伊莎貝爾／不跟老外結婚了 在地我們結婚吧！
‧廣告Adm 2009/10/14
大家都見識到了這次伊莎貝爾的全新campaign的威力，我想大部分的人都被說服了，雖然同時以12個星座的personality來講故事已不是新意了，但就整體的執行角度來看是屬佳作...
【文／張永昇】
提到話題廣告，最近最夯的莫過於伊莎貝爾12星座求愛系列(有人更正我應該是求婚系列)，這股討論熱度蔓延極廣，不只目標消費群或非目標消費群，不只是廣告圈內就連一般消費者學生都在網路、plurk、facebook、部落格上大肆討論與分享，甚至引起各大新聞媒體的注意與報導，才上片不久就有如此渲染力那表示是成功的。
我想這可以從兩個層面來看，一個是在台灣有一些品類刻意的將品牌朔造外來感當成是一種策略，像是咖啡、女性內衣、西式喜餅等等，而這種策略的目的是為了將該品牌推到某種假象層次以滿足目標消費群的某種心裡欲求，而就結婚喜餅而言它所代表的意義不只是好吃或分享結婚喜悅而已，更攸關的是面子還有排場的問題，這是很在地的consumer insight，所以伊莎貝爾過去所朔造的品牌策略也是如此。但是全新的伊莎貝爾12星座求婚系列，卻令人意外的一掃過去的外來感品牌形象，180度轉向以契合現今在地年輕人的兩性關係與價值觀來重新詮釋伊莎貝爾這個品牌，我想這個改變是需要勇氣的，他不只要說服客戶更重要的還得說服消費者，若沒有強而有力的說服力是很難辦到的。
另一個層面就是說服力了，大家都見識到了這次伊莎貝爾的全新campaign的威力，我想大部分的人都被說服了，雖然同時以12個星座的personality來講故事已不是新意了，但就整體的執行角度來看是屬佳作，無論是在文字面對12星座的詮釋，或是劇情本身的戲劇張力均有ㄧ定的水準，我認為導演一貫的悶式張力手法是關鍵。或許有人會對某些星座的表達認同，像是認同度頗高的射手座警察追逐地攤女的經典對話對！你不要定下來，再跑快一點，後面還有我同事是乎暗喻有競爭對手在後，或是那個令人生厭又經典的處女對白你講的好多了，可是還是要抽空矯正一下牙齒。又對某些星座的不苟同，像是很瞎的帶安全帽上車的金牛女，或是假借鴿子求愛聲的來鋪梗的天蠍座，但這些已不是重點了，相信這早已是企劃的一部份，因為這些是支撐話題很重要的部份，相信近日你常會被問到你是哪個星座的？你會像伊莎貝爾廣告上那樣求婚嗎？不然你會如何…………？
專訪伊莎貝爾12星座系列廣告幕後推手羅景壬×游明仁
‧廣告Adm 2009/11/23
利用系列廣告讓觀眾印象深刻在電視上很常見，但是一次12支的星座求婚系列廣告，這數量還真是讓許多人都跌破眼鏡！而更令人驚訝的是，這12支廣告不像廣告，反而像12支電影剪輯，不只好看還令人印象深刻，掀起了一陣討論狂潮！
【文／Sin】
利用系列廣告讓觀眾印象深刻在電視上很常見，但是一次12支的星座求婚系列廣告，這數量還真是讓許多人都跌破眼鏡！而更令人驚訝的是，這12支廣告不像廣告，反而像12支電影剪輯，不只好看還令人印象深刻，掀起了一陣討論狂潮！
【圖／段書珮】
這一切的發生都是因為達彼思廣告創意總監游明仁以及廣告鬼才羅景壬導演的合作，但是究竟這一連串令人又驚又喜又好笑又好氣的創意廣告，到底是從哪兒來，打算往哪兒去？這次我們請到游明仁總監與羅景壬導演兩人一起來聊一聊，從創意發想到實際執行的背後故事。
ADM：伊莎貝爾這次的系列廣告非常特別，電視上常常可以看見這一系列廣告。一次12支的系列廣告，真的是很令人驚訝而且充滿著話題性，請問一開始怎麼會有這樣的想法合作？
游：哇，這是個很長的故事。一開始其實是因為客戶邀請我們去比稿，當我們接到這個訊息之後，我們也反過來聆聽客戶真正的需求：「創造一支有話題性的廣告。」
廣告大家都在拍，如何讓大眾在看完之後繼續討論，話題繼續延燒，在網路上被大量的傳播而不是被淡忘，達到一個優質的後續效果，客戶所想的其實就是這樣。當然，我們知道，除非創意點子厲害到一種不得了的地步，不然要造成很大的後續效果其實很有難度。因此，我們第一次提案時送出的廣告雖然只有一支，但是結局有三種，你可以在電視上看到一種，網路上看到另外兩種。可是這樣的做法並不是最新鮮、最獨創的。因此我們重新翻找當初開會討論出的每一個創意，我們找到了那一個原本被丟在一旁的點子－星座。因為大家都知道，星座這種題材，一拍就要拍12支，第一個很容易就會想到預算上的問題，我們就會將它否決掉。後來是因為想說這次是比稿，為了顯示創意也同時展現實力，我們重拾了十二星座這個點子，開始動工。
ADM：面對這麼「大」的創意，客戶如何反應？
游：伊莎貝爾這個品牌名稱聽起來很西方，其實他們是一個很在地的企業。我特別要提這件事是因為，以前我們在做創意的時候，其實有時候會擔心遇到比較本土的大企業，因為大企業需要注意考慮的面向比較多，很多創意可能無法完全的發揮出來。但是時代已經改變了，很多時候是廣告公司過於先入為主的想法，客戶的接納度其實很大。所以我們當時提完案之後，發現客戶並沒有反對或是抵抗這個想法，反應結果出奇的好。我們便進一步讓客戶知道，如果他們有興趣的話，其他的技術面跟金錢面我們可以一起商討解決辦法，客戶也覺得可行，第一步就這樣踏出去了。
ADM：請問兩位是第一次合作嗎？
游：不是。我們在很久以前就合作過。第一次合作是好幾年前的Sony Ericsson的一款新手機，那時候就發現羅導的幽默與才華，之後我們相繼合作了好幾次。
羅：就是「正反、反正，都很正。」那一支廣告，我們一起搞定了那一支方方正正的手機。
ADM：星座算是一個很常見的話題，最後是什麼樣的原因讓你們決定採用這個主題？
游：當時客戶說要創造話題，而我告訴客戶，12星座不但可以創造話題，還可以變成議題。為什麼？就像我們買10本星座書，雖然是同一個星座但在不同的作者筆下都一定略有不同，大家就會開始討論這個準不準、跟誰像不像…等等。這也表示，不管我們怎麼拍這些廣告，一定無法調整出一個版本是放諸四海是這個星座的人都認同的，一定會有人覺得不準，但是不管觀眾覺得準不準，只要他們開口討論，那這就是我們當初要達到的目的。再者，廣告最引起人注意的部分，就是與自己切身相關的地方，就像我們拿到團體照時，第一個一定是先找找看有沒有自己，再去看自己在意的人拍起來怎麼樣。而星座這樣的主題，一定人人有份，你一定會在1/12裡面啊！所以你會先看看自己星座的那一部，接著去看男朋友或女朋友的星座準不準、好不好玩，每個人都可以接觸到那個屬於自己的部分，找到共鳴，進而對這支廣告有印象。
ADM：你們如何將這主題與客戶的品牌形象接軌？
游：我們發現很多時候，不管是少男少女或是熟男熟女在談戀愛時特別會關注一些星座占卜，也許是需要製造浪漫或是想要了解對方多一些。而在客戶的部分，不管你記不記得伊莎貝爾以往的廣告內容，但你一定記得他們的經典廣告詞：「我們結婚吧！」那也是喜餅業要做到的一個目標。因此，我們讓星座從談情說愛，更進一步的求婚，把「我們結婚吧！伊莎貝爾。」帶進來，那麼星座就會跟客戶搭上直接的關係，並讓觀眾印象深刻。
2009年12月27日 星期日
皮克斯七大創新基因工程
皮克斯七大創新基因工程
‧能力雜誌 2009/11/30
皮克斯（Pixar）是全球最知名的動畫工作室，從1995年的「玩具總動員」，到2009年的「天外奇蹟」、「玩具總動員」，總計拍了10部電影，每一部的票房都高達1百億台幣以上，皮克斯締造無人能擋的魅力祕訣在哪裡？
【文／廖志德】
小公司缺乏資金規模、也能以創新走出不同的道路。(攝影／李復盛)
看過電影「料理鼠王」的人請舉手，嗯，還真不少！看過「料理鼠王」幕後花絮，了解料理鼠王拍攝過程的人請舉手？嗯，少很多，那麼能夠從這部電影學習到管理Know How的人，可想而知是屈指可數了。
為什麼要問這些問題呢？因為我們可以從不同的角度來看「料理鼠王」，它不只是一部電影，它的劇情裡面隱藏著生命成長的哲學，拍攝過程則充滿著創意管理的基本原則，是管理者進行學習的絕佳教材，是一種沒有壓力的學習，值得好好品嚐。
電影的內容描寫一隻想要成為大廚的老鼠小米，愛做白日夢，喜歡做膽大包天的嘗試，小米不時潛入人類的廚房，偷看全世界最偉大的廚師的美食節目，還用心閱讀這位號稱食神的廚師的烹飪書《料理非難事》（Everyone can cook）。
小米擁有超凡靈敏的嗅覺，這是成為卓越廚師的先決條件，不過在老鼠的世界裡，小米的天賦只能擔任食物安全檢查員的工作，雖然對老鼠家族有偉大的貢獻，但是這和自己的理想職業廚師相差甚遠。
為了做出美食，小米找到阿爾卑斯山羊起司、迷迭香及甜草，還到廚房偷番紅花，而且是頂級的義大利亞桂拉番紅花，最後爬到屋頂等待雷擊，冒險犯難的進行試驗，企圖做出燻烤風味的蘑菇料理，這個過程是不是有點像富蘭克林放風箏進行導電試驗？既令人興奮，又充滿著死亡的威脅。
出身卑微的偉大靈魂
勇於嘗試是成為好廚師的祕訣，同時也是企業進行創新的秘訣。小米是一隻老鼠，這代表他的身份相當卑微，身為社會最底層的無名小卒，竟然肖想成為巴黎頂級餐廳的廚師，小米的夢想無非是天方夜譚。
然而，小米卻奇蹟式地實現他的夢想，由於一場意外，他與家人走失，被困在荒涼的巴黎下水道，他無聊地看著食神烹飪書打發時間。此時，出自小米想像的食神幻影，鼓勵他往上尋找出路，結果誤打誤撞的來到食神的法國頂級餐廳，並且在此與電影中與另一位主角小林相遇，小林在廚房裡負責打雜的工作，對於烹飪是一竅不通，這個相遇石破天驚，啟動小米與小林連手創作美食的開始。
小米騎在小林的頭上，揪著小林的頭髮控制著小林的動作，藉此做出一道道令人讚嘆的美食，他們的作品深受社會大眾所喜愛，讓廚房裡的同伴感到不可思議，最後連法國最尖酸刻薄的美食評論家柯伯都為之迷醉。
「並非任何人都能成為偉大的藝術家，但是偉大的藝術家可能來自任何地方。」正如電影裡柯伯對小米的稱讚，小米出身之低微令人難以置信，卻是法國最棒的廚師，英雄不怕出身低，他們可能來自社會的任何角落，重點是願意跨出第一步，甘冒風險的往上攀爬。
說真格的，小米的奮鬥史有點像日本建築大師安藤忠雄（Ando Tadao）的學習過程，都從最卑微的位置開始，安藤忠雄是拳擊手，小米是食物安全檢查員，經過種種的磨練與曲折，達到榮耀的最高頂峰，只不過小米是虛擬人物，安藤忠雄是真實世界中的設計奇才。
小米和安藤忠雄都沒有受過正統的訓練，透過自我學習與摸索累積專業，這是一種缺憾，然而對於專業限制的無知，卻讓他們在各自的領域獨樹一格。企業在進行新產品創新的時候，也不宜自我設限，認為公司規模太小、沒有資金、缺乏應有的專業，但這些都不應該成為無法成大功、立大業的藉口，門外漢的創新，往往能夠走出不同流俗的道路，令同業感到震驚。
企業在進行創意管理的時候，最好遵守食神的烹飪準則：「膽小的人做不出精湛的美食，你要有想像力，還要有決心，千萬不要害怕失敗，也不要因為出身低，就讓別人限制你的發展，你的成敗在於你的心，我說的是真話，任何人都會烹飪，但是只有勇者，才會成功。」
百億票房保證
食神的話很有道理，這個世界對新人及新的事物，並不友善，別人會對你的創見心存質疑，因為我們存在的社會習慣以負面的思維來進行評斷，使得獨特的概念很難冒出頭。面對外來的批評與挑戰，我們得保守自己的心，不為外在的風風雨雨所撼動，譏諷會來，打擊會來，失敗會來，我們依舊必須孤獨而且堅持地走自己該走的路。
創造「料理鼠王」的皮克斯（Pixar），是全球最知名的動畫工作室，1995年完成電影史上第一部3D電腦動畫長片「玩具總動員」，所拍攝的動畫電影部部充滿原創性的故事概念與角色設計，觀眾喜歡皮克斯、信賴皮克斯，因此，皮克斯的作品就是票房的保證。「怪獸電力公司」全球票房５億２千萬美元，「超人特攻隊」６億３千萬美元，「海底總動員」8億6千萬美元，皮克斯已成為動畫界最令人期待的品牌。
今年正逢皮克斯創立20年，一路走來，這條夢想之路滿是泥濘，如果加上創辦人艾德．凱特莫爾（Ed Catmull）於1970年立下志向拍攝3D動畫電影開始，皮克斯40年的發展史當中，有將近25年的時間是在前途惘然、財務困頓的情況下渡過。直至1995年，皮克斯推出的「玩具總動員」大受歡迎，在全球締造３億６千多萬美元的票房佳績後，才一掃前方晦暗的迷霧，成為電影界最耀眼的新星。
電腦金童賈伯斯（Steve Jobs）在1986年，以5百萬美元的代價，從好萊塢知名導演喬治．盧卡斯（George Lucas）的手中買下卡特莫爾的電腦圖像團隊，賈伯斯的如意算盤是推廣圖像電腦，他認為圖像電腦會像個人電腦一樣，從早期少數的專業使用者，逐步擴展至全球主流市場，為大眾所擁抱，他堅定的相信歷史會再度重演。
賈伯斯對於消費者市場具有異於常人的洞察力，Apple II、iMac、iPod、iPhone等暢銷商品都是他的傑作，但是他對於圖像電腦的預測卻一再地落空，公司的硬體及軟體業務持續低迷好幾年，毫無起色，只有廣告製作部門小有獲利。1991年初，面對經營不善的皮克斯，賈伯斯不得不宣布裁員30人，重組後的皮克斯和迪士尼簽下３部動畫發行合約，揭開製作玩具總動員的序幕，在電影尚未上市的前一年1994年，累積投入5千萬美元資金的賈伯斯，一度還打算將不斷賠錢的皮克斯賣給微軟，還好賈伯斯最後終究打消這個主意，要不然他頭上的桂冠與光環可要少掉好幾圈。
皮克斯的結局，同「料理鼠王」一樣圓滿，不過真實世界畢竟不同於電影世界，電影頂多２個小時，事件發展節奏明快，不久就能看到結果，然而皮克斯這個故事的進展很慢，長達25年的努力，他們才有機會一圓拍攝電影的夢想。其過程更是曲折許多，很少有人看好他們的3D動畫夢，他們走的是小路，走的人並不多，不但彎彎曲曲、崎嶇不平，而且似乎很難看到光明的盡頭，他們是先驅中的開路先鋒，從事的是披荊斬棘的工作，註定得多吃點苦頭。
‧能力雜誌 2009/11/30
皮克斯（Pixar）是全球最知名的動畫工作室，從1995年的「玩具總動員」，到2009年的「天外奇蹟」、「玩具總動員」，總計拍了10部電影，每一部的票房都高達1百億台幣以上，皮克斯締造無人能擋的魅力祕訣在哪裡？
【文／廖志德】
小公司缺乏資金規模、也能以創新走出不同的道路。(攝影／李復盛)
看過電影「料理鼠王」的人請舉手，嗯，還真不少！看過「料理鼠王」幕後花絮，了解料理鼠王拍攝過程的人請舉手？嗯，少很多，那麼能夠從這部電影學習到管理Know How的人，可想而知是屈指可數了。
為什麼要問這些問題呢？因為我們可以從不同的角度來看「料理鼠王」，它不只是一部電影，它的劇情裡面隱藏著生命成長的哲學，拍攝過程則充滿著創意管理的基本原則，是管理者進行學習的絕佳教材，是一種沒有壓力的學習，值得好好品嚐。
電影的內容描寫一隻想要成為大廚的老鼠小米，愛做白日夢，喜歡做膽大包天的嘗試，小米不時潛入人類的廚房，偷看全世界最偉大的廚師的美食節目，還用心閱讀這位號稱食神的廚師的烹飪書《料理非難事》（Everyone can cook）。
小米擁有超凡靈敏的嗅覺，這是成為卓越廚師的先決條件，不過在老鼠的世界裡，小米的天賦只能擔任食物安全檢查員的工作，雖然對老鼠家族有偉大的貢獻，但是這和自己的理想職業廚師相差甚遠。
為了做出美食，小米找到阿爾卑斯山羊起司、迷迭香及甜草，還到廚房偷番紅花，而且是頂級的義大利亞桂拉番紅花，最後爬到屋頂等待雷擊，冒險犯難的進行試驗，企圖做出燻烤風味的蘑菇料理，這個過程是不是有點像富蘭克林放風箏進行導電試驗？既令人興奮，又充滿著死亡的威脅。
出身卑微的偉大靈魂
勇於嘗試是成為好廚師的祕訣，同時也是企業進行創新的秘訣。小米是一隻老鼠，這代表他的身份相當卑微，身為社會最底層的無名小卒，竟然肖想成為巴黎頂級餐廳的廚師，小米的夢想無非是天方夜譚。
然而，小米卻奇蹟式地實現他的夢想，由於一場意外，他與家人走失，被困在荒涼的巴黎下水道，他無聊地看著食神烹飪書打發時間。此時，出自小米想像的食神幻影，鼓勵他往上尋找出路，結果誤打誤撞的來到食神的法國頂級餐廳，並且在此與電影中與另一位主角小林相遇，小林在廚房裡負責打雜的工作，對於烹飪是一竅不通，這個相遇石破天驚，啟動小米與小林連手創作美食的開始。
小米騎在小林的頭上，揪著小林的頭髮控制著小林的動作，藉此做出一道道令人讚嘆的美食，他們的作品深受社會大眾所喜愛，讓廚房裡的同伴感到不可思議，最後連法國最尖酸刻薄的美食評論家柯伯都為之迷醉。
「並非任何人都能成為偉大的藝術家，但是偉大的藝術家可能來自任何地方。」正如電影裡柯伯對小米的稱讚，小米出身之低微令人難以置信，卻是法國最棒的廚師，英雄不怕出身低，他們可能來自社會的任何角落，重點是願意跨出第一步，甘冒風險的往上攀爬。
說真格的，小米的奮鬥史有點像日本建築大師安藤忠雄（Ando Tadao）的學習過程，都從最卑微的位置開始，安藤忠雄是拳擊手，小米是食物安全檢查員，經過種種的磨練與曲折，達到榮耀的最高頂峰，只不過小米是虛擬人物，安藤忠雄是真實世界中的設計奇才。
小米和安藤忠雄都沒有受過正統的訓練，透過自我學習與摸索累積專業，這是一種缺憾，然而對於專業限制的無知，卻讓他們在各自的領域獨樹一格。企業在進行新產品創新的時候，也不宜自我設限，認為公司規模太小、沒有資金、缺乏應有的專業，但這些都不應該成為無法成大功、立大業的藉口，門外漢的創新，往往能夠走出不同流俗的道路，令同業感到震驚。
企業在進行創意管理的時候，最好遵守食神的烹飪準則：「膽小的人做不出精湛的美食，你要有想像力，還要有決心，千萬不要害怕失敗，也不要因為出身低，就讓別人限制你的發展，你的成敗在於你的心，我說的是真話，任何人都會烹飪，但是只有勇者，才會成功。」
百億票房保證
食神的話很有道理，這個世界對新人及新的事物，並不友善，別人會對你的創見心存質疑，因為我們存在的社會習慣以負面的思維來進行評斷，使得獨特的概念很難冒出頭。面對外來的批評與挑戰，我們得保守自己的心，不為外在的風風雨雨所撼動，譏諷會來，打擊會來，失敗會來，我們依舊必須孤獨而且堅持地走自己該走的路。
創造「料理鼠王」的皮克斯（Pixar），是全球最知名的動畫工作室，1995年完成電影史上第一部3D電腦動畫長片「玩具總動員」，所拍攝的動畫電影部部充滿原創性的故事概念與角色設計，觀眾喜歡皮克斯、信賴皮克斯，因此，皮克斯的作品就是票房的保證。「怪獸電力公司」全球票房５億２千萬美元，「超人特攻隊」６億３千萬美元，「海底總動員」8億6千萬美元，皮克斯已成為動畫界最令人期待的品牌。
今年正逢皮克斯創立20年，一路走來，這條夢想之路滿是泥濘，如果加上創辦人艾德．凱特莫爾（Ed Catmull）於1970年立下志向拍攝3D動畫電影開始，皮克斯40年的發展史當中，有將近25年的時間是在前途惘然、財務困頓的情況下渡過。直至1995年，皮克斯推出的「玩具總動員」大受歡迎，在全球締造３億６千多萬美元的票房佳績後，才一掃前方晦暗的迷霧，成為電影界最耀眼的新星。
電腦金童賈伯斯（Steve Jobs）在1986年，以5百萬美元的代價，從好萊塢知名導演喬治．盧卡斯（George Lucas）的手中買下卡特莫爾的電腦圖像團隊，賈伯斯的如意算盤是推廣圖像電腦，他認為圖像電腦會像個人電腦一樣，從早期少數的專業使用者，逐步擴展至全球主流市場，為大眾所擁抱，他堅定的相信歷史會再度重演。
賈伯斯對於消費者市場具有異於常人的洞察力，Apple II、iMac、iPod、iPhone等暢銷商品都是他的傑作，但是他對於圖像電腦的預測卻一再地落空，公司的硬體及軟體業務持續低迷好幾年，毫無起色，只有廣告製作部門小有獲利。1991年初，面對經營不善的皮克斯，賈伯斯不得不宣布裁員30人，重組後的皮克斯和迪士尼簽下３部動畫發行合約，揭開製作玩具總動員的序幕，在電影尚未上市的前一年1994年，累積投入5千萬美元資金的賈伯斯，一度還打算將不斷賠錢的皮克斯賣給微軟，還好賈伯斯最後終究打消這個主意，要不然他頭上的桂冠與光環可要少掉好幾圈。
皮克斯的結局，同「料理鼠王」一樣圓滿，不過真實世界畢竟不同於電影世界，電影頂多２個小時，事件發展節奏明快，不久就能看到結果，然而皮克斯這個故事的進展很慢，長達25年的努力，他們才有機會一圓拍攝電影的夢想。其過程更是曲折許多，很少有人看好他們的3D動畫夢，他們走的是小路，走的人並不多，不但彎彎曲曲、崎嶇不平，而且似乎很難看到光明的盡頭，他們是先驅中的開路先鋒，從事的是披荊斬棘的工作，註定得多吃點苦頭。
2009年12月13日 星期日
糕餅創新局
糕餅創新局
前錢櫃副董再寫人生高峰
撰文：劉俞青
前一陣子，鴻海董事長郭台銘曾感嘆：「台灣現在很多年輕人，都以開一家咖啡店為滿足，」語氣中透露出對年輕人格局與視野的失望。
但這句話套用在開蛋糕店開出人生第二春的前富邦金投資長王傑身上，可就完完全全不適用。他的第一家「元樂年輪蛋糕店」，客人都要排隊才能取貨，近日第二家比利時鬆餅店，則選擇開在長春路上，一樣造成轟動。
無論是過去任職投資長，或者後來轉戰錢櫃ＫＴＶ副董事長，王傑做起任何事來都是追根究柢，做到最好，開蛋糕店也是一樣；他的年輪蛋糕雖然實體店面只有一間，但透過網路無遠弗屆的傳播力量，他用最好的食材、五星級的師傅，賣比一般市價高出一倍的價格，結果光是十月單月，就賣出九百多萬元的業績。根據側面了解，全年業績至少六千萬元，尤其蛋糕店毛利又高，全資經營的王傑，獲利一點都不比當投資長時少。
第一家店站穩腳步，第二家緊接著開，但這一次王傑選擇開發全新產品──比利時鬆餅，這裡的鬆餅適合單人食用，每份單價三十五元，同樣走高品質食材，也比同類型商品貴上很多，但一樣風評奇佳，已經開始在網路上傳開來。連蛋糕店都可開出一番成績，王傑可給了郭台銘的談話一記結結實實的反證！
前錢櫃副董再寫人生高峰
撰文：劉俞青
前一陣子，鴻海董事長郭台銘曾感嘆：「台灣現在很多年輕人，都以開一家咖啡店為滿足，」語氣中透露出對年輕人格局與視野的失望。
但這句話套用在開蛋糕店開出人生第二春的前富邦金投資長王傑身上，可就完完全全不適用。他的第一家「元樂年輪蛋糕店」，客人都要排隊才能取貨，近日第二家比利時鬆餅店，則選擇開在長春路上，一樣造成轟動。
無論是過去任職投資長，或者後來轉戰錢櫃ＫＴＶ副董事長，王傑做起任何事來都是追根究柢，做到最好，開蛋糕店也是一樣；他的年輪蛋糕雖然實體店面只有一間，但透過網路無遠弗屆的傳播力量，他用最好的食材、五星級的師傅，賣比一般市價高出一倍的價格，結果光是十月單月，就賣出九百多萬元的業績。根據側面了解，全年業績至少六千萬元，尤其蛋糕店毛利又高，全資經營的王傑，獲利一點都不比當投資長時少。
第一家店站穩腳步，第二家緊接著開，但這一次王傑選擇開發全新產品──比利時鬆餅，這裡的鬆餅適合單人食用，每份單價三十五元，同樣走高品質食材，也比同類型商品貴上很多，但一樣風評奇佳，已經開始在網路上傳開來。連蛋糕店都可開出一番成績，王傑可給了郭台銘的談話一記結結實實的反證！
康師傅魏應州８小時私密告白
康師傅魏應州８小時私密告白
撰文：周啟東、張惠清、黃玉禎
攝影：吳東岳
康師傅TDR掛牌前夕，康師傅控股董事長魏應州，在天津總部接受《今周刊》獨家專訪。行事霸氣的魏應州難得卸下盔甲，在長達８小時的訪談中首度敞開心房，讓我們深入他的內心世界。談失敗：當時太貪心，但我不會再跌倒！談接班：65歲一定要退休，董事長交給兒子！談分家：股權交付信託，四兄弟永不分家！談經營：是財報殘忍，不是我魏應州殘忍！８小時，這位中國泡麵霸主盡情告白，他想證明，他不是神，他只是一個有血有肉的平凡人！
康師傅ＴＤＲ（台灣存託憑證）在台灣正式掛牌前夕，《今周刊》採訪團隊冒著零下三度低溫，飛到天津海濱的康師傅總部，獨家專訪打造中國最大上市食品帝國的康師傅控股董事長魏應州。
十七年來，魏應州日夜在這座中國北方城市不斷驅動他的軍團征戰中國，我們的採訪團隊不僅深入他的辦公室直擊，還首度見到魏應州帶著正在訓練接班的長子魏宏名、三子魏宏丞一起露面，顯示世代交替的計畫正在進行中。
在北風冷冽的冬夜，魏應州啜飲著紅酒，與我們暢談近五小時，隔天又在他的辦公室訪談近三小時，總計八小時馬拉松式的採訪，這也是魏應州首度接受媒體如此深度的訪談。
魏應州卸下霸氣的盔甲，露出不為人知、感性的一面。他談競爭對手、談失敗經驗、談管理，以及ＴＤＲ之後的計畫、甚至談到未來退休的時間表與接班布局。
回憶一九九九年那次驚心動魄的失敗，他說當時太貪心、志得意滿一路往前衝，把康師傅推向瀕臨倒閉邊緣，「四十五歲跌倒還可以再起，若我是六十歲跌倒就不會爬起來了。我這輩子絕對不會再跌倒！」他用堅定的口氣一再重複。
現在康師傅滿手都是現金，相對於過去的貪心，他決定固守泡麵及飲料本業，由於本業每年仍有二○％以上的成長空間，「我絕對不會再去碰其他事業，不會像郭台銘那樣什麼都要做！」
康師傅今年營收獲利創歷史新高、魏家兄弟回台入主台北一○一、ＴＤＲ又回台掛牌…，今年幾乎是魏應州人生的巔峰，但是他強調不會被成功沖昏頭，「人生，棺材蓋下去才知道輸贏，之後會不會跌倒還不知道！」顯然過去的失敗，讓他保持警覺。
談話中，魏應州國、台語交雜，甚至不時出現英語單字，豐富的手勢及引用許多台灣俚語印證商場競爭，鮮活而有趣；而在訪談中，不論是談競爭對手或自我剖析，用字辛辣、直言不諱，也令人印象深刻，以下原汁原味呈現精采專訪內容，帶你深入魏應州的內心世界！
《今周刊》問(以下簡稱問)：現在康師傅泡麵在中國的市占率已超過五○％，幾乎壓著競爭對手打，你為何可以持續大幅領先對手？
魏應州答(以下簡稱答)：市場沒人和你玩，這不是好事，沒有人可以在這麼大的市場，一年還可增加六％的市占率。我們比較lucky，今年遇到通貨膨脹問題，中國大陸的民眾窮怕了！所以一開始是通路商都買泡麵來囤積，要囤貨當然選第一品牌！接著因為ＣＰＩ(消費者物價指數)一直漲，這下連消費者也來囤貨，本來是買一箱的現在買三箱，這是這兩年康師傅在ＣＰＩ上得到的一些好處。
談失敗 絕對不會再跌倒
問：一九九九年康師傅遭到空前的挑戰，可說是你人生重要的轉折點，可以談談當時的情況嗎？你學到了什麼？
答：其實人的本質就是貪心，而貪的過程有時就要付出代價。台灣話說「青瞑不驚槍」，台灣的中小企業沒看過大企業長什麼樣子，我老爸去世時也沒交代說你不能太衝啊！那個時候就是貪！從九二年開始做麵一炮而紅，九六年香港ＩＰＯ後，得到股票上市症候群，錢太多、亂花，擴大投資，蛇吞象去買味全，這是人禍不是天災，總是沒經驗啊，連判斷都不會判斷，少年得志哪想這麼多！然後就跌倒了。
當時少年得志，去做了飲料和德克士，什麼都想做。泡麵有成功經驗就想繼續複製，九八、九九年利樂包生產線一買就是十多條，結果中國消費者在文革過後都不相信人性，利樂包內容物都看不清楚，消費者不埋單，產品滯銷，最慘的時候我曾經虧了兩億美元！最後忍痛全部改成ＰＥＴ（透明樹脂材料）包裝生產線，到了○三年營運才逐漸起死回生。
問：那時公司幹部、兄弟沒人敢建議你踩煞車？
答：有啊！那時人家跟我說什麼，我都聽不進去，所以就是人的一種迷失。
問：是所謂的「自我感覺良好」嗎？
答：不是，是大陸人說的「祖國情勢一片大好！」（大笑）當時其實快要黑色(黑字)倒閉，九九年那時候如果倒下來，銀行又來討債，我看三代的子孫都還不出來。所以很感謝那時候日本三洋跟我們買了三分之一股權，我又翻上來，現在覺得只要是零以上都是我賺到的。有人跟我說，「如果魏董當年沒跌倒，現在不知道多有錢，不用每天幫人打工。」但若當時沒人把我們牽起來，我們也不會有今天，所以要懂得感恩！
問：當時你曾去找統一總裁高清愿入股，為何最後沒有合作機會？
答：一九九九年我去找高老闆，那時我和高老闆不太熟，我找賴春田（前資誠會計師事務所所長）陪我去，一見面我就跟高老闆說：「年輕人沒經驗，不小心衝太快，所以跌倒了，希望你可以牽我們一下」，他說：「沒問題、沒問題」，統一的人就是做人和氣做事霸氣，他們的文化就是這樣，「很好啊！我們內部再討論看看。」
後來我不知是第三次還是第四次去找他，高老闆說，要幫忙可以啊，你們就是管理不好，所以統一要派人去管。但我是希望統一入股，不是要合併，如果被統一吃掉，我要怎麼向這一群人(康師傅股東、員工)交代？
結果報紙登出來，說康師傅管理有問題，統一要去接管，台灣的媒體寫出來之後，統一的人把它copy(複製)，拿去給大陸的經銷商看，說康師傅都要倒了，你們要買我們統一的貨，不要去買康師傅的。我立刻召集了全國的總經理，跟他們說：「如果要被合併，我寧願賣給雀巢，不會賣給競爭對手統一，賣給統一就是認賊做父親！」不然整個士氣都消滅，玩不下去了。
這件事透過媒體傳到日本被三洋老社長知道，魏應州命不該絕，與統一無緣。和日本三洋簽約完後，我第一時間回到台北去找高老闆報告，感謝他這段時間的幫忙，雖然沒成還是很感謝，高老闆其實做人是很好的！
問：從這件事你學到什麼教訓？
答：就是這輩子不會再跌倒，天公不會疼你第二次，當時我四十五歲跌倒，我常常說，若我是六十歲跌倒，我就不會爬起來了。社會是現實的，人家都說魏應州現實，不是我現實，是財務報表現實，財務報表只能錦上添花，不能雪中送炭，所以我那天才跟媒體說，我手上握有八億美元現金...
1.「若要富，先修路」──在中國要致富，須先建通路。
2.「生意人，烏龜性地。」（台語）──生意人個性不能太硬，要多忍耐，看的是長遠的利益！
3.「寬作窄收」(台語)──一味增加耕作面積，不一定會豐收，他強調要專注本業，不能好大喜功。
4.在大陸創業一路走來，如同走鋼索，隨時有掉下來的危險！
5.我們可以贏在起跑點，但關鍵是要贏到終點，中國的終點還很遠！
6.業務員在一個位置做太久就會弊病叢生，偶爾要換一下，不然會屁股重重，每天只想坐辦公室！
7.大家說我霸道我都能接受，關鍵是你能讓競爭的老二離你越遠越好，所以你必須不斷動腦筋創新！
8.面對未來多變的環境，“cash on hand”（現金在手）是最好的方法！
9.要小孩接班，就先讓他進公司，看看老爸有多行，讓他認同你，身教比言教更重要！
10.一個創業者，必須要有膽識跟衝動，但應該還要有科學方法加強實力，就有成功的機會！
(整理：張惠清)
撰文：周啟東、張惠清、黃玉禎
攝影：吳東岳
康師傅TDR掛牌前夕，康師傅控股董事長魏應州，在天津總部接受《今周刊》獨家專訪。行事霸氣的魏應州難得卸下盔甲，在長達８小時的訪談中首度敞開心房，讓我們深入他的內心世界。談失敗：當時太貪心，但我不會再跌倒！談接班：65歲一定要退休，董事長交給兒子！談分家：股權交付信託，四兄弟永不分家！談經營：是財報殘忍，不是我魏應州殘忍！８小時，這位中國泡麵霸主盡情告白，他想證明，他不是神，他只是一個有血有肉的平凡人！
康師傅ＴＤＲ（台灣存託憑證）在台灣正式掛牌前夕，《今周刊》採訪團隊冒著零下三度低溫，飛到天津海濱的康師傅總部，獨家專訪打造中國最大上市食品帝國的康師傅控股董事長魏應州。
十七年來，魏應州日夜在這座中國北方城市不斷驅動他的軍團征戰中國，我們的採訪團隊不僅深入他的辦公室直擊，還首度見到魏應州帶著正在訓練接班的長子魏宏名、三子魏宏丞一起露面，顯示世代交替的計畫正在進行中。
在北風冷冽的冬夜，魏應州啜飲著紅酒，與我們暢談近五小時，隔天又在他的辦公室訪談近三小時，總計八小時馬拉松式的採訪，這也是魏應州首度接受媒體如此深度的訪談。
魏應州卸下霸氣的盔甲，露出不為人知、感性的一面。他談競爭對手、談失敗經驗、談管理，以及ＴＤＲ之後的計畫、甚至談到未來退休的時間表與接班布局。
回憶一九九九年那次驚心動魄的失敗，他說當時太貪心、志得意滿一路往前衝，把康師傅推向瀕臨倒閉邊緣，「四十五歲跌倒還可以再起，若我是六十歲跌倒就不會爬起來了。我這輩子絕對不會再跌倒！」他用堅定的口氣一再重複。
現在康師傅滿手都是現金，相對於過去的貪心，他決定固守泡麵及飲料本業，由於本業每年仍有二○％以上的成長空間，「我絕對不會再去碰其他事業，不會像郭台銘那樣什麼都要做！」
康師傅今年營收獲利創歷史新高、魏家兄弟回台入主台北一○一、ＴＤＲ又回台掛牌…，今年幾乎是魏應州人生的巔峰，但是他強調不會被成功沖昏頭，「人生，棺材蓋下去才知道輸贏，之後會不會跌倒還不知道！」顯然過去的失敗，讓他保持警覺。
談話中，魏應州國、台語交雜，甚至不時出現英語單字，豐富的手勢及引用許多台灣俚語印證商場競爭，鮮活而有趣；而在訪談中，不論是談競爭對手或自我剖析，用字辛辣、直言不諱，也令人印象深刻，以下原汁原味呈現精采專訪內容，帶你深入魏應州的內心世界！
《今周刊》問(以下簡稱問)：現在康師傅泡麵在中國的市占率已超過五○％，幾乎壓著競爭對手打，你為何可以持續大幅領先對手？
魏應州答(以下簡稱答)：市場沒人和你玩，這不是好事，沒有人可以在這麼大的市場，一年還可增加六％的市占率。我們比較lucky，今年遇到通貨膨脹問題，中國大陸的民眾窮怕了！所以一開始是通路商都買泡麵來囤積，要囤貨當然選第一品牌！接著因為ＣＰＩ(消費者物價指數)一直漲，這下連消費者也來囤貨，本來是買一箱的現在買三箱，這是這兩年康師傅在ＣＰＩ上得到的一些好處。
談失敗 絕對不會再跌倒
問：一九九九年康師傅遭到空前的挑戰，可說是你人生重要的轉折點，可以談談當時的情況嗎？你學到了什麼？
答：其實人的本質就是貪心，而貪的過程有時就要付出代價。台灣話說「青瞑不驚槍」，台灣的中小企業沒看過大企業長什麼樣子，我老爸去世時也沒交代說你不能太衝啊！那個時候就是貪！從九二年開始做麵一炮而紅，九六年香港ＩＰＯ後，得到股票上市症候群，錢太多、亂花，擴大投資，蛇吞象去買味全，這是人禍不是天災，總是沒經驗啊，連判斷都不會判斷，少年得志哪想這麼多！然後就跌倒了。
當時少年得志，去做了飲料和德克士，什麼都想做。泡麵有成功經驗就想繼續複製，九八、九九年利樂包生產線一買就是十多條，結果中國消費者在文革過後都不相信人性，利樂包內容物都看不清楚，消費者不埋單，產品滯銷，最慘的時候我曾經虧了兩億美元！最後忍痛全部改成ＰＥＴ（透明樹脂材料）包裝生產線，到了○三年營運才逐漸起死回生。
問：那時公司幹部、兄弟沒人敢建議你踩煞車？
答：有啊！那時人家跟我說什麼，我都聽不進去，所以就是人的一種迷失。
問：是所謂的「自我感覺良好」嗎？
答：不是，是大陸人說的「祖國情勢一片大好！」（大笑）當時其實快要黑色(黑字)倒閉，九九年那時候如果倒下來，銀行又來討債，我看三代的子孫都還不出來。所以很感謝那時候日本三洋跟我們買了三分之一股權，我又翻上來，現在覺得只要是零以上都是我賺到的。有人跟我說，「如果魏董當年沒跌倒，現在不知道多有錢，不用每天幫人打工。」但若當時沒人把我們牽起來，我們也不會有今天，所以要懂得感恩！
問：當時你曾去找統一總裁高清愿入股，為何最後沒有合作機會？
答：一九九九年我去找高老闆，那時我和高老闆不太熟，我找賴春田（前資誠會計師事務所所長）陪我去，一見面我就跟高老闆說：「年輕人沒經驗，不小心衝太快，所以跌倒了，希望你可以牽我們一下」，他說：「沒問題、沒問題」，統一的人就是做人和氣做事霸氣，他們的文化就是這樣，「很好啊！我們內部再討論看看。」
後來我不知是第三次還是第四次去找他，高老闆說，要幫忙可以啊，你們就是管理不好，所以統一要派人去管。但我是希望統一入股，不是要合併，如果被統一吃掉，我要怎麼向這一群人(康師傅股東、員工)交代？
結果報紙登出來，說康師傅管理有問題，統一要去接管，台灣的媒體寫出來之後，統一的人把它copy(複製)，拿去給大陸的經銷商看，說康師傅都要倒了，你們要買我們統一的貨，不要去買康師傅的。我立刻召集了全國的總經理，跟他們說：「如果要被合併，我寧願賣給雀巢，不會賣給競爭對手統一，賣給統一就是認賊做父親！」不然整個士氣都消滅，玩不下去了。
這件事透過媒體傳到日本被三洋老社長知道，魏應州命不該絕，與統一無緣。和日本三洋簽約完後，我第一時間回到台北去找高老闆報告，感謝他這段時間的幫忙，雖然沒成還是很感謝，高老闆其實做人是很好的！
問：從這件事你學到什麼教訓？
答：就是這輩子不會再跌倒，天公不會疼你第二次，當時我四十五歲跌倒，我常常說，若我是六十歲跌倒，我就不會爬起來了。社會是現實的，人家都說魏應州現實，不是我現實，是財務報表現實，財務報表只能錦上添花，不能雪中送炭，所以我那天才跟媒體說，我手上握有八億美元現金...
