，台灣的科技業者一天不跳脫舊思維，就一天無法擺脫殺價競爭的宿命，這或許是iPad的熱鬧之外，為台灣科技業帶來的值得深思的啟示。
延伸閱讀：蘋果再掀減法革命
第1次減法革命：華碩Eee PC
哲學：夠用就好
減規格：
●採用7吋小螢幕
●搭載免費的Linux作業系統
●處理器不講求雙核心高效能
減價格：最低售價不到新台幣萬元
第2次減法革命：蘋果iPad
哲學：雲端+觸控徹底改變使用者需求
減硬體：
●拿掉鍵盤與滑鼠
●捨棄大容量的硬碟儲存空間
●沒有USB插槽、記憶卡插槽等擴充空間
●沒有固網插孔，全靠無線連網
加軟體：
●可使用在iPhone App Store超過140萬種應用程式
●可使用蘋果電子書平台iBook
日本宅配龍頭，以新業務突圍市場飽和70歲銀行家改造「黑貓」
日本宅配龍頭，以新業務突圍市場飽和70歲銀行家改造「黑貓」
撰文者：胡釗維
日本最大宅配業者面對市場飽和，如何突圍？社長木川真說：「你對內部資源想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」
大和多角化經營的成功，全在木川真加入後的5年內發生。（攝影者．賴建宏）
雄霸市場三十年的龍頭企業，在面臨市場飽和下還有什麼發展空間？
不妨看看日本大和控股的例子。這家公司，是日本最大的宅配業者，黑貓宅急便是它創立的品牌，象徵「猶如親送」的黑色母貓啣著黑色幼貓商標送貨車，總共有四萬多輛在日本街頭穿梭著。
大和控股，從一九七六年首推宅配服務那天起，從未將龍頭寶座讓出過，市占率始終維持在四成左右。
然而，龍頭企業也會碰上大麻煩，從二○○五年到二○○九年這五年間，日本宅配市場的成長力道明顯趨緩，僅剩一三．三％的成長，遠低於二○○○年至二○○四年這五年間的五五％；而且，最近五年日本宅配市場之所以成長，還與日本郵局民營化，以低價搶食市場有關。
雖然，大和控股的龍頭地位並未因此動搖，但其宅配業務的淨利率，卻在這五年間，從四．六一％，劇減為三．一二％，減幅高達三二％，該怎麼辦？
白領階級接手「三K產業」
光宅配創新不夠，發展宅配外新服務
二○○五年，一向強調內部晉升的大和控股，首度引進外部人才，延攬曾先後在日本富士銀行與瑞穗銀行服務超過三十年的木川真擔任社長一職；當時他已七十歲。
一位銀行家能為一家宅配業者帶來什麼新氣象？尤其，宅配業在日本被稱作「三K產業」（三K指的是辛苦、骯髒與危險，日文都是K開頭），這可是一向坐在銀行辦公室的白領階級從未遇過的。
一月二十六日，七十五歲的木川真來台參加大和控股永久授權統一速達的記者會，他在會後接受《商業周刊》獨家專訪時開宗明義表示，「你對內部資源的想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」
創新一向是大和最自傲之處，過去的大和得以快速成長，就因為其能不斷發展創新業務；大和，是日本第一家推出宅配服務的業者，是第一家推出低溫宅急便的業者，同時，它還是「代金引換」（台灣稱貨到付款）服務的開創者，其他如機場宅急便、滑雪宅急便、Mail通知服務等，全由大和引領風騷。在日本宅配市場，大和與創新幾乎劃上等號。
但在木川真這個運輸業外行人的眼中，過去大和的創新都太狹窄了，大和對新服務的發想，全以貨物搬運為主，而他對新服務的定義，則是要開發貨物搬運以外的業務，「只要重新組合內部資源，再引進外部力量，就能展出宅配以外的新服務。」
他指出，一直以來，大和自認的最大優勢是：擁有日本最多的代收據點，高達二十七萬個，光是東京一地就有將近八千個，相當於台灣宅配龍頭統一速達全省所有代收據點的三分之一。