1.「若要富，先修路」──在中國要致富，須先建通路。
2.「生意人，烏龜性地。」（台語）──生意人個性不能太硬，要多忍耐，看的是長遠的利益！
3.「寬作窄收」(台語)──一味增加耕作面積，不一定會豐收，他強調要專注本業，不能好大喜功。
4.在大陸創業一路走來，如同走鋼索，隨時有掉下來的危險！
5.我們可以贏在起跑點，但關鍵是要贏到終點，中國的終點還很遠！
6.業務員在一個位置做太久就會弊病叢生，偶爾要換一下，不然會屁股重重，每天只想坐辦公室！
7.大家說我霸道我都能接受，關鍵是你能讓競爭的老二離你越遠越好，所以你必須不斷動腦筋創新！
8.面對未來多變的環境，“cash on hand”（現金在手）是最好的方法！
9.要小孩接班，就先讓他進公司，看看老爸有多行，讓他認同你，身教比言教更重要！
10.一個創業者，必須要有膽識跟衝動，但應該還要有科學方法加強實力，就有成功的機會！
(整理：張惠清)
短短三小時，經營權變天炎洲入主亞化 創敵意購併先例
短短三小時，經營權變天炎洲入主亞化 創敵意購併先例
撰文者：齊聿利
迅雷不及掩耳的一場臨時股東會，讓亞化公司派大意失荊州。炎洲是如何瓦解不利市場派的現行法令，成功改寫敵意購併的歷史與未來？
這是國內首宗敵意購併的成功案例。擁有近百億元資產、上市時間十七年的亞洲化學，在短短三小時內經營權變天。
十一月三十日，亞化的最大單一股東炎洲公司，選在台北一○一大樓第三十六樓，召開亞化臨時股東會。不到半小時時間，炎洲人馬囊括亞化五董二監，形同變天。
一小時後，新選出的亞化董事長廖正井拿著剛出爐的股東會會議紀錄，向經濟部申請公司變更登記；同一天，亞化原董事長李光弘先前向行政院提出的訴願案，當天也遭駁回，雖全案仍可上訴，但不易翻盤，國內首宗敵意購併成功案例幾乎宣告底定。
炎洲是怎麼辦到的？特別是在國內現有法令並不利於敵意購併下，翻開過往紀錄，包括開發金欲併金鼎證、國巨電子欲併大毅科技、台新金欲併彰銀等，無論敵意購併方握有多少股權，最後都是由公司派成功守住城池。
故事，得從炎洲與亞化的恩怨情仇說起。
今年三月，亞化改選董監事，前董事長葉斯應雖贏得全面大勝，但因總持股不高，引來炎洲虎視眈眈。炎洲除在市場默默收購籌碼，更在葉斯應持有亞化股票面臨斷頭時，一口氣接走四萬五千張的籌碼，雙方種下心結。
一方砍在最低點，一方則是買在最低點，葉斯應還一度狀告金管會主委陳冲、證交所董事長薛琦，不滿主管機關放任「禿鷹集團」。之後，葉斯應被迫退下董事長一職，不同的勢力陸續被引進亞化，甚至於今年九月底發生過十四天內換三個董事長的紀錄。但，亞化經營權卻始終沒有炎洲的份。
突破一：經濟部核准召開臨時股東會
事實上，炎洲是亞化的最大股東，卻拿不到經營權，在於今年六月二十九日亞化股東會流會，致炎洲未能取得任一席董監事席次，而要想等到下次董監改選，炎洲估計還得等上兩年半，因此，炎洲董座李志賢委請的律師團，決定朝召開臨時股東會重選董監事一途想辦法。
但這並不容易，原因在於召開臨時股東會必須符合多項條件，炎洲雖然符合持有總股數三％以上與持股一年以上等條件，但最大問題就出在，炎洲未取得任一席亞化董監席次，根本無法在董事會提案召開臨時股東會。
到此，炎洲希望藉由召開臨時股東會取得亞化經營權似已行不通，不過，炎洲律師團卻找出另一條法源：「在董事會不召集的前提下，少數股東才能向經濟部申請，召開臨時股東會。」也就是說，若是亞化董事會執意不願召開臨時股東會，則炎洲可訴求政府，由經濟部「強制」要求召開。
自今年八月起，炎洲即抓緊這道法條，四度向經濟部申請開臨時股東會，十月八日，終等到經濟部的核准函下來。而當時經濟部官員的解釋是，亞化的內稽內控缺失並未做改善，還遭打入全額交割股，應賦予股東們開臨時股東會的權利。
此文一出，等於讓炎洲師出有名，召開臨時股東會得到官方的認可，順利解開第一道關卡。
突破二：股代開放抄錄股東名冊
然而，經濟部核准函到手後，真正棘手的問題才開始。因為沒有掌握經營權，炎洲根本無法取得亞化股東名冊，而拿不到股東名冊，縱使召開臨時股東會，也常因出席人數不足導致流會，過去多數市場派，就因為無法突破這項限制，最終只好宣告入主失敗。
而炎洲要想取得股東名冊，來源只有兩個：一是公司，另一則是亞化的股代券商。炎洲一開始就放棄向亞化申請股東名冊，原因在於，雙方處於敵對關係下，成功機率等於是零。於是，炎洲轉而向亞化的股代券商申請抄錄股東名冊，卻仍遭到拒絕，畢竟股代券商是傾向公司派的。
面對這種情況，大部分市場派只能以公開徵求委託書一途設法突破，但拿不到股東名冊，其實很難讓每位股東得知開會訊息。對炎洲來說，「召集程序不完整」，將有致命風險。
該怎麼做？炎洲律師團以大股東要求召開臨時股東會的權益，不應被忽略的理由，並編寫出多達數十頁的申請書，向經濟部要求解釋法條，而經濟部也在十月底正式回函，明確解釋股東得向股代券商請求抄錄、或核對股東名冊。
尤其，在經濟部的解釋函中，還強調若公司派不配合臨時股東會的資料印製、寄發，小股東可以自行為之。此時，炎洲入主亞化的布局已完成大半，不只手握召開臨時股東會的經濟部許可、又有股東名冊，並同時實際掌握過半的股權及委託書，勝算大為提高。
突破三：力阻公司派杯葛與訴願
場景，再拉回到十一月三十日的臨時股東會現場。
當天九點零二分，司儀宣布進行董監事改選投票，現場開始出現鼓譟，葉斯應主張集會不合法，亞化監察人毛天賜更高喊股東會召集程序不完整。
這時，現場出現「尊重主席」、「支持投票」的另一派聲音，強壓下葉斯應等人的反對聲浪。九點二十五分，當司儀宣布董監當選名單會後即直接散會，連椅子都在三分鐘之內清光，現場只留下錯愕的反對人士。
對此，亞化公司派的委任律師黃心賢指出，經濟部不應該放任股東召開臨時股東會，否則將擾亂經營團隊，嚴重傷害股東權益；亞化董事長李光弘甚至表示，將對「山寨版」的亞化董事提出告訴，只是，亞化因不滿經濟部核可，當天就向行政院提出的訴願，已立刻遭駁回。
整起事件中，鉅業律師事務所負責人梁懷信，是成功開啟敵意購併潘朵拉盒子的關鍵人物。
梁懷信出身財政部證期會（現改為證期局），成立事務所後，曾幫保險安定基金告贏國華產險，還因替國庫一口氣追討十三億元，一炮而紅。他也成功聲請釋憲，破除董監持股不足，要罰全體董監的舊法。而中央產物保險併入AIU（AIG子公司）、僑銀賣給花旗等案中，也都有他的身影。
這次炎洲能成功破解「沒有股東名冊，就不能開臨時股東會」的限制，就歸功於梁懷信細心找出法律的不足，再勇於要求主管機關詳盡解釋法令，也是整起購併案最為關鍵的一擊。
一場經營權爭奪戰，意外開啟敵意購併的大門，市場派在法律上找到施力點後，未來的公司經營權爭奪戰，勢必更為激烈。
撰文者：齊聿利
迅雷不及掩耳的一場臨時股東會，讓亞化公司派大意失荊州。炎洲是如何瓦解不利市場派的現行法令，成功改寫敵意購併的歷史與未來？
這是國內首宗敵意購併的成功案例。擁有近百億元資產、上市時間十七年的亞洲化學，在短短三小時內經營權變天。
十一月三十日，亞化的最大單一股東炎洲公司，選在台北一○一大樓第三十六樓，召開亞化臨時股東會。不到半小時時間，炎洲人馬囊括亞化五董二監，形同變天。
一小時後，新選出的亞化董事長廖正井拿著剛出爐的股東會會議紀錄，向經濟部申請公司變更登記；同一天，亞化原董事長李光弘先前向行政院提出的訴願案，當天也遭駁回，雖全案仍可上訴，但不易翻盤，國內首宗敵意購併成功案例幾乎宣告底定。
炎洲是怎麼辦到的？特別是在國內現有法令並不利於敵意購併下，翻開過往紀錄，包括開發金欲併金鼎證、國巨電子欲併大毅科技、台新金欲併彰銀等，無論敵意購併方握有多少股權，最後都是由公司派成功守住城池。
故事，得從炎洲與亞化的恩怨情仇說起。
今年三月，亞化改選董監事，前董事長葉斯應雖贏得全面大勝，但因總持股不高，引來炎洲虎視眈眈。炎洲除在市場默默收購籌碼，更在葉斯應持有亞化股票面臨斷頭時，一口氣接走四萬五千張的籌碼，雙方種下心結。
一方砍在最低點，一方則是買在最低點，葉斯應還一度狀告金管會主委陳冲、證交所董事長薛琦，不滿主管機關放任「禿鷹集團」。之後，葉斯應被迫退下董事長一職，不同的勢力陸續被引進亞化，甚至於今年九月底發生過十四天內換三個董事長的紀錄。但，亞化經營權卻始終沒有炎洲的份。
突破一：經濟部核准召開臨時股東會
事實上，炎洲是亞化的最大股東，卻拿不到經營權，在於今年六月二十九日亞化股東會流會，致炎洲未能取得任一席董監事席次，而要想等到下次董監改選，炎洲估計還得等上兩年半，因此，炎洲董座李志賢委請的律師團，決定朝召開臨時股東會重選董監事一途想辦法。
但這並不容易，原因在於召開臨時股東會必須符合多項條件，炎洲雖然符合持有總股數三％以上與持股一年以上等條件，但最大問題就出在，炎洲未取得任一席亞化董監席次，根本無法在董事會提案召開臨時股東會。
到此，炎洲希望藉由召開臨時股東會取得亞化經營權似已行不通，不過，炎洲律師團卻找出另一條法源：「在董事會不召集的前提下，少數股東才能向經濟部申請，召開臨時股東會。」也就是說，若是亞化董事會執意不願召開臨時股東會，則炎洲可訴求政府，由經濟部「強制」要求召開。
自今年八月起，炎洲即抓緊這道法條，四度向經濟部申請開臨時股東會，十月八日，終等到經濟部的核准函下來。而當時經濟部官員的解釋是，亞化的內稽內控缺失並未做改善，還遭打入全額交割股，應賦予股東們開臨時股東會的權利。
此文一出，等於讓炎洲師出有名，召開臨時股東會得到官方的認可，順利解開第一道關卡。
突破二：股代開放抄錄股東名冊
然而，經濟部核准函到手後，真正棘手的問題才開始。因為沒有掌握經營權，炎洲根本無法取得亞化股東名冊，而拿不到股東名冊，縱使召開臨時股東會，也常因出席人數不足導致流會，過去多數市場派，就因為無法突破這項限制，最終只好宣告入主失敗。
而炎洲要想取得股東名冊，來源只有兩個：一是公司，另一則是亞化的股代券商。炎洲一開始就放棄向亞化申請股東名冊，原因在於，雙方處於敵對關係下，成功機率等於是零。於是，炎洲轉而向亞化的股代券商申請抄錄股東名冊，卻仍遭到拒絕，畢竟股代券商是傾向公司派的。
面對這種情況，大部分市場派只能以公開徵求委託書一途設法突破，但拿不到股東名冊，其實很難讓每位股東得知開會訊息。對炎洲來說，「召集程序不完整」，將有致命風險。
該怎麼做？炎洲律師團以大股東要求召開臨時股東會的權益，不應被忽略的理由，並編寫出多達數十頁的申請書，向經濟部要求解釋法條，而經濟部也在十月底正式回函，明確解釋股東得向股代券商請求抄錄、或核對股東名冊。
尤其，在經濟部的解釋函中，還強調若公司派不配合臨時股東會的資料印製、寄發，小股東可以自行為之。此時，炎洲入主亞化的布局已完成大半，不只手握召開臨時股東會的經濟部許可、又有股東名冊，並同時實際掌握過半的股權及委託書，勝算大為提高。
突破三：力阻公司派杯葛與訴願
場景，再拉回到十一月三十日的臨時股東會現場。
當天九點零二分，司儀宣布進行董監事改選投票，現場開始出現鼓譟，葉斯應主張集會不合法，亞化監察人毛天賜更高喊股東會召集程序不完整。
這時，現場出現「尊重主席」、「支持投票」的另一派聲音，強壓下葉斯應等人的反對聲浪。九點二十五分，當司儀宣布董監當選名單會後即直接散會，連椅子都在三分鐘之內清光，現場只留下錯愕的反對人士。
對此，亞化公司派的委任律師黃心賢指出，經濟部不應該放任股東召開臨時股東會，否則將擾亂經營團隊，嚴重傷害股東權益；亞化董事長李光弘甚至表示，將對「山寨版」的亞化董事提出告訴，只是，亞化因不滿經濟部核可，當天就向行政院提出的訴願，已立刻遭駁回。
整起事件中，鉅業律師事務所負責人梁懷信，是成功開啟敵意購併潘朵拉盒子的關鍵人物。
梁懷信出身財政部證期會（現改為證期局），成立事務所後，曾幫保險安定基金告贏國華產險，還因替國庫一口氣追討十三億元，一炮而紅。他也成功聲請釋憲，破除董監持股不足，要罰全體董監的舊法。而中央產物保險併入AIU（AIG子公司）、僑銀賣給花旗等案中，也都有他的身影。
這次炎洲能成功破解「沒有股東名冊，就不能開臨時股東會」的限制，就歸功於梁懷信細心找出法律的不足，再勇於要求主管機關詳盡解釋法令，也是整起購併案最為關鍵的一擊。
一場經營權爭奪戰，意外開啟敵意購併的大門，市場派在法律上找到施力點後，未來的公司經營權爭奪戰，勢必更為激烈。
聯發科、宏達電股價為何越差越遠？蔡明介當陸iPhone王
聯發科、宏達電股價為何越差越遠？蔡明介當陸iPhone王
撰文者：林宏達
聯發科與宏達電同日自結11月營收，外資花旗卻給了差距300元的目標價，聯發科憑什麼打贏宏達電？
蔡明介（左）和大唐電信董事長真才基（中）熟識，低價智慧型手機結合中國3G，正是聯發科瞄準的下一個商機。（攝影者．賴建宏）
十二月七日，宏達電公布十一月份自結營收，營業額只有新台幣一百四十三億元，比去年同期衰退一九％，花旗環球證券調降宏達電目標價為二百五十元。
同一天，聯發科也公布十一月份自結營收，聯發科今年十一月營收達到一百零一億元，去年同期，聯發科營收近六十二億元，業績大幅成長，除了刺激聯發科股價上攻，花旗環球的最新報告，把聯發科目標價定在五百五十八元。
同樣專攻手機產業的台股兩個新舊股王，為什麼現在兩家公司的目標價，在外資法人心目中，竟可以差上三百元？
這三百元的價格，代表的，正是智慧型手機產業的典範轉移（Paradigm Shift）時代來臨了！
台灣大學副校長湯明哲認為，智慧型手機產業已經出現典範轉移現象。
所謂的典範轉移，原本是美國科學哲學家孔恩（Thomas S. Kuhn）所提出，他認為科學演進的過程不是演化，而是革命，從昨日的發明中，不會找到今日新發明的線索，它必然來自全新的創意和思考邏輯。
湯明哲指出，智慧型手機產業的營運模式，已經從過去單靠賣硬體的時代，轉變為整合軟體的營運模式時代來臨，最好的對比，就是諾基亞（Nokia）與蘋果（Apple）。
智慧型手機成了今年科技業最熱門的產業，但今年第三季，在全球智慧型手機市占率第一的諾基亞，卻交出一九九六年以來第一張虧損的成績單。
第三季，諾基亞虧損五‧五九億歐元（約合新台幣二百六十八億元），諾基亞在全球智慧型手機的市占率，更從四一％下滑到三五％。
相反的，同一時間，蘋果的手機部門營業利潤達到十六億美元（約合新台幣五百一十六億元），超過諾基亞手機部門同季的十一億美元獲利，成為全球最賺錢的手機公司。
今年，諾基亞推出了二十款智慧型手機，沒想到蘋果只靠一支iPhone，就打敗了諾基亞，更驚人的是，從iPhone上市兩年多以來，連造型都沒變過。
——聯發科新布局 要走蘋果軟體整合路——
「現在已經不是硬體的戰爭。」政治大學科技管理研究所教授李仁芳解釋，「是硬體、軟體加服務、內容的戰爭，」就像iPhone，每支看起來長得都一樣，灌進不同的軟體，兩千萬支iPhone就是兩千萬支不同的手機。
蘋果只生產一款手機，但透過手機上的軟體平台iTunes store（線上軟體商店），讓各式各樣的軟體供消費者下載，就能滿足諾基亞「機海戰術」也辦不到的個人需求。
蘋果的iPhone營運模式，在智慧型手機產業引發一個新的革命，與諾基亞過去依靠大量手機型號、不同價格帶的機海戰術銷售模式，是完全不同的切入點，將智慧型手機產業帶進另一個新典範之中。
就連諾基亞也警覺手機產業的革命時代來臨，「這是為什麼諾基亞也砸下兩百億美元，購併不同的公司，開發自己的Ovi Store。」李仁芳說。
這，就是台灣股王，聯發科與宏達電，一上一下的轉捩點。
布局一：購併下載平台
不只賣手機，還賺下載費用
場景，轉移到上海的漕溪路，聯發科能在手機產業出現典範轉移的此刻，坐穩股王寶座的秘密就藏在這裡。
今年五月，聯發科以二百五十萬美元（約合新台幣八千萬元）購併的沃勤科技，就在這條路上。
二○○六年時成立的沃勤科技，就像是大陸山寨機的iTunes store，只要用戶用的是聯發科、展訊晶片的手機，就能上他們的平台買軟體、遊戲下載。
有了這個平台，山寨手機廠就不再只能靠賣手機賺錢，還能靠賣軟體獲利。沃勤科技副總經理駱天波表示，在購併沃勤後，聯發科就在出貨的手機晶片裡，都先預裝了沃勤的軟體下載平台。
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他表示，第一階段，他們是以能執行簡單程式的一般手機為目標，目前全球一年賣出的手機中，已有一億五千萬支裝有聯發科晶片。
消費者買到裝有聯發科晶片的手機後，就能透過二‧五G網路，上網下載他們想要的程式，在手機裡執行。
駱天波表示，目前沃勤已有九十個軟體合作夥伴，透過下載程式，使用者不只能玩小遊戲，還能用QQ、MSN和朋友聯絡，甚至可以「看電視、聽音樂、打網路遊戲」，要玩開心農場等網路遊戲，也不是問題。
駱天波表示，目前沃勤「只對消費者收費」，他們的獲利模式，由軟體廠商提供軟體內容，手機廠商則幫忙預裝沃勤的平台程式，消費者可以選擇透過電信公司或其他管道付費，而收到的款項，「由沃勤、手機廠和軟體商分成。」
沃勤未來將推出智慧型手機的軟體平台服務，目前和沃勤合作的手機廠商，「已經超過一百家」。
布局二：投資音樂服務公司
手機變KTV，下載一首能收十元
聯發科靠著購併沃勤，發展出類似iTunes平台後，聯發科今年上半年再下一城，投資驊訊旗下已經取得五十萬首歌曲版權的iPeer，建構聯發科特有的手機音樂服務，完成了蘋果iPhone營運模式上的內容服務拼圖，搭上蘋果創造的新典範轉移的浪潮。
現在，透過聯發科打造的線上軟體平台，消費者使用聯發科手機，就能把手機當成KTV使用，下載音樂內容，手機螢幕上不但會跳出這首歌的專輯畫面，還會對著節拍跳出歌詞，每下載一首歌，收費約為人民幣兩元（約合新台幣十元）。
如果一億五千萬支手機都裝上了這個軟體，聯發科等於隨時都能從手機用戶身上賺到錢，「這絕對是隻金雞母。」摩根大通分析師郭彥麟觀察。
郭彥麟分析，聯發科已經掌握手機硬體、軟體，加上自己的線上程式商店三大平台，聯發科的新價值鏈已經成形，因為能替電信業者、手機廠帶來大筆新進帳，即使對手展訊殺價，也無法動搖聯發科的地位。
反觀宏達電，面臨著手機產業的山寨機王聯發科的低價威脅，以及個人電腦產業的低價正規軍宏碁的進逼，甚至連宏碁都挖角三十多位宏達電手機團隊，大舉進軍智慧型手機產業，智慧型手機的價格戰已經一觸即發。
研究機構顧能（Gartner）資深分析師呂俊寬觀察，隨著智慧型手機即將從金字塔尖端使用者，普及到一般消費者，顧能預估，到二○一三年，全球每賣出十支手機，就會有四支是智慧型手機。
——宏達電舊思維 難脫諾基亞賣硬體模式——
根據顧能報告，每年智慧型手機的價格，以八‧五％的速度下滑，到了二○一○年底，智慧型手機價格將掉到僅兩百美元（約合新台幣六千五百元），等於是現在宏達電入門智慧型手機的一半。
但是比電腦還貴的智慧型手機早已殺成紅海，「低價的智慧型手機，一定會是未來的趨勢。」半導體大廠ARM總裁布朗（Tudor Brown）觀察。
然而，此刻宏達電的突圍策略，似乎仍在諾基亞的舊典範上打轉。
過去十年，宏達電在微軟（Microsoft）、高通（Qualcomm）的幫助下，在新型微軟智慧型手機研發上，多次拿下世界第一。
然而現在的智慧手機平台已是開放架構，宏達電不再獨占能領先競爭者的know-how，甚至被視為已經在手機產業上快被淘汰出局的摩托羅拉（Motorola），竟在今年十月超越宏達電，成為全世界第一家推出Android 2.0平台的業者。
困境一：戰術落伍
再推低價手機，卻沒有創新策略
面對營收滑落，宏達電執行長周永明在內部已經喊出「營收倍增」的目標，但他所寄予厚望的，卻是明年中將推出的一款低價Android手機。
這款手機用高通低價BMP晶片平台重新開發，加上Android手機系統，以及宏達電自己開發的HTC Sense介面，售價則將降為八千至九千元，預計將在明年三、四月如期開發完成。
這款產品將主打開發中國家市場，宏達電內部甚至考慮把這款產品的上市發表會，從倫敦搬到中國或印度舉辦。
宏達電面對外界的強力挑戰，外界看不到宏達電在智慧型手機的新典範上布局，而仍在舊典範思維下的機海戰術上施力，這將難以挽回宏達電落入諾基亞命運的窘境。
李仁芳分析，蘋果推出智慧型手機的時間比宏達電晚，但一推出之後，就完全把iPod打敗索尼（Sony）walk man策略用在智慧型手機上，是硬體、軟體、內容、服務四合一的模式。
困境二：研發掛帥
未能如iPhone用軟體不斷加值
「蘋果技術深嗎？胡扯！」李仁芳說，打開iPhone，七○％至八○％是日本人的零件，幾塊是歐洲人的零件，幾塊是台灣人的零件，完全是用別人的力量生產，蘋果真正的競爭門檻，是用軟體加模式建立起來的生活形態。
他認為，宏達電做的是研發，投入的研發人員已將近二千人，「研發占營業額的比率超過六％、七％，甚至不只。」李仁芳分析，「但是他們（指宏達電）會的就是系統、組裝，」這幾年，「宏達電的價格已經軟下來，iPhone的價格卻一點也沒掉，鐵證如山！」
湯明哲甚至說，「現在的iPhone很貴，但你敢保證，未來蘋果不會推出一支只要九十九美元的iPhone嗎？這件事情一定會發生！」這就像蘋果推出iPod，最後有要價超過新台幣一萬六千元的高階iPod Touch，也有不到三千元的iPod Shuffle，將整個MP3市場一網打盡。
當這一天來臨，沒有建立起如同蘋果iPhone般的新營運模式，宏達電的營收與獲利，恐怕將如同智慧型手機價格般一路向下滑。
這就是聯發科與宏達電，股價相差三百元的理由！
聯發科憑著在大陸建立的「軟體山寨大軍」，搭上智慧型手機產業典範轉移的列車，聯發科要讓以後大陸的山寨機，更加千變萬化。
以後你會看到山寨遊戲手機、山寨音樂手機，聯發科具備變身成為大陸iPhone的實力，就是它再度成為股王的秘密。
撰文者：林宏達
聯發科與宏達電同日自結11月營收，外資花旗卻給了差距300元的目標價，聯發科憑什麼打贏宏達電？
蔡明介（左）和大唐電信董事長真才基（中）熟識，低價智慧型手機結合中國3G，正是聯發科瞄準的下一個商機。（攝影者．賴建宏）
十二月七日，宏達電公布十一月份自結營收，營業額只有新台幣一百四十三億元，比去年同期衰退一九％，花旗環球證券調降宏達電目標價為二百五十元。
同一天，聯發科也公布十一月份自結營收，聯發科今年十一月營收達到一百零一億元，去年同期，聯發科營收近六十二億元，業績大幅成長，除了刺激聯發科股價上攻，花旗環球的最新報告，把聯發科目標價定在五百五十八元。
同樣專攻手機產業的台股兩個新舊股王，為什麼現在兩家公司的目標價，在外資法人心目中，竟可以差上三百元？
這三百元的價格，代表的，正是智慧型手機產業的典範轉移（Paradigm Shift）時代來臨了！
台灣大學副校長湯明哲認為，智慧型手機產業已經出現典範轉移現象。
所謂的典範轉移，原本是美國科學哲學家孔恩（Thomas S. Kuhn）所提出，他認為科學演進的過程不是演化，而是革命，從昨日的發明中，不會找到今日新發明的線索，它必然來自全新的創意和思考邏輯。
湯明哲指出，智慧型手機產業的營運模式，已經從過去單靠賣硬體的時代，轉變為整合軟體的營運模式時代來臨，最好的對比，就是諾基亞（Nokia）與蘋果（Apple）。
智慧型手機成了今年科技業最熱門的產業，但今年第三季，在全球智慧型手機市占率第一的諾基亞，卻交出一九九六年以來第一張虧損的成績單。
第三季，諾基亞虧損五‧五九億歐元（約合新台幣二百六十八億元），諾基亞在全球智慧型手機的市占率，更從四一％下滑到三五％。
相反的，同一時間，蘋果的手機部門營業利潤達到十六億美元（約合新台幣五百一十六億元），超過諾基亞手機部門同季的十一億美元獲利，成為全球最賺錢的手機公司。
今年，諾基亞推出了二十款智慧型手機，沒想到蘋果只靠一支iPhone，就打敗了諾基亞，更驚人的是，從iPhone上市兩年多以來，連造型都沒變過。
——聯發科新布局 要走蘋果軟體整合路——
「現在已經不是硬體的戰爭。」政治大學科技管理研究所教授李仁芳解釋，「是硬體、軟體加服務、內容的戰爭，」就像iPhone，每支看起來長得都一樣，灌進不同的軟體，兩千萬支iPhone就是兩千萬支不同的手機。
蘋果只生產一款手機，但透過手機上的軟體平台iTunes store（線上軟體商店），讓各式各樣的軟體供消費者下載，就能滿足諾基亞「機海戰術」也辦不到的個人需求。
蘋果的iPhone營運模式，在智慧型手機產業引發一個新的革命，與諾基亞過去依靠大量手機型號、不同價格帶的機海戰術銷售模式，是完全不同的切入點，將智慧型手機產業帶進另一個新典範之中。
就連諾基亞也警覺手機產業的革命時代來臨，「這是為什麼諾基亞也砸下兩百億美元，購併不同的公司，開發自己的Ovi Store。」李仁芳說。
這，就是台灣股王，聯發科與宏達電，一上一下的轉捩點。
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場景，轉移到上海的漕溪路，聯發科能在手機產業出現典範轉移的此刻，坐穩股王寶座的秘密就藏在這裡。
今年五月，聯發科以二百五十萬美元（約合新台幣八千萬元）購併的沃勤科技，就在這條路上。
二○○六年時成立的沃勤科技，就像是大陸山寨機的iTunes store，只要用戶用的是聯發科、展訊晶片的手機，就能上他們的平台買軟體、遊戲下載。
有了這個平台，山寨手機廠就不再只能靠賣手機賺錢，還能靠賣軟體獲利。沃勤科技副總經理駱天波表示，在購併沃勤後，聯發科就在出貨的手機晶片裡，都先預裝了沃勤的軟體下載平台。
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消費者買到裝有聯發科晶片的手機後，就能透過二‧五G網路，上網下載他們想要的程式，在手機裡執行。
駱天波表示，目前沃勤已有九十個軟體合作夥伴，透過下載程式，使用者不只能玩小遊戲，還能用QQ、MSN和朋友聯絡，甚至可以「看電視、聽音樂、打網路遊戲」，要玩開心農場等網路遊戲，也不是問題。
駱天波表示，目前沃勤「只對消費者收費」，他們的獲利模式，由軟體廠商提供軟體內容，手機廠商則幫忙預裝沃勤的平台程式，消費者可以選擇透過電信公司或其他管道付費，而收到的款項，「由沃勤、手機廠和軟體商分成。」
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現在，透過聯發科打造的線上軟體平台，消費者使用聯發科手機，就能把手機當成KTV使用，下載音樂內容，手機螢幕上不但會跳出這首歌的專輯畫面，還會對著節拍跳出歌詞，每下載一首歌，收費約為人民幣兩元（約合新台幣十元）。
如果一億五千萬支手機都裝上了這個軟體，聯發科等於隨時都能從手機用戶身上賺到錢，「這絕對是隻金雞母。」摩根大通分析師郭彥麟觀察。
郭彥麟分析，聯發科已經掌握手機硬體、軟體，加上自己的線上程式商店三大平台，聯發科的新價值鏈已經成形，因為能替電信業者、手機廠帶來大筆新進帳，即使對手展訊殺價，也無法動搖聯發科的地位。
反觀宏達電，面臨著手機產業的山寨機王聯發科的低價威脅，以及個人電腦產業的低價正規軍宏碁的進逼，甚至連宏碁都挖角三十多位宏達電手機團隊，大舉進軍智慧型手機產業，智慧型手機的價格戰已經一觸即發。
研究機構顧能（Gartner）資深分析師呂俊寬觀察，隨著智慧型手機即將從金字塔尖端使用者，普及到一般消費者，顧能預估，到二○一三年，全球每賣出十支手機，就會有四支是智慧型手機。
——宏達電舊思維 難脫諾基亞賣硬體模式——
根據顧能報告，每年智慧型手機的價格，以八‧五％的速度下滑，到了二○一○年底，智慧型手機價格將掉到僅兩百美元（約合新台幣六千五百元），等於是現在宏達電入門智慧型手機的一半。
但是比電腦還貴的智慧型手機早已殺成紅海，「低價的智慧型手機，一定會是未來的趨勢。」半導體大廠ARM總裁布朗（Tudor Brown）觀察。
然而，此刻宏達電的突圍策略，似乎仍在諾基亞的舊典範上打轉。
過去十年，宏達電在微軟（Microsoft）、高通（Qualcomm）的幫助下，在新型微軟智慧型手機研發上，多次拿下世界第一。
然而現在的智慧手機平台已是開放架構，宏達電不再獨占能領先競爭者的know-how，甚至被視為已經在手機產業上快被淘汰出局的摩托羅拉（Motorola），竟在今年十月超越宏達電，成為全世界第一家推出Android 2.0平台的業者。
困境一：戰術落伍
再推低價手機，卻沒有創新策略
面對營收滑落，宏達電執行長周永明在內部已經喊出「營收倍增」的目標，但他所寄予厚望的，卻是明年中將推出的一款低價Android手機。
這款手機用高通低價BMP晶片平台重新開發，加上Android手機系統，以及宏達電自己開發的HTC Sense介面，售價則將降為八千至九千元，預計將在明年三、四月如期開發完成。
這款產品將主打開發中國家市場，宏達電內部甚至考慮把這款產品的上市發表會，從倫敦搬到中國或印度舉辦。
宏達電面對外界的強力挑戰，外界看不到宏達電在智慧型手機的新典範上布局，而仍在舊典範思維下的機海戰術上施力，這將難以挽回宏達電落入諾基亞命運的窘境。
李仁芳分析，蘋果推出智慧型手機的時間比宏達電晚，但一推出之後，就完全把iPod打敗索尼（Sony）walk man策略用在智慧型手機上，是硬體、軟體、內容、服務四合一的模式。
困境二：研發掛帥
未能如iPhone用軟體不斷加值
「蘋果技術深嗎？胡扯！」李仁芳說，打開iPhone，七○％至八○％是日本人的零件，幾塊是歐洲人的零件，幾塊是台灣人的零件，完全是用別人的力量生產，蘋果真正的競爭門檻，是用軟體加模式建立起來的生活形態。
他認為，宏達電做的是研發，投入的研發人員已將近二千人，「研發占營業額的比率超過六％、七％，甚至不只。」李仁芳分析，「但是他們（指宏達電）會的就是系統、組裝，」這幾年，「宏達電的價格已經軟下來，iPhone的價格卻一點也沒掉，鐵證如山！」
湯明哲甚至說，「現在的iPhone很貴，但你敢保證，未來蘋果不會推出一支只要九十九美元的iPhone嗎？這件事情一定會發生！」這就像蘋果推出iPod，最後有要價超過新台幣一萬六千元的高階iPod Touch，也有不到三千元的iPod Shuffle，將整個MP3市場一網打盡。
當這一天來臨，沒有建立起如同蘋果iPhone般的新營運模式，宏達電的營收與獲利，恐怕將如同智慧型手機價格般一路向下滑。
這就是聯發科與宏達電，股價相差三百元的理由！
聯發科憑著在大陸建立的「軟體山寨大軍」，搭上智慧型手機產業典範轉移的列車，聯發科要讓以後大陸的山寨機，更加千變萬化。
以後你會看到山寨遊戲手機、山寨音樂手機，聯發科具備變身成為大陸iPhone的實力，就是它再度成為股王的秘密。
康師傅中國泡麵王 賣水也要當第一
TDR明星1：康師傅中國泡麵王 賣水也要當第一
製作人：張毅君 撰文者：林孟儀
康師傅不只賣泡麵，更賣茶和包裝水！可口可樂逐鹿中國非碳酸飲料市場，得先過深植中國人心的飲食品牌——康師傅這一關。
近來引發國內投資人熱烈討論的盛事，莫過於康師傅控股公司十二月十六日在台灣TDR要掛牌了。
在中國隨口問一下路人，平常吃哪個牌子的方便麵（即泡麵）？得到的答案十之八九就是：「康師傅」。
新動能一：即飲茶 挾規模優勢，迎戰可口可樂
不過，你以為康師傅只賣泡麵？那就錯了。康師傅不僅被譽為「中國麵王」，還是即飲茶、包裝水的冠軍。一九九五年康師傅跨入飲品、糕餅事業後，便以頂益、頂津和頂園三家企業分掌泡麵、飲料及餅乾產品線。不論吃的、喝的，康師傅都緊抓住中國十三億人口的胃，連可口可樂也須敬它三分。
英國《金融時報》（Financial Times）便指出，現在可口可樂在中國市場最大的競爭對手，就是來自台灣的頂新集團，旗下最主要的康師傅控股公司。
「要跟可口可樂打仗，全中國只有一個，叫作康師傅，只有康師傅能陪它玩！」頂新集團、也是康師傅董事長兼行政總裁的魏家老大魏應州，在十一月二十六日首度對媒體進行簡報時，老神在在的對世界級的可口可樂下戰帖。今年五十六歲的他，更發下豪語，六十歲退休前要在中國市場打敗可口可樂，甚至還揚言要讓康師傅成為像雀巢這樣全方位的食品集團。
「康師傅短期贏在效率，長期則贏在規模！」魏應州斬釘截鐵的指出，在中國要和做為世界第一品牌的可口可樂短兵相接，這是康師傅的勝算所在。
魏應州還自信滿滿的打趣說，「你去美國亞特蘭大總部，跟美國人講鐵觀音是什麼，講到清楚，差不多半年；跟我講三小時，我就知道了！」他相信，茶飲料有東方人飲食文化內涵，可口可樂不容易攻進來。
魏應州分析，即飲茶是中國人的可樂，現在每人平均飲用量卻只有台灣的七分之一、日本的十分之一；而包裝水部分，中國消費者對公用供水信心不足，對包裝水有生理上的需要，成長空間都很大。
新動能二：包裝水 看好高成長潛力，遠自長白山引水
「尤其包裝水，將是重要戰場。」康師傅總裁室公關部協理余國雄提到，康師傅的包裝水產品有礦物質水和天然水兩種，前者為過濾多次的純水加上礦物質粉；但天然水的秘密源頭，來自東北長白山系一座天山上的天池。長白山，將會是康師傅未來成長的新動力。
屬於吉林省靖宇縣轄內的水源地，位於中韓交界。該地冬季時氣溫零下二十度，目前早已封山，禁止進入。康師傅引出水源，在下游建造包裝水工廠。
為了招徠康師傅投資，靖宇縣政府拜會魏應州不下三十次，魏應州親自前往考察多次後，才確定設廠。魏應州夫人張綠雲回想，去年五月份曾跟著去探勘，「水源地的水很清澈，溫度只有八度，水質非常甘甜沁涼！」
由於北水南運不敷成本，康師傅到處找水源，和中國也投入包裝水的競爭對手娃哈哈、農夫山泉大舉展開「圈水大戰」；近日康師傅已在廣州深山裡，也發現了一處優質的礦泉水源，但尚未對外公布。
右打統一、左踢娃哈哈、前面還有可口可樂這個大敵當前，版圖越大，康師傅的對手也就越多。
目前可口可樂站穩碳酸飲料龍頭寶座後，宣布三年內將斥資二十億美元（約合新台幣六百四十四億元），搶占非碳酸飲料市場。飲料市場掀起資本競爭，「可口可樂拿二十億來，他家有的是錢，可是康師傅有的也是錢！」魏應州率性直言，「因為跌倒過，我什麼沒有，錢最多。」康師傅手上流動現金有八億美元，固定資產十八億美元，加上每年獲利起碼再流進三億美元，康師傅的口袋也很深。
加強戰力一：翻新生產線 泡麵、飲料廠效率各增六成和三成
一九九二年，來自彰化永靖鄉的魏家四兄弟，以康師傅為名號在中國生產第一包紅燒牛肉麵口味的方便麵，從此發跡。十七年後的今天，康師傅方便麵席捲全中國，市占率約達五成四，去年共賣出一百一十三億五千萬包方便麵；以台灣一年八億包的市場來算，足足可供應台灣市場十四年的量！
十一月底，實際來到天津經濟技術開發區，這裡，是康師傅的大本營。方圓五十公里內，不僅有康師傅總部、全世界最大的方便麵工廠、最先進的飲料生產線；還有即將對外開放的康師傅印象館，二○一一年更將出現一棟外觀以四十公尺高的白色廚師高帽子為造型的方便麵博物館。
在零下三度的霧濛濛冷天裡，康師傅剛斥資人民幣十八億元（約合新台幣八十五億元）打造的全世界最大方便麵工廠，卻正熱騰騰的運轉著。舊廠一分鐘只能生產三百包泡麵，新廠一分鐘生產五百包泡麵的速度，效率提升六七％，拚命追趕著中國不斷擴大的內需市場。
待新廠的四條生產線明年全部投產後，年產四十八億包方便麵，就足以供應日本市場一年、或供應台灣市場六年，全部排列起來，正好可以從地球到月球來回一趟。
為了追求效率極大化，舊生產線得用人力拆開每袋二十公斤重的麵粉，一包包倒入混麵槽，現在新生產線只要整台麵粉罐車，將麵粉一次直接打進麵粉倉裡就好。自動化的連續生產過程效率高，加上不會有人工拆麵粉袋的時間差，麵的品質更穩定。
頂益資深協理王偉俊提到，一條泡麵生產線平均二十個人力，新廠只消十六個人，負責投入菜包、粉包、醬包，在生產線終端堆疊一箱箱成品的，還是一整排日本購入的機器手臂。
由於中國市場需求量極大，生產出貨過程不容耽擱，尤其第四季是旺季，裝箱成品往往立刻出貨，倉庫被一輛輛卡車搬空，成品倉裡看不到多少庫存。康師傅不斷追求效率最大化的流程改善與先進設備，連日本策略合作夥伴三洋食品、朝日食品主管來參觀，都自嘆弗如。
「新廠是董事長集十七年來生產方便麵經驗的大成。」王偉俊指出。這只是第一步，未來，康師傅將依此陸續更新方便麵生產線。
「要怎麼當老大？就是讓老二離你越遠越好！後面四個（指今麥郎、白象、統一、華龍）加起來都比我小，這叫絕對的老大！新廠完全投產後，我要請所有的同業都來觀摩一下。」魏應州提到自己一手催生的方便麵新廠這項心血之作，口氣不小。
講究效率、規模、創新的精神，也在康師傅的飲料事業群徹底落實。十分鐘車程外的頂津飲料新廠，無菌充填生產線每小時四萬八千瓶飲料的產能，是舊生產線三萬八千瓶的一‧三倍，效率增加三成，無菌充填目前最佳產能則可達到四萬三千二百瓶，還有約五千瓶差距。一年產能總共一‧五億箱，年產值達人民幣三十億元，明年開始籌建，後年開始投產。
康師傅飲料事業規模之大，光白糖就消耗掉中國年產量的二％！其他茶葉、小麥等農產，康師傅都是消費大戶，因此還獲頒「服務三農獎」，表彰康師傅對中國農民就業、農業發展、農村建設的貢獻。
放眼全中國，為了就近精耕通路，康師傅將整個中國劃分為七大區域，共有方便麵、飲料總共四百三十五條生產線，五十五個生產據點。「除了西藏跟海南還沒有生產據點，全中國都有，水比較重，運送半徑是三百公里，方便麵比較輕，運送範圍是五百公里。」余國雄解釋康師傅布點建廠，降低運送成本的邏輯。
加強戰力二：生產一條龍 切入包裝製造、開創新規格
「不像可口可樂有全球品牌的優勢，每個地方都有瓶裝廠夥伴，我們必須自己來做。」魏應州表示，為了穩定品質、提高生產效率與降低成本，康師傅必須全盤掌握生產流程。因此方便麵、飲料的叉子、容器、標籤、包膜甚至紙箱，完全不假他人之手，而是成立資材事業群負責生產，亦步亦趨的跟進康師傅全中國的每條生產線中。
在頂津飲料廠，可以看到PET粒子被加熱變成瓶胚，再由機器吹成瓶型，充填飲料後，瓶身的標籤打印、套膜、縮膜，都在廠內一條龍做到底。
「PET粒子隨油價高漲攀高，一般PE瓶身重二十克，康師傅已能做到十四克，節省更多原物料。」頂津華北區總廠長李貿雄指出。PET膠粒高占飲料六成的成本，且隨著油價而高漲。康師傅因自有資材事業，便於自行研發，節省物料，追求效益最大化。
天津育新塑料包裝公司總經理賴正興還提到，負責供應華北地區的資材事業群，已有二○％產值來自於業外接案，例如幫台商85度C生產所有的紙杯。
除了規模和效率極大化，所帶來的成本優勢，創新，也是康師傅今後能否靈活迎戰可口可樂的關鍵能力。
在康師傅預計明年對外開放的康師傅印象館體驗吧，參觀者一次便能飽嘗近二十種口味的方便麵。「我們在西安甚至還有回族泡麵工廠，牛肉都是念過可蘭經淨化過的，而且不生產豬肉口味！」余國雄提到。
今年，康師傅決定把袋麵的方形麵體改為圓麵體，「因為碗是圓的，麵體放進碗裡常放不下，消費者還要用手掰開。」魏應州描述。因為看到被同業忽略的細節，完全站在消費者立場想，康師傅才能打破成規，不斷自我創新。
未來，康師傅的成長引擎，在飲料市場。四大飲料品類中，儘管康師傅沒切入可口可樂和百事可樂寡占的碳酸飲料，但在即飲茶和包裝水都是第一，果汁也因有味全的技術移轉而穩定成長，布局多元產品線。
靠方便麵在中國站穩腳步，魏應州始終一派睥睨海內外同業、揶揄競爭對手的態度。「不小心有一天我會把你幹掉，盡量爭取在我退休之前，至於我退休是什麼時候，大家都知道啦！」他再度對可口可樂心戰喊話。
十七歲的康師傅對上一百二十三歲的可口可樂，鹿死誰手？四年後見分曉！
小檔案 _ 康師傅控股 [ 隱藏 ]
董事長：魏應州
'08年營收：新台幣1,375億元
'08年稅後盈餘：新台幣116億元
TDR發行現況
股數：1.9億股（換成3.8億個TDR單位）
時間：2009.12.16
價格：45元
製作人：張毅君 撰文者：林孟儀
康師傅不只賣泡麵，更賣茶和包裝水！可口可樂逐鹿中國非碳酸飲料市場，得先過深植中國人心的飲食品牌——康師傅這一關。
近來引發國內投資人熱烈討論的盛事，莫過於康師傅控股公司十二月十六日在台灣TDR要掛牌了。
在中國隨口問一下路人，平常吃哪個牌子的方便麵（即泡麵）？得到的答案十之八九就是：「康師傅」。
新動能一：即飲茶 挾規模優勢，迎戰可口可樂
不過，你以為康師傅只賣泡麵？那就錯了。康師傅不僅被譽為「中國麵王」，還是即飲茶、包裝水的冠軍。一九九五年康師傅跨入飲品、糕餅事業後，便以頂益、頂津和頂園三家企業分掌泡麵、飲料及餅乾產品線。不論吃的、喝的，康師傅都緊抓住中國十三億人口的胃，連可口可樂也須敬它三分。
英國《金融時報》（Financial Times）便指出，現在可口可樂在中國市場最大的競爭對手，就是來自台灣的頂新集團，旗下最主要的康師傅控股公司。
「要跟可口可樂打仗，全中國只有一個，叫作康師傅，只有康師傅能陪它玩！」頂新集團、也是康師傅董事長兼行政總裁的魏家老大魏應州，在十一月二十六日首度對媒體進行簡報時，老神在在的對世界級的可口可樂下戰帖。今年五十六歲的他，更發下豪語，六十歲退休前要在中國市場打敗可口可樂，甚至還揚言要讓康師傅成為像雀巢這樣全方位的食品集團。
「康師傅短期贏在效率，長期則贏在規模！」魏應州斬釘截鐵的指出，在中國要和做為世界第一品牌的可口可樂短兵相接，這是康師傅的勝算所在。
魏應州還自信滿滿的打趣說，「你去美國亞特蘭大總部，跟美國人講鐵觀音是什麼，講到清楚，差不多半年；跟我講三小時，我就知道了！」他相信，茶飲料有東方人飲食文化內涵，可口可樂不容易攻進來。
魏應州分析，即飲茶是中國人的可樂，現在每人平均飲用量卻只有台灣的七分之一、日本的十分之一；而包裝水部分，中國消費者對公用供水信心不足，對包裝水有生理上的需要，成長空間都很大。
新動能二：包裝水 看好高成長潛力，遠自長白山引水
「尤其包裝水，將是重要戰場。」康師傅總裁室公關部協理余國雄提到，康師傅的包裝水產品有礦物質水和天然水兩種，前者為過濾多次的純水加上礦物質粉；但天然水的秘密源頭，來自東北長白山系一座天山上的天池。長白山，將會是康師傅未來成長的新動力。
屬於吉林省靖宇縣轄內的水源地，位於中韓交界。該地冬季時氣溫零下二十度，目前早已封山，禁止進入。康師傅引出水源，在下游建造包裝水工廠。
為了招徠康師傅投資，靖宇縣政府拜會魏應州不下三十次，魏應州親自前往考察多次後，才確定設廠。魏應州夫人張綠雲回想，去年五月份曾跟著去探勘，「水源地的水很清澈，溫度只有八度，水質非常甘甜沁涼！」
由於北水南運不敷成本，康師傅到處找水源，和中國也投入包裝水的競爭對手娃哈哈、農夫山泉大舉展開「圈水大戰」；近日康師傅已在廣州深山裡，也發現了一處優質的礦泉水源，但尚未對外公布。
右打統一、左踢娃哈哈、前面還有可口可樂這個大敵當前，版圖越大，康師傅的對手也就越多。
目前可口可樂站穩碳酸飲料龍頭寶座後，宣布三年內將斥資二十億美元（約合新台幣六百四十四億元），搶占非碳酸飲料市場。飲料市場掀起資本競爭，「可口可樂拿二十億來，他家有的是錢，可是康師傅有的也是錢！」魏應州率性直言，「因為跌倒過，我什麼沒有，錢最多。」康師傅手上流動現金有八億美元，固定資產十八億美元，加上每年獲利起碼再流進三億美元，康師傅的口袋也很深。
加強戰力一：翻新生產線 泡麵、飲料廠效率各增六成和三成
一九九二年，來自彰化永靖鄉的魏家四兄弟，以康師傅為名號在中國生產第一包紅燒牛肉麵口味的方便麵，從此發跡。十七年後的今天，康師傅方便麵席捲全中國，市占率約達五成四，去年共賣出一百一十三億五千萬包方便麵；以台灣一年八億包的市場來算，足足可供應台灣市場十四年的量！
十一月底，實際來到天津經濟技術開發區，這裡，是康師傅的大本營。方圓五十公里內，不僅有康師傅總部、全世界最大的方便麵工廠、最先進的飲料生產線；還有即將對外開放的康師傅印象館，二○一一年更將出現一棟外觀以四十公尺高的白色廚師高帽子為造型的方便麵博物館。
在零下三度的霧濛濛冷天裡，康師傅剛斥資人民幣十八億元（約合新台幣八十五億元）打造的全世界最大方便麵工廠，卻正熱騰騰的運轉著。舊廠一分鐘只能生產三百包泡麵，新廠一分鐘生產五百包泡麵的速度，效率提升六七％，拚命追趕著中國不斷擴大的內需市場。
待新廠的四條生產線明年全部投產後，年產四十八億包方便麵，就足以供應日本市場一年、或供應台灣市場六年，全部排列起來，正好可以從地球到月球來回一趟。
為了追求效率極大化，舊生產線得用人力拆開每袋二十公斤重的麵粉，一包包倒入混麵槽，現在新生產線只要整台麵粉罐車，將麵粉一次直接打進麵粉倉裡就好。自動化的連續生產過程效率高，加上不會有人工拆麵粉袋的時間差，麵的品質更穩定。
頂益資深協理王偉俊提到，一條泡麵生產線平均二十個人力，新廠只消十六個人，負責投入菜包、粉包、醬包，在生產線終端堆疊一箱箱成品的，還是一整排日本購入的機器手臂。
由於中國市場需求量極大，生產出貨過程不容耽擱，尤其第四季是旺季，裝箱成品往往立刻出貨，倉庫被一輛輛卡車搬空，成品倉裡看不到多少庫存。康師傅不斷追求效率最大化的流程改善與先進設備，連日本策略合作夥伴三洋食品、朝日食品主管來參觀，都自嘆弗如。
「新廠是董事長集十七年來生產方便麵經驗的大成。」王偉俊指出。這只是第一步，未來，康師傅將依此陸續更新方便麵生產線。
「要怎麼當老大？就是讓老二離你越遠越好！後面四個（指今麥郎、白象、統一、華龍）加起來都比我小，這叫絕對的老大！新廠完全投產後，我要請所有的同業都來觀摩一下。」魏應州提到自己一手催生的方便麵新廠這項心血之作，口氣不小。
講究效率、規模、創新的精神，也在康師傅的飲料事業群徹底落實。十分鐘車程外的頂津飲料新廠，無菌充填生產線每小時四萬八千瓶飲料的產能，是舊生產線三萬八千瓶的一‧三倍，效率增加三成，無菌充填目前最佳產能則可達到四萬三千二百瓶，還有約五千瓶差距。一年產能總共一‧五億箱，年產值達人民幣三十億元，明年開始籌建，後年開始投產。
康師傅飲料事業規模之大，光白糖就消耗掉中國年產量的二％！其他茶葉、小麥等農產，康師傅都是消費大戶，因此還獲頒「服務三農獎」，表彰康師傅對中國農民就業、農業發展、農村建設的貢獻。
放眼全中國，為了就近精耕通路，康師傅將整個中國劃分為七大區域，共有方便麵、飲料總共四百三十五條生產線，五十五個生產據點。「除了西藏跟海南還沒有生產據點，全中國都有，水比較重，運送半徑是三百公里，方便麵比較輕，運送範圍是五百公里。」余國雄解釋康師傅布點建廠，降低運送成本的邏輯。
加強戰力二：生產一條龍 切入包裝製造、開創新規格
「不像可口可樂有全球品牌的優勢，每個地方都有瓶裝廠夥伴，我們必須自己來做。」魏應州表示，為了穩定品質、提高生產效率與降低成本，康師傅必須全盤掌握生產流程。因此方便麵、飲料的叉子、容器、標籤、包膜甚至紙箱，完全不假他人之手，而是成立資材事業群負責生產，亦步亦趨的跟進康師傅全中國的每條生產線中。
在頂津飲料廠，可以看到PET粒子被加熱變成瓶胚，再由機器吹成瓶型，充填飲料後，瓶身的標籤打印、套膜、縮膜，都在廠內一條龍做到底。
「PET粒子隨油價高漲攀高，一般PE瓶身重二十克，康師傅已能做到十四克，節省更多原物料。」頂津華北區總廠長李貿雄指出。PET膠粒高占飲料六成的成本，且隨著油價而高漲。康師傅因自有資材事業，便於自行研發，節省物料，追求效益最大化。
天津育新塑料包裝公司總經理賴正興還提到，負責供應華北地區的資材事業群，已有二○％產值來自於業外接案，例如幫台商85度C生產所有的紙杯。
除了規模和效率極大化，所帶來的成本優勢，創新，也是康師傅今後能否靈活迎戰可口可樂的關鍵能力。
在康師傅預計明年對外開放的康師傅印象館體驗吧，參觀者一次便能飽嘗近二十種口味的方便麵。「我們在西安甚至還有回族泡麵工廠，牛肉都是念過可蘭經淨化過的，而且不生產豬肉口味！」余國雄提到。
今年，康師傅決定把袋麵的方形麵體改為圓麵體，「因為碗是圓的，麵體放進碗裡常放不下，消費者還要用手掰開。」魏應州描述。因為看到被同業忽略的細節，完全站在消費者立場想，康師傅才能打破成規，不斷自我創新。
未來，康師傅的成長引擎，在飲料市場。四大飲料品類中，儘管康師傅沒切入可口可樂和百事可樂寡占的碳酸飲料，但在即飲茶和包裝水都是第一，果汁也因有味全的技術移轉而穩定成長，布局多元產品線。
靠方便麵在中國站穩腳步，魏應州始終一派睥睨海內外同業、揶揄競爭對手的態度。「不小心有一天我會把你幹掉，盡量爭取在我退休之前，至於我退休是什麼時候，大家都知道啦！」他再度對可口可樂心戰喊話。
十七歲的康師傅對上一百二十三歲的可口可樂，鹿死誰手？四年後見分曉！
小檔案 _ 康師傅控股 [ 隱藏 ]
董事長：魏應州
'08年營收：新台幣1,375億元
'08年稅後盈餘：新台幣116億元
TDR發行現況
股數：1.9億股（換成3.8億個TDR單位）
時間：2009.12.16
價格：45元
一年門票收入新台幣9.43億元實景舞台劇讓地價漲40倍
一年門票收入新台幣9.43億元實景舞台劇讓地價漲40倍
撰文者：李盈穎
以《印象‧劉三姐》創造空前成功並拉抬陽朔經濟飛漲，梅帥元這回來台要與優人神鼓牽手，是否能複製在中國的「多贏」經驗？兩岸文化產業都在引頸期盼……。
梅帥元一手策劃的《印象．劉三姐》實景舞台劇，在灕江上演出、起用當地居民演戲，不僅帶動當地的觀光發展，居民所得、地價也跟著飛漲！（攝影者．賴建宏）
中國著名的實景舞台劇製作人梅帥元，十一月下旬來台，與台灣表演團體優人神鼓討論合作機會。梅帥元的《印象‧劉三姐》二○○三年十月在廣西桂林市陽朔縣首演，該戲的舞台不是地板、布幕，而是直接在灕江上演出；演員六百多人，幾乎由當地的漁夫、農民擔綱。由於該劇獲得空前的成功，一年光是門票，就為陽朔帶來人民幣兩億元（約新台幣九．四三億）的收入，並帶動陽朔周邊經濟、交通、旅遊發展，被選為中國首批文化產業示範基地。
也因為籌資困難，梅帥元只好盡可能壓低成本：請當地的漁民、農夫來演戲，原因在於專業演員所費不貲，又不見得演得好。
以《印象‧劉三姐》為例，漁民演員白天仍有自己的工作，晚上兼差兩小時演戲，每人每月約可得人民幣一千元到一千五百元工資；專業演員則需要計算差旅費、住宿費、餐費等，一個月約要一萬五千元，足足是當地人的十倍。再者，該劇碼每天晚上都有演出、演出期長達十一個月，僅從元月二日開始休息二十天左右，專業演員不可能全年無休。第三點，也是最重要的，專業演員要演出當地生活，如實際在江上划竹筏，光要學會就要花很長的時間，更不可能演得好。
只是訓練非專業演員也不容易，居民們連「導演」是什麼都沒概念。為了排演順利，前後花了三個月，一週五天集中排練，才能上場。
開創一條鞭經濟效益 土地飆漲，遊客人數暴增
《印象‧劉三姐》自二○○三年演出至今，門票收入扣除給旅行社、導遊等的佣金，不僅每年創造人民幣六千萬元的利潤，還帶動當地土地從原先的每畝人民幣五萬元，飆漲到兩百萬元；旅遊區床位從兩千床變成三萬床；住宿客一年一百萬人增為四百萬人。
「帶動起來的商業活動不只是增加了賣香腸的小販，而是酒店林立！村民們拿出自己種的菜、養的雞招待客人，這不就是我們以前常說的什麼農家樂嗎？」梅帥元說明，文化創意產業的意義在於帶動一條鞭（指上游到下游，旅客需要的所有服務）的經濟效益，而不是僅僅劇團獲利而已，是一個「多贏」的狀態。
徹底實現「多贏」利益 新劇還沒上演，先買好地
也因為這個成功的演出，為梅帥元打開更多製作的機會。從《印象‧劉三姐》之後，到明年九月為止，他還有七個實景舞台劇要上演，地點最遠到內蒙古呼倫貝爾，演出期則依當地氣候各有長短； 梅帥元說，只要一個遊覽區每年有兩、三百萬遊客，就初步符合大型實景舞台劇的條件。而像這樣的遊客資源中國不缺、放眼世界更多。
打響《印象‧劉三姐》名號後，梅帥元連自己掏錢投資都不必，有的是當地政府完全出資，並且不在乎盈虧，目的在於樹立一種文化標誌，只需要梅帥元策畫、製作即可。而梅帥元也開始懂得善用「一條鞭」經濟效益，他自己看好的劇碼，都會大手筆買進當地土地，等待升值。例如明年分別在山東泰山、四川成都演出的劇碼，梅帥元已分別都投資人民幣一億元買土地，以彌補在《印象‧劉三姐》土地飆漲四十倍後，他才發現只買了一百多畝地的遺憾。
台灣表演團體優人神鼓在大自然裡面訓練團員，與梅帥元理念相近，雙方初步決定：若要將實景舞台劇搬來台灣演，目前首選地點有日月潭及台北郊區兩處。台灣方面為了數量龐大的團員，需要再花時間培訓；另外，優人神鼓創辦人劉若瑀表示，優人神鼓也無法像《印象‧劉三姐》成為常態演出，需要調整。預計籌備時間至少要兩年以上，雙方各自出資百分之五十。
訪問梅帥元時，蘇州政府打電話詢問梅帥元是否能在蘇州也做一個類似的劇碼，梅帥元儼然成為中國實景舞台劇代言人，然而，在台灣複製相同戲碼能不能如同在中國一樣成功，並且還有梅帥元口中的一條鞭經濟效益，文化創意產業的人都正在引頸企盼著。
小檔案_梅帥元 [ 隱藏 ]
出生：1957年
學歷：武漢大學中文系漢語言專業
經歷：廣西壯劇團和雜技團團長，作品多次榮獲中國文化部文華大獎、中宣部五個一工程獎、曹禺戲劇文學獎等。
現職：景典文化發展(上海)有限公司董事長
梅帥元的專長是寫小說、劇本，他原是廣西壯劇團與雜技團團長，作品獲國家級獎項無數，但他卻不滿意。「感覺對藝術沒什麼巨大貢獻，」於是，不安現狀的梅帥元在一九九九年辭去團長一職，投入實景舞台劇的籌畫。
籌資困難請不起演員 就地找真實農、漁夫上台
執行夢想總是艱辛的。梅帥元籌備《印象‧劉三姐》五年，需求資金為人民幣七千萬元，處處吃閉門羹。雖然名導演張藝謀同意執導，但答應梅帥元的資金統統沒有進來。「說在野山野水裡演戲，當下人們一知半解，好像聽懂了，過一陣子又覺得不太可行，又不願意投資了，」他說。好在後來由一家化工、化纖企業——廣西維尼綸集團決定投資；梅帥元的公司則出資三○％。
梅帥元表示，資金是一開始最艱難的部分，但是還有更麻煩的。由於實景舞台劇意即借用當地的山水成為布景、舞台，因此，長期且周全的前置工作成為舞台劇是否能成功的關鍵。首先是勘景，必須找到一塊有天然地形遮蔽的土地，避免觀眾沒買票就能收看。其次是通過當地政府的環境評估；依規定，演出時只能在核心風景區的周邊，並且，一草一木都不能破壞；音樂、麥克風聲量，也不可影響居民。就連流動廁所都得做到零排放，因此梅帥元進口了有菌種分解、回收的流動廁所，供觀眾使用。
撰文者：李盈穎
以《印象‧劉三姐》創造空前成功並拉抬陽朔經濟飛漲，梅帥元這回來台要與優人神鼓牽手，是否能複製在中國的「多贏」經驗？兩岸文化產業都在引頸期盼……。
梅帥元一手策劃的《印象．劉三姐》實景舞台劇，在灕江上演出、起用當地居民演戲，不僅帶動當地的觀光發展，居民所得、地價也跟著飛漲！（攝影者．賴建宏）
中國著名的實景舞台劇製作人梅帥元，十一月下旬來台，與台灣表演團體優人神鼓討論合作機會。梅帥元的《印象‧劉三姐》二○○三年十月在廣西桂林市陽朔縣首演，該戲的舞台不是地板、布幕，而是直接在灕江上演出；演員六百多人，幾乎由當地的漁夫、農民擔綱。由於該劇獲得空前的成功，一年光是門票，就為陽朔帶來人民幣兩億元（約新台幣九．四三億）的收入，並帶動陽朔周邊經濟、交通、旅遊發展，被選為中國首批文化產業示範基地。
也因為籌資困難，梅帥元只好盡可能壓低成本：請當地的漁民、農夫來演戲，原因在於專業演員所費不貲，又不見得演得好。
以《印象‧劉三姐》為例，漁民演員白天仍有自己的工作，晚上兼差兩小時演戲，每人每月約可得人民幣一千元到一千五百元工資；專業演員則需要計算差旅費、住宿費、餐費等，一個月約要一萬五千元，足足是當地人的十倍。再者，該劇碼每天晚上都有演出、演出期長達十一個月，僅從元月二日開始休息二十天左右，專業演員不可能全年無休。第三點，也是最重要的，專業演員要演出當地生活，如實際在江上划竹筏，光要學會就要花很長的時間，更不可能演得好。
只是訓練非專業演員也不容易，居民們連「導演」是什麼都沒概念。為了排演順利，前後花了三個月，一週五天集中排練，才能上場。
開創一條鞭經濟效益 土地飆漲，遊客人數暴增
《印象‧劉三姐》自二○○三年演出至今，門票收入扣除給旅行社、導遊等的佣金，不僅每年創造人民幣六千萬元的利潤，還帶動當地土地從原先的每畝人民幣五萬元，飆漲到兩百萬元；旅遊區床位從兩千床變成三萬床；住宿客一年一百萬人增為四百萬人。
「帶動起來的商業活動不只是增加了賣香腸的小販，而是酒店林立！村民們拿出自己種的菜、養的雞招待客人，這不就是我們以前常說的什麼農家樂嗎？」梅帥元說明，文化創意產業的意義在於帶動一條鞭（指上游到下游，旅客需要的所有服務）的經濟效益，而不是僅僅劇團獲利而已，是一個「多贏」的狀態。
徹底實現「多贏」利益 新劇還沒上演，先買好地
也因為這個成功的演出，為梅帥元打開更多製作的機會。從《印象‧劉三姐》之後，到明年九月為止，他還有七個實景舞台劇要上演，地點最遠到內蒙古呼倫貝爾，演出期則依當地氣候各有長短； 梅帥元說，只要一個遊覽區每年有兩、三百萬遊客，就初步符合大型實景舞台劇的條件。而像這樣的遊客資源中國不缺、放眼世界更多。
打響《印象‧劉三姐》名號後，梅帥元連自己掏錢投資都不必，有的是當地政府完全出資，並且不在乎盈虧，目的在於樹立一種文化標誌，只需要梅帥元策畫、製作即可。而梅帥元也開始懂得善用「一條鞭」經濟效益，他自己看好的劇碼，都會大手筆買進當地土地，等待升值。例如明年分別在山東泰山、四川成都演出的劇碼，梅帥元已分別都投資人民幣一億元買土地，以彌補在《印象‧劉三姐》土地飆漲四十倍後，他才發現只買了一百多畝地的遺憾。
台灣表演團體優人神鼓在大自然裡面訓練團員，與梅帥元理念相近，雙方初步決定：若要將實景舞台劇搬來台灣演，目前首選地點有日月潭及台北郊區兩處。台灣方面為了數量龐大的團員，需要再花時間培訓；另外，優人神鼓創辦人劉若瑀表示，優人神鼓也無法像《印象‧劉三姐》成為常態演出，需要調整。預計籌備時間至少要兩年以上，雙方各自出資百分之五十。
訪問梅帥元時，蘇州政府打電話詢問梅帥元是否能在蘇州也做一個類似的劇碼，梅帥元儼然成為中國實景舞台劇代言人，然而，在台灣複製相同戲碼能不能如同在中國一樣成功，並且還有梅帥元口中的一條鞭經濟效益，文化創意產業的人都正在引頸企盼著。
小檔案_梅帥元 [ 隱藏 ]
出生：1957年
學歷：武漢大學中文系漢語言專業
經歷：廣西壯劇團和雜技團團長，作品多次榮獲中國文化部文華大獎、中宣部五個一工程獎、曹禺戲劇文學獎等。
現職：景典文化發展(上海)有限公司董事長
梅帥元的專長是寫小說、劇本，他原是廣西壯劇團與雜技團團長，作品獲國家級獎項無數，但他卻不滿意。「感覺對藝術沒什麼巨大貢獻，」於是，不安現狀的梅帥元在一九九九年辭去團長一職，投入實景舞台劇的籌畫。
籌資困難請不起演員 就地找真實農、漁夫上台
執行夢想總是艱辛的。梅帥元籌備《印象‧劉三姐》五年，需求資金為人民幣七千萬元，處處吃閉門羹。雖然名導演張藝謀同意執導，但答應梅帥元的資金統統沒有進來。「說在野山野水裡演戲，當下人們一知半解，好像聽懂了，過一陣子又覺得不太可行，又不願意投資了，」他說。好在後來由一家化工、化纖企業——廣西維尼綸集團決定投資；梅帥元的公司則出資三○％。
梅帥元表示，資金是一開始最艱難的部分，但是還有更麻煩的。由於實景舞台劇意即借用當地的山水成為布景、舞台，因此，長期且周全的前置工作成為舞台劇是否能成功的關鍵。首先是勘景，必須找到一塊有天然地形遮蔽的土地，避免觀眾沒買票就能收看。其次是通過當地政府的環境評估；依規定，演出時只能在核心風景區的周邊，並且，一草一木都不能破壞；音樂、麥克風聲量，也不可影響居民。就連流動廁所都得做到零排放，因此梅帥元進口了有菌種分解、回收的流動廁所，供觀眾使用。
明年投資台股非懂不可的熱門商品TDR為什麼紅？
明年投資台股非懂不可的熱門商品TDR為什麼紅？
製作人：張毅君 撰文者：呂國禎 研究員：邱碧玲
中國旺旺TDR掛牌連拉9根漲停、康師傅創千億凍資紀錄，過去，台股錯失香港、新加坡長達6年的上市熱潮，現在TDR開放了，讓台商回來、陸企也能來掛牌，未來不用到香港、上海，中國成長動能就在台北股市。
中國，東北長白山系一座天山上，冷咧的水在低溫下，潺潺流入一瓶瓶的罐子，到達高檔餐廳的餐桌上。這是天然水的秘密源頭。
開發出天然水的公司是大家所熟悉、中國方便麵大王康師傅。水，是康師傅新的成長動力，在中國，他是唯一可以挑戰可口可樂江湖地位的飲料大廠。台灣存託憑證（TDR）上市前《商業周刊》在天津，見識到這家世界級規格的台商企業真實力。
十二月八日，這個世界級規格的台商也吸引了逾一千億元資金、三百五十萬張申請認購康師傅TDR，金額與張數雙雙打破了台北股市承銷新制的申購件數紀錄。
如果不是康師傅回台灣掛牌TDR，無論這家企業如何風光、多會賺錢，在台灣的投資人都無法就近在台北股市分享到他們的成果。
康師傅其實還不是第一棒。今年四月，中國米果大王旺旺也發行TDR，十九萬二千人捧著六十億元的資金搶著要，掛牌後連拉九根漲停；接著五月，全球第一大NB機殼廠巨騰的TDR更連續飆出十根漲停，吸引八十億元的資金。
TDR為何搶手？
非本土標的，不再看得到買不到
TDR儼然就是代表大漲、一股難求，能抽中就是商機無限。
TDR是什麼？為什麼法人與投資人搶著要，又為什麼成為今年台北股市新興的熱門商品？
TDR中文名稱叫台灣存託憑證，簡單的說就是第二上市，也就是允許已經在其他國家或地區的股市上市的公司，可以來台灣申請發行股票進行募資。
這個商品最大的特色，就是以往台北股市所看到的投資標的，幾乎都是土生土長的台灣企業，而TDR市場組成的都是一些國外企業（包含主要市場在中國的公司）；有意思的是，這些企業的經營項目，可以五花八門、上天下地，很多行業是投資人前所未聞。
小辭典_TDR [ 隱藏 ]
台灣存託憑證（Taiwan Depositary Receipt），簡單說，就是企業在國外已經上市，另在台灣申請上市，以存託憑證掛牌，又稱第二上市。在台灣地區發行的有價可轉讓證券，憑證持有者和該公司普通股投資者享相同權利義務。
試想一個畫面，未來你投資了TDR，當你每天起床時的第一件事情，打開電視或是報紙的財經要聞，不再只是看到美股收盤行情與台灣產業的報告；中國的礦泉水、泡麵、米果、糖、電動汽車，甚至海鮮鮑魚減產，都將成為你所關心的焦點。
隨著中國旺旺、康師傅、全球鮑魚大王歐聖集團相繼來台灣掛牌TDR，意味著這些主要市場在中國的上市公司，即將成為你未來耳熟能詳的投資標的。這個市場越炒越旺，未來如果能夠爭取到類似中國工商銀行、中石化、寶鋼、海螺水泥、華為、騰訊等中國各行業最具有影響力的領頭羊來台灣掛牌，將可以讓台灣的投資人不必去中國或香港開戶，就可以分享到中國經濟高速成長的成果。
所以當中國旺旺與巨騰接連大漲成功演出之後，台北股市TDR威力讓大中華區的投資人看到了。台灣證交所手中想來發TDR的企業絡繹於途，台灣證交所為了因應TDR及ETF（指數股票型基金）潛在發行需求，十二月十五日以後將新上市TDR、ETF及受益憑證等證券代號編碼原則，由現行四碼改為六碼，意思就是最多可供九千九百九十九檔代碼使用。
巴菲特（Warren Edward Buffett）、墨比爾斯（Mark Mobius）、羅傑斯（Jim Rogers）等這些國際級投資大師，過去充分享受到中國倍數成長的成果。股神巴菲特光是買中石油一檔股票，就大賺新台幣上千億元，然而你卻錯過了。因為看得到，買不到。
台灣證交所董事長薛琦形容台灣TDR是個「大美女」，但「爸爸媽媽」（政府）管太嚴，讓美女「養在深閨人未識」，投資人無法分享到這些企業的成果。
過去，由於法令對於「紅色地帶」有嚴格的管制，「美女」的爸爸媽媽不僅限制交往對象，包括像香港是掛紅紫荊旗不行；掛五星旗的上海A股、深圳A股，有紅色概念的通通不行。接著是「結婚」（來台灣掛牌）之後，錢也不能亂花，限制資金匯往中國地區。
一層層的關卡，把TDR市場像裹小腳式的限制在台灣小小的範圍內；現在，一下把裹腳布放開來，才知道原來台北股市的魅力無窮。
早在一九九八年，台灣就有第一家上市的TDR公司福雷電掛牌，接著五年間，共有五家公司發行TDR在台北股市掛牌。然而，十年之間，走走停停，總共才不過五家掛牌（編按：含已下市的福雷電），一直到今年，至年底掛牌家數會達到十四家。也就是薛琦所說的「TDR元年」，才真正看到這個市場的魅力爆發出來。
台股有什麼優勢？
本益比及週轉率高、上市成本低
十一年前就有TDR市場，為什麼今年會大轉身，成為市場追捧的標的？一者是台股今年大漲超過六成；ECFA（兩岸經濟合作架構協議）、MOU（兩岸金融監理備忘錄）簽訂的兩岸關係結構性改變；加上主管機關對資金的管制放寬。
根據台灣證交所最新的資料顯示，台股本益比是七十三‧八倍、港股是十六．一倍、新加坡股市是二十．七倍。很明顯的，台股投資人願意給上市公司較高的股價，上市公司選擇台股上市，能募集到的資金比香港與新加坡還要優越。
其次，台北股市成交值週轉率一五二．五％、港股六五．八％、新加坡股市五三‧九％，台股也比香港與新加坡熱絡多了，上市公司在台股掛牌籌資也相對便利。甚至有些已在台股掛TDR的公司，在新加坡股市經常出現單日沒有成交量的情況，如此低本益比、無成交量現象，使得有些台商公司在新加坡上市徒具形式卻無實質意義，例如回台送件掛TDR的亞憶電子，本益比只有兩倍。
過去，管理台商回台掛牌是用防弊大於一切的態度，也造成台商想回台上市，一是會被清查當初如何把資金匯往中國，然後老老實實交代最近幾年幹了什麼；二是別想在台灣上市拿錢到中國，因為動不動就會被扣上「壞小孩回家拿錢」的帽子。
於是，台商被逼到了香港或是新加坡去掛牌，每上市一家，香港費用最少港幣八千萬元到四億元，錢都給了香港與新加坡賺走了，台灣前前後後走了八十四家左右的台資背景公司，這些被誤會是「壞小孩」的台商，最後只好把白花花的銀子給了香港與新加坡人賺。
宏遠證券派駐香港的董事總經理鄭義騰說，當初的時空背景就是這樣，台商回不了台灣上市，又需要資金發展，也就不得不花比台灣貴三、四倍甚至高達十倍以上的總上市成本（含會計、法律等費用）。
TDR為何由冷轉熱？
將港股納入、取消募資匯出限制
現在，這個錢台灣人可以自己賺，我們還可以幫我們的小孩到中國打天下！TDR第一個大轉變是去年六月，政府增列了香港市場納入核准的交易所，讓台北股市跟香港股市可以交互發行第二上市（DR）。
接著第二轉變，很快的，一個月後，政府政策悄悄取消了外國企業募集資金運用的效應，也就是所謂的募資資金不得匯出台灣或匯至中國的A、B式承諾。這個解套，可以讓台商回來上市了，資金用途也更加多元。
已送件並被核准上市的歐聖集團控股公司豪峰投資財務總監葉秀琴說，二○○三年之後，台灣資本市場刻意不與中國往來，剛好給了新加坡與香港機會，光是新加坡跟中國有關的上市公司來了超過兩百多家。當然香港的中國概念股數目更加驚人。
台灣錯過的就是這個。好商品就有識貨的買家進場，其實很多人不知道台北股市還曾經是全球四大股市，市值曾經比香港還要大；但自二○○三年到去年為止，香港市值是二○○三年的一‧八六倍，台北股市不增反減，只有原來的○‧九四倍。雙方市值被拉大到近一千億美元的差距。
兩大政策鬆綁後，讓台北股市可追回六年來失去的先機。TDR的由冷轉熱，出現一股難求的景象，也讓台北股市的前景出現亮點。
「現在台灣像開餐廳，有好的、限量的菜色（TDR）讓人排隊，就能吸引更多的人上門！」薛琦這樣形容TDR所帶來的效應。
過去六年我們輸給了香港，現在看TDR類股，你只能看到台商企業公司，但未來將有更多中國民營企業甚至國企也可掛牌。TDR將出現前所未有的景象！
會出現什麼現象？
賣鳥糞或市值第一企業都可能來
第一個現象，光怪陸離、台灣聽都沒聽過的企業也可以來上市。今年TDR將有養鮑魚、做玉米糖的陸續來台灣上市，未來甚至賣鳥糞、挖稀有金屬、種森林的公司也都能來台灣上市。例如在青海就有青海鹽湖鉀公司，就是專門挖鳥類糞便留下來的礦物來賣，一樣能夠上市，這些超特殊的公司，有一天也能夠在台北股市掛TDR。
第二個現象，超巨大的世界市值第一的公司，例如在香港股市掛牌的中國工商銀行，市值超過二千五百多億美元，高居世界的榜首，這樣超巨大的公司，如能來台北股市掛牌，屆時更能吸引世界級的投資人來投資台北股市。
第三個現象，營收超大的公司，中國的中石化，去年營收超過新台幣六兆元，把鴻海跟台塑集團整個年營收加起來也比不上這家公司。
要達到以上的場景很難嗎？一點也不難。去年，我們政策已經能夠納入香港股市，一步步放寬下，下一步就是納入上海與深圳股市，然後接著放寬陸資持股超過三成的限制，薛琦說，「本來是二○％，現在放寬到三○％，就像是當初開放外資投資上限一樣，會一直開放到沒有限制為止。」
只是，光政策開放，我們能吸引到這些公司來台灣掛TDR，或是吸引投資人來投資嗎？
這就像是選美，要比外型，也要比內在美了，我們拿台北股市跟香港、新加坡，甚至上海股市來比一比。
新炒股天堂成形？
要留意資訊不對稱與炒股風險
來看看這些上市公司為何要來台灣發行TDR的理由。歐聖集團在新加坡遇到問題就是成交量太少，日成交量幾乎在十張以下，上市之後再籌資非常困難，二是新加坡股市給予的本益比太低，甚至只有五倍。所以在新加坡上市有如到了冷凍庫，是一個冰雪美人，但跟它談戀愛，會凍死自己。
再來看看香港股市的內在美，到今年上半年為止，總共有六七％的台商上市公司跌破承銷價，價格表現並不理想，想再籌資並不容易，也受不到香港投資人的青睞。至於跟中國上海與深圳股市比，台股上市不需要排隊，中國因為管制股市過熱，想上市得慢慢排隊。
而台北股市有一個其他股市沒有的特色，那就是擁有高達六成的散戶，遠遠超越香港與新加坡，這群股民，讓好的上市公司有機會募到更多的資金。以台灣的賣相，寶來金融集團大中華資本市場處總經理黃齊元預估，未來三到五年內，TDR加海外企業第一上市家數可望突破一百家，成為全球TDR最成功的市場。薛琦也預估四年台灣會達到一百家TDR。
只是當第二上市公司增加，再加上未來的台商及國外企業可以第一上市，台北股市也可能因為TDR成為「亞太新炒股中心」。
原因是，別人看中台北股市散戶比重最高、市場交易熱絡。代表的就是股價可能被追高、最後形成高估，甚至連經營績效不好的公司也跟著打台商回流潮名義回來上市。
所以出現的問題會有，第一是籌碼少，容易炒作，所謂的TDR就是已經有了第一上市地，按市場默契與不成文規定，第二上市發行量不能超越第一上市地，所以籌碼相對偏少，接著是每一地區投資人對於股價的評價不同，因此也可能出現價差。
如果有心操作，就有可能出現炒作TDR，回頭拉第一上市的股價。台灣證交所就已經發現香港股市有所謂的「台灣概念股」，也就是有機會到台灣發TDR的公司，股價都會先漲一波，甚至傳出消息就漲，接著再看掛牌後表現再漲一波。
另外一個風險是，每一個國家股市的規範不同，例如資訊公布以第一掛牌地為主，所以小散戶買TDR變成要多關心香港或是新加坡股市的資訊，否則就會有資訊落後大股東或是法人的問題。
於是，不好的現象就是有些不好的TDR公司被主力或法人鎖定籌碼後大炒一波，再趁著資訊不對稱出貨給小投資人，變成主力或大股東賺大錢，小投資人慘遭套牢的情況發生，這些都是TDR市場未來可能出現的風險。
如今MOU簽了、ECFA也將簽署，屆時上海、深圳股市就可以跟台北股市簽約，讓一家家中國企業來台灣發行TDR，而台灣上市公司也可以到上海發行CDR，讓中國股民知道亞洲現金報酬最佳的公司就在台北股市，當然中國的經濟成果也可以在台北股市裡找到可投資標的。
錯過之前TDR狂飆蜜月期，會覺得惋惜嗎？別擔心，這還只是「TDR元年」，重頭戲才剛開始，重量級的股票還正在跨過台灣海峽、太平洋往台灣靠攏，等著搶掛牌上市熱潮，現在就開始關心，一點都不嫌遲。
延伸閱讀：9家企業登台，5家已送件
已掛牌
巨騰國際
全球第1大筆電機殼廠
原掛牌地：香港
精熙國際
電腦周邊設備生產銷售商
原掛牌地：香港
泰金寶
泰國第1大電子產品製造商
原掛牌地：泰國
中國旺旺
中國休閒零食及飲料大廠
原掛牌地：香港
新焦點
電子及汽車零件生產銷售商
原掛牌地：香港
越南製造
越南第3大外資機車製造商
原掛牌地：香港
萬宇
南非第1大電腦供應商
原掛牌地：南非
美德向邦
醫療用紡織品及耗材供應商
原掛牌地：新加坡
東亞科技
電子音響以及數位化影音產品商
原掛牌地：新加坡
已送件
歐聖集團
全球最大鮑魚養殖集團
原掛牌地：新加坡
真明麗
全球最大燈飾公司
原掛牌地：香港
聖馬丁
全球前5大電視機上盒廠商
原掛牌地：香港
康師傅
中國第1大方便麵、飲品廠商
原掛牌地：香港
陽光能源
中國第2大太陽能公司
原掛牌地：香港
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消費電子產品供應商
原掛牌地：新加坡
可能來
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中國最大女鞋品牌
原掛牌地：香港
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全球最大運動鞋製造商
原掛牌地：香港
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全球第2大手機商
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全球第12大驅動IC製造商
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中國最大羽絨原料商
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全球第3大嬰兒車製造商
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全球最大英語補教業者
原掛牌地：美國
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中國最大箱板原紙
原掛牌地：香港
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中國最大高速鋼切削工具商
原掛牌地：香港
製作人：張毅君 撰文者：呂國禎 研究員：邱碧玲
中國旺旺TDR掛牌連拉9根漲停、康師傅創千億凍資紀錄，過去，台股錯失香港、新加坡長達6年的上市熱潮，現在TDR開放了，讓台商回來、陸企也能來掛牌，未來不用到香港、上海，中國成長動能就在台北股市。
中國，東北長白山系一座天山上，冷咧的水在低溫下，潺潺流入一瓶瓶的罐子，到達高檔餐廳的餐桌上。這是天然水的秘密源頭。
開發出天然水的公司是大家所熟悉、中國方便麵大王康師傅。水，是康師傅新的成長動力，在中國，他是唯一可以挑戰可口可樂江湖地位的飲料大廠。台灣存託憑證（TDR）上市前《商業周刊》在天津，見識到這家世界級規格的台商企業真實力。
十二月八日，這個世界級規格的台商也吸引了逾一千億元資金、三百五十萬張申請認購康師傅TDR，金額與張數雙雙打破了台北股市承銷新制的申購件數紀錄。
如果不是康師傅回台灣掛牌TDR，無論這家企業如何風光、多會賺錢，在台灣的投資人都無法就近在台北股市分享到他們的成果。
康師傅其實還不是第一棒。今年四月，中國米果大王旺旺也發行TDR，十九萬二千人捧著六十億元的資金搶著要，掛牌後連拉九根漲停；接著五月，全球第一大NB機殼廠巨騰的TDR更連續飆出十根漲停，吸引八十億元的資金。
TDR為何搶手？
非本土標的，不再看得到買不到
TDR儼然就是代表大漲、一股難求，能抽中就是商機無限。
TDR是什麼？為什麼法人與投資人搶著要，又為什麼成為今年台北股市新興的熱門商品？
TDR中文名稱叫台灣存託憑證，簡單的說就是第二上市，也就是允許已經在其他國家或地區的股市上市的公司，可以來台灣申請發行股票進行募資。
這個商品最大的特色，就是以往台北股市所看到的投資標的，幾乎都是土生土長的台灣企業，而TDR市場組成的都是一些國外企業（包含主要市場在中國的公司）；有意思的是，這些企業的經營項目，可以五花八門、上天下地，很多行業是投資人前所未聞。
小辭典_TDR [ 隱藏 ]
台灣存託憑證（Taiwan Depositary Receipt），簡單說，就是企業在國外已經上市，另在台灣申請上市，以存託憑證掛牌，又稱第二上市。在台灣地區發行的有價可轉讓證券，憑證持有者和該公司普通股投資者享相同權利義務。
試想一個畫面，未來你投資了TDR，當你每天起床時的第一件事情，打開電視或是報紙的財經要聞，不再只是看到美股收盤行情與台灣產業的報告；中國的礦泉水、泡麵、米果、糖、電動汽車，甚至海鮮鮑魚減產，都將成為你所關心的焦點。
隨著中國旺旺、康師傅、全球鮑魚大王歐聖集團相繼來台灣掛牌TDR，意味著這些主要市場在中國的上市公司，即將成為你未來耳熟能詳的投資標的。這個市場越炒越旺，未來如果能夠爭取到類似中國工商銀行、中石化、寶鋼、海螺水泥、華為、騰訊等中國各行業最具有影響力的領頭羊來台灣掛牌，將可以讓台灣的投資人不必去中國或香港開戶，就可以分享到中國經濟高速成長的成果。
所以當中國旺旺與巨騰接連大漲成功演出之後，台北股市TDR威力讓大中華區的投資人看到了。台灣證交所手中想來發TDR的企業絡繹於途，台灣證交所為了因應TDR及ETF（指數股票型基金）潛在發行需求，十二月十五日以後將新上市TDR、ETF及受益憑證等證券代號編碼原則，由現行四碼改為六碼，意思就是最多可供九千九百九十九檔代碼使用。
巴菲特（Warren Edward Buffett）、墨比爾斯（Mark Mobius）、羅傑斯（Jim Rogers）等這些國際級投資大師，過去充分享受到中國倍數成長的成果。股神巴菲特光是買中石油一檔股票，就大賺新台幣上千億元，然而你卻錯過了。因為看得到，買不到。
台灣證交所董事長薛琦形容台灣TDR是個「大美女」，但「爸爸媽媽」（政府）管太嚴，讓美女「養在深閨人未識」，投資人無法分享到這些企業的成果。
過去，由於法令對於「紅色地帶」有嚴格的管制，「美女」的爸爸媽媽不僅限制交往對象，包括像香港是掛紅紫荊旗不行；掛五星旗的上海A股、深圳A股，有紅色概念的通通不行。接著是「結婚」（來台灣掛牌）之後，錢也不能亂花，限制資金匯往中國地區。
一層層的關卡，把TDR市場像裹小腳式的限制在台灣小小的範圍內；現在，一下把裹腳布放開來，才知道原來台北股市的魅力無窮。
早在一九九八年，台灣就有第一家上市的TDR公司福雷電掛牌，接著五年間，共有五家公司發行TDR在台北股市掛牌。然而，十年之間，走走停停，總共才不過五家掛牌（編按：含已下市的福雷電），一直到今年，至年底掛牌家數會達到十四家。也就是薛琦所說的「TDR元年」，才真正看到這個市場的魅力爆發出來。
台股有什麼優勢？
本益比及週轉率高、上市成本低
十一年前就有TDR市場，為什麼今年會大轉身，成為市場追捧的標的？一者是台股今年大漲超過六成；ECFA（兩岸經濟合作架構協議）、MOU（兩岸金融監理備忘錄）簽訂的兩岸關係結構性改變；加上主管機關對資金的管制放寬。
根據台灣證交所最新的資料顯示，台股本益比是七十三‧八倍、港股是十六．一倍、新加坡股市是二十．七倍。很明顯的，台股投資人願意給上市公司較高的股價，上市公司選擇台股上市，能募集到的資金比香港與新加坡還要優越。
其次，台北股市成交值週轉率一五二．五％、港股六五．八％、新加坡股市五三‧九％，台股也比香港與新加坡熱絡多了，上市公司在台股掛牌籌資也相對便利。甚至有些已在台股掛TDR的公司，在新加坡股市經常出現單日沒有成交量的情況，如此低本益比、無成交量現象，使得有些台商公司在新加坡上市徒具形式卻無實質意義，例如回台送件掛TDR的亞憶電子，本益比只有兩倍。
過去，管理台商回台掛牌是用防弊大於一切的態度，也造成台商想回台上市，一是會被清查當初如何把資金匯往中國，然後老老實實交代最近幾年幹了什麼；二是別想在台灣上市拿錢到中國，因為動不動就會被扣上「壞小孩回家拿錢」的帽子。
於是，台商被逼到了香港或是新加坡去掛牌，每上市一家，香港費用最少港幣八千萬元到四億元，錢都給了香港與新加坡賺走了，台灣前前後後走了八十四家左右的台資背景公司，這些被誤會是「壞小孩」的台商，最後只好把白花花的銀子給了香港與新加坡人賺。
宏遠證券派駐香港的董事總經理鄭義騰說，當初的時空背景就是這樣，台商回不了台灣上市，又需要資金發展，也就不得不花比台灣貴三、四倍甚至高達十倍以上的總上市成本（含會計、法律等費用）。
TDR為何由冷轉熱？
將港股納入、取消募資匯出限制
現在，這個錢台灣人可以自己賺，我們還可以幫我們的小孩到中國打天下！TDR第一個大轉變是去年六月，政府增列了香港市場納入核准的交易所，讓台北股市跟香港股市可以交互發行第二上市（DR）。
接著第二轉變，很快的，一個月後，政府政策悄悄取消了外國企業募集資金運用的效應，也就是所謂的募資資金不得匯出台灣或匯至中國的A、B式承諾。這個解套，可以讓台商回來上市了，資金用途也更加多元。
已送件並被核准上市的歐聖集團控股公司豪峰投資財務總監葉秀琴說，二○○三年之後，台灣資本市場刻意不與中國往來，剛好給了新加坡與香港機會，光是新加坡跟中國有關的上市公司來了超過兩百多家。當然香港的中國概念股數目更加驚人。
台灣錯過的就是這個。好商品就有識貨的買家進場，其實很多人不知道台北股市還曾經是全球四大股市，市值曾經比香港還要大；但自二○○三年到去年為止，香港市值是二○○三年的一‧八六倍，台北股市不增反減，只有原來的○‧九四倍。雙方市值被拉大到近一千億美元的差距。
兩大政策鬆綁後，讓台北股市可追回六年來失去的先機。TDR的由冷轉熱，出現一股難求的景象，也讓台北股市的前景出現亮點。
「現在台灣像開餐廳，有好的、限量的菜色（TDR）讓人排隊，就能吸引更多的人上門！」薛琦這樣形容TDR所帶來的效應。
過去六年我們輸給了香港，現在看TDR類股，你只能看到台商企業公司，但未來將有更多中國民營企業甚至國企也可掛牌。TDR將出現前所未有的景象！
會出現什麼現象？
賣鳥糞或市值第一企業都可能來
第一個現象，光怪陸離、台灣聽都沒聽過的企業也可以來上市。今年TDR將有養鮑魚、做玉米糖的陸續來台灣上市，未來甚至賣鳥糞、挖稀有金屬、種森林的公司也都能來台灣上市。例如在青海就有青海鹽湖鉀公司，就是專門挖鳥類糞便留下來的礦物來賣，一樣能夠上市，這些超特殊的公司，有一天也能夠在台北股市掛TDR。
第二個現象，超巨大的世界市值第一的公司，例如在香港股市掛牌的中國工商銀行，市值超過二千五百多億美元，高居世界的榜首，這樣超巨大的公司，如能來台北股市掛牌，屆時更能吸引世界級的投資人來投資台北股市。
第三個現象，營收超大的公司，中國的中石化，去年營收超過新台幣六兆元，把鴻海跟台塑集團整個年營收加起來也比不上這家公司。
要達到以上的場景很難嗎？一點也不難。去年，我們政策已經能夠納入香港股市，一步步放寬下，下一步就是納入上海與深圳股市，然後接著放寬陸資持股超過三成的限制，薛琦說，「本來是二○％，現在放寬到三○％，就像是當初開放外資投資上限一樣，會一直開放到沒有限制為止。」
只是，光政策開放，我們能吸引到這些公司來台灣掛TDR，或是吸引投資人來投資嗎？
這就像是選美，要比外型，也要比內在美了，我們拿台北股市跟香港、新加坡，甚至上海股市來比一比。
新炒股天堂成形？
要留意資訊不對稱與炒股風險
來看看這些上市公司為何要來台灣發行TDR的理由。歐聖集團在新加坡遇到問題就是成交量太少，日成交量幾乎在十張以下，上市之後再籌資非常困難，二是新加坡股市給予的本益比太低，甚至只有五倍。所以在新加坡上市有如到了冷凍庫，是一個冰雪美人，但跟它談戀愛，會凍死自己。