跨足金融業：
獲利貢獻近兩成，堪稱集團金雞母
木川真卻看到另一個優勢，由於大和是日本第一家採取貨到付款的宅配公司，且貨到付款已占公司整體業務近一五％，每年透過這項業務的經手金額已超過一兆五千億日圓（約合新台幣五千三百億元），甚至較公司的年營業額還高。
貨到付款的機制是，送貨員收到錢後，五天後才會匯入賣家戶頭，「對公司而言，這筆錢若能善加利用，等於自己養一家銀行。」西裝筆挺，十足銀行家模樣的木川真說。
但要跨足金融業務必須取得執照，「用買的最快，」木川真指出。不過，大和並非真要如銀行般進行融資業務，畢竟，一兆五千億日圓的經手金額要想經營銀行根本不具競爭力。
因此，木川真鎖定徵信公司為購併目標。他指出，大和涉足金融業務，仍是以要能為公司主力——宅配業務加分為出發點，為何選擇徵信公司？原因在於，日本線上刷卡市場在最近十年高速成長，但許多中小企業或個人因規模太小，致大型銀行不願為這些中小企業或個人提供擔保，於是木川真購併一家上市的徵信公司Fine credit，正可以抓住這塊市場。
五年下來，去年大和金融服務事業群的營業額雖然不過五百三十六億日圓（約合新台幣一百八十億元），占公司整體營收僅三％多，不過獲利卻高達一百零五億日圓（約合新台幣三十七億元），對大和的獲利貢獻度將近二○％，堪稱是集團金雞母。
結合百貨業：
家庭生活事業群，營收排名第三
此外，二○○六與二○○七年，在木川真的主導下，大和再分別與日本最大船運公司NYK（日本航運集團）與日本排名前十的百貨業者丸井百貨達成交叉持股協議。
日本航運集團雖是家船運公司，但旗下還有一家航空貨運公司，大和與其合作，在於展開國際化業務。至於與丸井結合，則為開拓搬家市場，丸井在日本百貨業雖然排不進前五名，但家具館的銷售業績卻是日本第一。如今大和是全日本第一的搬家公司，搬家業務所屬的家庭生活事業群，已是大和營收排名第三大的事業群。
當然，還有些新業務，是毋須透過引進外部力量就能發展出的。木川真受訪時一再強調，重新組合內部資源的重要性。
舉例來說，大和於三年前展開車輛維修新業務，大和擁有超過四萬輛貨車，為節省成本，內部雖早已自行培養車輛維修人員，「但這只是cost down（節省成本）的想法，應該要再發揮附加價值才行。」木川真指出。
開發汽車與家電維修：
重組內部資源，不須投資就有錢賺
他發現大和的車輛維修廠因為得配合宅配業務全年無休，同樣是二十四小時不關燈作業，「在日本，我找不到任何一家維修廠能做到這樣。」他表示，「（大和）完全不須增加投資，只要願意敞開大門就有錢賺，為何不做？」
很難想像，大和啟動車輛維修業務不過三年，去年該業務已有高達一百七十五億日圓（約合新台幣六十一億元）的營收入帳。
家電維修，則是木川真為大和啟動的另一項新業務。原先，大和並無此業務，畢竟，這與其宅配本業相去甚遠。兩年前，木川真做出一個決定，在東京總部大樓隔出一個樓層，提供各品牌的維修人員進駐。木川真指出，原來的想法很簡單，當消費者選擇大和的維修品宅配後，送貨員必須將維修品送到各品牌的維修中心，待維修後，又得至各維修中心取貨再送還給消費者。「不如將各品牌的維修人員集中管理，至少可縮短兩個工作天。」
這個提議很快獲得各品牌的認同，而當各品牌維修人員進駐大和總部後，木川真竟發現，「這也是一種內部資源。」於是，大和陸續招攬這批維修人員，不僅為公司增加新業務，對各家電品牌來說，維修外包也有助降低成本，形成雙贏局面。
「你對內部資源的想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」木川真在採訪結束前，再一次說了這句話。