再來看看香港股市的內在美，到今年上半年為止，總共有六七％的台商上市公司跌破承銷價，價格表現並不理想，想再籌資並不容易，也受不到香港投資人的青睞。至於跟中國上海與深圳股市比，台股上市不需要排隊，中國因為管制股市過熱，想上市得慢慢排隊。
而台北股市有一個其他股市沒有的特色，那就是擁有高達六成的散戶，遠遠超越香港與新加坡，這群股民，讓好的上市公司有機會募到更多的資金。以台灣的賣相，寶來金融集團大中華資本市場處總經理黃齊元預估，未來三到五年內，TDR加海外企業第一上市家數可望突破一百家，成為全球TDR最成功的市場。薛琦也預估四年台灣會達到一百家TDR。
只是當第二上市公司增加，再加上未來的台商及國外企業可以第一上市，台北股市也可能因為TDR成為「亞太新炒股中心」。
原因是，別人看中台北股市散戶比重最高、市場交易熱絡。代表的就是股價可能被追高、最後形成高估，甚至連經營績效不好的公司也跟著打台商回流潮名義回來上市。
所以出現的問題會有，第一是籌碼少，容易炒作，所謂的TDR就是已經有了第一上市地，按市場默契與不成文規定，第二上市發行量不能超越第一上市地，所以籌碼相對偏少，接著是每一地區投資人對於股價的評價不同，因此也可能出現價差。
如果有心操作，就有可能出現炒作TDR，回頭拉第一上市的股價。台灣證交所就已經發現香港股市有所謂的「台灣概念股」，也就是有機會到台灣發TDR的公司，股價都會先漲一波，甚至傳出消息就漲，接著再看掛牌後表現再漲一波。
另外一個風險是，每一個國家股市的規範不同，例如資訊公布以第一掛牌地為主，所以小散戶買TDR變成要多關心香港或是新加坡股市的資訊，否則就會有資訊落後大股東或是法人的問題。
於是，不好的現象就是有些不好的TDR公司被主力或法人鎖定籌碼後大炒一波，再趁著資訊不對稱出貨給小投資人，變成主力或大股東賺大錢，小投資人慘遭套牢的情況發生，這些都是TDR市場未來可能出現的風險。
如今MOU簽了、ECFA也將簽署，屆時上海、深圳股市就可以跟台北股市簽約，讓一家家中國企業來台灣發行TDR，而台灣上市公司也可以到上海發行CDR，讓中國股民知道亞洲現金報酬最佳的公司就在台北股市，當然中國的經濟成果也可以在台北股市裡找到可投資標的。
錯過之前TDR狂飆蜜月期，會覺得惋惜嗎？別擔心，這還只是「TDR元年」，重頭戲才剛開始，重量級的股票還正在跨過台灣海峽、太平洋往台灣靠攏，等著搶掛牌上市熱潮，現在就開始關心，一點都不嫌遲。
延伸閱讀：9家企業登台，5家已送件
已掛牌
巨騰國際
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原掛牌地：香港
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原掛牌地：香港
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泰國第1大電子產品製造商
原掛牌地：泰國
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鄭欽天讓興富發市值十年翻兩百倍他被遠雄趙藤雄視為假想敵
鄭欽天讓興富發市值十年翻兩百倍他被遠雄趙藤雄視為假想敵
撰文者：尤子彥
他是國內營建類股上市公司年紀最輕的老闆，短短十年讓高雄小建商，躍為市值規模僅次遠雄建設的營建公司。
鄭欽天是國內上市營建公司年紀最輕的老闆，連遠雄企業集團董事長趙藤雄，都將之視為地產業中的頭號假想敵。（攝影者．張家毓）
他，是兩岸邁入MOU（金融監理合作備忘錄）新局後，地產界的第一個贏家；他同時是今年國內上市公司購買土地量居冠的「獵地大戶」，購地金額達一百二十八億元，興富發建設董事長鄭欽天，這位國內上市營建公司年紀最輕的老闆，連遠雄企業集團董事長趙藤雄，都將之視為地產業中的頭號假想敵。
十一月十八日下午六點，兩岸完成MOU簽署四十八小時，興富發透過股市觀測站，公告其持有的台中中港路RICH19商辦大樓，以二十六億五千二百萬元賣給南山人壽，處分獲利八億元，鄭欽天成為兩岸邁入MOU新局後的第一個贏家；還不只這樁，今年七月底，興富發在新莊副都心公開新個案，鄭欽天不但寫下每坪三十五萬元的區域高價，更締造推案兩天即完銷結案的神話。
大手筆全台獵地 產品從十多萬到八十萬通吃
遠雄集團副總經理蔡宗易觀察，興富發在短短十年，從出身高雄的小建商快速竄起，「我們一直注意這家公司的發展。」蔡宗易坦言。原因是，今年前三季，興富發營收已超越老大哥遠雄建設；不過論口袋深度，興富發卻遠不如背後有壽險資金撐腰的遠雄。
興富發營收能夠與遠雄平起平坐，在於其推案版圖幾乎遍及全台。從台北市的敦北、南京商圈，台中中港路、七期重劃區，到高雄捷運沿線，同步都有銷售中建案。不只在精華區推案，就連遠在汐止五堵貨櫃場邊，興富發也搶進每坪不到二十萬元低價首購市場。相較於多數建設公司只專攻自己熟悉的池子，可以說，整個台灣西半部都是鄭欽天的戰場。
膽大、敢衝，是營建同業對鄭欽天一致的評價。
放眼全台建商，鄭欽天獵地手筆之大無人出其右。累計今年以來，興富發公告從北到南買進的土地，總金額達一百二十八億元，居上市公司營建股之冠，鄭欽天目前光是手頭上可供開發的土地庫存，建案量體估計就達一千二百億元以上，確保未來三年業績倍數成長，土地原料供應無虞，「老闆常說，興富發是輛高速奔馳的十輪大卡車。」興富發副總經理廖昭雄轉述。
「做不動產開發的，哪裡有錢賺，就往哪裡鑽！」接受本刊專訪，鄭欽天用力揉了揉充滿血絲的眼睛說道。他的最高紀錄是，手上同時有五十四張建照、超過三十個案場同時進行，鄭欽天就像一尾嗜血的鯊魚，聞到市場血腥味，第一時間就撲上去。
甲山林董事長祝文宇說，國內建商幾乎沒有像興富發一樣，不只在北中南市場密集推案，且從每坪單價十多萬元的一字頭產品，到每坪八十多萬元的豪宅都一網打盡，戰線拉得長，縱深又寬。
「別的建設公司老闆打電話來是約打小白球，鄭董半夜打電話來是約去看土地。」祝文宇認為，相較於多數本地建商，始終局限在熟悉的區域市場小池塘，鄭欽天不管買地或推案，出手敢比別人快，又準，靠的是他一年三百六十五天，每天蹲在市場，跑遍全台淬煉出的敏感度。祝文宇以「一天當三天用」，形容鄭欽天拚命三郎的賣力工作程度。
由於親身跑遍全台，鄭欽天第一時間就掌握房地產末端市場買氣，是他敢在這波景氣復甦前就大膽下注的關鍵。
鄭欽天認為，多數地產開發商普遍存在畫地自限盲點，只在自己熟悉的池子裡頭繞，沒有和區域外市場進行比價，最後只是幫地主拉抬土地行情，但興富發是用大市場的角度看地產生意。「容積率條件一樣的土地，新成屋房價每坪一樣都二十萬出頭，現在林口一坪六十萬，台中市卻喊到一百五十萬，閉著眼睛我當然去林口做。」鄭欽天舉例說明自己的獵地思維。
快速去化不養地 土地到手一年之內就推案
此外，不養地，週轉重於獲利，更是鄭欽天在短短十年內，將興富發市值從一億五千萬元，擴增兩百倍至目前約三百億元，讓公司市值僅次於遠雄的最高指導原則。
為拉高週轉率，興富發推案、賣房、蓋房，都和時間賽跑。鄭欽天篤信公司業績要成長，就要不斷推案衝刺營收規模，「房子越快賣掉越好，根本不需要惜售，再買土地，不就又有房子可賣了嗎？」鄭欽天強調。
也因此，一般建商預售賣三成才開工，興建中再賣三成，最後餘屋等成屋興建完成後才出清；但興富發的做法則是，土地一到手，馬上同步申請建照、找建築師畫圖，一年之內推案，前半年預售階段，至少就先去化八成。和同業最大的差別是，鄭欽天從不在基地上蓋接待中心，採外接待中心模式售屋，進場推案之日就是開工日，搶的正是週轉時效。
當別人還在盤算屢創新高的土地行情，來推估未來推案能否獲利時，一手賣屋的鄭欽天，另一手早就進場搶土地，這個舉動讓他的土地備糧，從明年起三年內，都能維持每年四百億元以上的推案能量。
敢衝所付出的代價則是，興富發平均僅三成的毛利率，遠不如毛利率水準站上四成的對手遠雄。對此，鄭欽天坦承，不養地導致興富發整體毛利率偏低，但是，「建設公司賺的應該是土地加工費用，週轉當然比獲利重要。」他重申。
而且，興富發的負債比率（總負債除以總資產，比率越高代表該公司舉債經營程度越嚴重）高達七五％，在營建類股上市公司，如此高的財務槓桿，僅略低於曾經爆發內線交易案的台開，「他走在鋼索上。」信義房屋總經理薛健平認為。
不過，低毛利意味較低的風險。也因此，去年底遭逢金融海嘯肆虐，房地產市場一片淒風苦雨，看似操作高財務槓桿的鄭欽天，卻全身而退蓄勢待發。「他進、出都快，趁去年五二○行情大好，餘屋就已出清。」曾代銷興富發產品的萬群廣告總經理謝坤成說。
靠快速週轉的「興富發模式」，顛覆國內建商傳統思維，鄭欽天十年即累積挑戰營建業龍頭寶座的實力。然而，快速成功如何和持續成功畫上等號，是鄭欽天接下來要面對的挑戰。
小檔案 _ 薛琦 [ 隱藏 ]
出生：民國36年
學歷：美國凱斯西儲大學經濟學博士
經歷：台灣金融研訓院院長、世新大學教授、經建會副主委
現職：台灣證券交易所董事長
撰文者：尤子彥
他是國內營建類股上市公司年紀最輕的老闆，短短十年讓高雄小建商，躍為市值規模僅次遠雄建設的營建公司。
鄭欽天是國內上市營建公司年紀最輕的老闆，連遠雄企業集團董事長趙藤雄，都將之視為地產業中的頭號假想敵。（攝影者．張家毓）
他，是兩岸邁入MOU（金融監理合作備忘錄）新局後，地產界的第一個贏家；他同時是今年國內上市公司購買土地量居冠的「獵地大戶」，購地金額達一百二十八億元，興富發建設董事長鄭欽天，這位國內上市營建公司年紀最輕的老闆，連遠雄企業集團董事長趙藤雄，都將之視為地產業中的頭號假想敵。
十一月十八日下午六點，兩岸完成MOU簽署四十八小時，興富發透過股市觀測站，公告其持有的台中中港路RICH19商辦大樓，以二十六億五千二百萬元賣給南山人壽，處分獲利八億元，鄭欽天成為兩岸邁入MOU新局後的第一個贏家；還不只這樁，今年七月底，興富發在新莊副都心公開新個案，鄭欽天不但寫下每坪三十五萬元的區域高價，更締造推案兩天即完銷結案的神話。
大手筆全台獵地 產品從十多萬到八十萬通吃
遠雄集團副總經理蔡宗易觀察，興富發在短短十年，從出身高雄的小建商快速竄起，「我們一直注意這家公司的發展。」蔡宗易坦言。原因是，今年前三季，興富發營收已超越老大哥遠雄建設；不過論口袋深度，興富發卻遠不如背後有壽險資金撐腰的遠雄。
興富發營收能夠與遠雄平起平坐，在於其推案版圖幾乎遍及全台。從台北市的敦北、南京商圈，台中中港路、七期重劃區，到高雄捷運沿線，同步都有銷售中建案。不只在精華區推案，就連遠在汐止五堵貨櫃場邊，興富發也搶進每坪不到二十萬元低價首購市場。相較於多數建設公司只專攻自己熟悉的池子，可以說，整個台灣西半部都是鄭欽天的戰場。
膽大、敢衝，是營建同業對鄭欽天一致的評價。
放眼全台建商，鄭欽天獵地手筆之大無人出其右。累計今年以來，興富發公告從北到南買進的土地，總金額達一百二十八億元，居上市公司營建股之冠，鄭欽天目前光是手頭上可供開發的土地庫存，建案量體估計就達一千二百億元以上，確保未來三年業績倍數成長，土地原料供應無虞，「老闆常說，興富發是輛高速奔馳的十輪大卡車。」興富發副總經理廖昭雄轉述。
「做不動產開發的，哪裡有錢賺，就往哪裡鑽！」接受本刊專訪，鄭欽天用力揉了揉充滿血絲的眼睛說道。他的最高紀錄是，手上同時有五十四張建照、超過三十個案場同時進行，鄭欽天就像一尾嗜血的鯊魚，聞到市場血腥味，第一時間就撲上去。
甲山林董事長祝文宇說，國內建商幾乎沒有像興富發一樣，不只在北中南市場密集推案，且從每坪單價十多萬元的一字頭產品，到每坪八十多萬元的豪宅都一網打盡，戰線拉得長，縱深又寬。
「別的建設公司老闆打電話來是約打小白球，鄭董半夜打電話來是約去看土地。」祝文宇認為，相較於多數本地建商，始終局限在熟悉的區域市場小池塘，鄭欽天不管買地或推案，出手敢比別人快，又準，靠的是他一年三百六十五天，每天蹲在市場，跑遍全台淬煉出的敏感度。祝文宇以「一天當三天用」，形容鄭欽天拚命三郎的賣力工作程度。
由於親身跑遍全台，鄭欽天第一時間就掌握房地產末端市場買氣，是他敢在這波景氣復甦前就大膽下注的關鍵。
鄭欽天認為，多數地產開發商普遍存在畫地自限盲點，只在自己熟悉的池子裡頭繞，沒有和區域外市場進行比價，最後只是幫地主拉抬土地行情，但興富發是用大市場的角度看地產生意。「容積率條件一樣的土地，新成屋房價每坪一樣都二十萬出頭，現在林口一坪六十萬，台中市卻喊到一百五十萬，閉著眼睛我當然去林口做。」鄭欽天舉例說明自己的獵地思維。
快速去化不養地 土地到手一年之內就推案
此外，不養地，週轉重於獲利，更是鄭欽天在短短十年內，將興富發市值從一億五千萬元，擴增兩百倍至目前約三百億元，讓公司市值僅次於遠雄的最高指導原則。
為拉高週轉率，興富發推案、賣房、蓋房，都和時間賽跑。鄭欽天篤信公司業績要成長，就要不斷推案衝刺營收規模，「房子越快賣掉越好，根本不需要惜售，再買土地，不就又有房子可賣了嗎？」鄭欽天強調。
也因此，一般建商預售賣三成才開工，興建中再賣三成，最後餘屋等成屋興建完成後才出清；但興富發的做法則是，土地一到手，馬上同步申請建照、找建築師畫圖，一年之內推案，前半年預售階段，至少就先去化八成。和同業最大的差別是，鄭欽天從不在基地上蓋接待中心，採外接待中心模式售屋，進場推案之日就是開工日，搶的正是週轉時效。
當別人還在盤算屢創新高的土地行情，來推估未來推案能否獲利時，一手賣屋的鄭欽天，另一手早就進場搶土地，這個舉動讓他的土地備糧，從明年起三年內，都能維持每年四百億元以上的推案能量。
敢衝所付出的代價則是，興富發平均僅三成的毛利率，遠不如毛利率水準站上四成的對手遠雄。對此，鄭欽天坦承，不養地導致興富發整體毛利率偏低，但是，「建設公司賺的應該是土地加工費用，週轉當然比獲利重要。」他重申。
而且，興富發的負債比率（總負債除以總資產，比率越高代表該公司舉債經營程度越嚴重）高達七五％，在營建類股上市公司，如此高的財務槓桿，僅略低於曾經爆發內線交易案的台開，「他走在鋼索上。」信義房屋總經理薛健平認為。
不過，低毛利意味較低的風險。也因此，去年底遭逢金融海嘯肆虐，房地產市場一片淒風苦雨，看似操作高財務槓桿的鄭欽天，卻全身而退蓄勢待發。「他進、出都快，趁去年五二○行情大好，餘屋就已出清。」曾代銷興富發產品的萬群廣告總經理謝坤成說。
靠快速週轉的「興富發模式」，顛覆國內建商傳統思維，鄭欽天十年即累積挑戰營建業龍頭寶座的實力。然而，快速成功如何和持續成功畫上等號，是鄭欽天接下來要面對的挑戰。
小檔案 _ 薛琦 [ 隱藏 ]
出生：民國36年
學歷：美國凱斯西儲大學經濟學博士
經歷：台灣金融研訓院院長、世新大學教授、經建會副主委
現職：台灣證券交易所董事長
2009年12月11日 星期五
玫琳凱之道／帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
玫琳凱之道／帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
‧大師輕鬆讀 2009/12/10
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。
【文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化】
在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》358期〈事業構想模擬考〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】
‧大師輕鬆讀 2009/12/10
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。
【文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化】
在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
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數位時代的創意新思維
數位時代的創意新思維
作者 : Brain.com記者 邱家緯 更新時間 : 2009/12/10 18:49:26
位日本創意大師的專業指導，72小時的腦力激盪、看看百位台灣數位行銷人在短時間能激盪出什麼精采創意，受到參與者的一致好評！
（Brain.com 2009-12-11）如果現金哪天忽然搖身一變，成為真人陪你聊天搏感情，你還捨得用它來付錢嗎？如果穿上某運動品牌的球衣，就能讓你擁有如老虎伍茲般精準的揮桿姿勢，你會不會想買一件？
這些有趣的點子，是台灣11組數位行銷團隊，在坎城廣告節、亞洲廣告節，與台灣數位互動行銷產業組織（i@T，Interactivity @ Taiwan）所共同舉辦為期三天的「i@T大師創意營」會場中，經過3天不眠不休的腦力激盪後，由來自美國的稻本零、與日本的伊藤直樹、田中耕一郎三位大師所選出的創意提案。
在這場創意競賽中，桑河數位以「Thank u, Mr. Cash」獲得大師金獎；而奇禾互動的「Nike Clothes」與網路基因的「Nike VU」分別得到銀獎和銅獎。雖然每個隊伍只有短短的10分鐘簡報時間，但舊金山獨立數位廣告公司AKQA創意長稻本零指出，桑河數位提出的創意，因為具有相當高的執行性，再加上有趣的互動模式，是他們奪冠的最大關鍵。
新觀念 現金擬人化
「寵愛你的錢，讓Visa來代勞！」桑河數位的創意團隊，用這個概念解決亞洲人多用現金付款，而不用信用卡的困擾。桑河數位創意人員張又心表示，這次「Thank u, Mr. Cash」的行銷策略，主要是透過將現金擬人化的方式，讓消費者感受到「錢的辛苦」，為了體恤它而改用信用卡交易，是一種情緒訴求的策略。
這個創意最有趣的地方在於，除了Mr. Cash主演的電視廣告之外，桑河數位還企劃出實體活動，找人扮演具有新台幣100元價值的Mr. Cash，再選出一個消費者帶著它去買東西。就像真的金錢一樣，當交易不斷進行，Mr. Cash也隨時會有不同的主人，甚至有著不同的際遇與故事。
而Mr. Cash每天的「交易旅程」，包括與主人聊天、互動的過程，都會被忠實紀錄在Facebook、blog等平台上，增加真實性。到了宣傳的最後一波，由於每天被交易過於勞累，Mr. Cash終於決定拿著Visa卡退休，此時在電視上就打出：「It’s time to retire, thank u Mr. cash」的文案來呼應廣告訴求，提醒消費者，該讓你的現金休息一下，用信用卡來付帳吧！
新創意 產品開發強
不同於其他隊伍，奇禾互動整個創意團隊只花了4分鐘做「Nike Clothes」的提案，靠著主打產品力的策略得到了大師銀獎。
奇禾專案經理戴芷柔指出，只要產品力夠強，行銷宣傳就簡單多了，於是他們把自己當作是產品研發人員，設計出延伸「Nike+」品牌概念的全新產品。考量到以前運動員在自我訓練時，沒有具體的標準數據可以參考，只能靠不斷的練習來精進能力。所以，奇禾將「運動捕捉技術」（Motion Capture）應用在運動衣上，強調這件衣服會依照人的關節，精確紀錄下運動員的每個動作，跟每次的成績做比較。
運動員也可以上網下載名人的資料，如老虎伍茲或是麥克喬登，學習他們運動的角度跟姿勢，甚至還能把自己的資料上傳到網路與網友分享。另外一個創新運用，則是打破了運動的時間跟地點限制，像國標舞與啦啦隊不用全員到齊，只要穿上這件衣服，就能在虛擬平台上一起練習。
新目的 運動好有趣
「常常聽到有人抱怨找懶得運動，我們在這次提案就要找出運動的樂趣！」網路基因總經理施俊宇提到，他們這次得到銅獎的創意，就是要去凸顯Nike+的商品利益，並結合了擴增實境的概念，明確告知消費者運動的價值。
於是網路基因巧妙的將運動融入到真實生活中，構思出一個「Nike+ Game」，只要消費者拿著手機對著街景拍攝，裡面就會產生可供互動的運動設施。譬如說，拍下垃圾桶的照片，垃圾桶在手機上會變成籃框的模樣，這樣一來，即使是丟垃圾也會變得像在運動一樣有趣。
施俊宇認為，擴增實境有個特色，就是模糊真實與虛擬之間的界線，而且這個技術已經很成熟了，能立即帶給消費者很深刻的體驗感，讓他們受到評審的青睞。
「畢卡索說，抄別人的作品只是好藝術家而已，偉大藝術家則是去偷別人的精髓。」稻本零在i@T大師創意營的一天就提醒大家，如果只是模仿成功案例還不夠，要做到把精髓都偷走，才是真正的成功。所以，他最後表示，來台灣的目的，不是要教大家怎麼做廣告，或是怎麼想出新奇的點子，而是用正確的方式檢視自己的創意，也希望所有的行銷人員，都能夠透過這三天的創意發想，學習到更多的思考方向。
作者 : Brain.com記者 邱家緯 更新時間 : 2009/12/10 18:49:26
位日本創意大師的專業指導，72小時的腦力激盪、看看百位台灣數位行銷人在短時間能激盪出什麼精采創意，受到參與者的一致好評！
（Brain.com 2009-12-11）如果現金哪天忽然搖身一變，成為真人陪你聊天搏感情，你還捨得用它來付錢嗎？如果穿上某運動品牌的球衣，就能讓你擁有如老虎伍茲般精準的揮桿姿勢，你會不會想買一件？
這些有趣的點子，是台灣11組數位行銷團隊，在坎城廣告節、亞洲廣告節，與台灣數位互動行銷產業組織（i@T，Interactivity @ Taiwan）所共同舉辦為期三天的「i@T大師創意營」會場中，經過3天不眠不休的腦力激盪後，由來自美國的稻本零、與日本的伊藤直樹、田中耕一郎三位大師所選出的創意提案。
在這場創意競賽中，桑河數位以「Thank u, Mr. Cash」獲得大師金獎；而奇禾互動的「Nike Clothes」與網路基因的「Nike VU」分別得到銀獎和銅獎。雖然每個隊伍只有短短的10分鐘簡報時間，但舊金山獨立數位廣告公司AKQA創意長稻本零指出，桑河數位提出的創意，因為具有相當高的執行性，再加上有趣的互動模式，是他們奪冠的最大關鍵。
新觀念 現金擬人化
「寵愛你的錢，讓Visa來代勞！」桑河數位的創意團隊，用這個概念解決亞洲人多用現金付款，而不用信用卡的困擾。桑河數位創意人員張又心表示，這次「Thank u, Mr. Cash」的行銷策略，主要是透過將現金擬人化的方式，讓消費者感受到「錢的辛苦」，為了體恤它而改用信用卡交易，是一種情緒訴求的策略。
這個創意最有趣的地方在於，除了Mr. Cash主演的電視廣告之外，桑河數位還企劃出實體活動，找人扮演具有新台幣100元價值的Mr. Cash，再選出一個消費者帶著它去買東西。就像真的金錢一樣，當交易不斷進行，Mr. Cash也隨時會有不同的主人，甚至有著不同的際遇與故事。
而Mr. Cash每天的「交易旅程」，包括與主人聊天、互動的過程，都會被忠實紀錄在Facebook、blog等平台上，增加真實性。到了宣傳的最後一波，由於每天被交易過於勞累，Mr. Cash終於決定拿著Visa卡退休，此時在電視上就打出：「It’s time to retire, thank u Mr. cash」的文案來呼應廣告訴求，提醒消費者，該讓你的現金休息一下，用信用卡來付帳吧！
新創意 產品開發強
不同於其他隊伍，奇禾互動整個創意團隊只花了4分鐘做「Nike Clothes」的提案，靠著主打產品力的策略得到了大師銀獎。
奇禾專案經理戴芷柔指出，只要產品力夠強，行銷宣傳就簡單多了，於是他們把自己當作是產品研發人員，設計出延伸「Nike+」品牌概念的全新產品。考量到以前運動員在自我訓練時，沒有具體的標準數據可以參考，只能靠不斷的練習來精進能力。所以，奇禾將「運動捕捉技術」（Motion Capture）應用在運動衣上，強調這件衣服會依照人的關節，精確紀錄下運動員的每個動作，跟每次的成績做比較。
運動員也可以上網下載名人的資料，如老虎伍茲或是麥克喬登，學習他們運動的角度跟姿勢，甚至還能把自己的資料上傳到網路與網友分享。另外一個創新運用，則是打破了運動的時間跟地點限制，像國標舞與啦啦隊不用全員到齊，只要穿上這件衣服，就能在虛擬平台上一起練習。
新目的 運動好有趣
「常常聽到有人抱怨找懶得運動，我們在這次提案就要找出運動的樂趣！」網路基因總經理施俊宇提到，他們這次得到銅獎的創意，就是要去凸顯Nike+的商品利益，並結合了擴增實境的概念，明確告知消費者運動的價值。
於是網路基因巧妙的將運動融入到真實生活中，構思出一個「Nike+ Game」，只要消費者拿著手機對著街景拍攝，裡面就會產生可供互動的運動設施。譬如說，拍下垃圾桶的照片，垃圾桶在手機上會變成籃框的模樣，這樣一來，即使是丟垃圾也會變得像在運動一樣有趣。
施俊宇認為，擴增實境有個特色，就是模糊真實與虛擬之間的界線，而且這個技術已經很成熟了，能立即帶給消費者很深刻的體驗感，讓他們受到評審的青睞。
「畢卡索說，抄別人的作品只是好藝術家而已，偉大藝術家則是去偷別人的精髓。」稻本零在i@T大師創意營的一天就提醒大家，如果只是模仿成功案例還不夠，要做到把精髓都偷走，才是真正的成功。所以，他最後表示，來台灣的目的，不是要教大家怎麼做廣告，或是怎麼想出新奇的點子，而是用正確的方式檢視自己的創意，也希望所有的行銷人員，都能夠透過這三天的創意發想，學習到更多的思考方向。
2009年12月10日 星期四
事業構想模擬考（Getting to Plan B）
事業構想模擬考（Getting to Plan B）
【出刊日期】 2009-12-03
【類別】 經營管理
【原著作者】 約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙（John Mullins & Randy Komisar）
*如果Google或星巴克的創辦人堅守最初的事業計畫，我們就永遠不會認識它們。它們都大幅調整了商業模式，才能夠家喻戶曉，並為投資人創造豐碩報酬。
*很多企業的成功，並非按照原本的事業計畫（A計畫），而是改採完全不同的模式（B計畫）。別等到瀕臨破產才去想B計畫，要縮短摸索的過程。
*先針對你商業模式的5項要素（營收、毛利、營運、資金、投資）做壓力測試，找到正確的模式，才能做出有吸引力、能募到資金、真正可行的事業計畫！
減少虛耗，導出最可行商業模式！
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1. 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2. 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3. 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4. 要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》 商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。 在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
絕佳商機都是來自於解決龐大、痛苦的問題。
約翰‧杜爾 矽谷創投家
不論是何等規模的企業，銷售收入都是生存的命脈。如果沒有穩定的付費顧客來源，就不會有能持續發展的事業。之所以必須放棄A計畫而選擇不同做法，最常見的理由就是，可以即時提供充裕資金、讓你免於陷入困境的顧客，數量不夠多。
營收模式必須能夠回答下列6個關鍵問題：
1. 到底有哪些對象會購買你的商品？你明確界定的目標市場為何？
2. 他們會購買什麼，是產品、服務，還是兩者皆買？
3. 他們為什麼會購買？是因為你為付費顧客解決了特定的痛苦，還是你設法以自己的商品感動顧客？
4. 他們多快會購買、你預期的回購次數是多少，以及顧客會採取什麼付款條件？
5. 他們會以什麼價格購買，又會如何付款？你會提供預付方案？計次付費？或是提供贈品以促銷其他商品？
6. 要找到潛在顧客並向他們推銷，需要付出哪些成本和努力？
除非能夠蒐集到證據，證明顧客會重視你的商品，並且購買你現在提供、或未來打算提供的商品，否則事業計畫只是紙上談兵而已。如果你真正的現金來源，都只是由投資人所提供，而不是由顧客提供，那麼幾乎任何投資人都不可能會有興趣。
第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
要整合出可行的商業模式，必須了解：
● 哪些人會購買你想提供的商品、購買頻率又會有多高；
● 毛利要抓多少才會獲利；
● 每個月還必須支付多少固定成本；
● 公司會需要多少營運資金；
● 初期必須有多少現金才能創業。
第2部分：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
退一步審視A計畫，並建立座標圖來詳細說明：
● 你所解決的顧客痛苦或所提供的體驗；
● 正面類比和負面類比；
● 你必須建立的主觀認定；
● 根據主觀認定所形成的假定；
● 會發出修正提醒的儀表板。
第3部分：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
繪製座標圖並建立儀表板，以追蹤假定所得出的成果。不斷針對商業模式進行疊代，直到得出能證明其可行性的模式為止。擬定出禁得起考驗的商業模式之後，就可以化為書面計畫。只要有確切的實據，要為這個計畫募資就不是問題。
【出刊日期】 2009-12-03
【類別】 經營管理
【原著作者】 約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙（John Mullins & Randy Komisar）
*如果Google或星巴克的創辦人堅守最初的事業計畫，我們就永遠不會認識它們。它們都大幅調整了商業模式，才能夠家喻戶曉，並為投資人創造豐碩報酬。
*很多企業的成功，並非按照原本的事業計畫（A計畫），而是改採完全不同的模式（B計畫）。別等到瀕臨破產才去想B計畫，要縮短摸索的過程。
*先針對你商業模式的5項要素（營收、毛利、營運、資金、投資）做壓力測試，找到正確的模式，才能做出有吸引力、能募到資金、真正可行的事業計畫！
減少虛耗，導出最可行商業模式！
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1. 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2. 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3. 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4. 要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》 商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。 在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
絕佳商機都是來自於解決龐大、痛苦的問題。
約翰‧杜爾 矽谷創投家
不論是何等規模的企業，銷售收入都是生存的命脈。如果沒有穩定的付費顧客來源，就不會有能持續發展的事業。之所以必須放棄A計畫而選擇不同做法，最常見的理由就是，可以即時提供充裕資金、讓你免於陷入困境的顧客，數量不夠多。
營收模式必須能夠回答下列6個關鍵問題：
1. 到底有哪些對象會購買你的商品？你明確界定的目標市場為何？
2. 他們會購買什麼，是產品、服務，還是兩者皆買？
3. 他們為什麼會購買？是因為你為付費顧客解決了特定的痛苦，還是你設法以自己的商品感動顧客？
4. 他們多快會購買、你預期的回購次數是多少，以及顧客會採取什麼付款條件？
5. 他們會以什麼價格購買，又會如何付款？你會提供預付方案？計次付費？或是提供贈品以促銷其他商品？
6. 要找到潛在顧客並向他們推銷，需要付出哪些成本和努力？
除非能夠蒐集到證據，證明顧客會重視你的商品，並且購買你現在提供、或未來打算提供的商品，否則事業計畫只是紙上談兵而已。如果你真正的現金來源，都只是由投資人所提供，而不是由顧客提供，那麼幾乎任何投資人都不可能會有興趣。
第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
要整合出可行的商業模式，必須了解：
● 哪些人會購買你想提供的商品、購買頻率又會有多高；
● 毛利要抓多少才會獲利；
● 每個月還必須支付多少固定成本；
● 公司會需要多少營運資金；
● 初期必須有多少現金才能創業。
第2部分：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
退一步審視A計畫，並建立座標圖來詳細說明：
● 你所解決的顧客痛苦或所提供的體驗；
● 正面類比和負面類比；
● 你必須建立的主觀認定；
● 根據主觀認定所形成的假定；
● 會發出修正提醒的儀表板。
第3部分：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
繪製座標圖並建立儀表板，以追蹤假定所得出的成果。不斷針對商業模式進行疊代，直到得出能證明其可行性的模式為止。擬定出禁得起考驗的商業模式之後，就可以化為書面計畫。只要有確切的實據，要為這個計畫募資就不是問題。
2009年12月8日 星期二
追求貢獻，而非追求成功
追求貢獻，而非追求成功
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。
整理、撰文 / 齊立文
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）為《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker）寫的序，以及他在2005年於《財星》（Fortune）雜誌上談論他這一生獲得的最佳建言，生動地再現了他與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1994年會面的前因後果。
1994年，甫於10月出版《基業長青》（Built to Last）的柯林斯，某天在語音信箱裡聽到一則留言：「我是彼得‧杜拉克。我很樂於哪天能在克萊蒙市（Claremont；杜拉克住家所在地，位於加州）與你碰面。」懷著十分緊張的心情，柯林斯回電了，而杜拉克也果真排出一天來與他見面。「想想能夠與85歲高齡的杜拉克共處一天的價值！……就在那一天，他徹底改變了我的一生，」柯林斯這樣說道。
同年12月某天，柯林斯出現在杜拉克的家。當時36歲的柯林斯，自認籍籍無名，面臨生涯重要關卡：應否離開史丹福商學院教職，轉行開家叫做「基業長青」的顧問公司，或做別的事？
「你為什麼想開顧問公司？」杜拉克問道。
「受到好奇心與影響力的驅使，」柯林斯回答。
「那你是想創造長青的觀點（idea），或打造長青的組織？」杜拉克又問。
「我想創造長青的觀點，」柯林斯答道。
「那麼你就不可以建立一個組織，」杜拉克回應。
柯林斯進一步詮釋杜拉克給他的箴言，「打從創立組織那一刻起，你就多出一隻巨獸要餵養——要滿足一大群人的需求。如果你開始為了餵食巨獸而構思觀點，而非提供能夠滋養巨獸的觀點，即使你的商業成就增加，你的影響力也會下跌。因為傳授觀點與販售觀點，是天差地別之事。」
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。「我想起杜拉克強調『追求貢獻，而非追求成功』的訓示，重要的不是『怎樣才能成功？』而是『我能貢獻什麼？』」柯林斯寫道。
拜訪杜拉克那天的尾聲，柯林斯問道：「我要如何報答您呢？」杜拉克回答：「你已經報答我了。我從我們的對話獲益良多。」當下，柯林斯恍然大悟杜拉克的偉大之處，「驅策杜拉克的動力，並非說點什麼，而是學點什麼。」
「全力以赴，讓自己成材，」是杜拉克最後向柯林斯說的話，也是柯林斯認為能夠回報杜拉克的唯一方式。
吉姆‧柯林斯
知名企管顧問及作家，著有《基業長青》（Built to Last）《從A到A+》（Good to Great）《好公司如何陷落》（暫譯；How the Mighty Fall）等書。
杜拉克的重要貢獻並非某個單一觀念，而是他所有的作品。這些作品都有一個偉大的優點：其中的論述基本上幾乎都是正確的。——吉姆‧柯林斯
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。
整理、撰文 / 齊立文
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）為《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker）寫的序，以及他在2005年於《財星》（Fortune）雜誌上談論他這一生獲得的最佳建言，生動地再現了他與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1994年會面的前因後果。
1994年，甫於10月出版《基業長青》（Built to Last）的柯林斯，某天在語音信箱裡聽到一則留言：「我是彼得‧杜拉克。我很樂於哪天能在克萊蒙市（Claremont；杜拉克住家所在地，位於加州）與你碰面。」懷著十分緊張的心情，柯林斯回電了，而杜拉克也果真排出一天來與他見面。「想想能夠與85歲高齡的杜拉克共處一天的價值！……就在那一天，他徹底改變了我的一生，」柯林斯這樣說道。
同年12月某天，柯林斯出現在杜拉克的家。當時36歲的柯林斯，自認籍籍無名，面臨生涯重要關卡：應否離開史丹福商學院教職，轉行開家叫做「基業長青」的顧問公司，或做別的事？
「你為什麼想開顧問公司？」杜拉克問道。
「受到好奇心與影響力的驅使，」柯林斯回答。
「那你是想創造長青的觀點（idea），或打造長青的組織？」杜拉克又問。
「我想創造長青的觀點，」柯林斯答道。
「那麼你就不可以建立一個組織，」杜拉克回應。
柯林斯進一步詮釋杜拉克給他的箴言，「打從創立組織那一刻起，你就多出一隻巨獸要餵養——要滿足一大群人的需求。如果你開始為了餵食巨獸而構思觀點，而非提供能夠滋養巨獸的觀點，即使你的商業成就增加，你的影響力也會下跌。因為傳授觀點與販售觀點，是天差地別之事。」
坐在自家客廳藤椅上的杜拉克直言：「真正的紀律來自於向錯誤的機會說不。」這句話，為柯林斯的生涯自此定了調，他離開教職，專事研究與寫作，每有新作問世，均動見觀瞻。「我想起杜拉克強調『追求貢獻，而非追求成功』的訓示，重要的不是『怎樣才能成功？』而是『我能貢獻什麼？』」柯林斯寫道。
拜訪杜拉克那天的尾聲，柯林斯問道：「我要如何報答您呢？」杜拉克回答：「你已經報答我了。我從我們的對話獲益良多。」當下，柯林斯恍然大悟杜拉克的偉大之處，「驅策杜拉克的動力，並非說點什麼，而是學點什麼。」
「全力以赴，讓自己成材，」是杜拉克最後向柯林斯說的話，也是柯林斯認為能夠回報杜拉克的唯一方式。
吉姆‧柯林斯
知名企管顧問及作家，著有《基業長青》（Built to Last）《從A到A+》（Good to Great）《好公司如何陷落》（暫譯；How the Mighty Fall）等書。
杜拉克的重要貢獻並非某個單一觀念，而是他所有的作品。這些作品都有一個偉大的優點：其中的論述基本上幾乎都是正確的。——吉姆‧柯林斯
化繁為簡，提出正確的問題
化繁為簡，提出正確的問題
P&G董事長艾倫‧雷富禮
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。
整理、撰文 / 齊立文
我後來才知道，原來彼得‧杜拉克一直伴隨著我的成長之路，」雷富禮在《杜拉克的最後一堂課》（The Definitive Drucker）推薦序中寫道，他在高中和大學時期，就曾在父親藏書中，翻閱過杜拉克的著作。不過，當時他對商業還不太感興趣。直到他加入海軍，負責服務和零售業務，才重拾杜拉克作品，自此成為「杜拉克的學生」。
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。2000年6月，雷富禮出任寶鹼執行長，正值該公司危機時刻，股價接連重挫，投資人信心低落。上任當日，面對記者追問如何力挽狂瀾，雷富禮坦言僵在鏡頭前不知所措，「大家都要我提出答案，但我根本不知道如何讓公司重回正軌。」第一次當上執行長的雷富禮，立即感受到執行長肩負任務之艱鉅。
回顧與杜拉克的對話及其著作，雷富禮認為，杜拉克管理學大師的地位奠立於：（1）將服務顧客奉為圭臬；（2）實務與思考並重；（3）化繁為簡，不斷提出正確的問題；（4）重視領導人的責任；（5）以人為重，強調發揮人的長處，忽略弱點。
其中，關於領導人的責任，是杜拉克晚年最重視的議題，也讓雷富禮感同身受。2009年5月，雷富禮在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈What Only the CEO Can Do〉一文，自言深受杜拉克以下所言啟發：「執行長是連結企業外部及內部的橋梁，內部是公司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本，企業成果都反映在外部。」從杜拉克演講及文章中，雷富禮歸納出4個唯有執行長可推行、也是執行長責無旁貸的任務：
（1）界定有意義的「外部」，亦即釐清公司最重要的利害關係人（stakeholder），以及除了財務目標之外，公司如何界定「有意義的成果」？寶鹼因此訂出「消費者至上」目標，並致力於爭取消費者對品牌與產品的青睞與忠誠。
（2）決定事業範疇，亦即取捨公司該做什麼事業？又不該做什麼事業？寶鹼的做法是，先鞏固及延伸核心事業，接著擴大進軍美容、個人保養產品，並鎖定低收入消費者及開發中市場；在此同時也退出較不符公司策略的飲料食品市場。
（3）平衡現在與未來，亦即努力經營現在，同時培養和安排最好的人才，為明天做準備。
（4）形塑價值觀與標準，做為策略與變革的基石。雷富禮將寶鹼的價值觀重新定位為外部導向，並且訂定了明確的檢驗標準，以確保公司能夠做到消費者至上，擊敗競爭對手。
艾倫‧雷富禮
曾任寶鹼（P&G）執行長、總裁及董事長，現為寶鹼董事長。
這位睿智風趣、見解精闢的大師，經常在家中客廳接見我們這些前來請教的後輩，一針見血地提出問題，並耐心地等著我們跟上他。——艾倫‧雷富禮
P&G董事長艾倫‧雷富禮
報導分類：主題學習
報導時間：2009-11-17
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。
整理、撰文 / 齊立文
我後來才知道，原來彼得‧杜拉克一直伴隨著我的成長之路，」雷富禮在《杜拉克的最後一堂課》（The Definitive Drucker）推薦序中寫道，他在高中和大學時期，就曾在父親藏書中，翻閱過杜拉克的著作。不過，當時他對商業還不太感興趣。直到他加入海軍，負責服務和零售業務，才重拾杜拉克作品，自此成為「杜拉克的學生」。
1999年，時任寶鹼（P&G）北美區主管的雷富禮，主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲，一掃我原本的飢渴，」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。2000年6月，雷富禮出任寶鹼執行長，正值該公司危機時刻，股價接連重挫，投資人信心低落。上任當日，面對記者追問如何力挽狂瀾，雷富禮坦言僵在鏡頭前不知所措，「大家都要我提出答案，但我根本不知道如何讓公司重回正軌。」第一次當上執行長的雷富禮，立即感受到執行長肩負任務之艱鉅。
回顧與杜拉克的對話及其著作，雷富禮認為，杜拉克管理學大師的地位奠立於：（1）將服務顧客奉為圭臬；（2）實務與思考並重；（3）化繁為簡，不斷提出正確的問題；（4）重視領導人的責任；（5）以人為重，強調發揮人的長處，忽略弱點。
其中，關於領導人的責任，是杜拉克晚年最重視的議題，也讓雷富禮感同身受。2009年5月，雷富禮在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈What Only the CEO Can Do〉一文，自言深受杜拉克以下所言啟發：「執行長是連結企業外部及內部的橋梁，內部是公司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本，企業成果都反映在外部。」從杜拉克演講及文章中，雷富禮歸納出4個唯有執行長可推行、也是執行長責無旁貸的任務：
（1）界定有意義的「外部」，亦即釐清公司最重要的利害關係人（stakeholder），以及除了財務目標之外，公司如何界定「有意義的成果」？寶鹼因此訂出「消費者至上」目標，並致力於爭取消費者對品牌與產品的青睞與忠誠。
（2）決定事業範疇，亦即取捨公司該做什麼事業？又不該做什麼事業？寶鹼的做法是，先鞏固及延伸核心事業，接著擴大進軍美容、個人保養產品，並鎖定低收入消費者及開發中市場；在此同時也退出較不符公司策略的飲料食品市場。
（3）平衡現在與未來，亦即努力經營現在，同時培養和安排最好的人才，為明天做準備。
（4）形塑價值觀與標準，做為策略與變革的基石。雷富禮將寶鹼的價值觀重新定位為外部導向，並且訂定了明確的檢驗標準，以確保公司能夠做到消費者至上，擊敗競爭對手。
艾倫‧雷富禮
曾任寶鹼（P&G）執行長、總裁及董事長，現為寶鹼董事長。
這位睿智風趣、見解精闢的大師，經常在家中客廳接見我們這些前來請教的後輩，一針見血地提出問題，並耐心地等著我們跟上他。——艾倫‧雷富禮
「軟硬兼施」，才是最佳領導
「軟硬兼施」，才是最佳領導
緯創資通Notebook事業一部部長 謝群英
報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
一個客戶滿意度年年墊底、訂單日益減少的部門，如何在一年內變身成客戶最滿意的供應商？謝群英身段柔軟，憑藉尊重和信任，打破研發、業務、生產的專業隔閡，提升效率；也堅持決策速度與執行力，在不景氣中抓住客戶的心。
採訪、撰文 / 陳芳毓
謝群英
出生年：1961年
學歷：台灣工業技術學院〈現改制為台灣科技大學〉工業管理技術系
經歷：緯創資通業務處處長
得獎原因：5年來，透過各種管理工具及團隊合作，使出貨量成長10倍、營收成長6倍，並連續4年獲得客戶供應商評比第一名的榮譽。
這是一份在評審團中，引發最熱烈討論的報名表：
上任5年，部門營收成長6倍，出貨量成長10倍；原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底，近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」，團隊也在近兩年連續獲得「年終表揚最佳貢獻金質獎」。
每一個流程改善、團隊激勵的過程，都有學理和方法說明；每一個關鍵績效指標的改善幅度，都讓人驚訝及佩服。
組織架構重整，開啟變革契機
緯創資通Notebook事業一部部長謝群英的績效成長曲線，彷彿也是緯創資通從不被看好，迅速長成一線代工大廠這段歷程的縮影。他也自承，部門營收起飛的始點，正是公司於2004年啟動的組織架構重整。
過去，緯創的組織架構是以「功能別」區分，每當業務接到訂單，必須跨部門協調研發、生產、工廠等各部門，但各部門位置分散各樓層，協調耗時；營運目標亦不同，難以達成共識。在分秒必爭的代工產業，這是一大禁忌，也是客戶滿意度低落的一大主因。
組織架構重整後，將原本的功能別部門，劃分為產品別的事業群，各事業群再依客戶區分事業單位，每個單位都是利潤中心，擁有自己的研發、生產和工廠。責任與目標釐清後，決策就能一條鞭貫徹整個生產流程，提高整體營運效率。
改變員工心態，激勵團隊士氣
謝群英負責的客戶，與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結，致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實，連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少，公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。
他上任的第一件事，是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去，生意只會愈來愈少。再不改變，遲早要丟工作！」謝群英向同仁分析利害關係，說明個人利益與公司表現休戚相關，只有讓客戶滿意，團隊才能免於瓦解的危機。
接著，他打破專業隔閡，將研發、業務、生產等各組主管都納入核心決策小組。開會時，他通常聽多說少，因為「員工說得愈多，我愈能了解他們，愈知道該用什麼方式溝通。」他甚至用心地記下主管們的生日，事先寫張感謝卡放在對方桌上，種種做法，很快地凝聚起團隊共識。謝群英上任隔（2005年），部門出貨量就提高50%，也贏得客戶的供應商評比第一名。這是開啟良性循環的關鍵，因為變革獲得肯定，團隊士氣隨之提高，也更相信主管的領導，願意繼續投入品質改善。
縮短研發生產流程，第一次就做對
客戶的態度，為何會有180度大轉變？「把客戶當成一個『人』，了解他的特質，並且投其所好，」謝群英分析，這個客戶最大的競爭優勢，就是決策快、彈性高；於是，他依照客戶的經營規模和成長速度，打造客製化的生產流程，把過去長達6個月的研發生產流程，一舉縮短40%，僅需3.5個月。謝群英分析，縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」（指「為某種目的而設計」），如Design for Assembly（為組裝而設計）、Design for Testing（為測試而設計）的概念，導入流程最前端的研發設計。
跑過接力賽的人都知道，最容易豬羊變色的瞬間，就在交棒。若前後棒次交接不順，多耽誤幾秒，就可能就被對手追過。過去，研發和生產部門，就像兩個沒默契的隊友，研發怨生產不照設計圖生產，生產罵研發的設計不利製造；加上兩個部門一個在中國、一個在台灣，光是隔空討論、修改，就去了好幾個禮拜，拖慢了整體進度。
謝群英於是從中協調，要求研發部門站在工廠的角度，思考什麼樣的設計，才能「第一次就做對」，提高組裝效率。比如說，印刷電路板上原本要打上數千個插零件的小孔，經雙方討論後，從設計端就設法做到將零件數量降低30%～40%。這個小改變，就讓工廠打板的效率提升8成以上。
原本關係緊張的兩個部門，發現新流程竟帶來如此大的好處後，合作意願大幅提高。幾年來，雙方討論出的設計規範，已集結成一本「聖經」。每每有新專案或新人加入，只要參考這本「聖經」，即可找出最佳化設計，大幅降低摸索試誤的成本。
透過導入六標準差，在生產過程中的每個環節，都運用「零件標準化，設計模組化」的標準仔細耙梳後，昆山廠的生產效率提高了25%，也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。
快速做決策，爭取修正錯誤的時間
「決策速度和執行效率，是避掉風險最好的方法！」謝群英加重語氣強調，快速決策的目的，是為了搶時效，萬一做錯了，還有立刻檢討重來的本錢。
對謝群英而言，做錯決策並不可怕，最怕是拖著不做決策，就永遠不知道下一步是做對或犯錯，白白拖過了時間。他將出貨時程縮短到3.5個月，讓一年完成3～4個專案，就是為了防止萬一其中一個專案出狀況，下一個還能立刻彌補損失。
謝群英常透過「數字」向員工說明「速度」的重要性。他舉例，若生產線一天出貨1000台筆電，每台成本2萬元，一天不做決策，代價是2000萬；若拖過一周都未改善，浪費掉的成本就累積到1億4000萬！而同樣一個問題，在工廠生產現場攔到，處理成本是1；出貨給客戶再拉回來改，成本是5；如果已賣給終端使用者，成本就變成10倍！
尊重專業，從善如流接受挑戰
美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容，高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗，多採高壓激烈的手腕；性格溫和、身段柔軟的謝群英，顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性，又能同時推動這麼多改善，非常不容易，」她觀察。
尊重，是謝群英能發現問題、改善流程的關鍵。「問題都是被『挑戰』出來的！」他回憶，剛接事業部主管時，廠長常氣急敗壞地大罵，「你怎麼都不懂！」業務出身的他卻慢條斯理地回答，「我們團隊跟別人最不一樣的就是，『不對』你就講，我們就會學！」台灣代工廠常有「業務為先」或「生產領軍」的路線之爭。但謝群英認為，總部和工廠的合作默契，正是他的團隊的最大優勢。
他比喻，人遭遇挑戰，應該像棉花碰到水一般，立即吸收，「不能像鐵板，別人踢你就反彈！」直到現在，廠長還會不時對著他叨唸，怎麼做才會更好。「我都說『好！』」謝群英哈哈大笑起來，不見絲毫不悅。
若將團隊比喻成一條生產線，硬技術和鐵紀律，可以把螺絲栓到最緊，產生具體成果；但組成團隊的每個人，都有不同的情緒與感受，加上潤滑劑般的軟技巧，才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了，原來，即使在硬梆梆的科技製造業，「軟硬兼施」，才是領導最佳的解答。
緯創資通Notebook事業一部部長 謝群英
報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
一個客戶滿意度年年墊底、訂單日益減少的部門，如何在一年內變身成客戶最滿意的供應商？謝群英身段柔軟，憑藉尊重和信任，打破研發、業務、生產的專業隔閡，提升效率；也堅持決策速度與執行力，在不景氣中抓住客戶的心。
採訪、撰文 / 陳芳毓
謝群英
出生年：1961年
學歷：台灣工業技術學院〈現改制為台灣科技大學〉工業管理技術系
經歷：緯創資通業務處處長
得獎原因：5年來，透過各種管理工具及團隊合作，使出貨量成長10倍、營收成長6倍，並連續4年獲得客戶供應商評比第一名的榮譽。
這是一份在評審團中，引發最熱烈討論的報名表：
上任5年，部門營收成長6倍，出貨量成長10倍；原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底，近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」，團隊也在近兩年連續獲得「年終表揚最佳貢獻金質獎」。
每一個流程改善、團隊激勵的過程，都有學理和方法說明；每一個關鍵績效指標的改善幅度，都讓人驚訝及佩服。
組織架構重整，開啟變革契機
緯創資通Notebook事業一部部長謝群英的績效成長曲線，彷彿也是緯創資通從不被看好，迅速長成一線代工大廠這段歷程的縮影。他也自承，部門營收起飛的始點，正是公司於2004年啟動的組織架構重整。
過去，緯創的組織架構是以「功能別」區分，每當業務接到訂單，必須跨部門協調研發、生產、工廠等各部門，但各部門位置分散各樓層，協調耗時；營運目標亦不同，難以達成共識。在分秒必爭的代工產業，這是一大禁忌，也是客戶滿意度低落的一大主因。
組織架構重整後，將原本的功能別部門，劃分為產品別的事業群，各事業群再依客戶區分事業單位，每個單位都是利潤中心，擁有自己的研發、生產和工廠。責任與目標釐清後，決策就能一條鞭貫徹整個生產流程，提高整體營運效率。
改變員工心態，激勵團隊士氣
謝群英負責的客戶，與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結，致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實，連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少，公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。
他上任的第一件事，是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去，生意只會愈來愈少。再不改變，遲早要丟工作！」謝群英向同仁分析利害關係，說明個人利益與公司表現休戚相關，只有讓客戶滿意，團隊才能免於瓦解的危機。
接著，他打破專業隔閡，將研發、業務、生產等各組主管都納入核心決策小組。開會時，他通常聽多說少，因為「員工說得愈多，我愈能了解他們，愈知道該用什麼方式溝通。」他甚至用心地記下主管們的生日，事先寫張感謝卡放在對方桌上，種種做法，很快地凝聚起團隊共識。謝群英上任隔（2005年），部門出貨量就提高50%，也贏得客戶的供應商評比第一名。這是開啟良性循環的關鍵，因為變革獲得肯定，團隊士氣隨之提高，也更相信主管的領導，願意繼續投入品質改善。
縮短研發生產流程，第一次就做對
客戶的態度，為何會有180度大轉變？「把客戶當成一個『人』，了解他的特質，並且投其所好，」謝群英分析，這個客戶最大的競爭優勢，就是決策快、彈性高；於是，他依照客戶的經營規模和成長速度，打造客製化的生產流程，把過去長達6個月的研發生產流程，一舉縮短40%，僅需3.5個月。謝群英分析，縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」（指「為某種目的而設計」），如Design for Assembly（為組裝而設計）、Design for Testing（為測試而設計）的概念，導入流程最前端的研發設計。
跑過接力賽的人都知道，最容易豬羊變色的瞬間，就在交棒。若前後棒次交接不順，多耽誤幾秒，就可能就被對手追過。過去，研發和生產部門，就像兩個沒默契的隊友，研發怨生產不照設計圖生產，生產罵研發的設計不利製造；加上兩個部門一個在中國、一個在台灣，光是隔空討論、修改，就去了好幾個禮拜，拖慢了整體進度。
謝群英於是從中協調，要求研發部門站在工廠的角度，思考什麼樣的設計，才能「第一次就做對」，提高組裝效率。比如說，印刷電路板上原本要打上數千個插零件的小孔，經雙方討論後，從設計端就設法做到將零件數量降低30%～40%。這個小改變，就讓工廠打板的效率提升8成以上。
原本關係緊張的兩個部門，發現新流程竟帶來如此大的好處後，合作意願大幅提高。幾年來，雙方討論出的設計規範，已集結成一本「聖經」。每每有新專案或新人加入，只要參考這本「聖經」，即可找出最佳化設計，大幅降低摸索試誤的成本。
透過導入六標準差，在生產過程中的每個環節，都運用「零件標準化，設計模組化」的標準仔細耙梳後，昆山廠的生產效率提高了25%，也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。
快速做決策，爭取修正錯誤的時間
「決策速度和執行效率，是避掉風險最好的方法！」謝群英加重語氣強調，快速決策的目的，是為了搶時效，萬一做錯了，還有立刻檢討重來的本錢。
對謝群英而言，做錯決策並不可怕，最怕是拖著不做決策，就永遠不知道下一步是做對或犯錯，白白拖過了時間。他將出貨時程縮短到3.5個月，讓一年完成3～4個專案，就是為了防止萬一其中一個專案出狀況，下一個還能立刻彌補損失。
謝群英常透過「數字」向員工說明「速度」的重要性。他舉例，若生產線一天出貨1000台筆電，每台成本2萬元，一天不做決策，代價是2000萬；若拖過一周都未改善，浪費掉的成本就累積到1億4000萬！而同樣一個問題，在工廠生產現場攔到，處理成本是1；出貨給客戶再拉回來改，成本是5；如果已賣給終端使用者，成本就變成10倍！
尊重專業，從善如流接受挑戰
美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容，高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗，多採高壓激烈的手腕；性格溫和、身段柔軟的謝群英，顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性，又能同時推動這麼多改善，非常不容易，」她觀察。
尊重，是謝群英能發現問題、改善流程的關鍵。「問題都是被『挑戰』出來的！」他回憶，剛接事業部主管時，廠長常氣急敗壞地大罵，「你怎麼都不懂！」業務出身的他卻慢條斯理地回答，「我們團隊跟別人最不一樣的就是，『不對』你就講，我們就會學！」台灣代工廠常有「業務為先」或「生產領軍」的路線之爭。但謝群英認為，總部和工廠的合作默契，正是他的團隊的最大優勢。
他比喻，人遭遇挑戰，應該像棉花碰到水一般，立即吸收，「不能像鐵板，別人踢你就反彈！」直到現在，廠長還會不時對著他叨唸，怎麼做才會更好。「我都說『好！』」謝群英哈哈大笑起來，不見絲毫不悅。
若將團隊比喻成一條生產線，硬技術和鐵紀律，可以把螺絲栓到最緊，產生具體成果；但組成團隊的每個人，都有不同的情緒與感受，加上潤滑劑般的軟技巧，才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了，原來，即使在硬梆梆的科技製造業，「軟硬兼施」，才是領導最佳的解答。
堅守策略紀律，蟬聯量販店王寶座 好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
堅守策略紀律，蟬聯量販店王寶座
好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
網報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
在台灣，量販店付費會員制曾被認為行不通，然而目前台灣好市多卻有4家分店擠進全球560家分店業績的前20名。業績表現亮麗，張嗣漢卻謙虛地說：「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力。」
採訪、撰文 / 文及元
張嗣漢（Richard Chang）
出生年：1964年
學歷：美國加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）經濟系畢業
經歷：南加州高中籃球MVP、代表中華隊參加瓊斯盃籃球賽
得獎原因：2009年，台灣好市多營業額、新會員年增約20%。4家分店擠進全球560家分店業績前20名（台北內湖店業績全球第二）。
「法國松露巧克力（Truffettes de France）進貨囉！」被網友列為必買商品、售價僅市價一半，棧板一進貨，幾乎是以「秒殺」速度，立即搶購一空，將好市多（COSTCO Wholesale）標榜「低價格、高品質」的訴求，展現得淋漓盡致。
「送禮的目的，是希望別人記得你，所以我們的採購人員引進『特別一點』的法國松露巧克力，沒想到大受好評。」好市多台灣分公司（COSTCO President Taiwan）總經理張嗣漢表示，「由於會員很相信我們價格實在，讓我們在不景氣中，仍然賣出一顆2.2克拉的鑽石、160台瑞軒Vizio液晶電視，而且年度營業額與新會員都成長20%。」
1995年奉派來台展店，1997年在高雄開設好市多在台第一家分店，張嗣漢為了讓台灣消費者接受美式量販店繳交會員費的價值，發揮了十足的耐心與堅持，足足等了5年，才贏得顧客的認同。
如今，好市多在台灣已開設6家分店、會員人數突破百萬，今年8月與去年同期比，新會員數增加20%，業績成長20%。張嗣漢認為，大環境不景氣，業績卻能逆勢成長的關鍵在於，「讓會員在花錢消費時，擁有更多元的選擇，並獲得最高的價值」。
堅持，貫徹低毛利與會員費策略
顛覆一般企業「賺錢從不嫌多」的做法，好市多總裁兼執行長吉姆‧辛尼格（Jim Sinegal）所制定的全球策略之一，即堅持毛利率上限為14%，該公司還因此被《快速企業》（Fast Company）雜誌形容為「重視顧客與員工甚於股東的企業」。
將毛利率的上限訂在14%，乍看之下沒賺頭，背後卻隱含著一股重要的驅動力：盡可能衝高營業額。張嗣漢表示，「如果一個人只消費100元，另一個人消費1萬元，同樣用你的推車、停車位、結帳檯，我們要的顧客是後者，而且我們很清楚不可能賺每一位消費者的錢。因此，我們重視拉高營業額，只要base（基礎，在此意指營業額）夠大，即使毛利率低，還是能創造高獲利。」
根據統計，平均每名好市多會員的結帳品項約11～12項、客單價約3000元，比量販同業的客單價整整多出3倍（同業客單價約為900～1200元）。
至於曾被視為在台灣「行不通」的收費會員制，則因為可用於支付賣場營運所需的薪資、租金及水電費，因而壓低了營運成本，更進一步增添了低毛率策略的可行性。
不過，為了讓消費者覺得繳交1200元的會員費（商業會員費為新台幣1000元）「很值得」，並且於入會後對好市多產生「黏著度」（顧客忠誠度），進而提升續卡率，張嗣漢可說是煞費苦心，包括貼心地向新會員說明，「好市多何以會在出口處設置專人，為已結帳會員核對發票和品項是否相符？」
「不習慣這項做法的會員，一開始會誤以為我們把顧客當賊看，」張嗣漢解釋，「但這麼做其實是為了確保會員的權利，尤其我們的商品都是大包裝，有時可能會因為掃描機出錯，造成會員的損失。而讓會員了解我們做法背後的原因，是很重要的事。」
授權，讓員工發光發亮
目前，好市多在台灣的6家分店中，有4家店的業績，擠進好市多全球560家分店業績的前20名。交出這樣一張漂亮的成績單，張嗣漢說明了他的經營哲學：「管理不是科學，而是藝術。授權與放手，是管理的關鍵，也是管理的目標。」
「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力，我只是授權與放手，讓員工覺得公司就像自己的事業一樣，有ownership（所有權），然後發揮accountability（當責），讓他們在公司裡發光發亮，」張嗣漢謙虛地說。
關於授權，張嗣漢認為，愈成功的人，愈要懂得放手。「我的任務，就是培養更多的接班人，讓自己一年比一年放手，也讓部屬自覺得到信任、更有表現的機會，」他接著說，「主管凡事一手獨攬，未必是好事，因為一方面主管的壓力會很大，另一方面也剝奪了部屬的表現機會。」
舉例來說，好市多原本是由一名副總負責3個部門（生鮮、百貨、食品），結果不但造成凡事都要透過同一個人做決定，讓流程變得更緩慢，也使得該名副總壓力沉重，工作氣氛變得嚴肅緊繃。於是，張嗣漢改變制度，讓3個部門各有自己的主管，不僅有助於提高工作效率，也讓工作氣氛變得和諧。
紀律，謹守基本動作
每個月，張嗣漢都要前往好市多美國總部開會兩天，與來自全球各地的好市多分公司總經理齊聚一堂，聆聽總裁兼執行長辛尼格重申好市多的基本理念，並交流資訊。
張嗣漢對此的詮釋是，「我認為每個月到總部開會，總裁會不斷地提醒，要我們別忘了『基本動作』，這就是『back to basics（回歸基本）。」
曾在籃球場上有亮眼成績的張嗣漢相信，唯有好習慣，才能有好表現。「練球是為了贏球，我自認不是沒練球就能上場比賽的人，」因此他每天早上5點起床、7點到辦公室，在8點上班前留給自己1小時的獨處時間，準備當天所需要的資料。
嚴謹的生活紀律，為的是做好自我管理。「我不認為一天工作12小時就叫做努力，而且長時間工作下來，心情一定不愉快，工作效率又低，很容易落入日復一日加班的惡性循環裡，」很重視工作與生活均衡的張嗣漢強調，經理人不能為了工作而犧牲生活品質，「因為唯有自己快樂、健康，才能照顧員工與家人」。
好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
網報導分類：主題學習
報導時間：2009-12-08
在台灣，量販店付費會員制曾被認為行不通，然而目前台灣好市多卻有4家分店擠進全球560家分店業績的前20名。業績表現亮麗，張嗣漢卻謙虛地說：「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力。」
採訪、撰文 / 文及元
張嗣漢（Richard Chang）
出生年：1964年
學歷：美國加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）經濟系畢業
經歷：南加州高中籃球MVP、代表中華隊參加瓊斯盃籃球賽
得獎原因：2009年，台灣好市多營業額、新會員年增約20%。4家分店擠進全球560家分店業績前20名（台北內湖店業績全球第二）。
「法國松露巧克力（Truffettes de France）進貨囉！」被網友列為必買商品、售價僅市價一半，棧板一進貨，幾乎是以「秒殺」速度，立即搶購一空，將好市多（COSTCO Wholesale）標榜「低價格、高品質」的訴求，展現得淋漓盡致。
「送禮的目的，是希望別人記得你，所以我們的採購人員引進『特別一點』的法國松露巧克力，沒想到大受好評。」好市多台灣分公司（COSTCO President Taiwan）總經理張嗣漢表示，「由於會員很相信我們價格實在，讓我們在不景氣中，仍然賣出一顆2.2克拉的鑽石、160台瑞軒Vizio液晶電視，而且年度營業額與新會員都成長20%。」
1995年奉派來台展店，1997年在高雄開設好市多在台第一家分店，張嗣漢為了讓台灣消費者接受美式量販店繳交會員費的價值，發揮了十足的耐心與堅持，足足等了5年，才贏得顧客的認同。
如今，好市多在台灣已開設6家分店、會員人數突破百萬，今年8月與去年同期比，新會員數增加20%，業績成長20%。張嗣漢認為，大環境不景氣，業績卻能逆勢成長的關鍵在於，「讓會員在花錢消費時，擁有更多元的選擇，並獲得最高的價值」。
堅持，貫徹低毛利與會員費策略
顛覆一般企業「賺錢從不嫌多」的做法，好市多總裁兼執行長吉姆‧辛尼格（Jim Sinegal）所制定的全球策略之一，即堅持毛利率上限為14%，該公司還因此被《快速企業》（Fast Company）雜誌形容為「重視顧客與員工甚於股東的企業」。
將毛利率的上限訂在14%，乍看之下沒賺頭，背後卻隱含著一股重要的驅動力：盡可能衝高營業額。張嗣漢表示，「如果一個人只消費100元，另一個人消費1萬元，同樣用你的推車、停車位、結帳檯，我們要的顧客是後者，而且我們很清楚不可能賺每一位消費者的錢。因此，我們重視拉高營業額，只要base（基礎，在此意指營業額）夠大，即使毛利率低，還是能創造高獲利。」
根據統計，平均每名好市多會員的結帳品項約11～12項、客單價約3000元，比量販同業的客單價整整多出3倍（同業客單價約為900～1200元）。
至於曾被視為在台灣「行不通」的收費會員制，則因為可用於支付賣場營運所需的薪資、租金及水電費，因而壓低了營運成本，更進一步增添了低毛率策略的可行性。
不過，為了讓消費者覺得繳交1200元的會員費（商業會員費為新台幣1000元）「很值得」，並且於入會後對好市多產生「黏著度」（顧客忠誠度），進而提升續卡率，張嗣漢可說是煞費苦心，包括貼心地向新會員說明，「好市多何以會在出口處設置專人，為已結帳會員核對發票和品項是否相符？」
「不習慣這項做法的會員，一開始會誤以為我們把顧客當賊看，」張嗣漢解釋，「但這麼做其實是為了確保會員的權利，尤其我們的商品都是大包裝，有時可能會因為掃描機出錯，造成會員的損失。而讓會員了解我們做法背後的原因，是很重要的事。」
授權，讓員工發光發亮
目前，好市多在台灣的6家分店中，有4家店的業績，擠進好市多全球560家分店業績的前20名。交出這樣一張漂亮的成績單，張嗣漢說明了他的經營哲學：「管理不是科學，而是藝術。授權與放手，是管理的關鍵，也是管理的目標。」
「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力，我只是授權與放手，讓員工覺得公司就像自己的事業一樣，有ownership（所有權），然後發揮accountability（當責），讓他們在公司裡發光發亮，」張嗣漢謙虛地說。
關於授權，張嗣漢認為，愈成功的人，愈要懂得放手。「我的任務，就是培養更多的接班人，讓自己一年比一年放手，也讓部屬自覺得到信任、更有表現的機會，」他接著說，「主管凡事一手獨攬，未必是好事，因為一方面主管的壓力會很大，另一方面也剝奪了部屬的表現機會。」
舉例來說，好市多原本是由一名副總負責3個部門（生鮮、百貨、食品），結果不但造成凡事都要透過同一個人做決定，讓流程變得更緩慢，也使得該名副總壓力沉重，工作氣氛變得嚴肅緊繃。於是，張嗣漢改變制度，讓3個部門各有自己的主管，不僅有助於提高工作效率，也讓工作氣氛變得和諧。
紀律，謹守基本動作
每個月，張嗣漢都要前往好市多美國總部開會兩天，與來自全球各地的好市多分公司總經理齊聚一堂，聆聽總裁兼執行長辛尼格重申好市多的基本理念，並交流資訊。
張嗣漢對此的詮釋是，「我認為每個月到總部開會，總裁會不斷地提醒，要我們別忘了『基本動作』，這就是『back to basics（回歸基本）。」
曾在籃球場上有亮眼成績的張嗣漢相信，唯有好習慣，才能有好表現。「練球是為了贏球，我自認不是沒練球就能上場比賽的人，」因此他每天早上5點起床、7點到辦公室，在8點上班前留給自己1小時的獨處時間，準備當天所需要的資料。
嚴謹的生活紀律，為的是做好自我管理。「我不認為一天工作12小時就叫做努力，而且長時間工作下來，心情一定不愉快，工作效率又低，很容易落入日復一日加班的惡性循環裡，」很重視工作與生活均衡的張嗣漢強調，經理人不能為了工作而犧牲生活品質，「因為唯有自己快樂、健康，才能照顧員工與家人」。
有日本人工作DNA的台灣創業家——周春祿
有日本人工作DNA的台灣創業家——周春祿
精華光學轉型成功的背後推手
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報導分類：CEO管理講堂
報導時間：2009-11-24
採訪、撰文 / 陳芳毓
周春祿，是精華光學從傳統刀削片，轉型成拋棄式鏡片的關鍵人物。這位兒子口中「有日本人的細膩，但又比日本人大膽」的經營者，為什麼能帶領精華，成為破壞性創新下的倖存者呢？
1. 把作業員當主管，福利一視同仁
精華光學總經理周育然回憶，公司員工旅遊去日本。當時日本旅遊團費大約1萬多元，但周春祿要求不吃大鍋飯、不購物，每個人團費5萬多元，總共花了800萬。周春祿認為，績效屬於全體員工，所以在精華光學，作業員和廠長的年終獎金差不到3萬塊。良好的福利待遇，降低了工廠的人員流動率，也穩住了產品的良率。
2. 把廠商當貴賓，採購不殺價
精華光學董事長陳明賢記得，周春祿有次跟廠商買設備，不但不殺價，還擔心地問對方，「你這設備做得這麼好，才賣這個價錢，合算嗎？」
這個廠商設計出第一代生產散光片的機器，幫助視康（CIBA Vision）橫掃市場；衝著周春祿這句話，第二代機器就賣給了精華，為精華的散光片開啟了日本和歐洲市場。後來，這家公司周轉不靈，周春祿還自掏腰包借錢給對方。合作超過20年的瑞士、義大利通路客戶，也是因為周春祿的「重義氣」，建立了長久的關係。
3. 把公司當成大家的，公平公正
周春祿把公司65%的股權分成4分（17%、17%、17%、15%），分別由張溪石、周育然、陳明賢和褚富雄擁有，所有決議都須多數人同意才能通過。
周春祿過世後，陳明賢和周育然成為公司主要經營者，他們各司其職，前者負責行銷業務，後者掌管研發生產。兩人也繼承了樸實的創業風格，辦公室不到3坪。「彼此要信任，不能因為重要經營者犯了小錯就批評。這是合夥比較好的境界，」周育然如此形容他們的合夥之道。
精華光學轉型成功的背後推手
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報導分類：CEO管理講堂
報導時間：2009-11-24
採訪、撰文 / 陳芳毓
周春祿，是精華光學從傳統刀削片，轉型成拋棄式鏡片的關鍵人物。這位兒子口中「有日本人的細膩，但又比日本人大膽」的經營者，為什麼能帶領精華，成為破壞性創新下的倖存者呢？
1. 把作業員當主管，福利一視同仁
精華光學總經理周育然回憶，公司員工旅遊去日本。當時日本旅遊團費大約1萬多元，但周春祿要求不吃大鍋飯、不購物，每個人團費5萬多元，總共花了800萬。周春祿認為，績效屬於全體員工，所以在精華光學，作業員和廠長的年終獎金差不到3萬塊。良好的福利待遇，降低了工廠的人員流動率，也穩住了產品的良率。
2. 把廠商當貴賓，採購不殺價
精華光學董事長陳明賢記得，周春祿有次跟廠商買設備，不但不殺價，還擔心地問對方，「你這設備做得這麼好，才賣這個價錢，合算嗎？」
這個廠商設計出第一代生產散光片的機器，幫助視康（CIBA Vision）橫掃市場；衝著周春祿這句話，第二代機器就賣給了精華，為精華的散光片開啟了日本和歐洲市場。後來，這家公司周轉不靈，周春祿還自掏腰包借錢給對方。合作超過20年的瑞士、義大利通路客戶，也是因為周春祿的「重義氣」，建立了長久的關係。
3. 把公司當成大家的，公平公正
周春祿把公司65%的股權分成4分（17%、17%、17%、15%），分別由張溪石、周育然、陳明賢和褚富雄擁有，所有決議都須多數人同意才能通過。
周春祿過世後，陳明賢和周育然成為公司主要經營者，他們各司其職，前者負責行銷業務，後者掌管研發生產。兩人也繼承了樸實的創業風格，辦公室不到3坪。「彼此要信任，不能因為重要經營者犯了小錯就批評。這是合夥比較好的境界，」周育然如此形容他們的合夥之道。
危機管理 -化醜聞為力量
化醜聞為力量
企業經營環境瞬息萬變，出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率也愈來愈高。因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。
要目精華
即使無辜受到波及，一樁大肆炒作的醜聞還是可能為公司惹來麻煩。危機很容易擴散到罪魁禍首外，拖累價值鏈中其他業者；甚至價值鏈外，只要與醜聞主角的某些重要性質相似，都可能波及。
兩位作者發展出一套架構，可即時針對醜聞適當回應。他們擬定四項重要步驟：評估事件、承認事件、制定回應策略、執行回應措施。最有效的做法，要能仔細扣緊品牌特色、事件性質、公司理應負責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至還讓廠商有機會深化與顧客的關係。
以提供防毒軟體的趨勢科技為例，某次因軟體更新瑕疵，而導致客戶電腦當機，結果公司有效回應。短短一個半小時內，就清除出問題的檔案、增派支援人員、開記者會道歉並說明解決做法。
文章內容
產品出了問題，或是公司的行為不當， 會對顧客的觀感及購買決策造成負面 影響。關於這一點，企業主管都很清楚。 但他們往往未能準確預料到，公司名譽受 損的後續影響有多麼深遠，還有不同涉案 人員遭責難的程度可能會有多大的差別。 以2008年中國乳品業三聚氰胺醜聞來 說，受汙染的牛奶、嬰兒奶粉和各項食品 原料，不但損害近三十萬人的健康，還造 成好幾名嬰兒死亡。這些公司在牛奶中添 加三聚氰胺，企圖以人為方式虛增蛋白質含量。這宗事件已被世界衛生組織（World Health Organization）列入近期最重大的食品危機。起初大家認為，禍首是一家中國廉價乳品龍頭廠商：位在河北石家莊的三鹿集團。但事態很快就明朗了，原來涉入的各方成員，形成一張錯綜複雜的巨網，其中有些還是明知故犯。
由於牛隻飼料成本上漲，乳品價格又未能跟著調整，使酪農財務壓力加重，轉而採用較次等的飼料，以致牛奶品質降低，無法符合大型乳品業者的蛋白質標準。經銷商為了規避這些成分標準，讓次級產品能脫手，竟添加可混充蛋白質的三聚氰胺，罔顧人體與動物可能遭受的危害。結果好幾家乳品公司，都因疏忽而讓受汙染奶製品蒙混售出。更由於中國品質監控單位及地方政府官員督導不周，以致問題雪上加霜。最後，連知名的國際級廠商，像是漢斯（Heinz）、瑪氏（Mars）、聯合利華（Unilever），也都因製造或經銷的食品項目中含有這種毒奶成分，變成不知情的共犯。
顯然，醜聞很容易延伸到原始犯罪者以外，影響價值鏈的其他公司，甚至連價值鏈外的業者，只要與被認定犯罪者扯上關聯，都可能遭受池魚之殃。例如，毒奶事件，以及近期出過問題的寵物飼料和玩具，都與中國生產有關，因此，在不少人的心目中，已經對所有中國製產品都打上問號了。
由於醜聞可能由不同的角落爆發，而且情節輕重不一，可能出於意外、疏忽或有意，因此，一體適用的處理方式不可能行得通。雖說一般的危機管理指導原則，可提供有用的初步做法，但最有效的回應方式，必須周延而有系統地緊扣品牌特色、醜聞事件性質、公司應受譴責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至可讓廠商有機會展現關懷與照顧之情，深化與顧客的關係。
醜聞管理架構
根據我們本身十年以上的研究心得，並參照其他人的研究成果，發展出一套四大步驟的架構，協助主管針對醜聞制定適當而及時的反應。經理人可據以採取系統化的評量方式，決定是否應立即行動，還是先穩住不動，靜待事態澄清。
步驟1：評估事件
並不是所有的負面事件，都會演變成醜聞。醜聞的發生，是指引發負面觀感的事件或行動，受到相關閱聽者的注意。事件愈是離奇、生動、扣人心弦，或是攸關公司或品牌的核心特質，就愈容易招致公眾回應，形成大肆炒作的醜聞。根據這些準則，中國乳品供應鏈中的經理人應該不難預料，乳製品遭汙染的消息，必然會引爆重大危機。這項醜聞會在媒體占據這麼廣泛的篇幅，是因為受害者為數眾多，還導致幾名嬰兒死亡，容易觸動人心，也剛好是因為這違背了乳製品的核心效用：提供有益人體健康的營養。
相反地，如果事件發生不是意外、又很難用生動而情緒化的方式描述，或是與公司或品牌關聯很小，名譽受損應該相對較輕，公司或許可以直接補償受害者，而毋須公開回應。例如2003年，波音（Boeing）高階主管與美國空軍一名採購人員涉入貪汙醜聞。一開始，是波音提供一個主管職缺，給空軍負責兩百億美元加油機租賃事宜的達琳．德路永（Darleen Druyun），而接受調查時，德路永坦承，擬定的合約條件對未來東家有利，還把空中巴士（Air Bus）投標資訊洩露給波音。德路永和波音財務長麥可．席爾斯（Michael Sears）被判罰款，還得入監服刑、社區拘禁（community confinement），並從事社區服務。不過，這個事件並未引起各界憤怒，可能是大家早已見慣這類利害衝突的情節，不值得大作文章。