也因此，當日本宅配市場已趨近飽和時，大和在過去五年，仍維持每年平均約三％的營收成長率；更重要是，日本郵局民營化，致日本宅配市場削價戰白熱化，連帶造成大和本業——宅配事業群的淨利率，五年來劇減三二％，大和卻能靠著木川真帶進的新業務，仍守住四．四五％淨利率水準。如今的大和，已有五分之二的淨利，來自於宅配以外的新業務。
大和多角化經營的成功，全在木川真加入後的五年內發生。雄霸市場三十年的龍頭企業，在面臨市場飽和下還有什麼發展空間？木川真給了一個讓人充滿想像空間的答案。
小檔案_大和控股 [ 隱藏 ]
成立：1919年（1976年發展宅配業務）
社長：木川真
業務：宅配、金融徵信、搬家、車輛維修、家電維修等
每年宅配件數：超過10億件包裹，日本第1，市占率38.7％
延伸閱讀：
新業務營收規模雖小，獲利卻高
——大和控股事業群2009年營收獲利占比
營收：約4,400億元
宅配：79.7%
物流：7.4%
家庭生活：4.4%
e-商務：2.5%
金融服務：4.3%
車輛維修：1.4%
其他：0.3%
獲利：約200億元
宅配：53.8%
物流：5.5%
家庭生活：7.3%
e-商務：10.5%
金融服務：18.2%
車輛維修：2.9%
其他：1.8%
家庭生活、e-商務、金融服務等事業群，營收占比沒一個超過5%，獲利貢獻卻極高。
資料來源：大和控股
撰文者：胡釗維
日本最大宅配業者面對市場飽和，如何突圍？社長木川真說：「你對內部資源想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」
大和多角化經營的成功，全在木川真加入後的5年內發生。（攝影者．賴建宏）
雄霸市場三十年的龍頭企業，在面臨市場飽和下還有什麼發展空間？
不妨看看日本大和控股的例子。這家公司，是日本最大的宅配業者，黑貓宅急便是它創立的品牌，象徵「猶如親送」的黑色母貓啣著黑色幼貓商標送貨車，總共有四萬多輛在日本街頭穿梭著。
大和控股，從一九七六年首推宅配服務那天起，從未將龍頭寶座讓出過，市占率始終維持在四成左右。
然而，龍頭企業也會碰上大麻煩，從二○○五年到二○○九年這五年間，日本宅配市場的成長力道明顯趨緩，僅剩一三．三％的成長，遠低於二○○○年至二○○四年這五年間的五五％；而且，最近五年日本宅配市場之所以成長，還與日本郵局民營化，以低價搶食市場有關。
雖然，大和控股的龍頭地位並未因此動搖，但其宅配業務的淨利率，卻在這五年間，從四．六一％，劇減為三．一二％，減幅高達三二％，該怎麼辦？
白領階級接手「三K產業」
光宅配創新不夠，發展宅配外新服務
二○○五年，一向強調內部晉升的大和控股，首度引進外部人才，延攬曾先後在日本富士銀行與瑞穗銀行服務超過三十年的木川真擔任社長一職；當時他已七十歲。
一位銀行家能為一家宅配業者帶來什麼新氣象？尤其，宅配業在日本被稱作「三K產業」（三K指的是辛苦、骯髒與危險，日文都是K開頭），這可是一向坐在銀行辦公室的白領階級從未遇過的。
一月二十六日，七十五歲的木川真來台參加大和控股永久授權統一速達的記者會，他在會後接受《商業周刊》獨家專訪時開宗明義表示，「你對內部資源的想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」
創新一向是大和最自傲之處，過去的大和得以快速成長，就因為其能不斷發展創新業務；大和，是日本第一家推出宅配服務的業者，是第一家推出低溫宅急便的業者，同時，它還是「代金引換」（台灣稱貨到付款）服務的開創者，其他如機場宅急便、滑雪宅急便、Mail通知服務等，全由大和引領風騷。在日本宅配市場，大和與創新幾乎劃上等號。