狀況1：外溢效果
公司本身行事端正，並不能保證不會醜聞纏身，還是可能因其他公司的外溢效果而受到拖累。尤其與醜聞的主要特性類似時，更可能會蒙受這種無妄之災。2004年，默克（Merck）的止痛藥偉克適（Vioxx）被認定會增高心血管疾病風險，而遭強制下市，當時輝瑞（Pfizer）準備乘機主推同屬COX-2 抑制劑的希樂葆（Celebrex），做為較安全的替代藥品。但許多醫師認為，偉克適的問題與整個藥種（即COX-2 抑制劑）相關，而不是僅限於特定藥品。因此，希樂葆和偉克適同樣承受打擊，而其他類別的止痛劑則未受影響。由此可見，只要與醜聞的特性不類似，就不致遭受外溢效果波及。2005年，速食業者溫蒂（Wendy）的墨西哥辣肉豆湯中疑似發現一根斷指，但同業並未受到什麼衝擊，因為出問題的食物是溫蒂獨有品項。
狀況2：回復效果
當醜聞由一家公司蔓延到其他公司時，公眾對源頭的態度可能已趨於緩和。消費者開始想到，行為不當者可能更為普遍，為什麼只懲罰這家公司（諷刺的是，他們對外溢效果的受害者，卻很少這麼寬宏大量）？美泰兒（Mattel）在中國生產的玩具，因違法使用含鉛塗料而損及品牌形象，但後來大家發現，其他玩具製造商，以及其他業別的廠商，也遇過類似的問題，加上全面監督在中國製造的產品也十分困難，因此，負面衝擊的力道緩和不少。
狀況3：顧客心態
對於可能演變為醜聞的事件，經理人與顧客的看法經常南轅北轍（見表：「留意落差」）。經理人對企業的了解很深，評估狀況時常採取分析的態度，而且經理人與公司利益與共，容易樂觀解讀相關資料。顧客對企業所知比較有限，因此往往會出現情緒化的反應。如果主管未能體認顧客的心態，回應問題狀況時，就可能火上加油。例如，英特爾（Intel）發現奔騰（Pentium）晶片有個運算瑕疵，但認為對消費者不致產生什麼影響，因為錯誤機率微乎其微，而且只有在執行高度複雜運算時才會出現。但消費者的看法卻認為，這個瑕疵代表晶片品質不良，因此提出集體訴訟。最後，英特爾花了4.75億美元回收這些晶片。
雖然聽起來像老生常談，但對公司而言，從顧客的立場來看每個事件，是非常重要的。因此，公司必須成立一個危機管理決策小組，並維持小組成員的士氣高昂，才能在評估醜聞的階段，考量實際的狀況。大部分小組成員可事先選派，以便在狀況爆發時，節省寶貴的時間，成員通常包括執行長、法律顧問、財務與營運等各部門主管、公關主管，以及涉入問題的事業部副總裁。一旦人選派定，其中一些人應負責提醒大家，從外部觀點來看問題。例如1993年，盒中傑克速食餐廳（Jack in the Box）發生漢堡遭大腸桿菌汙染事件，後來擔任 執行長的琳達．藍恩（Linda Lang），當時就受命加 入危機小組，負責分析加盟店受到的衝擊。
步驟2：承認事件
如果管理當局認定，公司很可能受到某種醜聞的影響，就應該立即承認出了問題，除了對所有受到傷害的人表達關切，同時制定行動大綱，以調查真相，並防範進一步的傷害。
這時，速度就變得很重要。盒中傑克在漢堡疑似遭大腸桿菌汙染後，拖了好幾天才發表談話。醜聞爆發後，母公司股價重挫三成，還遭證管會暫停交易，同時有數百位身體不適的顧客，以及業績一落千丈的加盟店提出訴訟。事件爆發的三年內，科羅拉多州境內所有盒中傑克餐廳都關門了。公司經過許多年才算完全恢復，而且直到2007年，才重返科羅拉多。相較之下，當趨勢科技（Trend Micro）防毒軟體新版出現瑕疵，而導致客戶電腦當機時，公司的日本執行副總裁大三川彰彥（Akihiko Omikawa）反應迅速。一個半小時內，就把有瑕疵檔案由網站撤除，並更新伺服器，同時增派客戶支援人員，還召開記者會向客戶致歉，並說明問題如何解決。現在，聰明的公司不僅會關注網路與社群媒體，以追蹤萌芽中的醜聞，也會利用這些平台了解顧客關心事項，並提供相關資訊。
雖然迅速承認出問題是必要的，但同樣重要的是，各項具體細節，像是精確的解釋等，必須留待下一個步驟，等公司對事件真相有更清楚的認識後，再進行說明。1990年代，有報告指出沛綠雅（Perrier）礦泉水含苯，結果公司立即提出解釋，事後卻發現有誤，反而使得信譽受損。
為了防範這種失誤，公司發言人的初期發言，應該僅限於描述如何調查問題，但隨著各項事實逐漸浮現，高階主管應展現自己正盡全力防止後續的傷害。例如，泰諾（Tylenol）遭下毒事件進行調查時，嬌生（Johnson & Johnson）暫停生產，並回收3,100萬瓶藥品。公司主管出現在「六十分鐘」與「夜線」等電視節目，對不幸事件表達震驚。嬌生還宣布懸賞十萬美元緝拿「泰諾殺手」，並為顧客與媒體人員設立免費熱線。
步驟3：制定回應策略
經過規畫而迅速作出初步反應，並且取得問 題的確切事證之後，高階主管團隊就必須針對醜 聞，制定策略性回應的做法。策略要發揮最大效 果，取決於幾項因素，其中一項就是指控的真偽。 狀況1：指控不實 如果指控經證實並不成立，公司就應公開強力否認。這正是溫蒂在斷指事件證明為顧客惡整後的做法。當時公司發言人表示：「警方已進行調查，並提出指控，也逮捕嫌犯。我們相信這是個清楚的訊號，證明公司的清白。」
如果公司是外溢效果的無辜受害者，否認也會是很有力的武器。當盒中傑克醜聞爆發時，其他販賣漢堡的速食業者如果向顧客保證，自己牛絞肉的來源與烹調方式都不一樣，應該就是明智之舉。
但否認也要小心操作：如果在外溢效果尚未發生就急著撇清，可能會有反作用力；也就是這樣的否認，可能會讓人懷疑廠商提出的更正內容。好比說，並未供應墨西哥辣肉豆湯的漢堡王（Burger King），如在溫蒂的斷指風波後舉行記者會，堅稱自己品管流程嚴謹，不可能發生類似的事件，就可能令消費者懷疑，它為何要採取這麼高調的防禦姿態，進而推論漢堡王的品管流程，一定有些缺失。
狀況2：指控確實
遭指控的錯誤若確有其事，處理起來就比較複雜，通常必須搭配解釋、道歉、賠償與懲處等措施。至於各項措施應如何確切搭配，主要取決於錯誤行為背後的犯意：是有意、疏忽，或是意外？
2007年的寵物食品醜聞，與2008年的毒奶風波有些雷同，以下要檢視其中涉案各方的角色。這宗不幸事件，至少造成1,950隻貓和2,200隻狗死亡，牠們都是食用含三聚氰胺的寵物食品，而導致腎衰竭。徐州安營生物科技開發公司是食品用麥糊精的供應商，但顯然有意在產品中摻入三聚氰胺，以通過蛋白質含量的化學檢驗。加拿大一家廠商自有品牌（private label）寵物食品製造商曼紐食品（Menu Foods），在不知情的情況下，使用摻假的麥糊精，但難逃疏忽之責，因為既未對產品進行嚴格測試，又在一開始出現寵物致病報告時的反應遲緩。公司收到第一批確定的報告時，至少過了十天才展開調查，又過了14天才宣布回收。最後，像克羅格（Kroger）與寶僑（P&G）這類公司則是意外捲入，因為它們委由曼紐食品生產寵物食品，再以自家品牌銷售，沒什麼理由懷疑品質會出問題。
如果公司只是意外捲入，或許只需要誠心致歉就行了。因此，寶僑為自己的寵物食品愛慕思（Iams）與優卡（Eukanuba）刊登廣告，表明對這些品牌與醜聞發生關聯，感到非常遺憾。但如果公司有疏忽之嫌，或許就得靠金錢賠償來安撫受害者。就這點而言，曼紐食品試著彌補疏失時，就有點誤判情勢。該公司未能及時對飼主提出費用與損失補償，導致他們決定自力救濟。2008年5月，由顧客提出的訴訟案，最後以支付2,400萬美元終結。
如果涉案者是有意的，大眾可能會力促正式懲處，例如革職，或甚至坐牢等。中國政府調查時，在安營生物科技發現了三聚氰胺，但公司經理人矢口否認涉案。政府的處置是勒令歇業，並逮捕經理人。看在痛失寵物的美國飼主眼中，這些都是罪有應得，因為公司是故意從事違法行為。
在進行步驟3時，針對公司預定提出的回應，主管可先以角色扮演的方式，來模擬顧客的反應。有些受害者可能會認定補償不公，因此轉向競爭對手購買，或是提起訴訟，公司應該估算可能要為此付出多少代價。和前面兩個步驟一樣，由顧客的角度出發，是醜聞來襲時正確應變的最好方式。
步驟4：執行回應措施
一旦高階主管決定處理醜聞的基本策略後，就可以聘請行銷與溝通專家協助危機小組，研擬如何執行策略。這個階段的關鍵問題是：應該提到哪些課題，又該詳細到什麼程度？該由誰作出回應，語氣又該如何？這些問題的答案，不只是取決於醜聞實際的性質，也要看在顧客心目中，品牌如何協助他們達成特定目標。有些品牌被視為能協助消費者追求「晉升」的目標，是與成就或完成度有關的。例如，客戶喜愛搭乘捷藍航空（Jet Blue），因為只要付出合理的價格，就可以滿足對較奢華旅程的渴望。還有些品牌是滿足「防範」的目標，也就是協助消費者避開不好的事情，像是電腦遭病毒入侵。例如，趨勢科技的防毒軟體與網路安全軟體產品，宣稱可提供企業最完整的防護，因為公司領先開發整合網路閘道口、電子郵件系統，以及檔案伺服器的集中化防毒解決方案。
如果品牌滿足的是「晉升」的目標，醜聞很可能會導致顧客沮喪與失望，而期盼獲得「整體狀況」的相關資訊。他們希望發言人能站在策略的高度，陳述如果當時怎麼做，情況就會比較好。2007年2月，天候問題導致捷藍航空飛航停擺，數千名旅客進退不得。當時，執行長大衛．尼勒曼（David Neeleman）擔任事件處理的首席溝通人員，也恰到好處地採取柔和而歉意的語氣。公司同時擬定顧客權利法案，確保未來即使難以完全避免飛行延誤，捷藍航空乘客仍能享受美好的飛行經驗。這個訊息是以概略的架構呈現，焦點在於營運與顧客政策的改變，而不強調微小細節。可惜公司一開始在承認問題的步驟上有所延擱，致使這些精準傳播訊息的做法打了折扣。這個案例正好可以驗證，品牌如果要復原，以上四個步驟的管理，全都馬虎不得。品牌如果是滿足「防範」的目標，醜聞可能會引發顧客的焦慮與緊張，而希望發言人詳細說明細部的資訊；發言人應該很了解當初根本不該做哪些事，也就是說明當時如果不這麼做，應該就可避免負面結果。例如，趨勢科技爆發防毒軟體瑕疵時，負責日本業務的執行副總裁擁有第一手資訊，熟知現階段出的問題，以及日後應力求避免的因素。他現身電視，直接而明確地答覆大眾提出的疑問。公司還寫信給十萬名企業客戶，詳細說明可防範未來發生同類問題的改善流程。
不只防範，更要妥善回應
在這個充滿不確定的市場，儘管企業在言行上愈來愈透明化，企業醜聞還是只會更多，不會更少。在這全球不景氣時，經理人因力求復甦，而把焦點放在削減成本上，很可能會採取更多抄捷徑的做法。網路科技無遠弗屆，意味著會有更多人得知公司如何回應醜聞，而且，速度遠比只有報紙溝通的時代快得多。綜合這些情況，再加上不少企業刻意強調發展策略伙伴關係，並把非核心業務外包出去，因此，高階主管想管控發生在公司以外的行為，要比從前困難得多。在這樣的環境下，主管單靠防範措施，不足以避免醜聞的傷害，還必須做好回應的準備：設置隨時待命的危機決策小組、提撥因應危機的緊急預算，還有就是像本文所說的，認真制定一套能配合個別危機特質的計畫。
企業經營環境瞬息萬變，出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率也愈來愈高。因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。
要目精華
即使無辜受到波及，一樁大肆炒作的醜聞還是可能為公司惹來麻煩。危機很容易擴散到罪魁禍首外，拖累價值鏈中其他業者；甚至價值鏈外，只要與醜聞主角的某些重要性質相似，都可能波及。
兩位作者發展出一套架構，可即時針對醜聞適當回應。他們擬定四項重要步驟：評估事件、承認事件、制定回應策略、執行回應措施。最有效的做法，要能仔細扣緊品牌特色、事件性質、公司理應負責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至還讓廠商有機會深化與顧客的關係。
以提供防毒軟體的趨勢科技為例，某次因軟體更新瑕疵，而導致客戶電腦當機，結果公司有效回應。短短一個半小時內，就清除出問題的檔案、增派支援人員、開記者會道歉並說明解決做法。
文章內容
產品出了問題，或是公司的行為不當， 會對顧客的觀感及購買決策造成負面 影響。關於這一點，企業主管都很清楚。 但他們往往未能準確預料到，公司名譽受 損的後續影響有多麼深遠，還有不同涉案 人員遭責難的程度可能會有多大的差別。 以2008年中國乳品業三聚氰胺醜聞來 說，受汙染的牛奶、嬰兒奶粉和各項食品 原料，不但損害近三十萬人的健康，還造 成好幾名嬰兒死亡。這些公司在牛奶中添 加三聚氰胺，企圖以人為方式虛增蛋白質含量。這宗事件已被世界衛生組織（World Health Organization）列入近期最重大的食品危機。起初大家認為，禍首是一家中國廉價乳品龍頭廠商：位在河北石家莊的三鹿集團。但事態很快就明朗了，原來涉入的各方成員，形成一張錯綜複雜的巨網，其中有些還是明知故犯。
由於牛隻飼料成本上漲，乳品價格又未能跟著調整，使酪農財務壓力加重，轉而採用較次等的飼料，以致牛奶品質降低，無法符合大型乳品業者的蛋白質標準。經銷商為了規避這些成分標準，讓次級產品能脫手，竟添加可混充蛋白質的三聚氰胺，罔顧人體與動物可能遭受的危害。結果好幾家乳品公司，都因疏忽而讓受汙染奶製品蒙混售出。更由於中國品質監控單位及地方政府官員督導不周，以致問題雪上加霜。最後，連知名的國際級廠商，像是漢斯（Heinz）、瑪氏（Mars）、聯合利華（Unilever），也都因製造或經銷的食品項目中含有這種毒奶成分，變成不知情的共犯。
顯然，醜聞很容易延伸到原始犯罪者以外，影響價值鏈的其他公司，甚至連價值鏈外的業者，只要與被認定犯罪者扯上關聯，都可能遭受池魚之殃。例如，毒奶事件，以及近期出過問題的寵物飼料和玩具，都與中國生產有關，因此，在不少人的心目中，已經對所有中國製產品都打上問號了。
由於醜聞可能由不同的角落爆發，而且情節輕重不一，可能出於意外、疏忽或有意，因此，一體適用的處理方式不可能行得通。雖說一般的危機管理指導原則，可提供有用的初步做法，但最有效的回應方式，必須周延而有系統地緊扣品牌特色、醜聞事件性質、公司應受譴責的程度。如此一來，品牌所受傷害可降到最低，有時甚至可讓廠商有機會展現關懷與照顧之情，深化與顧客的關係。
醜聞管理架構
根據我們本身十年以上的研究心得，並參照其他人的研究成果，發展出一套四大步驟的架構，協助主管針對醜聞制定適當而及時的反應。經理人可據以採取系統化的評量方式，決定是否應立即行動，還是先穩住不動，靜待事態澄清。
步驟1：評估事件
並不是所有的負面事件，都會演變成醜聞。醜聞的發生，是指引發負面觀感的事件或行動，受到相關閱聽者的注意。事件愈是離奇、生動、扣人心弦，或是攸關公司或品牌的核心特質，就愈容易招致公眾回應，形成大肆炒作的醜聞。根據這些準則，中國乳品供應鏈中的經理人應該不難預料，乳製品遭汙染的消息，必然會引爆重大危機。這項醜聞會在媒體占據這麼廣泛的篇幅，是因為受害者為數眾多，還導致幾名嬰兒死亡，容易觸動人心，也剛好是因為這違背了乳製品的核心效用：提供有益人體健康的營養。
相反地，如果事件發生不是意外、又很難用生動而情緒化的方式描述，或是與公司或品牌關聯很小，名譽受損應該相對較輕，公司或許可以直接補償受害者，而毋須公開回應。例如2003年，波音（Boeing）高階主管與美國空軍一名採購人員涉入貪汙醜聞。一開始，是波音提供一個主管職缺，給空軍負責兩百億美元加油機租賃事宜的達琳．德路永（Darleen Druyun），而接受調查時，德路永坦承，擬定的合約條件對未來東家有利，還把空中巴士（Air Bus）投標資訊洩露給波音。德路永和波音財務長麥可．席爾斯（Michael Sears）被判罰款，還得入監服刑、社區拘禁（community confinement），並從事社區服務。不過，這個事件並未引起各界憤怒，可能是大家早已見慣這類利害衝突的情節，不值得大作文章。
狀況1：外溢效果
公司本身行事端正，並不能保證不會醜聞纏身，還是可能因其他公司的外溢效果而受到拖累。尤其與醜聞的主要特性類似時，更可能會蒙受這種無妄之災。2004年，默克（Merck）的止痛藥偉克適（Vioxx）被認定會增高心血管疾病風險，而遭強制下市，當時輝瑞（Pfizer）準備乘機主推同屬COX-2 抑制劑的希樂葆（Celebrex），做為較安全的替代藥品。但許多醫師認為，偉克適的問題與整個藥種（即COX-2 抑制劑）相關，而不是僅限於特定藥品。因此，希樂葆和偉克適同樣承受打擊，而其他類別的止痛劑則未受影響。由此可見，只要與醜聞的特性不類似，就不致遭受外溢效果波及。2005年，速食業者溫蒂（Wendy）的墨西哥辣肉豆湯中疑似發現一根斷指，但同業並未受到什麼衝擊，因為出問題的食物是溫蒂獨有品項。
狀況2：回復效果
當醜聞由一家公司蔓延到其他公司時，公眾對源頭的態度可能已趨於緩和。消費者開始想到，行為不當者可能更為普遍，為什麼只懲罰這家公司（諷刺的是，他們對外溢效果的受害者，卻很少這麼寬宏大量）？美泰兒（Mattel）在中國生產的玩具，因違法使用含鉛塗料而損及品牌形象，但後來大家發現，其他玩具製造商，以及其他業別的廠商，也遇過類似的問題，加上全面監督在中國製造的產品也十分困難，因此，負面衝擊的力道緩和不少。
狀況3：顧客心態
對於可能演變為醜聞的事件，經理人與顧客的看法經常南轅北轍（見表：「留意落差」）。經理人對企業的了解很深，評估狀況時常採取分析的態度，而且經理人與公司利益與共，容易樂觀解讀相關資料。顧客對企業所知比較有限，因此往往會出現情緒化的反應。如果主管未能體認顧客的心態，回應問題狀況時，就可能火上加油。例如，英特爾（Intel）發現奔騰（Pentium）晶片有個運算瑕疵，但認為對消費者不致產生什麼影響，因為錯誤機率微乎其微，而且只有在執行高度複雜運算時才會出現。但消費者的看法卻認為，這個瑕疵代表晶片品質不良，因此提出集體訴訟。最後，英特爾花了4.75億美元回收這些晶片。
雖然聽起來像老生常談，但對公司而言，從顧客的立場來看每個事件，是非常重要的。因此，公司必須成立一個危機管理決策小組，並維持小組成員的士氣高昂，才能在評估醜聞的階段，考量實際的狀況。大部分小組成員可事先選派，以便在狀況爆發時，節省寶貴的時間，成員通常包括執行長、法律顧問、財務與營運等各部門主管、公關主管，以及涉入問題的事業部副總裁。一旦人選派定，其中一些人應負責提醒大家，從外部觀點來看問題。例如1993年，盒中傑克速食餐廳（Jack in the Box）發生漢堡遭大腸桿菌汙染事件，後來擔任 執行長的琳達．藍恩（Linda Lang），當時就受命加 入危機小組，負責分析加盟店受到的衝擊。
步驟2：承認事件
如果管理當局認定，公司很可能受到某種醜聞的影響，就應該立即承認出了問題，除了對所有受到傷害的人表達關切，同時制定行動大綱，以調查真相，並防範進一步的傷害。
這時，速度就變得很重要。盒中傑克在漢堡疑似遭大腸桿菌汙染後，拖了好幾天才發表談話。醜聞爆發後，母公司股價重挫三成，還遭證管會暫停交易，同時有數百位身體不適的顧客，以及業績一落千丈的加盟店提出訴訟。事件爆發的三年內，科羅拉多州境內所有盒中傑克餐廳都關門了。公司經過許多年才算完全恢復，而且直到2007年，才重返科羅拉多。相較之下，當趨勢科技（Trend Micro）防毒軟體新版出現瑕疵，而導致客戶電腦當機時，公司的日本執行副總裁大三川彰彥（Akihiko Omikawa）反應迅速。一個半小時內，就把有瑕疵檔案由網站撤除，並更新伺服器，同時增派客戶支援人員，還召開記者會向客戶致歉，並說明問題如何解決。現在，聰明的公司不僅會關注網路與社群媒體，以追蹤萌芽中的醜聞，也會利用這些平台了解顧客關心事項，並提供相關資訊。
雖然迅速承認出問題是必要的，但同樣重要的是，各項具體細節，像是精確的解釋等，必須留待下一個步驟，等公司對事件真相有更清楚的認識後，再進行說明。1990年代，有報告指出沛綠雅（Perrier）礦泉水含苯，結果公司立即提出解釋，事後卻發現有誤，反而使得信譽受損。
為了防範這種失誤，公司發言人的初期發言，應該僅限於描述如何調查問題，但隨著各項事實逐漸浮現，高階主管應展現自己正盡全力防止後續的傷害。例如，泰諾（Tylenol）遭下毒事件進行調查時，嬌生（Johnson & Johnson）暫停生產，並回收3,100萬瓶藥品。公司主管出現在「六十分鐘」與「夜線」等電視節目，對不幸事件表達震驚。嬌生還宣布懸賞十萬美元緝拿「泰諾殺手」，並為顧客與媒體人員設立免費熱線。
步驟3：制定回應策略
經過規畫而迅速作出初步反應，並且取得問 題的確切事證之後，高階主管團隊就必須針對醜 聞，制定策略性回應的做法。策略要發揮最大效 果，取決於幾項因素，其中一項就是指控的真偽。 狀況1：指控不實 如果指控經證實並不成立，公司就應公開強力否認。這正是溫蒂在斷指事件證明為顧客惡整後的做法。當時公司發言人表示：「警方已進行調查，並提出指控，也逮捕嫌犯。我們相信這是個清楚的訊號，證明公司的清白。」
如果公司是外溢效果的無辜受害者，否認也會是很有力的武器。當盒中傑克醜聞爆發時，其他販賣漢堡的速食業者如果向顧客保證，自己牛絞肉的來源與烹調方式都不一樣，應該就是明智之舉。
但否認也要小心操作：如果在外溢效果尚未發生就急著撇清，可能會有反作用力；也就是這樣的否認，可能會讓人懷疑廠商提出的更正內容。好比說，並未供應墨西哥辣肉豆湯的漢堡王（Burger King），如在溫蒂的斷指風波後舉行記者會，堅稱自己品管流程嚴謹，不可能發生類似的事件，就可能令消費者懷疑，它為何要採取這麼高調的防禦姿態，進而推論漢堡王的品管流程，一定有些缺失。
狀況2：指控確實
遭指控的錯誤若確有其事，處理起來就比較複雜，通常必須搭配解釋、道歉、賠償與懲處等措施。至於各項措施應如何確切搭配，主要取決於錯誤行為背後的犯意：是有意、疏忽，或是意外？
2007年的寵物食品醜聞，與2008年的毒奶風波有些雷同，以下要檢視其中涉案各方的角色。這宗不幸事件，至少造成1,950隻貓和2,200隻狗死亡，牠們都是食用含三聚氰胺的寵物食品，而導致腎衰竭。徐州安營生物科技開發公司是食品用麥糊精的供應商，但顯然有意在產品中摻入三聚氰胺，以通過蛋白質含量的化學檢驗。加拿大一家廠商自有品牌（private label）寵物食品製造商曼紐食品（Menu Foods），在不知情的情況下，使用摻假的麥糊精，但難逃疏忽之責，因為既未對產品進行嚴格測試，又在一開始出現寵物致病報告時的反應遲緩。公司收到第一批確定的報告時，至少過了十天才展開調查，又過了14天才宣布回收。最後，像克羅格（Kroger）與寶僑（P&G）這類公司則是意外捲入，因為它們委由曼紐食品生產寵物食品，再以自家品牌銷售，沒什麼理由懷疑品質會出問題。
如果公司只是意外捲入，或許只需要誠心致歉就行了。因此，寶僑為自己的寵物食品愛慕思（Iams）與優卡（Eukanuba）刊登廣告，表明對這些品牌與醜聞發生關聯，感到非常遺憾。但如果公司有疏忽之嫌，或許就得靠金錢賠償來安撫受害者。就這點而言，曼紐食品試著彌補疏失時，就有點誤判情勢。該公司未能及時對飼主提出費用與損失補償，導致他們決定自力救濟。2008年5月，由顧客提出的訴訟案，最後以支付2,400萬美元終結。
如果涉案者是有意的，大眾可能會力促正式懲處，例如革職，或甚至坐牢等。中國政府調查時，在安營生物科技發現了三聚氰胺，但公司經理人矢口否認涉案。政府的處置是勒令歇業，並逮捕經理人。看在痛失寵物的美國飼主眼中，這些都是罪有應得，因為公司是故意從事違法行為。
在進行步驟3時，針對公司預定提出的回應，主管可先以角色扮演的方式，來模擬顧客的反應。有些受害者可能會認定補償不公，因此轉向競爭對手購買，或是提起訴訟，公司應該估算可能要為此付出多少代價。和前面兩個步驟一樣，由顧客的角度出發，是醜聞來襲時正確應變的最好方式。
步驟4：執行回應措施
一旦高階主管決定處理醜聞的基本策略後，就可以聘請行銷與溝通專家協助危機小組，研擬如何執行策略。這個階段的關鍵問題是：應該提到哪些課題，又該詳細到什麼程度？該由誰作出回應，語氣又該如何？這些問題的答案，不只是取決於醜聞實際的性質，也要看在顧客心目中，品牌如何協助他們達成特定目標。有些品牌被視為能協助消費者追求「晉升」的目標，是與成就或完成度有關的。例如，客戶喜愛搭乘捷藍航空（Jet Blue），因為只要付出合理的價格，就可以滿足對較奢華旅程的渴望。還有些品牌是滿足「防範」的目標，也就是協助消費者避開不好的事情，像是電腦遭病毒入侵。例如，趨勢科技的防毒軟體與網路安全軟體產品，宣稱可提供企業最完整的防護，因為公司領先開發整合網路閘道口、電子郵件系統，以及檔案伺服器的集中化防毒解決方案。
如果品牌滿足的是「晉升」的目標，醜聞很可能會導致顧客沮喪與失望，而期盼獲得「整體狀況」的相關資訊。他們希望發言人能站在策略的高度，陳述如果當時怎麼做，情況就會比較好。2007年2月，天候問題導致捷藍航空飛航停擺，數千名旅客進退不得。當時，執行長大衛．尼勒曼（David Neeleman）擔任事件處理的首席溝通人員，也恰到好處地採取柔和而歉意的語氣。公司同時擬定顧客權利法案，確保未來即使難以完全避免飛行延誤，捷藍航空乘客仍能享受美好的飛行經驗。這個訊息是以概略的架構呈現，焦點在於營運與顧客政策的改變，而不強調微小細節。可惜公司一開始在承認問題的步驟上有所延擱，致使這些精準傳播訊息的做法打了折扣。這個案例正好可以驗證，品牌如果要復原，以上四個步驟的管理，全都馬虎不得。品牌如果是滿足「防範」的目標，醜聞可能會引發顧客的焦慮與緊張，而希望發言人詳細說明細部的資訊；發言人應該很了解當初根本不該做哪些事，也就是說明當時如果不這麼做，應該就可避免負面結果。例如，趨勢科技爆發防毒軟體瑕疵時，負責日本業務的執行副總裁擁有第一手資訊，熟知現階段出的問題，以及日後應力求避免的因素。他現身電視，直接而明確地答覆大眾提出的疑問。公司還寫信給十萬名企業客戶，詳細說明可防範未來發生同類問題的改善流程。
不只防範，更要妥善回應
在這個充滿不確定的市場，儘管企業在言行上愈來愈透明化，企業醜聞還是只會更多，不會更少。在這全球不景氣時，經理人因力求復甦，而把焦點放在削減成本上，很可能會採取更多抄捷徑的做法。網路科技無遠弗屆，意味著會有更多人得知公司如何回應醜聞，而且，速度遠比只有報紙溝通的時代快得多。綜合這些情況，再加上不少企業刻意強調發展策略伙伴關係，並把非核心業務外包出去，因此，高階主管想管控發生在公司以外的行為，要比從前困難得多。在這樣的環境下，主管單靠防範措施，不足以避免醜聞的傷害，還必須做好回應的準備：設置隨時待命的危機決策小組、提撥因應危機的緊急預算，還有就是像本文所說的，認真制定一套能配合個別危機特質的計畫。
TBM品牌經營／泰山企業 老品牌創造新價值
TBM品牌經營／泰山企業 老品牌創造新價值
【經濟日報╱林婉翎】 2009.12.08 03:00 am
泰山八寶粥、仙草蜜、冰鎮紅茶，這些產品在台灣消費者生活中耳熟能詳。生產這些產品的泰山企業，明年即將歡度60歲生日。在一甲子生日的前夕，泰山企業董事長詹岳霖做了一個決定，他要重塑品牌經營模式，讓公司未來的路，走得更遠。
「沒有檢視就不會成長。」詹岳霖說，泰山過去的品牌經營模式，以生產管理導向為主，藉由產品開發，引導品牌發展。公司旗下的商品種類及屬性多元，涵蓋的目標消費族群更是廣泛。時間一久，讓消費者對母品牌「泰山」的定位產生混淆。
60慶生 品牌再定位
泰山企業明年即將屆滿60周年，現在正積極拓展大陸市場，重塑品牌經營模式，強化公司競爭力，刻不容緩。
所以，詹岳霖決定領軍全體員工參加由經濟部國貿局主辦、外貿協會執行、標竿學院承辦、台灣精品品牌協會協辦的「全員品牌管理實戰營」，導入智融集團董事長施振榮提倡的全員品牌管理（TBM）概念，期能找到下一波品牌成長動能。
泰山集團旗下除經營消費性食品外，還包括飼料等大眾物資事業。母品牌定位重新調整，工程浩大，劃定範圍是首要課題。
泰山企業消費食品群副總林文聰指出，思考品牌的優缺點與未來遠景後，泰山選擇從核心事業出發，先針對消費食品群中的點心類和油品類商品等調整定位，並找出「真實呈現、自然健康」的品牌主軸，再向下延伸的經營策略。
內部扎根 全員動起來
品牌重塑，須仰賴全體員工一起打拚，才能看見機會，而全員品牌管理強調的關鍵就是要品牌觀念在企業內部扎根，喚起全體員工的品牌認知。
去年起，泰山在企業內部推動「小人物大成就」活動，邀請公司內部每位員工，思考節費策略。
參加TBM後，泰山將品牌概念再延伸，推動「創意點子王」活動，在公司內部網站建立創意平台，並在不同部門指定多位版主，定期拋出議題，上從總經理下到基層員工都能透過這個平台，反應意見、提升對品牌的認同度。
創意平台 徵求點子王
林文聰表示，平台並非虛設，每個討論都設有討論起始點，並讓員工進行好點子投票，時間到了，會由行銷、營業等部門人才所組成討論小組，和提案人共同擬定營運計畫，嚴謹的流程化討論，不錯過任何好點子變成好商機的機會。
例如TBM實戰營結束後，「在真實呈現自然健康主軸下，還可發展的主軸商品？」是第一個討論題目。
林文聰說：「企業經營不能只節流，還要用開放的心態，進行價值創造，讓企業發展更貼近消費者的心。」
60年的老品牌，長期以來，消費者已有刻板印象。
林文聰坦承，重新調整定位，就怕失去原有客戶，新消費者也沒有進來，克服問題的其中關鍵，要深化和消費者的互動。因此，泰山開始定期和權威單位合作，推出研究報告，替商品背書，也提升品牌信賴感。
口碑行銷 連結消費者
除了電視與平面溝通外，還要努力創造品牌與消費者的連結。林文聰舉例，以往在賣場銷售時，感覺像是推銷，而不是行銷。現在提供試用包，讓消費者先使用，取得經驗、再來認同商品。
公司也和餐飲學校合作，提供烹飪課免費的沙拉油，讓學生回饋使用優缺點，並且建立口碑行銷。
「讓溝通能時時刻刻以消費者為導向，也很重要。」林文聰指出，尤其是飲料類商品，隨著消費者年紀增長，容易面臨品牌老化問題，時時刻刻透過第一線銷售人員或官網上的留言，聆聽消費者意見，以開發出更符合其需求的新產品，並修正現有商品包材設計等。
林文聰認為，在品牌核心價值不斷深化，才能網羅舊客戶的心，也吸納更多新客。
用心做好品牌和消費者互動過程中的每個動作，才能一點一滴建立起消費者對品牌的認同感。
林文聰強調：「消費者過去對泰山的品牌形象多是認知品牌的好處，未來要做到讓消費者看到泰山就有強烈的認同感，看到泰山就和自然健康劃上等號。」
泰山企業60不老，在59歲的此刻，啟動全員品牌管理的開關，同時開啟了品牌邁下一個60年的起點。
【2009/12/08 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱林婉翎】 2009.12.08 03:00 am
泰山八寶粥、仙草蜜、冰鎮紅茶，這些產品在台灣消費者生活中耳熟能詳。生產這些產品的泰山企業，明年即將歡度60歲生日。在一甲子生日的前夕，泰山企業董事長詹岳霖做了一個決定，他要重塑品牌經營模式，讓公司未來的路，走得更遠。
「沒有檢視就不會成長。」詹岳霖說，泰山過去的品牌經營模式，以生產管理導向為主，藉由產品開發，引導品牌發展。公司旗下的商品種類及屬性多元，涵蓋的目標消費族群更是廣泛。時間一久，讓消費者對母品牌「泰山」的定位產生混淆。
60慶生 品牌再定位
泰山企業明年即將屆滿60周年，現在正積極拓展大陸市場，重塑品牌經營模式，強化公司競爭力，刻不容緩。
所以，詹岳霖決定領軍全體員工參加由經濟部國貿局主辦、外貿協會執行、標竿學院承辦、台灣精品品牌協會協辦的「全員品牌管理實戰營」，導入智融集團董事長施振榮提倡的全員品牌管理（TBM）概念，期能找到下一波品牌成長動能。
泰山集團旗下除經營消費性食品外，還包括飼料等大眾物資事業。母品牌定位重新調整，工程浩大，劃定範圍是首要課題。
泰山企業消費食品群副總林文聰指出，思考品牌的優缺點與未來遠景後，泰山選擇從核心事業出發，先針對消費食品群中的點心類和油品類商品等調整定位，並找出「真實呈現、自然健康」的品牌主軸，再向下延伸的經營策略。
內部扎根 全員動起來
品牌重塑，須仰賴全體員工一起打拚，才能看見機會，而全員品牌管理強調的關鍵就是要品牌觀念在企業內部扎根，喚起全體員工的品牌認知。
去年起，泰山在企業內部推動「小人物大成就」活動，邀請公司內部每位員工，思考節費策略。
參加TBM後，泰山將品牌概念再延伸，推動「創意點子王」活動，在公司內部網站建立創意平台，並在不同部門指定多位版主，定期拋出議題，上從總經理下到基層員工都能透過這個平台，反應意見、提升對品牌的認同度。
創意平台 徵求點子王
林文聰表示，平台並非虛設，每個討論都設有討論起始點，並讓員工進行好點子投票，時間到了，會由行銷、營業等部門人才所組成討論小組，和提案人共同擬定營運計畫，嚴謹的流程化討論，不錯過任何好點子變成好商機的機會。
例如TBM實戰營結束後，「在真實呈現自然健康主軸下，還可發展的主軸商品？」是第一個討論題目。
林文聰說：「企業經營不能只節流，還要用開放的心態，進行價值創造，讓企業發展更貼近消費者的心。」
60年的老品牌，長期以來，消費者已有刻板印象。
林文聰坦承，重新調整定位，就怕失去原有客戶，新消費者也沒有進來，克服問題的其中關鍵，要深化和消費者的互動。因此，泰山開始定期和權威單位合作，推出研究報告，替商品背書，也提升品牌信賴感。
口碑行銷 連結消費者
除了電視與平面溝通外，還要努力創造品牌與消費者的連結。林文聰舉例，以往在賣場銷售時，感覺像是推銷，而不是行銷。現在提供試用包，讓消費者先使用，取得經驗、再來認同商品。
公司也和餐飲學校合作，提供烹飪課免費的沙拉油，讓學生回饋使用優缺點，並且建立口碑行銷。
「讓溝通能時時刻刻以消費者為導向，也很重要。」林文聰指出，尤其是飲料類商品，隨著消費者年紀增長，容易面臨品牌老化問題，時時刻刻透過第一線銷售人員或官網上的留言，聆聽消費者意見，以開發出更符合其需求的新產品，並修正現有商品包材設計等。
林文聰認為，在品牌核心價值不斷深化，才能網羅舊客戶的心，也吸納更多新客。
用心做好品牌和消費者互動過程中的每個動作，才能一點一滴建立起消費者對品牌的認同感。
林文聰強調：「消費者過去對泰山的品牌形象多是認知品牌的好處，未來要做到讓消費者看到泰山就有強烈的認同感，看到泰山就和自然健康劃上等號。」
泰山企業60不老，在59歲的此刻，啟動全員品牌管理的開關，同時開啟了品牌邁下一個60年的起點。
【2009/12/08 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年12月7日 星期一
效率祕技／提高專注力4招，打造高生產力辦公空間
效率祕技／提高專注力4招，打造高生產力辦公空間
‧經理人月刊 2009/11/19
當員工在上班時間使用耳塞或抗噪音耳機，身為主管的你不妨思考一下，是否辦公空間充斥著讓員工「容易分心」的因素，造成員工必須以「自力救濟」的方式，營造專心工作的空間，以隔絕辦公室的喧囂擾攘。
【整理／文及元】
員工對空間舒適度的4種反應一般而言，員工對於辦公空間舒適度的反應，可歸納為4種類型：
1.噪音敏感型：對於同事交談或電話鈴聲等外部刺激相當敏感（如果你身邊有這類員工，最好避免在辦公室鼓譟，或將電話鈴聲的音量調至最低）；
2.環境敏感型：非常在意工作環境舒適度，例如，辦公室燈光的亮度與柔和度、座椅的合身度、背後有人走過引發的驚恐度，或人們在辦公室走動而映入眼簾的視覺干擾度（畢竟，沒人喜歡「背後有人」的感覺，所以如果你經過這類員工後方走道時，最好吸氣縮腹、側身而過，以免經過時身體碰觸員工的椅子驚擾對方）；
3.複合敏感型：對辦公室的噪音與環境舒適度都非常敏感，他們通常是耳塞或抗噪音耳機的愛用者（你可以說他們太敏感了，其實喧囂擾攘的辦公室，員工很難專心工作）；
4.我行我素型：不受噪音和環境因素的影響（他們通常是兩種極端——不是辦公室噪音源的大聲公，就是隨遇而安的禪定者）。
營造專心工作空間的4種方法
根據調查，一般職場中「複合敏感型」的員工最多，「我行我素型」最少。想要提升工作效率、營造專心工作的辦公空間，以下有4種方法：
1.凝聚注意力，工作就像看電影：一般人注意力只能持續兩小時，注意力一旦中斷（例如，接電話、與同事交談），就要再花15分鐘才能再次集中。因此不妨準備一張適合自己的舒適椅子，讓自己即使暫時被打斷，還是能立刻回到專心狀態。
此外，如果無論如何都必須開一場冗長的會議時，不妨提出臨時動議，讓與會者可以每兩個小時休息一次，並於再度開始會議之前，花10分鐘確認上一段的結論，以提高與會者的注意力。就像戲院會在正式放映電影前，先播放10分鐘左右的預告片或廣告，以音樂和旁白集中觀眾的注意力，如果工作也能跟看電影一樣投入，一定會更有效率。
2.設置會議「引導員」或「站著開會」：例行會議、跨部會議、主管會議——看看自己的一周行程表，閉著眼睛就能猜得到哪些是浪費時間且毫無意義的會議。近年來出現一種負責主導「會有議、議能決、決而行、行有效」的職位，名叫「引導員」（facilitator，或譯為「助導員」），他們並不是照本宣科的議長或司儀，而是能夠適時修正與會者偏題的閒聊，將討論導回議程設定的主題，也會關照會議全局，注意每一位與會者都有發言機會，不至於發生某一位與會者唱獨角戲的情形。
如果公司裡沒有引導員，不妨讓大家「站著開會」，以「起立會議」的方式進行會議，結果可能有所不同。以站立姿勢進行溝通，既不容易睡著，也能促進討論，更重要的是，一直站著很容易疲勞，所以，大家心知肚明必須說重點，早點結束會議。
如果因為某些因素無法讓與會者一直站著開會，也可以變更桌子高度，或時站時坐，藉由改變姿勢，帶給會議不同的刺激。
3.依據心情，保持最舒服的放鬆坐姿：每個人各有不同的體型與喜歡的放鬆姿態，所以坐姿各不相同。吃飯時、休息時、工作時，想坐的椅子也不一樣。同樣是在工作，寫字時、打電腦時、思考時、跟別人說話時，姿勢也會隨著改變。例如，發呆時身體往後伸展、思考時身體往前傾，或隨著工作狀態不同而調整座位高度或椅背角度。因此，只有一種椅子的辦公室，容易壓抑人的情緒、降低工作效率。
不妨在辦公室中放些大小、高度、硬度、材質、形狀、顏色不同的椅子，增加新鮮有趣的氣氛，讓員工可以配合不同的心情與用途，選擇適合自己的椅子；或在會議室、交誼廳等公共開放空間，讓椅子種類多點變化。只要多準備幾種椅子，員工就能配合當下心情自由選用，可以輕鬆坐下的沙發、適合用餐的餐椅或適合討論交談的會議椅，藉以提高工作效率。
4.桌面擺飾，提高工作效率：調查顯示，只要禁止大學生在宿舍房間牆上貼海報，或是禁止學生更改房間裝潢，很多學生就會喪失讀書的動力；甚至，在遭到退學處分的學生房間裡，比在學學生的房間更缺乏個人化裝飾。所以，在辦公桌上擺放裝飾品的個人化行為，是提升效率的重要元素之一。
工作場合也是一樣，辦公室桌面上的擺飾對員工心理層面的貢獻包括：轉換心情、開心地工作、打造自己的避風港、刺激靈感、提高注意力、有助於溝通等。如果你的辦公室禁止員工打造個人化桌面，不妨讓他們可以自由發揮，甚至獎勵最有個性的桌面裝飾，以提升工作效率。
（取材自《站著開會比坐著好！打造知識創造型辦公室的50個提案》，臉譜出版。）
※延伸閱讀：
‧3分鐘搞定大小事：工作、學習、整理，效率大躍進
‧抗壓3招，做時間的主人
【完整內容請見《經理人月刊》11月號】
‧經理人月刊 2009/11/19
當員工在上班時間使用耳塞或抗噪音耳機，身為主管的你不妨思考一下，是否辦公空間充斥著讓員工「容易分心」的因素，造成員工必須以「自力救濟」的方式，營造專心工作的空間，以隔絕辦公室的喧囂擾攘。
【整理／文及元】
員工對空間舒適度的4種反應一般而言，員工對於辦公空間舒適度的反應，可歸納為4種類型：
1.噪音敏感型：對於同事交談或電話鈴聲等外部刺激相當敏感（如果你身邊有這類員工，最好避免在辦公室鼓譟，或將電話鈴聲的音量調至最低）；
2.環境敏感型：非常在意工作環境舒適度，例如，辦公室燈光的亮度與柔和度、座椅的合身度、背後有人走過引發的驚恐度，或人們在辦公室走動而映入眼簾的視覺干擾度（畢竟，沒人喜歡「背後有人」的感覺，所以如果你經過這類員工後方走道時，最好吸氣縮腹、側身而過，以免經過時身體碰觸員工的椅子驚擾對方）；
3.複合敏感型：對辦公室的噪音與環境舒適度都非常敏感，他們通常是耳塞或抗噪音耳機的愛用者（你可以說他們太敏感了，其實喧囂擾攘的辦公室，員工很難專心工作）；
4.我行我素型：不受噪音和環境因素的影響（他們通常是兩種極端——不是辦公室噪音源的大聲公，就是隨遇而安的禪定者）。
營造專心工作空間的4種方法
根據調查，一般職場中「複合敏感型」的員工最多，「我行我素型」最少。想要提升工作效率、營造專心工作的辦公空間，以下有4種方法：
1.凝聚注意力，工作就像看電影：一般人注意力只能持續兩小時，注意力一旦中斷（例如，接電話、與同事交談），就要再花15分鐘才能再次集中。因此不妨準備一張適合自己的舒適椅子，讓自己即使暫時被打斷，還是能立刻回到專心狀態。
此外，如果無論如何都必須開一場冗長的會議時，不妨提出臨時動議，讓與會者可以每兩個小時休息一次，並於再度開始會議之前，花10分鐘確認上一段的結論，以提高與會者的注意力。就像戲院會在正式放映電影前，先播放10分鐘左右的預告片或廣告，以音樂和旁白集中觀眾的注意力，如果工作也能跟看電影一樣投入，一定會更有效率。