但在木川真這個運輸業外行人的眼中，過去大和的創新都太狹窄了，大和對新服務的發想，全以貨物搬運為主，而他對新服務的定義，則是要開發貨物搬運以外的業務，「只要重新組合內部資源，再引進外部力量，就能展出宅配以外的新服務。」
他指出，一直以來，大和自認的最大優勢是：擁有日本最多的代收據點，高達二十七萬個，光是東京一地就有將近八千個，相當於台灣宅配龍頭統一速達全省所有代收據點的三分之一。
跨足金融業：
獲利貢獻近兩成，堪稱集團金雞母
木川真卻看到另一個優勢，由於大和是日本第一家採取貨到付款的宅配公司，且貨到付款已占公司整體業務近一五％，每年透過這項業務的經手金額已超過一兆五千億日圓（約合新台幣五千三百億元），甚至較公司的年營業額還高。
貨到付款的機制是，送貨員收到錢後，五天後才會匯入賣家戶頭，「對公司而言，這筆錢若能善加利用，等於自己養一家銀行。」西裝筆挺，十足銀行家模樣的木川真說。
但要跨足金融業務必須取得執照，「用買的最快，」木川真指出。不過，大和並非真要如銀行般進行融資業務，畢竟，一兆五千億日圓的經手金額要想經營銀行根本不具競爭力。
因此，木川真鎖定徵信公司為購併目標。他指出，大和涉足金融業務，仍是以要能為公司主力——宅配業務加分為出發點，為何選擇徵信公司？原因在於，日本線上刷卡市場在最近十年高速成長，但許多中小企業或個人因規模太小，致大型銀行不願為這些中小企業或個人提供擔保，於是木川真購併一家上市的徵信公司Fine credit，正可以抓住這塊市場。
五年下來，去年大和金融服務事業群的營業額雖然不過五百三十六億日圓（約合新台幣一百八十億元），占公司整體營收僅三％多，不過獲利卻高達一百零五億日圓（約合新台幣三十七億元），對大和的獲利貢獻度將近二○％，堪稱是集團金雞母。
結合百貨業：
家庭生活事業群，營收排名第三
此外，二○○六與二○○七年，在木川真的主導下，大和再分別與日本最大船運公司NYK（日本航運集團）與日本排名前十的百貨業者丸井百貨達成交叉持股協議。
日本航運集團雖是家船運公司，但旗下還有一家航空貨運公司，大和與其合作，在於展開國際化業務。至於與丸井結合，則為開拓搬家市場，丸井在日本百貨業雖然排不進前五名，但家具館的銷售業績卻是日本第一。如今大和是全日本第一的搬家公司，搬家業務所屬的家庭生活事業群，已是大和營收排名第三大的事業群。
當然，還有些新業務，是毋須透過引進外部力量就能發展出的。木川真受訪時一再強調，重新組合內部資源的重要性。
舉例來說，大和於三年前展開車輛維修新業務，大和擁有超過四萬輛貨車，為節省成本，內部雖早已自行培養車輛維修人員，「但這只是cost down（節省成本）的想法，應該要再發揮附加價值才行。」木川真指出。
開發汽車與家電維修：
重組內部資源，不須投資就有錢賺
他發現大和的車輛維修廠因為得配合宅配業務全年無休，同樣是二十四小時不關燈作業，「在日本，我找不到任何一家維修廠能做到這樣。」他表示，「（大和）完全不須增加投資，只要願意敞開大門就有錢賺，為何不做？」
很難想像，大和啟動車輛維修業務不過三年，去年該業務已有高達一百七十五億日圓（約合新台幣六十一億元）的營收入帳。
家電維修，則是木川真為大和啟動的另一項新業務。原先，大和並無此業務，畢竟，這與其宅配本業相去甚遠。兩年前，木川真做出一個決定，在東京總部大樓隔出一個樓層，提供各品牌的維修人員進駐。木川真指出，原來的想法很簡單，當消費者選擇大和的維修品宅配後，送貨員必須將維修品送到各品牌的維修中心，待維修後，又得至各維修中心取貨再送還給消費者。「不如將各品牌的維修人員集中管理，至少可縮短兩個工作天。」
這個提議很快獲得各品牌的認同，而當各品牌維修人員進駐大和總部後，木川真竟發現，「這也是一種內部資源。」於是，大和陸續招攬這批維修人員，不僅為公司增加新業務，對各家電品牌來說，維修外包也有助降低成本，形成雙贏局面。
「你對內部資源的想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」木川真在採訪結束前，再一次說了這句話。
也因此，當日本宅配市場已趨近飽和時，大和在過去五年，仍維持每年平均約三％的營收成長率；更重要是，日本郵局民營化，致日本宅配市場削價戰白熱化，連帶造成大和本業——宅配事業群的淨利率，五年來劇減三二％，大和卻能靠著木川真帶進的新業務，仍守住四．四五％淨利率水準。如今的大和，已有五分之二的淨利，來自於宅配以外的新業務。
大和多角化經營的成功，全在木川真加入後的五年內發生。雄霸市場三十年的龍頭企業，在面臨市場飽和下還有什麼發展空間？木川真給了一個讓人充滿想像空間的答案。
小檔案_大和控股 [ 隱藏 ]
成立：1919年（1976年發展宅配業務）
社長：木川真
業務：宅配、金融徵信、搬家、車輛維修、家電維修等
每年宅配件數：超過10億件包裹，日本第1，市占率38.7％
延伸閱讀：
新業務營收規模雖小，獲利卻高
——大和控股事業群2009年營收獲利占比
營收：約4,400億元
宅配：79.7%
物流：7.4%
家庭生活：4.4%
e-商務：2.5%
金融服務：4.3%
車輛維修：1.4%
其他：0.3%
獲利：約200億元
宅配：53.8%
物流：5.5%
家庭生活：7.3%
e-商務：10.5%
金融服務：18.2%
車輛維修：2.9%
其他：1.8%
家庭生活、e-商務、金融服務等事業群，營收占比沒一個超過5%，獲利貢獻卻極高。
資料來源：大和控股
2010年2月1日 星期一
王永慶走了 郭台銘新標竿－郭鶴年
王永慶走了 郭台銘新標竿－郭鶴年
【聯合晚報╱記者楊曉芳/特稿】 2010.02.01 02:40 pm
改變郭董決定不退休，留在鴻海再領航10年的關鍵人物，就是素有亞洲糖王之稱的香格里拉酒店集團創辦人郭鶴年。
郭台銘感嘆：「過去台塑集團董事長王永慶是我的標竿，但標竿走了，」如今郭台銘新的人生標竿出現了，那就是郭鶴年，他改變了郭董決定不退休，留在鴻海再領航10年的關鍵人物。
郭台銘說起一個小故事「我約了他一年多，幾個月前才有機會見到他 (意指郭鶴年)。」
在台灣，郭鶴年並不是很令人熟悉的名字，郭鶴年目前握有馬來西亞8成糖業生意，在新加坡創辦香格里拉酒店，並在港交所上市，其創辦的香格里拉集團已是亞洲最大豪華酒店集團。
由於郭台銘祖籍山西省要組織郭氏宗親會，希望商界代表由他與郭鶴年擇一擔任，為了協調此事，加上一些共同交集的朋友，郭台銘主動約了郭鶴年，但這一約卻拖了一年多，幾個月前，郭鶴年在香港宴請郭台銘。郭台銘說：「原本我以為他很年輕，見到他時才知，他已86歲。」對年屆60耳順，而萌生退休之意的郭台銘而言，郭鶴年的年紀、行為態度令他驚嘆連連。
「他，86歲，健步如飛，腦筋清楚，帶了個30歲的兒子。」郭台銘如此形容初見郭鶴年的第一印象，接著郭台銘說，「我心裡算了一下，他86歲、兒子30歲，也就是郭鶴年56歲時生這個兒子，而我自己60歲生了個女兒，也算旗鼓相當吧。沒想到，郭鶴年問他說: 「你們台灣不是有個周杰倫…」郭台銘回：「你還真沒有代溝，連周杰倫都知道」郭鶴年說： 「我當然沒有代溝，我還有個19歲的女兒」故事到此，郭台銘立即跟記者算了一下，86歲減19歲 ，也就是郭鶴年67歲才生這個女兒，郭台銘說：「我當時立即跟他說，我要拼了！」這場飯局的對話，正是郭台銘延後退休計劃的轉折點。
那一刻，郭台銘心裡便浮現出「現在退是不是還太早」的念頭，郭鶴年也說勸郭台銘不要退。郭鶴年以自己的經驗分享，他每天一大早起來掌握所有原物料行情，一天工作6小時，最主要內容就罵人 (經驗傳承)，只要同仁知道你為他好，這才能傳承經驗。
郭台銘說: 「我和他有很多共同點，我們都是自行創業，喜歡低調、專注本業、進行國際性企業經營，我在大陸22個年頭的經驗，是很值得把經驗傳下去給年輕人的。」郭台銘更深一層認識郭鶴年，「他這麼大年紀了，大可不用教，自己操盤，這真的給我很大的啟示。」郭台銘見了郭鶴年之後，也更重視保健養生，除了打高爾夫球之外，他現在也開始練起瑜珈，他說：「他67歲都可以生女兒，我還可以多生幾個。」
【2010/02/01 聯合晚報】@ http://udn.com/
【聯合晚報╱記者楊曉芳/特稿】 2010.02.01 02:40 pm
改變郭董決定不退休，留在鴻海再領航10年的關鍵人物，就是素有亞洲糖王之稱的香格里拉酒店集團創辦人郭鶴年。
郭台銘感嘆：「過去台塑集團董事長王永慶是我的標竿，但標竿走了，」如今郭台銘新的人生標竿出現了，那就是郭鶴年，他改變了郭董決定不退休，留在鴻海再領航10年的關鍵人物。
郭台銘說起一個小故事「我約了他一年多，幾個月前才有機會見到他 (意指郭鶴年)。」
在台灣，郭鶴年並不是很令人熟悉的名字，郭鶴年目前握有馬來西亞8成糖業生意，在新加坡創辦香格里拉酒店，並在港交所上市，其創辦的香格里拉集團已是亞洲最大豪華酒店集團。
由於郭台銘祖籍山西省要組織郭氏宗親會，希望商界代表由他與郭鶴年擇一擔任，為了協調此事，加上一些共同交集的朋友，郭台銘主動約了郭鶴年，但這一約卻拖了一年多，幾個月前，郭鶴年在香港宴請郭台銘。郭台銘說：「原本我以為他很年輕，見到他時才知，他已86歲。」對年屆60耳順，而萌生退休之意的郭台銘而言，郭鶴年的年紀、行為態度令他驚嘆連連。
「他，86歲，健步如飛，腦筋清楚，帶了個30歲的兒子。」郭台銘如此形容初見郭鶴年的第一印象，接著郭台銘說，「我心裡算了一下，他86歲、兒子30歲，也就是郭鶴年56歲時生這個兒子，而我自己60歲生了個女兒，也算旗鼓相當吧。沒想到，郭鶴年問他說: 「你們台灣不是有個周杰倫…」郭台銘回：「你還真沒有代溝，連周杰倫都知道」郭鶴年說： 「我當然沒有代溝，我還有個19歲的女兒」故事到此，郭台銘立即跟記者算了一下，86歲減19歲 ，也就是郭鶴年67歲才生這個女兒，郭台銘說：「我當時立即跟他說，我要拼了！」這場飯局的對話，正是郭台銘延後退休計劃的轉折點。
那一刻，郭台銘心裡便浮現出「現在退是不是還太早」的念頭，郭鶴年也說勸郭台銘不要退。郭鶴年以自己的經驗分享，他每天一大早起來掌握所有原物料行情，一天工作6小時，最主要內容就罵人 (經驗傳承)，只要同仁知道你為他好，這才能傳承經驗。
郭台銘說: 「我和他有很多共同點，我們都是自行創業，喜歡低調、專注本業、進行國際性企業經營，我在大陸22個年頭的經驗，是很值得把經驗傳下去給年輕人的。」郭台銘更深一層認識郭鶴年，「他這麼大年紀了，大可不用教，自己操盤，這真的給我很大的啟示。」郭台銘見了郭鶴年之後，也更重視保健養生，除了打高爾夫球之外，他現在也開始練起瑜珈，他說：「他67歲都可以生女兒，我還可以多生幾個。」
【2010/02/01 聯合晚報】@ http://udn.com/
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