2.設置會議「引導員」或「站著開會」：例行會議、跨部會議、主管會議——看看自己的一周行程表，閉著眼睛就能猜得到哪些是浪費時間且毫無意義的會議。近年來出現一種負責主導「會有議、議能決、決而行、行有效」的職位，名叫「引導員」（facilitator，或譯為「助導員」），他們並不是照本宣科的議長或司儀，而是能夠適時修正與會者偏題的閒聊，將討論導回議程設定的主題，也會關照會議全局，注意每一位與會者都有發言機會，不至於發生某一位與會者唱獨角戲的情形。
如果公司裡沒有引導員，不妨讓大家「站著開會」，以「起立會議」的方式進行會議，結果可能有所不同。以站立姿勢進行溝通，既不容易睡著，也能促進討論，更重要的是，一直站著很容易疲勞，所以，大家心知肚明必須說重點，早點結束會議。
如果因為某些因素無法讓與會者一直站著開會，也可以變更桌子高度，或時站時坐，藉由改變姿勢，帶給會議不同的刺激。
3.依據心情，保持最舒服的放鬆坐姿：每個人各有不同的體型與喜歡的放鬆姿態，所以坐姿各不相同。吃飯時、休息時、工作時，想坐的椅子也不一樣。同樣是在工作，寫字時、打電腦時、思考時、跟別人說話時，姿勢也會隨著改變。例如，發呆時身體往後伸展、思考時身體往前傾，或隨著工作狀態不同而調整座位高度或椅背角度。因此，只有一種椅子的辦公室，容易壓抑人的情緒、降低工作效率。
不妨在辦公室中放些大小、高度、硬度、材質、形狀、顏色不同的椅子，增加新鮮有趣的氣氛，讓員工可以配合不同的心情與用途，選擇適合自己的椅子；或在會議室、交誼廳等公共開放空間，讓椅子種類多點變化。只要多準備幾種椅子，員工就能配合當下心情自由選用，可以輕鬆坐下的沙發、適合用餐的餐椅或適合討論交談的會議椅，藉以提高工作效率。
4.桌面擺飾，提高工作效率：調查顯示，只要禁止大學生在宿舍房間牆上貼海報，或是禁止學生更改房間裝潢，很多學生就會喪失讀書的動力；甚至，在遭到退學處分的學生房間裡，比在學學生的房間更缺乏個人化裝飾。所以，在辦公桌上擺放裝飾品的個人化行為，是提升效率的重要元素之一。
工作場合也是一樣，辦公室桌面上的擺飾對員工心理層面的貢獻包括：轉換心情、開心地工作、打造自己的避風港、刺激靈感、提高注意力、有助於溝通等。如果你的辦公室禁止員工打造個人化桌面，不妨讓他們可以自由發揮，甚至獎勵最有個性的桌面裝飾，以提升工作效率。
（取材自《站著開會比坐著好！打造知識創造型辦公室的50個提案》，臉譜出版。）
※延伸閱讀：
‧3分鐘搞定大小事：工作、學習、整理，效率大躍進
‧抗壓3招，做時間的主人
【完整內容請見《經理人月刊》11月號】
晶華酒店集團執行長 薛雅萍：快速反應，開創多元商機
晶華酒店集團執行長 薛雅萍：快速反應，開創多元商機
‧經理人月刊 2009/12/07
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，但薛雅萍迅速因應。針對短期營收，開創餐飲與婚宴的營利模式；面對長期展望，則執行多品牌發展計畫，針對不同需求區隔的消費者，推出最適合的產品。
【採訪‧撰文／吳升皓】
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。
三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。
【完整內容請見《經理人月刊》12月號】
‧經理人月刊 2009/12/07
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，但薛雅萍迅速因應。針對短期營收，開創餐飲與婚宴的營利模式；面對長期展望，則執行多品牌發展計畫，針對不同需求區隔的消費者，推出最適合的產品。
【採訪‧撰文／吳升皓】
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。
三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。
【完整內容請見《經理人月刊》12月號】
雲端運算+Mobile=未來生活關鍵報告
雲端運算+Mobile=未來生活關鍵報告
‧數位時代 2009/12/07
透過網路的技術，將大規模且可擴充的IT相關能力，以服務（service）方式提供給用戶的雲端運算技術，可說是今年最熱門的科技議題。雲端運算不僅是一種運算模式，更將開發出許多意想不到的新商業模式。
【撰文／鄭君仲】
上個月四日，軟體業霸主微軟（Microsoft）全球執行長史帝夫．包默（Steve Ballmer）首次訪問台灣，掀起了一股「雲端運算」（cloud computing）旋風。在訪台演說中，包默提出「三螢一雲」的願景，強調透過電腦、電視與手機這三大終端設備與雲端運算，將可大幅改進現有的生產和溝通模式。「雲端運算就是未來，」包默表示。
就在包默抵台的同一天，中國網路界年度盛事「中國互聯網大會」也正熱烈討論雲端運算的發展和應用。特地前往參與此次大會網路技術創新應用論壇的趨勢科技董事長張明正，在會中也再三疾呼：「雲端運算是台灣、中國，甚至整個亞洲的機會！」
近一年來雲端運算已成為科技業最熱門的潮流，連做硬體代工的廣達董事長林百里也看好雲端運算的發展，決定整合旗下ＥＳ事業部與廣達研究院，成立雲端計算事業部門（CCBU）。
「雲端是新一代ＰＣ產業的破壞式創新，」林百里不只一次在公開場合這樣評論。在今年第二季法說會上，林百里還用「烏龜（廣達）遇到雲端，路會無限寬廣」說明廣達在雲端上的布局。他表示，廣達將以提供各種裝置解決方案，進軍雲端市場。
根據市場研究機構ＩＤＣ預測，到了二○一二年，全球企業在雲端運算上的投資，將從○八年的一百六十億美元提升到四百二十億美元。「雲端運算的興起，勢必會帶動ＩＴ 產業的轉型，也將深遠地改變人們工作和公司運作的方式，」《經濟學人》(The Economist)雜誌指出。
三種模式，多元機會
雲端運算這個奧妙的名詞，來自於ＩＴ界習慣以雲的概念形容網路。根據研究機構Gartner的定義，雲端運算指的是透過網路技術，將大規模且可擴充的ＩＴ相關能力，以服務（service）的方式提供給用戶。Google台灣總經理簡立峰則用更直接的方式說明：「雲端運算就是把資料全部丟到網路上處理。」
根據資策會產業情報研究所（ＭＩＣ）歸納，目前雲端運算的服務可分為三類：第一類是「基礎架構即服務」（Infrastructure as a Service, IaaS），指的是將儲存、伺服器運算能力等ＩＴ基礎建設，透過網路以訂閱的服務模式提供；第二類「平台即服務」（Platform as a Service, PaaS），則是在網路上提供一個應用平台，讓ＩＴ人員在上面進行程式開發與執行；第三類則是「軟體即服務」（Software as a Service, SaaS），意思是將應用軟體透過網路提供，讓多組用戶隨時隨地存取使用，像Google的電郵信箱就是最典型的例子。
雲端運算之所以在這幾年快速崛起，首要原因自然是網路的普及。網路專家、寬帶資本董事長田溯寧指出，雲端運算的重點就是互連，由於寬頻網路這個基礎高速公路建起來了，打造出雲端運算的實現基礎。
影響一： ＩＴ架構更彈性靈活
「行動網路可說是雲端運算的重要驅動力，」田溯寧指出，現在上網的形式和裝置更加多元，舉例來說，現在的手機已經是phone加data，這也帶動消費者對網路有更多使用，創造了大量的資訊，必須要在網路後台做即時的處理，才能有效運用與管理。
Opera執行長譚詠文（Jon S.von Tetzchner）則指出，瀏覽器功能日漸強大，縮小電腦軟體與網路軟體運作上的差距，使各種雲端運算服務有機會嶄露頭角。
惠普(ＨＰ)雲端運算總監范欽輝則從商業經營的觀點指出，經濟環境的變化，促使企業更加重視ＩＴ的有效利用。無論是使用外部雲端運算供應商的服務，或是企業內部將ＩＴ系統雲端化，都可以減少ＩＴ的支出和資源的浪費，並讓ＩＴ的建構與使用更加彈性、更加靈活，使得全球企業對雲端運算的關注有增無減。
雲端運算最主要的好處，就在於「彈性」、「自由」，基於on-demand的概念，軟體的取得不再如以往一樣制式化與一成不變，而且更加符合使用者的需求。此外，由於服務是透過網路，因此可以隨時、隨地取得和使用，不會受到限制。「雲端運算可說是下世代的網際網路（the next generation internet），」資策會副執行長王瑋表示，雲端運算不僅是一種運算模式，更將發展出許多新的商業模式。
影響二：零散資料結構化
張明正指出，如果把各種device的資料收集起來，透過IPv6連到網路上，並用軟體去進行大量資料的處理分析，這樣的雲端運算生態系統可將大量零散的資料，轉變為有結構的資訊，最後形成有用的知識，讓個人或企業變得更智慧、更能解決問題。
以日本NTT DoCoMo今年結合健康儀器業者歐姆龍（Omron）、手機業者夏普（Sharp）等公司，共同推出的Wellness Support服務為例，顧客購買內建Wellness Support應用的手機（內含計步器等功能），或是內建Wellness Support的血壓計、體重計等健康儀器後，只要量測自己的生理狀況，即可以將資料透過網路回傳到系統，並進行分析，然後提供給顧客相關的健康資訊。
清華大學服務科學所所長林福仁認為，雲端運算特別適合三種企業：第一種是完全沒有ＩＴ資源的企業，對於採用雲端運算服務沒什麼負擔；第二種是產業競爭激烈，需要對企業資訊或流程進行改善的企業；第三種是新創企業，可以透過雲端運算降低研發風險、提升創新效率。
影響三： 企業轉型為服務公司
雲端運算一旦普及，將對硬體產業帶來影響。工研院院長李鍾熙認為，由於網路雲功能強大，許多服務都會透過網路來獲得，因此性能不強但具網路功能導向的瘦終端（thin client）硬體產品將應運而生。
趨勢科技研發長張偉欽則指出，未來的硬體要更加考慮應用的方便性，而且行動化的設備將更為普遍，變得更多元、更個性化，以因應不同的上網需求。「端的多元化，也會刺激對雲的需求，」林福仁表示。
此外，雲端運算也會改變企業的經營型態。張明正指出，傳統的科技業多數是「產品公司」（product company），強調產品的架構、功能，但如果一直固守這樣的概念，就沒辦法取得雲端運算的商機。因為未來的環境變動得更快、資料量更多，所以未來的企業必須是「服務公司」（service copmany），著重的是運用雲端運算的彈性和智慧化，進而提供創新的服務、解決問題。
雲端運算的威力，就像是讓所有人都有一台超級電腦，因此雲端運算甚至還關乎國家整體的競爭力。「如果有一個公共雲，提供給大家運算資源，可以處理更多的資料，絕對會生出許多很棒的新事業，加速產業和國家的發展，」張偉欽指出。 雲端運算的好戲才剛要開始而已。如何讓雲端連上更多的終端裝置，讓雲端的使用更切身，是未來普及的關鍵。就像iPhone的應用服務商店（App Store），只要應用夠酷，人人都有機會飛上雲端，大放異彩。
※延伸閱讀：
‧未來10年網路贏家關鍵報告
‧數位時代 2009/12/07
透過網路的技術，將大規模且可擴充的IT相關能力，以服務（service）方式提供給用戶的雲端運算技術，可說是今年最熱門的科技議題。雲端運算不僅是一種運算模式，更將開發出許多意想不到的新商業模式。
【撰文／鄭君仲】
上個月四日，軟體業霸主微軟（Microsoft）全球執行長史帝夫．包默（Steve Ballmer）首次訪問台灣，掀起了一股「雲端運算」（cloud computing）旋風。在訪台演說中，包默提出「三螢一雲」的願景，強調透過電腦、電視與手機這三大終端設備與雲端運算，將可大幅改進現有的生產和溝通模式。「雲端運算就是未來，」包默表示。
就在包默抵台的同一天，中國網路界年度盛事「中國互聯網大會」也正熱烈討論雲端運算的發展和應用。特地前往參與此次大會網路技術創新應用論壇的趨勢科技董事長張明正，在會中也再三疾呼：「雲端運算是台灣、中國，甚至整個亞洲的機會！」
近一年來雲端運算已成為科技業最熱門的潮流，連做硬體代工的廣達董事長林百里也看好雲端運算的發展，決定整合旗下ＥＳ事業部與廣達研究院，成立雲端計算事業部門（CCBU）。
「雲端是新一代ＰＣ產業的破壞式創新，」林百里不只一次在公開場合這樣評論。在今年第二季法說會上，林百里還用「烏龜（廣達）遇到雲端，路會無限寬廣」說明廣達在雲端上的布局。他表示，廣達將以提供各種裝置解決方案，進軍雲端市場。
根據市場研究機構ＩＤＣ預測，到了二○一二年，全球企業在雲端運算上的投資，將從○八年的一百六十億美元提升到四百二十億美元。「雲端運算的興起，勢必會帶動ＩＴ 產業的轉型，也將深遠地改變人們工作和公司運作的方式，」《經濟學人》(The Economist)雜誌指出。
三種模式，多元機會
雲端運算這個奧妙的名詞，來自於ＩＴ界習慣以雲的概念形容網路。根據研究機構Gartner的定義，雲端運算指的是透過網路技術，將大規模且可擴充的ＩＴ相關能力，以服務（service）的方式提供給用戶。Google台灣總經理簡立峰則用更直接的方式說明：「雲端運算就是把資料全部丟到網路上處理。」
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雲端運算之所以在這幾年快速崛起，首要原因自然是網路的普及。網路專家、寬帶資本董事長田溯寧指出，雲端運算的重點就是互連，由於寬頻網路這個基礎高速公路建起來了，打造出雲端運算的實現基礎。
影響一： ＩＴ架構更彈性靈活
「行動網路可說是雲端運算的重要驅動力，」田溯寧指出，現在上網的形式和裝置更加多元，舉例來說，現在的手機已經是phone加data，這也帶動消費者對網路有更多使用，創造了大量的資訊，必須要在網路後台做即時的處理，才能有效運用與管理。
Opera執行長譚詠文（Jon S.von Tetzchner）則指出，瀏覽器功能日漸強大，縮小電腦軟體與網路軟體運作上的差距，使各種雲端運算服務有機會嶄露頭角。
惠普(ＨＰ)雲端運算總監范欽輝則從商業經營的觀點指出，經濟環境的變化，促使企業更加重視ＩＴ的有效利用。無論是使用外部雲端運算供應商的服務，或是企業內部將ＩＴ系統雲端化，都可以減少ＩＴ的支出和資源的浪費，並讓ＩＴ的建構與使用更加彈性、更加靈活，使得全球企業對雲端運算的關注有增無減。
雲端運算最主要的好處，就在於「彈性」、「自由」，基於on-demand的概念，軟體的取得不再如以往一樣制式化與一成不變，而且更加符合使用者的需求。此外，由於服務是透過網路，因此可以隨時、隨地取得和使用，不會受到限制。「雲端運算可說是下世代的網際網路（the next generation internet），」資策會副執行長王瑋表示，雲端運算不僅是一種運算模式，更將發展出許多新的商業模式。
影響二：零散資料結構化
張明正指出，如果把各種device的資料收集起來，透過IPv6連到網路上，並用軟體去進行大量資料的處理分析，這樣的雲端運算生態系統可將大量零散的資料，轉變為有結構的資訊，最後形成有用的知識，讓個人或企業變得更智慧、更能解決問題。
以日本NTT DoCoMo今年結合健康儀器業者歐姆龍（Omron）、手機業者夏普（Sharp）等公司，共同推出的Wellness Support服務為例，顧客購買內建Wellness Support應用的手機（內含計步器等功能），或是內建Wellness Support的血壓計、體重計等健康儀器後，只要量測自己的生理狀況，即可以將資料透過網路回傳到系統，並進行分析，然後提供給顧客相關的健康資訊。
清華大學服務科學所所長林福仁認為，雲端運算特別適合三種企業：第一種是完全沒有ＩＴ資源的企業，對於採用雲端運算服務沒什麼負擔；第二種是產業競爭激烈，需要對企業資訊或流程進行改善的企業；第三種是新創企業，可以透過雲端運算降低研發風險、提升創新效率。
影響三： 企業轉型為服務公司
雲端運算一旦普及，將對硬體產業帶來影響。工研院院長李鍾熙認為，由於網路雲功能強大，許多服務都會透過網路來獲得，因此性能不強但具網路功能導向的瘦終端（thin client）硬體產品將應運而生。
趨勢科技研發長張偉欽則指出，未來的硬體要更加考慮應用的方便性，而且行動化的設備將更為普遍，變得更多元、更個性化，以因應不同的上網需求。「端的多元化，也會刺激對雲的需求，」林福仁表示。
此外，雲端運算也會改變企業的經營型態。張明正指出，傳統的科技業多數是「產品公司」（product company），強調產品的架構、功能，但如果一直固守這樣的概念，就沒辦法取得雲端運算的商機。因為未來的環境變動得更快、資料量更多，所以未來的企業必須是「服務公司」（service copmany），著重的是運用雲端運算的彈性和智慧化，進而提供創新的服務、解決問題。
雲端運算的威力，就像是讓所有人都有一台超級電腦，因此雲端運算甚至還關乎國家整體的競爭力。「如果有一個公共雲，提供給大家運算資源，可以處理更多的資料，絕對會生出許多很棒的新事業，加速產業和國家的發展，」張偉欽指出。 雲端運算的好戲才剛要開始而已。如何讓雲端連上更多的終端裝置，讓雲端的使用更切身，是未來普及的關鍵。就像iPhone的應用服務商店（App Store），只要應用夠酷，人人都有機會飛上雲端，大放異彩。
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‧數位時代 2009/12/07
當行動通訊與網際網路結合後，催生出來的Mobile Internet新領域：所有資料都上網、所有物品都連網、所有人都掛網。從個人到企業都必須做好準備，因為前英特爾執行長葛洛夫提出的「10倍速時代」，已不足以形容這股浪潮將帶來的改變……。
【撰文／何宛芳】
好萊塢明星湯姆克魯斯（Tom Cruise）在電影《關鍵報告》裡，站在螢幕前，用雙手輕快操縱著各種資訊顯像的畫面，令人印象深刻。這個從二○○二年想像的二○五四年世界，除了是一部熱賣的電影，更清楚勾勒出未來世界的藍圖。 現在電影中的一切，即將成真。而美國蘋果公司，是關鍵的引爆點。 二○○七年，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）拿著iPhone向世人展示，在這之前，外界只是把iPhone看作眾多手機的新選項之一，誰也沒想到，隨著這項產品而來的，竟是一場撲天蓋地的產業革命。
根據顧能（Gartner）產業調查，○七年第三季iPhone在智慧型手機的市占只有三．四％，時至今日，這個數字已經來到一七．一％。但驚人的不僅僅是iPhone與蘋果在手機市場躍進而已。根據手機廣告平台AdMob的統計，僅這一款手機（包含iPod Touch），就產出了占全球四三％的智慧型手機網頁瀏覽流量。再從與iPhone合作的美國電信商AT&T公開的數字來看，從○七年第二季至今年第二季，AT&T的行動上網流量已經轉眼成長了約二十五倍。
iPhone殺傷力的關鍵，不在於承襲蘋果一貫的產品美感，而是伴隨推出的App Store，徹底改變了產業的遊戲規則。在iPhone問世前，不少手機也可以上網，但因為內容並不是針對「行動」的特性而設計，上網行為始終也並未普及，而App Store的出現，讓許多內容或軟體商從此有了直接與使用者互動的新平台。
驅動推力一： 應用軟體經濟成形
「蘋果的App Store可說是行動網路(mobile internet)的起點，」顧能行動通訊資深分析師呂俊寬指出，循著App Store而來的新獲利模式，讓軟體開發商有利可圖，而消費者也得到多元的服務及內容，找到上網的動力。 新的行動上網行為浮現，手機是開啟這個新世界大門的鑰匙：用戶不只講電話、玩遊戲，還可以下載影片、拍照，然後立刻上傳到部落格與朋友分享；只要按一個鍵，就可以輕鬆完成購物，甚至可以把手機當作生活搖控器，管理家中電器用品的使用。
一九九五年，以一份「網路報告」開啟了一系列網路產業的相關研究，為投資大眾勾勒達康(com)產業榮景的摩根士丹利權威網路分析師瑪麗米克（Mary Meeker），當年精準描繪出網路的革命性角色。在今年的Web 2.0高峰會中，米克則是再度宣示行動網路將帶動的大浪潮：行動網路將接續網路的發展腳步，成為下一個引領產業翻倍成長的關鍵。
驅動推力二： 行動裝置設計力提升
「行動網路現在與未來都將會比眾人想得更具規模，」米克分析，從大主機電腦（mainframe computing）、迷你電腦（mini computing）、個人電腦（personal computing）直到桌面網路（desktop internet computing），每階段的電腦運算時代都較前一個成長十倍。相較於已擁有十億用戶／台的桌面網路，米克認為由行動上網領銜主演的新運算世代，將把數字直接推升到至少百億台的規模。 「三到五年之內，行動上網一定超越固定（fixed）網路，」台灣大哥大營運長賴弦五預測。根據統計，全球已有四十三億人口使用手機，而近日出爐的分析報告也紛紛指出，在不久之後的二○一三年，甚至是一二年，行動上網用戶數就會超越電腦上網用戶，而且在包括印度、中國等新興市場，行動上網更會是主要的上網途徑。
「全世界只有低於二五％的人擁有網路服務，現在都能夠藉由手機接觸到網路，」瀏覽器公司Opera執行長譚詠文（Jon S.von Tetzchner）如此觀察。市調公司Mobilesquared分析師主管藍恩（Mick Lane）更進一步強調：「兩年之內，行動裝置將成為品牌及企業，與消費者溝通的主要管道。」
依照顧能行動裝置與客服團隊研究總監沈哲怡的分析，由iPhone所帶起的智慧型手機，在互動介面、瀏覽器使用介面的改造，以及網路、應用服務針對行動上網設計的提升，都是促使行動網路終於破繭而出的重要元素。呂俊寬則認為，在此潮流下，智慧型手機由商務往中階客群移動的現象，是市場擴大的關鍵。 此外，Google移動暨產品研發部門主管沃戴爾（Matt Waddell）也認為電信營運商在上網資費透明化的改變，亦是此波趨勢的重要推手之一。「行動寬頻網絡的成熟，是整個行動上網普及的趨動力，」賴弦五為此下了這樣的註腳。
根據摩根士丹利的預測，全球３Ｇ以上的通訊技術滲透率將在二○一○年超越二○％。米克認為，一旦超越這個普及度的「甜蜜點」，所有相應的商機、應用範圍，在歐美市場都將來到發展的蓬勃階段，其後的一、兩年，這一趨勢更將在全球遍地開花。
影響力一： 開啟產業正向循環
「行動網路帶來的最大刺激是，它將帶來一個極大的市場，所有目前在網路上適用的商業模式，都可以找到相對應於行動網路端的機會，」譚詠文說。當越來越多的裝置支援上網，越來越多的服務可透過雲端運算，以各種上網終端來取得，這個趨勢也會將所有消費者、企業捲進浪潮裡，如同當年.com的熱潮。在呂俊寬看來，這一切源頭仍是iPhone，不過這並不完全是一家公司的功勞，而是因為它開啟了一場正向的產業循環。
這樣正向循環的意義到底有多大？我們從手機產業今年紛紛掛牌上路的線上軟體市集，就可以看出端倪。包括諾基亞（Nokia）、ＲＩＭ（Research in Motion）黑莓機等手機硬體廠商，微軟、Google Android等作業系統業者及電信商，大家都要在這個新的應用軟體領域裡分一杯羹。
但這只不過是產業往行動網路世界移動的第一步。配合雲端運算，將來所有零散在各處的資訊，都可以有系統地被儲存及接取。而社群網站如Facebook熱潮的推波助瀾，也讓人與人之間的互動需求更強。
未來手機、筆電、電視，甚至是汽車、家電，幾乎所有想得到需要用電的東西，都將成為連網環境的一個節點，產生新的互動連結關係。
影響力二： 新的互動世界誕生
舉例來說，當你開車出門時，擋風玻璃可以直接變成導航系統，隨時提醒路況、車況及旅遊資訊；後座的家人也可以透過顯示器，與遠方的同學連線對打遊戲或聊天。醫療及教育現場，也都將出現各種有趣貼心的服務。例如出差的老公，透過超音波與行動裝置的連線，能即時感受孩子的胎動；老師也能以更有趣、豐富的多媒體形式，生動地完成授課任務。
「整個社會提供食衣住行各層面服務的廠商都會被帶動，」微軟行動通訊事業部營運暨行銷事業群協理郭念慈說。一旦內容與服務擁有更多的選擇性，自然也就會刺激使用者更頻繁、強大的行動上網需求。
硬體手機廠商開始做軟體，電信業者跨足內容產業，設備廠商則由製造邏輯轉向服務思維。原來涇渭分明的產業分工角色，開始出現大轉變。
呂俊寬就認為，隨著手機硬體差異性越來越小，個人化需求讓應用軟體日漸抬頭，硬體廠商的空間自然也會被擠壓。反倒是電信營運商因為手中掌握了全面的消費者訊息與帳務架構，只要能夠從消費者需求出發，重新包裝服務與商業模式，在新的體系下，仍將具有產業的重要影響力。
「行動產業是一個service的概念，舉例來說，一支電話號碼全球都可打，就是服務的概念，」賴弦五說。電信商得持續向服務靠攏，也是在環境壓力下的必然選擇。通訊設備商諾基亞西門子（Nokia Siemens）也指出，去年全球行動上網的資料傳輸量平均提高四．七倍。龐大的系統投資也讓電信商必須思考其他的服務獲利可能。
影響力三： 提供消費者高度相關資訊
除了系統擴建的投資壓力，行動網路也並不必然是條康莊大道。譚詠文就點出行動廣告、付費金流與適地性服務（Location Based Service），將是其普及化的重要里程碑。
「這三個都是行動網路十分重要的元素，將促使行動網路完整商機的出現，」譚詠文表示，當讓消費者可在行動網路的環境中付費購買服務，利用位置來鎖定消費者，並提供高度相關資訊，甚至投放具吸引力的廣告時，行動網路才有成熟的可能。其中光是手機廣告花費，根據PricewaterhouseCoopers（PwC）的預測，從現在的三十八億美元，將直接在二○一三年挑戰九十二億美元規模。
正如同米克所說，這是一場世代性的關鍵戰役。在八○年代的個人電腦戰役裡，微軟、思科、英特爾等成了贏家；在九○年代的桌面網路競爭裡，創造了Google、雅虎的全盛世代。現在，我們又來到了另一場決定性的戰役前哨，從過往的經驗看，老公司仍會在舞台上發光，但不見得會是那個最耀眼的主角。誰會是新時代的明星？抓住浪潮，你就是答案！
※延伸閱讀：
‧雲端運算+Mobile=未來生活關鍵報告
【更多內容請見《數位時代》12月號 第187期】
‧數位時代 2009/12/07
當行動通訊與網際網路結合後，催生出來的Mobile Internet新領域：所有資料都上網、所有物品都連網、所有人都掛網。從個人到企業都必須做好準備，因為前英特爾執行長葛洛夫提出的「10倍速時代」，已不足以形容這股浪潮將帶來的改變……。
【撰文／何宛芳】
好萊塢明星湯姆克魯斯（Tom Cruise）在電影《關鍵報告》裡，站在螢幕前，用雙手輕快操縱著各種資訊顯像的畫面，令人印象深刻。這個從二○○二年想像的二○五四年世界，除了是一部熱賣的電影，更清楚勾勒出未來世界的藍圖。 現在電影中的一切，即將成真。而美國蘋果公司，是關鍵的引爆點。 二○○七年，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）拿著iPhone向世人展示，在這之前，外界只是把iPhone看作眾多手機的新選項之一，誰也沒想到，隨著這項產品而來的，竟是一場撲天蓋地的產業革命。
根據顧能（Gartner）產業調查，○七年第三季iPhone在智慧型手機的市占只有三．四％，時至今日，這個數字已經來到一七．一％。但驚人的不僅僅是iPhone與蘋果在手機市場躍進而已。根據手機廣告平台AdMob的統計，僅這一款手機（包含iPod Touch），就產出了占全球四三％的智慧型手機網頁瀏覽流量。再從與iPhone合作的美國電信商AT&T公開的數字來看，從○七年第二季至今年第二季，AT&T的行動上網流量已經轉眼成長了約二十五倍。
iPhone殺傷力的關鍵，不在於承襲蘋果一貫的產品美感，而是伴隨推出的App Store，徹底改變了產業的遊戲規則。在iPhone問世前，不少手機也可以上網，但因為內容並不是針對「行動」的特性而設計，上網行為始終也並未普及，而App Store的出現，讓許多內容或軟體商從此有了直接與使用者互動的新平台。
驅動推力一： 應用軟體經濟成形
「蘋果的App Store可說是行動網路(mobile internet)的起點，」顧能行動通訊資深分析師呂俊寬指出，循著App Store而來的新獲利模式，讓軟體開發商有利可圖，而消費者也得到多元的服務及內容，找到上網的動力。 新的行動上網行為浮現，手機是開啟這個新世界大門的鑰匙：用戶不只講電話、玩遊戲，還可以下載影片、拍照，然後立刻上傳到部落格與朋友分享；只要按一個鍵，就可以輕鬆完成購物，甚至可以把手機當作生活搖控器，管理家中電器用品的使用。
一九九五年，以一份「網路報告」開啟了一系列網路產業的相關研究，為投資大眾勾勒達康(com)產業榮景的摩根士丹利權威網路分析師瑪麗米克（Mary Meeker），當年精準描繪出網路的革命性角色。在今年的Web 2.0高峰會中，米克則是再度宣示行動網路將帶動的大浪潮：行動網路將接續網路的發展腳步，成為下一個引領產業翻倍成長的關鍵。
驅動推力二： 行動裝置設計力提升
「行動網路現在與未來都將會比眾人想得更具規模，」米克分析，從大主機電腦（mainframe computing）、迷你電腦（mini computing）、個人電腦（personal computing）直到桌面網路（desktop internet computing），每階段的電腦運算時代都較前一個成長十倍。相較於已擁有十億用戶／台的桌面網路，米克認為由行動上網領銜主演的新運算世代，將把數字直接推升到至少百億台的規模。 「三到五年之內，行動上網一定超越固定（fixed）網路，」台灣大哥大營運長賴弦五預測。根據統計，全球已有四十三億人口使用手機，而近日出爐的分析報告也紛紛指出，在不久之後的二○一三年，甚至是一二年，行動上網用戶數就會超越電腦上網用戶，而且在包括印度、中國等新興市場，行動上網更會是主要的上網途徑。
「全世界只有低於二五％的人擁有網路服務，現在都能夠藉由手機接觸到網路，」瀏覽器公司Opera執行長譚詠文（Jon S.von Tetzchner）如此觀察。市調公司Mobilesquared分析師主管藍恩（Mick Lane）更進一步強調：「兩年之內，行動裝置將成為品牌及企業，與消費者溝通的主要管道。」
依照顧能行動裝置與客服團隊研究總監沈哲怡的分析，由iPhone所帶起的智慧型手機，在互動介面、瀏覽器使用介面的改造，以及網路、應用服務針對行動上網設計的提升，都是促使行動網路終於破繭而出的重要元素。呂俊寬則認為，在此潮流下，智慧型手機由商務往中階客群移動的現象，是市場擴大的關鍵。 此外，Google移動暨產品研發部門主管沃戴爾（Matt Waddell）也認為電信營運商在上網資費透明化的改變，亦是此波趨勢的重要推手之一。「行動寬頻網絡的成熟，是整個行動上網普及的趨動力，」賴弦五為此下了這樣的註腳。
根據摩根士丹利的預測，全球３Ｇ以上的通訊技術滲透率將在二○一○年超越二○％。米克認為，一旦超越這個普及度的「甜蜜點」，所有相應的商機、應用範圍，在歐美市場都將來到發展的蓬勃階段，其後的一、兩年，這一趨勢更將在全球遍地開花。
影響力一： 開啟產業正向循環
「行動網路帶來的最大刺激是，它將帶來一個極大的市場，所有目前在網路上適用的商業模式，都可以找到相對應於行動網路端的機會，」譚詠文說。當越來越多的裝置支援上網，越來越多的服務可透過雲端運算，以各種上網終端來取得，這個趨勢也會將所有消費者、企業捲進浪潮裡，如同當年.com的熱潮。在呂俊寬看來，這一切源頭仍是iPhone，不過這並不完全是一家公司的功勞，而是因為它開啟了一場正向的產業循環。
這樣正向循環的意義到底有多大？我們從手機產業今年紛紛掛牌上路的線上軟體市集，就可以看出端倪。包括諾基亞（Nokia）、ＲＩＭ（Research in Motion）黑莓機等手機硬體廠商，微軟、Google Android等作業系統業者及電信商，大家都要在這個新的應用軟體領域裡分一杯羹。
但這只不過是產業往行動網路世界移動的第一步。配合雲端運算，將來所有零散在各處的資訊，都可以有系統地被儲存及接取。而社群網站如Facebook熱潮的推波助瀾，也讓人與人之間的互動需求更強。
未來手機、筆電、電視，甚至是汽車、家電，幾乎所有想得到需要用電的東西，都將成為連網環境的一個節點，產生新的互動連結關係。
影響力二： 新的互動世界誕生
舉例來說，當你開車出門時，擋風玻璃可以直接變成導航系統，隨時提醒路況、車況及旅遊資訊；後座的家人也可以透過顯示器，與遠方的同學連線對打遊戲或聊天。醫療及教育現場，也都將出現各種有趣貼心的服務。例如出差的老公，透過超音波與行動裝置的連線，能即時感受孩子的胎動；老師也能以更有趣、豐富的多媒體形式，生動地完成授課任務。
「整個社會提供食衣住行各層面服務的廠商都會被帶動，」微軟行動通訊事業部營運暨行銷事業群協理郭念慈說。一旦內容與服務擁有更多的選擇性，自然也就會刺激使用者更頻繁、強大的行動上網需求。
硬體手機廠商開始做軟體，電信業者跨足內容產業，設備廠商則由製造邏輯轉向服務思維。原來涇渭分明的產業分工角色，開始出現大轉變。
呂俊寬就認為，隨著手機硬體差異性越來越小，個人化需求讓應用軟體日漸抬頭，硬體廠商的空間自然也會被擠壓。反倒是電信營運商因為手中掌握了全面的消費者訊息與帳務架構，只要能夠從消費者需求出發，重新包裝服務與商業模式，在新的體系下，仍將具有產業的重要影響力。
「行動產業是一個service的概念，舉例來說，一支電話號碼全球都可打，就是服務的概念，」賴弦五說。電信商得持續向服務靠攏，也是在環境壓力下的必然選擇。通訊設備商諾基亞西門子（Nokia Siemens）也指出，去年全球行動上網的資料傳輸量平均提高四．七倍。龐大的系統投資也讓電信商必須思考其他的服務獲利可能。
影響力三： 提供消費者高度相關資訊
除了系統擴建的投資壓力，行動網路也並不必然是條康莊大道。譚詠文就點出行動廣告、付費金流與適地性服務（Location Based Service），將是其普及化的重要里程碑。
「這三個都是行動網路十分重要的元素，將促使行動網路完整商機的出現，」譚詠文表示，當讓消費者可在行動網路的環境中付費購買服務，利用位置來鎖定消費者，並提供高度相關資訊，甚至投放具吸引力的廣告時，行動網路才有成熟的可能。其中光是手機廣告花費，根據PricewaterhouseCoopers（PwC）的預測，從現在的三十八億美元，將直接在二○一三年挑戰九十二億美元規模。
正如同米克所說，這是一場世代性的關鍵戰役。在八○年代的個人電腦戰役裡，微軟、思科、英特爾等成了贏家；在九○年代的桌面網路競爭裡，創造了Google、雅虎的全盛世代。現在，我們又來到了另一場決定性的戰役前哨，從過往的經驗看，老公司仍會在舞台上發光，但不見得會是那個最耀眼的主角。誰會是新時代的明星？抓住浪潮，你就是答案！
※延伸閱讀：
‧雲端運算+Mobile=未來生活關鍵報告
【更多內容請見《數位時代》12月號 第187期】
雅詩蘭黛執行長弗雷達 優雅的整頓專家
雅詩蘭黛執行長弗雷達 優雅的整頓專家
【經濟日報╱編譯／賴美君】 2009.12.07 04:32 am
雅詩蘭黛（Estee Lauder）執行長弗雷達（Fabrizio Freda）在紐約的辦公室，可俯瞰整個中央公園。勻稱的身材加上優雅的穿著，加上周圍蘭黛家族的藝術收藏品襯托，讓今年52歲的弗雷達看來時髦帥氣，更讓人以為他在美妝時尚業已縱橫許久。
經濟日報／提供
弗雷達是雅詩蘭黛成立63年來第一位被董事會選為執行長的非蘭黛家族成員，兩年前才加入雅詩蘭黛，2009年夏天才成為執行長。他先前在家用品業巨擘寶鹼公司（P&G）服務達20年，待過藥品、洗衣與美容健康部門，離開前還掌管整個品客洋芋片（Pringles）部門，對各個區域與市場都有深刻瞭解。他和時尚業其實早有淵源，80年代曾在古馳（Gucci）服務一年半，負責監督國際行銷與策略計畫。
這些經歷，相信都是蘭黛家族放心把公司交給弗雷達的原因。親手把執行長大位交給弗雷達的威廉‧蘭黛（William Lauder），就大力稱讚他「策略聚焦、擅長理財、以成果為導向」，這些正是寶鹼典型的美德。威廉是創辦人雅詩蘭黛之孫。
弗雷達接下執行長後，大刀闊斧進行改造；他精簡公司架構，裁員幅度是公司有史以來最大；旗下表現不佳的品牌也一一接受整頓，連有30年歷史的Prescriptives系列也在他一聲令下走入歷史。
弗雷達說，他剛上任幾個月時，很努力讓大家瞭解他對公司的崇高敬意，而且會竭力發揮雅詩蘭黛的創意與企業精神。弗雷達說：「我必須建立可信度，因許多人擔心我帶來的不是創意而是繁文縟節。」
不過憑著洞察力與個人魅力，弗雷達簡直是如魚得水，不但成功擄獲蘭黛家族成員的心，也為公司注入新創意。
弗雷達任職於古馳時，正值創辦家族爭執不休的時期，所以他相當瞭解家族企業的缺點。不過弗雷達認為，正是因為蘭黛家族對公司瞭解很深，所以對他在除舊布新時益助良多。
弗雷達在義大利那不勒斯出生，待過德國、瑞士與比利時等歐洲國家，說話帶著義大利腔，經常一身優雅的西裝，平時喜歡慢跑、打網球、滑雪與浮潛，並習慣在晨間運動，身材相當標準。
他說自己運動的習慣已維持20年，但也坦承最近幾個月忙得焦頭爛額，無暇顧及。
談到經營理念，弗雷達認為要透過對話、傾聽與相互瞭解，才能在昔日的成功基礎上，加入創新手法，不斷向前。弗雷達深信傾聽的力量，他上任後花了六個月的時間往返各國據點，傾聽各界看法。他說自己思考與創意的方式，就是傾聽、連結與創造。
弗雷達一直有在大學兼課，也喜歡和員工相處，公司總部的員工時常受到關愛；一名主管說他「十分健談，好為人師」。他善於表達自己的想法，經常細心回答員工複雜的問題，再言簡意賅作摘要。最高興的就是員工跑來告訴他，從他身上獲益良多。
雅詩蘭黛目前有3.1萬名員工、年銷售量逾70億美元，事業版圖擴及全球140個國家。弗雷達希望雅詩蘭黛的營業獲利率永遠都能比全球市場多1%，也期盼未來十年雅詩蘭黛能穩坐北美第一的寶座，進而擴大全球版圖。 （綜合外電）
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/06 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯／賴美君】 2009.12.07 04:32 am
雅詩蘭黛（Estee Lauder）執行長弗雷達（Fabrizio Freda）在紐約的辦公室，可俯瞰整個中央公園。勻稱的身材加上優雅的穿著，加上周圍蘭黛家族的藝術收藏品襯托，讓今年52歲的弗雷達看來時髦帥氣，更讓人以為他在美妝時尚業已縱橫許久。
經濟日報／提供
弗雷達是雅詩蘭黛成立63年來第一位被董事會選為執行長的非蘭黛家族成員，兩年前才加入雅詩蘭黛，2009年夏天才成為執行長。他先前在家用品業巨擘寶鹼公司（P&G）服務達20年，待過藥品、洗衣與美容健康部門，離開前還掌管整個品客洋芋片（Pringles）部門，對各個區域與市場都有深刻瞭解。他和時尚業其實早有淵源，80年代曾在古馳（Gucci）服務一年半，負責監督國際行銷與策略計畫。
這些經歷，相信都是蘭黛家族放心把公司交給弗雷達的原因。親手把執行長大位交給弗雷達的威廉‧蘭黛（William Lauder），就大力稱讚他「策略聚焦、擅長理財、以成果為導向」，這些正是寶鹼典型的美德。威廉是創辦人雅詩蘭黛之孫。
弗雷達接下執行長後，大刀闊斧進行改造；他精簡公司架構，裁員幅度是公司有史以來最大；旗下表現不佳的品牌也一一接受整頓，連有30年歷史的Prescriptives系列也在他一聲令下走入歷史。
弗雷達說，他剛上任幾個月時，很努力讓大家瞭解他對公司的崇高敬意，而且會竭力發揮雅詩蘭黛的創意與企業精神。弗雷達說：「我必須建立可信度，因許多人擔心我帶來的不是創意而是繁文縟節。」
不過憑著洞察力與個人魅力，弗雷達簡直是如魚得水，不但成功擄獲蘭黛家族成員的心，也為公司注入新創意。
弗雷達任職於古馳時，正值創辦家族爭執不休的時期，所以他相當瞭解家族企業的缺點。不過弗雷達認為，正是因為蘭黛家族對公司瞭解很深，所以對他在除舊布新時益助良多。
弗雷達在義大利那不勒斯出生，待過德國、瑞士與比利時等歐洲國家，說話帶著義大利腔，經常一身優雅的西裝，平時喜歡慢跑、打網球、滑雪與浮潛，並習慣在晨間運動，身材相當標準。
他說自己運動的習慣已維持20年，但也坦承最近幾個月忙得焦頭爛額，無暇顧及。
談到經營理念，弗雷達認為要透過對話、傾聽與相互瞭解，才能在昔日的成功基礎上，加入創新手法，不斷向前。弗雷達深信傾聽的力量，他上任後花了六個月的時間往返各國據點，傾聽各界看法。他說自己思考與創意的方式，就是傾聽、連結與創造。
弗雷達一直有在大學兼課，也喜歡和員工相處，公司總部的員工時常受到關愛；一名主管說他「十分健談，好為人師」。他善於表達自己的想法，經常細心回答員工複雜的問題，再言簡意賅作摘要。最高興的就是員工跑來告訴他，從他身上獲益良多。
雅詩蘭黛目前有3.1萬名員工、年銷售量逾70億美元，事業版圖擴及全球140個國家。弗雷達希望雅詩蘭黛的營業獲利率永遠都能比全球市場多1%，也期盼未來十年雅詩蘭黛能穩坐北美第一的寶座，進而擴大全球版圖。 （綜合外電）
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2009年12月6日 星期日
MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !
MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !
Posted on 一月 31st, 2008 由 admin
大家把目光集中在MacBook Air「好自在」的輕薄美學，不過Steve Jobs的牛皮紙裡裝的，還有蘋果的創新策略與方法，不只是美學與風格。蘋果的創新策略包括: 設計>技術、摃桿效益的研發、與逆向思考的創新商業模式。(MacBook Air by Gregor Rohrig @ flicker)
先來顛覆「創新」一詞的刻板印象。談到創新，大家可能本能地想到科學與技術，不過，Apple的成功，則是 設計>技術 的創新策略 (蘋果把技術問題留給台灣人，和我的母校–交作業大學) 。
設計>技術
蘋果的創新策略，專注於「設計」的問題，遠勝於複雜的技術問題。設計指的是廣義的設計，包括產品、界面、使用者經驗及「設計策略」。除了美感與風格外，更讓創新源自於人性，解決使用者心中的痛，並整合設計(研發)與集團策略，讓美學的設計思考與企管的策略思考結合。
拿 iPod+ iTunes、iPhone與 MacBook Air等系列產品來看，台灣可以找出100個團隊，其技術能力遠超過 Apple，但談到設計與商業策略整合的能力，在愛台灣情操的加持之下，可能只有幾個有潛力的候選人。
來個簡單測試，就可以了解技術思考與策略思考(設計思考)的差異。
MacBook Air 為什麼沒有光碟 ? 1) 技術問題 2)策略問題。
選1)技術問題，恭喜你，可以向OEM的老闆要求加薪。
選2)策略問題，恭喜你，可以向OBM應徵行銷/策略的工作。
想想 iTunes近來與各大電影片商合作的動作，MacBook Air 沒有光碟，不單純是技術問題，而是創新策略的整合問題，看電影，用iTunes就好，不用光碟了，這也就是 Bruce Nussbaum 所謂的 integrated innovation，把產品策略結合集團資源與策略。
摃桿效益的研發
這幾年來，Apple學會一件事，就是用較少的錢，專注地做出符合集團策略的創新成果，研發出較多(從產值來看)的成果。從R&D 和 Sales的比效來看，2004年營收的複合成長率高達 27%時，但研發支出只成長了5.6 %。但這不成比例的研發出支，並不妨礙 Apple 的成長，相反的，近年來Apple的持續成長，讓一直預言iPod市場飽和的華爾街分析師，滿地找眼鏡。
創新，對抗不景氣
蘋果對抗不景氣的基本策略就是，加碼持續創新，等待產業春天的到來。還記得在上一波一片哀鴻遍野 + 滿天網路泡沫的2001年，蘋果在這天時地不利的時刻，在商業上模式有了重大的創新改變: 開起 Apple Store。美國商周因此寫了一篇評論唱衰，說 “ 對不起，Steve 我告訴你Apple Store 為何行不通”，認為Apple 搞錯了方向，商週認為當時蘋果最大的問題是價錢策略，把科技產品當「魚子醬」賣，把Mac搞得市佔率爆低(2.8%)。不過，不到一年的時間，當iPod 與 iTunes 金鋼組合之後，Apple用獲利把商週評論員打的滿地找眼鏡。
「魚子醬」等級的Apple產品，當然不會在Wal-Mart與 BestBuy的大賣場。現在，時尚的Apple Store，其坪效可與精品或珠寶店相可比擬。
Steve Jobs 的牛皮紙袋裡，裝的不只是 MacBook Air，還有創新 ! 你看到了嗎 ?
Posted on 一月 31st, 2008 由 admin
大家把目光集中在MacBook Air「好自在」的輕薄美學，不過Steve Jobs的牛皮紙裡裝的，還有蘋果的創新策略與方法，不只是美學與風格。蘋果的創新策略包括: 設計>技術、摃桿效益的研發、與逆向思考的創新商業模式。(MacBook Air by Gregor Rohrig @ flicker)
先來顛覆「創新」一詞的刻板印象。談到創新，大家可能本能地想到科學與技術，不過，Apple的成功，則是 設計>技術 的創新策略 (蘋果把技術問題留給台灣人，和我的母校–交作業大學) 。
設計>技術
蘋果的創新策略，專注於「設計」的問題，遠勝於複雜的技術問題。設計指的是廣義的設計，包括產品、界面、使用者經驗及「設計策略」。除了美感與風格外，更讓創新源自於人性，解決使用者心中的痛，並整合設計(研發)與集團策略，讓美學的設計思考與企管的策略思考結合。
拿 iPod+ iTunes、iPhone與 MacBook Air等系列產品來看，台灣可以找出100個團隊，其技術能力遠超過 Apple，但談到設計與商業策略整合的能力，在愛台灣情操的加持之下，可能只有幾個有潛力的候選人。
來個簡單測試，就可以了解技術思考與策略思考(設計思考)的差異。
MacBook Air 為什麼沒有光碟 ? 1) 技術問題 2)策略問題。
選1)技術問題，恭喜你，可以向OEM的老闆要求加薪。
選2)策略問題，恭喜你，可以向OBM應徵行銷/策略的工作。
想想 iTunes近來與各大電影片商合作的動作，MacBook Air 沒有光碟，不單純是技術問題，而是創新策略的整合問題，看電影，用iTunes就好，不用光碟了，這也就是 Bruce Nussbaum 所謂的 integrated innovation，把產品策略結合集團資源與策略。
摃桿效益的研發
這幾年來，Apple學會一件事，就是用較少的錢，專注地做出符合集團策略的創新成果，研發出較多(從產值來看)的成果。從R&D 和 Sales的比效來看，2004年營收的複合成長率高達 27%時，但研發支出只成長了5.6 %。但這不成比例的研發出支，並不妨礙 Apple 的成長，相反的，近年來Apple的持續成長，讓一直預言iPod市場飽和的華爾街分析師，滿地找眼鏡。
創新，對抗不景氣
蘋果對抗不景氣的基本策略就是，加碼持續創新，等待產業春天的到來。還記得在上一波一片哀鴻遍野 + 滿天網路泡沫的2001年，蘋果在這天時地不利的時刻，在商業上模式有了重大的創新改變: 開起 Apple Store。美國商周因此寫了一篇評論唱衰，說 “ 對不起，Steve 我告訴你Apple Store 為何行不通”，認為Apple 搞錯了方向，商週認為當時蘋果最大的問題是價錢策略，把科技產品當「魚子醬」賣，把Mac搞得市佔率爆低(2.8%)。不過，不到一年的時間，當iPod 與 iTunes 金鋼組合之後，Apple用獲利把商週評論員打的滿地找眼鏡。
「魚子醬」等級的Apple產品，當然不會在Wal-Mart與 BestBuy的大賣場。現在，時尚的Apple Store，其坪效可與精品或珠寶店相可比擬。
Steve Jobs 的牛皮紙袋裡，裝的不只是 MacBook Air，還有創新 ! 你看到了嗎 ?
MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技
MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技
Posted on 一月 26th, 2008 由 admin
賈伯斯( Steve Jobs) 應該是少數(唯一)能讓工程師、設計師與經理人共同膜拜的鬼才，Jobs 魅力十足的簡報與演講功力，讓這幾年的MacWorld，成了年度的膜拜場合。(MWSF2008 by Danilo chutzpath @ flicker)
美國商週在分析了 Steve Jobs 的重要演講，包括08年的Macworld，即發表蘋果MacBook Air的演講，歸結出十個賈伯斯風格的簡報技巧，善用這十個溝通技巧，讓可以讓你有Jobs上身般的簡報風采:
一、「繞著主題」: 從開場到結尾，都繞著主題發展。今年(08年) MacWorld 發表 MacBook Air 時，Jobs開場就說 “ There is something in the Air today，今天空氣裡有些不同的東西，好一個隱喻的開門見山。
二、「表現熱情」: 觀眾要的是 Wow 的感覺，不要吝嗇，把情感表達出來。
三、「綱舉目張」: 結構清楚，重點有幾個: 第一、第二、第三等。
四、「讓數字說說」: 給予數字意義。Jobs 說 iPhone 已經賣了 200天，總共賣了4佰萬隻，但沒有進一步解釋，這是一個無意義的數字。因此，Jobs 解釋這數字的意義: iPhone 每天可以賣2萬隻，而從美國Smartphone的市場來看，這數字背後代表 Apple 是市場龍頭，市場佔有率是三個競爭對手加起來的總合。
五、打造「終生難忘的那一幕」: 當 Steve Jobs 從牛皮紙袋裡拿出 MacBook Air 的那一幕，是許多人終生難忘的場景。(MacBook Air by appleseed @ flicker)
六、「簡化內容」: 一些經理人喜歡把簡報塞滿複雜文字與圖表，但老賈則是逆向操作，簡單化簡報內容，讓投影片只呈現簡單的字詞與圖片，把焦點回到老賈本人及產品身上。還記得在老賈介紹 MacBook Air 時，投影片只有一行文字 MacBook Air。
七、「簡報是一場秀」，不是頌經，通常 Jobs 的簡報，會穿插了圖片與影片，再加上產品展示與現場來賓，活生生的像是一場秀。
八、神仙打鼓有時錯，但「不要鑽入小錯的牛角尖」，用幽默化解尷尬。
九、簡單傳達「產品價值」，而非技術成就 : 新產品問世時，常把焦點放在產品的技術規格與功能，但卻忘了技術突破的目的，是要帶給消費者價值與好處。例如 : MacBook Air 是最輕薄的筆記型電腦 ; iTunes 是更好的下載音樂與電影的方式，而不是有多少歌、下載多快，如何做到世界最薄等技術面的突破。(這一點，仿佛是寫給台灣科技產業的)
十、「練習、練習、練習」: 別以為天才Steve Jobs，一站上台就可以簡報，告訴你，即便是 Steve Jobs 也是有練過才上場。
Posted on 一月 26th, 2008 由 admin
賈伯斯( Steve Jobs) 應該是少數(唯一)能讓工程師、設計師與經理人共同膜拜的鬼才，Jobs 魅力十足的簡報與演講功力，讓這幾年的MacWorld，成了年度的膜拜場合。(MWSF2008 by Danilo chutzpath @ flicker)
美國商週在分析了 Steve Jobs 的重要演講，包括08年的Macworld，即發表蘋果MacBook Air的演講，歸結出十個賈伯斯風格的簡報技巧，善用這十個溝通技巧，讓可以讓你有Jobs上身般的簡報風采:
一、「繞著主題」: 從開場到結尾，都繞著主題發展。今年(08年) MacWorld 發表 MacBook Air 時，Jobs開場就說 “ There is something in the Air today，今天空氣裡有些不同的東西，好一個隱喻的開門見山。
二、「表現熱情」: 觀眾要的是 Wow 的感覺，不要吝嗇，把情感表達出來。
三、「綱舉目張」: 結構清楚，重點有幾個: 第一、第二、第三等。
四、「讓數字說說」: 給予數字意義。Jobs 說 iPhone 已經賣了 200天，總共賣了4佰萬隻，但沒有進一步解釋，這是一個無意義的數字。因此，Jobs 解釋這數字的意義: iPhone 每天可以賣2萬隻，而從美國Smartphone的市場來看，這數字背後代表 Apple 是市場龍頭，市場佔有率是三個競爭對手加起來的總合。
五、打造「終生難忘的那一幕」: 當 Steve Jobs 從牛皮紙袋裡拿出 MacBook Air 的那一幕，是許多人終生難忘的場景。(MacBook Air by appleseed @ flicker)
六、「簡化內容」: 一些經理人喜歡把簡報塞滿複雜文字與圖表，但老賈則是逆向操作，簡單化簡報內容，讓投影片只呈現簡單的字詞與圖片，把焦點回到老賈本人及產品身上。還記得在老賈介紹 MacBook Air 時，投影片只有一行文字 MacBook Air。
七、「簡報是一場秀」，不是頌經，通常 Jobs 的簡報，會穿插了圖片與影片，再加上產品展示與現場來賓，活生生的像是一場秀。
八、神仙打鼓有時錯，但「不要鑽入小錯的牛角尖」，用幽默化解尷尬。
九、簡單傳達「產品價值」，而非技術成就 : 新產品問世時，常把焦點放在產品的技術規格與功能，但卻忘了技術突破的目的，是要帶給消費者價值與好處。例如 : MacBook Air 是最輕薄的筆記型電腦 ; iTunes 是更好的下載音樂與電影的方式，而不是有多少歌、下載多快，如何做到世界最薄等技術面的突破。(這一點，仿佛是寫給台灣科技產業的)
十、「練習、練習、練習」: 別以為天才Steve Jobs，一站上台就可以簡報，告訴你，即便是 Steve Jobs 也是有練過才上場。
蘋果線上音樂 進軍雲端
蘋果線上音樂 進軍雲端
【聯合晚報╱編譯陳澄和/綜合報導】 2009.12.05 02:25 pm
蘋果正在洽商收購加州音樂服務公司Lala。圖為法國第一個蘋果店面今年9月在羅浮宮地下購物中心開張的盛況。
(歐新社)
消息人士透露，蘋果公司正在洽商收購加州的線上音樂服務公司Lala，顯示蘋果已在積極探討儲存與播放數位音樂的替代方式。
設於加州的Lala是一家只有四年歷史的新創公司，投資者包括華納音樂集團、Bain資本創投公司與Ignition夥伴公司。
Lala讓用戶可以免費聆賞網站上的任何歌曲一次，然後選擇是否要以10美分（約台幣3.2元）買下歌曲在線上聆聽。不過，Lala的服務和蘋果自己的線上音樂網站iTunes不同，音樂是透過所謂的雲端運算儲存在伺服器上，而非下載到用戶的電腦中。
如此一來，個人的音樂圖書館便會隨時存在於網路上，可透過個人電腦、智慧型手機或其他連結網路的行動裝置來聆賞。
如果用戶選擇下載到自己的電腦中，費用是每首歌曲79美分（約台幣25.4元）；iTunes則是每首69美分到1.29美元之間（約台幣22.2／41.5元）。
洛杉磯Loeb & Loeb公司的律師肯斯威爾說：「究竟儲存在雲端或存在硬碟，哪一種會成為業界的主流？這是業界目前關切的大問題。蘋果走這一步是聰明的選擇，畢竟他們目前只有下載的服務。」肯斯威爾曾經擔任環球音樂集團的數位事業部主管。
Google今年10月增加一項名叫One Box的音樂功能，讓用戶可以聆聽歌曲並且買下該首音樂，合作的對象就是Lala。全球最大社群網站Facebook也在 10月推出一項服務，讓用戶可以透過Lala購買音樂送給朋友。
Lala目前提供的音樂服務，包含分屬EMI、華納、Sony BMG 與環球音樂的逾800萬首歌曲。2003年成立的蘋果iTunes目前在世界23個國家營運，提供逾1100萬首歌曲讓客戶下載，該公司並宣稱是世界最大音樂零售商，已經賣出約85億首歌曲。
Lala可能成為8月以來，第三家被收購的數位音樂新創公司。MySpace 8月時收購ILike，上個月又買下 Imeem。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/05 聯合晚報】@ http://udn.com/
【聯合晚報╱編譯陳澄和/綜合報導】 2009.12.05 02:25 pm
蘋果正在洽商收購加州音樂服務公司Lala。圖為法國第一個蘋果店面今年9月在羅浮宮地下購物中心開張的盛況。
(歐新社)
消息人士透露，蘋果公司正在洽商收購加州的線上音樂服務公司Lala，顯示蘋果已在積極探討儲存與播放數位音樂的替代方式。
設於加州的Lala是一家只有四年歷史的新創公司，投資者包括華納音樂集團、Bain資本創投公司與Ignition夥伴公司。
Lala讓用戶可以免費聆賞網站上的任何歌曲一次，然後選擇是否要以10美分（約台幣3.2元）買下歌曲在線上聆聽。不過，Lala的服務和蘋果自己的線上音樂網站iTunes不同，音樂是透過所謂的雲端運算儲存在伺服器上，而非下載到用戶的電腦中。
如此一來，個人的音樂圖書館便會隨時存在於網路上，可透過個人電腦、智慧型手機或其他連結網路的行動裝置來聆賞。
如果用戶選擇下載到自己的電腦中，費用是每首歌曲79美分（約台幣25.4元）；iTunes則是每首69美分到1.29美元之間（約台幣22.2／41.5元）。
洛杉磯Loeb & Loeb公司的律師肯斯威爾說：「究竟儲存在雲端或存在硬碟，哪一種會成為業界的主流？這是業界目前關切的大問題。蘋果走這一步是聰明的選擇，畢竟他們目前只有下載的服務。」肯斯威爾曾經擔任環球音樂集團的數位事業部主管。
Google今年10月增加一項名叫One Box的音樂功能，讓用戶可以聆聽歌曲並且買下該首音樂，合作的對象就是Lala。全球最大社群網站Facebook也在 10月推出一項服務，讓用戶可以透過Lala購買音樂送給朋友。
Lala目前提供的音樂服務，包含分屬EMI、華納、Sony BMG 與環球音樂的逾800萬首歌曲。2003年成立的蘋果iTunes目前在世界23個國家營運，提供逾1100萬首歌曲讓客戶下載，該公司並宣稱是世界最大音樂零售商，已經賣出約85億首歌曲。
Lala可能成為8月以來，第三家被收購的數位音樂新創公司。MySpace 8月時收購ILike，上個月又買下 Imeem。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/05 聯合晚報】@ http://udn.com/
事業計畫書讓你站穩第一步（The Successful Business Plan）
＊ 創業，不論想找資金、人才，還是市場， 不先坐下來，把所有能力、資源、數據整理成有系統的事業計畫書，怎麼知道，在你面前的是大好事業，還是無底洞？
＊本書經三次改版上市，被譽為「創業家的聖經」！《企業雜誌》（Inc.）稱本書為六大最佳創業參考書之一，同時也是美國《商業週刊》好書俱樂部鄭重推薦的上榜書，共提出清晰完整的事業計畫書不可或缺的11項要件。
全美最受信賴創業導師給你的「創業聖經」！
事業計畫書的功能是當作企業發展的藍圖。嚴謹、專業的事業計畫書清楚交代了企業的目標，並且是企業在未來成長與發展的指南。
事業計畫書的架構有下列要件：
◎目標市場
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
◎行銷規畫
行銷與銷售是所有企業營運的核心。有效的行銷計畫應該要讓人感覺，公司的行銷方式實際又符合成本效益，能夠為公司的產品或服務定位，激起顧客的購買慾。銷售策略應該概述適當的銷售方式，證明公司能夠達成必要的銷售水準，足以維持營運。
行銷計畫重點
‧為商品建立知名度的計畫——可能包括廣告、文宣或是公關活動
‧要傳達給顧客的訊息——說明產品或服務的具體效益、成本優勢與便利性等好處
銷售計畫重點
接下來應該根據行銷計畫，在銷售計畫部分概述公司準備採取哪些作法，實際爭取顧客訂單。銷售計畫主要包括以下幾項要件：
‧業務團隊——由哪些人實際負責爭取訂單，促成交易
‧整體銷售流程——運用這套流程爭取生意、交貨
◎長期規畫
這部分說明自己規畫的公司長期發展方向、潛在風險、里程碑，以及實際的退場計畫，說明公司投資人要怎麼收回自己投資的資金。
這部分內容應該包含以下幾項重點：
‧里程碑——公司預計要達成的具體目標與日期
‧公司面臨的風險與商業危機——以及實際上可以採行哪些步驟，預估未來的風險
‧退場計畫——自己和初期投資人投注在公司的資金，怎樣才能獲得報酬。常見的退場策略包括股票首次公開發行、出售公司、管理團隊收購、購併，以及授權加盟等。每項策略對不同類型投資人來說，都分別具有一定的吸引力
>>>更多要件~ 請見《大師輕鬆讀》10/19出刊第200期：〈事業計畫書讓你站穩第一步〉
重新燃起鬥志的方法——找回最初的自己
CID設計工程集團行銷企畫部經理 李偉麟
失去鬥志，本身就是一個題目，但在找尋答案的過程中，我赫然發現這個問題背後還有問題（The Question Behind the Question, QBQ），而這些QBQ往往都與最初的動機有關。
例如，當初為什麼選擇這份工作？我真的了解自己的決策過程和目標嗎？或者，我以為自己設定了目標，其實只是隨波逐流？一旦自己開始這樣思考，因事件而產生的情緒就會漸漸褪去，接著很多的狀況和選擇就會開始變得明朗，然後自己就能因為目標清明，再度燃起找回鬥志的企圖。
但我也必須承認，了解和執行是兩回事，有時要找回或記起最初的熱情和目標，就不是一件容易的事。就算是找到了，面對日日變化的環境，要想保持跳脫情緒的自覺卻依舊不容易。此時我通常會用一些方法快速調整自己。
1. 閱讀名人傳記
2. 找圈外的朋友談天說地
3. 換個角度看世界
4. 找個陌生地方，靜靜過一天
5. 看看我的小小世界地圖
很多時候情緒沉澱了，所面對的問題就清楚了，逐漸恢復對遠近的距離感及上下左右的空間感。沉澱情緒不是逃避問題，是讓自己有能力與智慧檢視自己的「初衷」，看清問題。惟有看清問題後，才能面對問題、解決問題，重新燃起鬥志。
「任何一家在消費市場的企業，只要了解怎麼打動自己的顧客，就能有更好的表現。」
克莉絲汀‧麥斯威爾 隨選研究公司總經理
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
‧生活型態或職業型態的特徵——以及這些因素與產品或服務會產生哪些關連
‧消費行為研究——了解目標市場消費者的消費模式，以及消費者重視的項目
‧市場規模預估——包含預估的方法，以及未來可預見的成長趨勢
‧策略機會說明——描述目標市場最近出現哪些策略機會，並且分析公司要怎麼利用這些機會創造獲利
事業計畫書中的目標市場描述，必須讓閱讀的人相信，你已經仔細研究過市場，也深入考慮過產品適不適合這塊市場。
◎為什麼要寫事業計畫書？
◎設計事業計畫書
要件1 執行摘要
要件2 公司簡介
要件3 產業分析
要件4 目標市場
要件5 競爭對手
要件6 行銷規畫
要件7 營運狀況
要件8 組織架構
要件9 長期計畫
要件10 財務說明
要件11 附錄
＊本書經三次改版上市，被譽為「創業家的聖經」！《企業雜誌》（Inc.）稱本書為六大最佳創業參考書之一，同時也是美國《商業週刊》好書俱樂部鄭重推薦的上榜書，共提出清晰完整的事業計畫書不可或缺的11項要件。
全美最受信賴創業導師給你的「創業聖經」！
事業計畫書的功能是當作企業發展的藍圖。嚴謹、專業的事業計畫書清楚交代了企業的目標，並且是企業在未來成長與發展的指南。
事業計畫書的架構有下列要件：
◎目標市場
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
◎行銷規畫
行銷與銷售是所有企業營運的核心。有效的行銷計畫應該要讓人感覺，公司的行銷方式實際又符合成本效益，能夠為公司的產品或服務定位，激起顧客的購買慾。銷售策略應該概述適當的銷售方式，證明公司能夠達成必要的銷售水準，足以維持營運。
行銷計畫重點
‧為商品建立知名度的計畫——可能包括廣告、文宣或是公關活動
‧要傳達給顧客的訊息——說明產品或服務的具體效益、成本優勢與便利性等好處
銷售計畫重點
接下來應該根據行銷計畫，在銷售計畫部分概述公司準備採取哪些作法，實際爭取顧客訂單。銷售計畫主要包括以下幾項要件：
‧業務團隊——由哪些人實際負責爭取訂單，促成交易
‧整體銷售流程——運用這套流程爭取生意、交貨
◎長期規畫
這部分說明自己規畫的公司長期發展方向、潛在風險、里程碑，以及實際的退場計畫，說明公司投資人要怎麼收回自己投資的資金。
這部分內容應該包含以下幾項重點：
‧里程碑——公司預計要達成的具體目標與日期
‧公司面臨的風險與商業危機——以及實際上可以採行哪些步驟，預估未來的風險
‧退場計畫——自己和初期投資人投注在公司的資金，怎樣才能獲得報酬。常見的退場策略包括股票首次公開發行、出售公司、管理團隊收購、購併，以及授權加盟等。每項策略對不同類型投資人來說，都分別具有一定的吸引力
>>>更多要件~ 請見《大師輕鬆讀》10/19出刊第200期：〈事業計畫書讓你站穩第一步〉
重新燃起鬥志的方法——找回最初的自己
CID設計工程集團行銷企畫部經理 李偉麟
失去鬥志，本身就是一個題目，但在找尋答案的過程中，我赫然發現這個問題背後還有問題（The Question Behind the Question, QBQ），而這些QBQ往往都與最初的動機有關。
例如，當初為什麼選擇這份工作？我真的了解自己的決策過程和目標嗎？或者，我以為自己設定了目標，其實只是隨波逐流？一旦自己開始這樣思考，因事件而產生的情緒就會漸漸褪去，接著很多的狀況和選擇就會開始變得明朗，然後自己就能因為目標清明，再度燃起找回鬥志的企圖。
但我也必須承認，了解和執行是兩回事，有時要找回或記起最初的熱情和目標，就不是一件容易的事。就算是找到了，面對日日變化的環境，要想保持跳脫情緒的自覺卻依舊不容易。此時我通常會用一些方法快速調整自己。
1. 閱讀名人傳記
2. 找圈外的朋友談天說地
3. 換個角度看世界
4. 找個陌生地方，靜靜過一天
5. 看看我的小小世界地圖
很多時候情緒沉澱了，所面對的問題就清楚了，逐漸恢復對遠近的距離感及上下左右的空間感。沉澱情緒不是逃避問題，是讓自己有能力與智慧檢視自己的「初衷」，看清問題。惟有看清問題後，才能面對問題、解決問題，重新燃起鬥志。
「任何一家在消費市場的企業，只要了解怎麼打動自己的顧客，就能有更好的表現。」
克莉絲汀‧麥斯威爾 隨選研究公司總經理
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
‧生活型態或職業型態的特徵——以及這些因素與產品或服務會產生哪些關連
‧消費行為研究——了解目標市場消費者的消費模式，以及消費者重視的項目
‧市場規模預估——包含預估的方法，以及未來可預見的成長趨勢
‧策略機會說明——描述目標市場最近出現哪些策略機會，並且分析公司要怎麼利用這些機會創造獲利
事業計畫書中的目標市場描述，必須讓閱讀的人相信，你已經仔細研究過市場，也深入考慮過產品適不適合這塊市場。
◎為什麼要寫事業計畫書？
◎設計事業計畫書
要件1 執行摘要
要件2 公司簡介
要件3 產業分析
要件4 目標市場
要件5 競爭對手
要件6 行銷規畫
要件7 營運狀況
要件8 組織架構
要件9 長期計畫
要件10 財務說明
要件11 附錄
投資＄25變成e富翁（Internet Riches）
＊2001到2004是網路事業的寒冬，其實數位經濟的發展，才不過是9局球賽的前幾局而已。到了2010，線上交易光是在美國，就可能超過3,000億美元。
＊網際網路的未來，我們還只是沾了邊而已。愈早參與並了解網路世界，就會愈快發現成功的電子事業。只要每天學一點，就能找到適合自己的機會。
投入少少金錢、時間，一天就變成「網路新貴」！
網際網路持續改變著經商之道和商業的整體樣貌，影響程度既深且遠。
上網的普及性造成了劇烈的影響，其中特別顯著的面向就是，現在不論是誰，即使仍然擔任全職工作，還是可以輕易創設並經營自己的線上事業。調查顯示，至少有58%的受雇者夢想有朝一日能夠創業，卻因為財源不足裹足不前。現在，只要以每個月不到25美元的費用，就能夠利用各種現成的網路工具和服務，在網際網路上建立e事業。如此一來，幾乎人人都有能力創辦並經營e事業。
簡單來說，想要構思創意十足的事業構想，並且根據構想成立e事業，現在正是絕佳時機。網路使得小人物也可以站在平等的立足點上，跟大型企業等根基穩固的對手一較高下。只要打對牌，把線上事業搞得有聲有色，就真的能夠成立一家市值數百萬的企業，當起自己的老闆。創辦與經營新事業的風險，現在正值歷史新低，所以現在正是付諸行動，實現夢想的好時機。
選定自己要發展的e事業概念之後，接下來就該付諸行動。
步驟1開發並設計自己的網站
在過去，要設計出專業的網站頁面是個大工程，要投注大筆資金。如今，要設立商用網站，最快速、最節省的方法就是使用網頁模板，只要在預先設計好的網站上，輸入自己的文字和圖片就可以了。使用網頁模板，很快就可以架設起頁面專業的網站並且開始運作。
只要懂得使用像微軟Word的文書處理軟體，就應該有辦法用模板設計出不錯的網站。就算沒有架設網站的經驗，只要不到1小時，就可以架設起專業的網站。透過模板供應商，一步步點選各個選項，都可以輕鬆架設網站，並且發布到網際網路上。這種方法也可以讓你在日後輕鬆更新網站，持續更新資訊，資訊才不會不落伍。
步驟2為網站尋找好素材
規畫網站不可能畢其功於一役。為了讓網站永遠保持新鮮和活力，必須隨時添加或更新內容。不斷需要新材料的原因，大概不出下列幾種：
‧更新網頁
‧介紹未來要推出的新產品
‧寄發電子報等和顧客溝通的資料
‧客服文件
要取得額外的助力幫助自己規畫網站，如果能夠清晰簡潔地簡述自己的事業概念，會很有幫助。嘗試採用「好萊塢式」的方式說明，會是不錯的作法。要採用這種方式，必須清楚指出自己事業的基本要素，再把這些要素跟類似的概念或現有的概念相比，或者和娛樂業的成功故事相比。因此，與其陳述自己想要發展的新事業是，提供凱迪拉克中古車的資訊，倒不如說，自己的事業點子是：「有點像汽車專業網站KellyBlueBook.com、有點像ConsumerReports.com，結合黃頁分類廣告的作法， 鎖定經典凱迪拉克車款的車主。」把自己想進行的事業，比喻成大家熟悉或行之有年的事業，就可以讓大家很快了解自己想要達成的目標。
>>>想知道更多開創成功e事業的步驟嗎？~ 請見《大師輕鬆讀》01/25出刊第214期：〈投資＄25變成e富翁〉
面談新人的方法－－閒談間更能看清楚一個人
台灣無印良品副總經理 王文欣
表面上，面談似乎是在考新人，骨子裡其實是考主管。在頂多一個小時的對話裡，要拋出什麼樣的問題，才能從對方口中「勾」出有用的訊息，了解這個人有無誠意、適不適任，難度真的很高。
有些主管習慣把面談當口試，像老師出題考學生，氣氛也搞得很緊繃，或許是為了探測對方緊張時的應變能力，但我寧願相信，人在放鬆的情況下更能看出本性。
由於屢歷表都已經先篩選過，來面試的人有哪些背景，我都已仔細看過。人來了，我會先遞名片給他，就像一般的訪客，大家平起平坐，因為就算談過之後沒當成同事，以後他也可能是我們的客人，何不在愉悅的氣氛中留住好印象!
進入談話之後，我會丟出幾個「話題」：有工作經驗的，就請他聊聊工作上遇到過最大的挫折，或最有趣的case。我得聽聽這個年輕人對「挫折」的定義是什麼，以及他怎麼克服，同時從他的描述中聽到對team work的概念。
要新人談他最得意的工作或社團表現，是要推敲他是一個自信的人，還是只會吹噓膨風。為了爭取工作機會，年輕人也知道要盡量包裝，有些人會帶他的作品來，或陳述他是多麼喜歡你家的品牌，都能看出他的積極，但聽他講故事，細節裡往往埋著更多耐人尋味的線索。
對人的特質保持客觀、不獨沽一味，是管理者的重要課題，一個團隊裡有不同性格的人，才會激盪出不同的火花。面談對於管理者來說，也是一種成長過程。回想我最早面談新人時，因為是生手，難免會問些笨問題，例如「這工作很辛苦，我們會常加班，你行嗎？」對方當然一律點頭如搗蒜，後來才發現根本是白問。多年下來，要問我看人準不準，我不敢打包票，雖能有個8、9成，但終究有看走眼的時候，只求能盡量為選才把住第一關。
「創業仍然不是件容易的事，但是網際網路的確使得創業變得比以前更容易。我沒辦法開給你高額的支票，也無法讓你中樂透，我能為你帶來的最大益處是：喚醒你參與e事業革命。」
史考特‧福克斯
要在網路上發展事業，現在正是大好時機。各種各樣的商務服務都可以透過網路取得，即使是對科技不怎麼在行的人，都有本事創業。事實上，每個月頂多投資25美元，就足以開創線上事業，把觸角伸向全球。要把構想實際化成e事業，現在正是絕佳時機。
e事業的特質
儘管網路不像以往那樣大肆鼓吹，吸引大家的目光，網路的發展仍然繼續加速前進。實務上來說，網路持續成長，代表了取之不竭的豐沛創業資源。請參考下列狀況：
‧每家網路事業，觸角都能遍及全球——即使事業構想只能吸引少部分人，還是可以擁有充足的客源，因為事業的觸角，能夠接觸到全球各地的潛在顧客。
‧花小錢就能輕鬆租用必要資源——也就是說，可以在幾乎沒有資金的情況下創業，並且讓事業成長。
‧網路事業全年無休——即使不在辦公室，照樣能賺錢。
◎1網路商機
e事業的特質
e事業3部曲
‧波段1效率
‧波段2產品
‧波段3利基
◎2規畫卓越的e事業概念
ICICLE規畫流程
◎3怎麼開創經營e事業
第1步─選個絕佳的網域名稱
第2步─選個穩健的虛擬主機
第3步─開發並設計網站
第4步─為網站尋找好素材
第5步─讓網站更精緻
第6步─推廣網站
第7步─設立並經營網站
第8步─再接再厲
＊網際網路的未來，我們還只是沾了邊而已。愈早參與並了解網路世界，就會愈快發現成功的電子事業。只要每天學一點，就能找到適合自己的機會。
投入少少金錢、時間，一天就變成「網路新貴」！
網際網路持續改變著經商之道和商業的整體樣貌，影響程度既深且遠。
上網的普及性造成了劇烈的影響，其中特別顯著的面向就是，現在不論是誰，即使仍然擔任全職工作，還是可以輕易創設並經營自己的線上事業。調查顯示，至少有58%的受雇者夢想有朝一日能夠創業，卻因為財源不足裹足不前。現在，只要以每個月不到25美元的費用，就能夠利用各種現成的網路工具和服務，在網際網路上建立e事業。如此一來，幾乎人人都有能力創辦並經營e事業。
簡單來說，想要構思創意十足的事業構想，並且根據構想成立e事業，現在正是絕佳時機。網路使得小人物也可以站在平等的立足點上，跟大型企業等根基穩固的對手一較高下。只要打對牌，把線上事業搞得有聲有色，就真的能夠成立一家市值數百萬的企業，當起自己的老闆。創辦與經營新事業的風險，現在正值歷史新低，所以現在正是付諸行動，實現夢想的好時機。
選定自己要發展的e事業概念之後，接下來就該付諸行動。
步驟1開發並設計自己的網站
在過去，要設計出專業的網站頁面是個大工程，要投注大筆資金。如今，要設立商用網站，最快速、最節省的方法就是使用網頁模板，只要在預先設計好的網站上，輸入自己的文字和圖片就可以了。使用網頁模板，很快就可以架設起頁面專業的網站並且開始運作。
只要懂得使用像微軟Word的文書處理軟體，就應該有辦法用模板設計出不錯的網站。就算沒有架設網站的經驗，只要不到1小時，就可以架設起專業的網站。透過模板供應商，一步步點選各個選項，都可以輕鬆架設網站，並且發布到網際網路上。這種方法也可以讓你在日後輕鬆更新網站，持續更新資訊，資訊才不會不落伍。
步驟2為網站尋找好素材
規畫網站不可能畢其功於一役。為了讓網站永遠保持新鮮和活力，必須隨時添加或更新內容。不斷需要新材料的原因，大概不出下列幾種：
‧更新網頁
‧介紹未來要推出的新產品
‧寄發電子報等和顧客溝通的資料
‧客服文件
要取得額外的助力幫助自己規畫網站，如果能夠清晰簡潔地簡述自己的事業概念，會很有幫助。嘗試採用「好萊塢式」的方式說明，會是不錯的作法。要採用這種方式，必須清楚指出自己事業的基本要素，再把這些要素跟類似的概念或現有的概念相比，或者和娛樂業的成功故事相比。因此，與其陳述自己想要發展的新事業是，提供凱迪拉克中古車的資訊，倒不如說，自己的事業點子是：「有點像汽車專業網站KellyBlueBook.com、有點像ConsumerReports.com，結合黃頁分類廣告的作法， 鎖定經典凱迪拉克車款的車主。」把自己想進行的事業，比喻成大家熟悉或行之有年的事業，就可以讓大家很快了解自己想要達成的目標。
>>>想知道更多開創成功e事業的步驟嗎？~ 請見《大師輕鬆讀》01/25出刊第214期：〈投資＄25變成e富翁〉
面談新人的方法－－閒談間更能看清楚一個人
台灣無印良品副總經理 王文欣
表面上，面談似乎是在考新人，骨子裡其實是考主管。在頂多一個小時的對話裡，要拋出什麼樣的問題，才能從對方口中「勾」出有用的訊息，了解這個人有無誠意、適不適任，難度真的很高。
有些主管習慣把面談當口試，像老師出題考學生，氣氛也搞得很緊繃，或許是為了探測對方緊張時的應變能力，但我寧願相信，人在放鬆的情況下更能看出本性。
由於屢歷表都已經先篩選過，來面試的人有哪些背景，我都已仔細看過。人來了，我會先遞名片給他，就像一般的訪客，大家平起平坐，因為就算談過之後沒當成同事，以後他也可能是我們的客人，何不在愉悅的氣氛中留住好印象!
進入談話之後，我會丟出幾個「話題」：有工作經驗的，就請他聊聊工作上遇到過最大的挫折，或最有趣的case。我得聽聽這個年輕人對「挫折」的定義是什麼，以及他怎麼克服，同時從他的描述中聽到對team work的概念。
要新人談他最得意的工作或社團表現，是要推敲他是一個自信的人，還是只會吹噓膨風。為了爭取工作機會，年輕人也知道要盡量包裝，有些人會帶他的作品來，或陳述他是多麼喜歡你家的品牌，都能看出他的積極，但聽他講故事，細節裡往往埋著更多耐人尋味的線索。
對人的特質保持客觀、不獨沽一味，是管理者的重要課題，一個團隊裡有不同性格的人，才會激盪出不同的火花。面談對於管理者來說，也是一種成長過程。回想我最早面談新人時，因為是生手，難免會問些笨問題，例如「這工作很辛苦，我們會常加班，你行嗎？」對方當然一律點頭如搗蒜，後來才發現根本是白問。多年下來，要問我看人準不準，我不敢打包票，雖能有個8、9成，但終究有看走眼的時候，只求能盡量為選才把住第一關。
「創業仍然不是件容易的事，但是網際網路的確使得創業變得比以前更容易。我沒辦法開給你高額的支票，也無法讓你中樂透，我能為你帶來的最大益處是：喚醒你參與e事業革命。」
史考特‧福克斯
要在網路上發展事業，現在正是大好時機。各種各樣的商務服務都可以透過網路取得，即使是對科技不怎麼在行的人，都有本事創業。事實上，每個月頂多投資25美元，就足以開創線上事業，把觸角伸向全球。要把構想實際化成e事業，現在正是絕佳時機。
e事業的特質
儘管網路不像以往那樣大肆鼓吹，吸引大家的目光，網路的發展仍然繼續加速前進。實務上來說，網路持續成長，代表了取之不竭的豐沛創業資源。請參考下列狀況：
‧每家網路事業，觸角都能遍及全球——即使事業構想只能吸引少部分人，還是可以擁有充足的客源，因為事業的觸角，能夠接觸到全球各地的潛在顧客。
‧花小錢就能輕鬆租用必要資源——也就是說，可以在幾乎沒有資金的情況下創業，並且讓事業成長。
‧網路事業全年無休——即使不在辦公室，照樣能賺錢。
◎1網路商機
e事業的特質
e事業3部曲
‧波段1效率
‧波段2產品
‧波段3利基
◎2規畫卓越的e事業概念
ICICLE規畫流程
◎3怎麼開創經營e事業
第1步─選個絕佳的網域名稱
第2步─選個穩健的虛擬主機
第3步─開發並設計網站
第4步─為網站尋找好素材
第5步─讓網站更精緻
第6步─推廣網站
第7步─設立並經營網站
第8步─再接再厲
矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
諾宜斯和葛洛夫、摩爾是全球資訊科技發軔期間最著名的鐵三角，他們共創英特爾，改變矽谷的發展，甚至影響絕大多數人類生活、學習與工作的方式。
＊諾宜斯的投資概念很簡單：「那是個不可能的任務，我們投資吧！」他帶領團隊的口頭禪是：「只要把半導記憶體的成本降低100％就夠了！」
他，最有影響力的發明家，發明積體電路、創辦Intel，更改變了矽谷。
羅勃‧諾宜斯從小就與眾不同，大學時還曾因為偷了市長的豬，被罰停學一個學期。受到電晶體發明的影響，進入麻省理工學院的諾宜斯，從事絕緣體表面態的研究，奠下日後發展的基礎。
◎創立英特爾——
英特爾在1968年成立，諾宜斯和摩爾覺得自己應該為公司想個更好的名字，最後想出了「英特爾」（Intel）這個名字，也就是「Integrated Electronics」（積體電子）的縮寫。公司的名聲實在是太響亮了， 因此只花不到48小時的時間，英特爾就募集到250萬美元的創業資金，甚至讓『從不投資新創事業』著稱的投資大師華倫‧巴菲特違反了自己的原則，投資了英特爾。1971年11月，英特爾就用「一個裝在晶片上有微程式設計的電腦」，向世界宣告「積體電子新世紀」的來臨。英特爾在銷售微處理器時面臨的唯一問題是，一開始沒有人知道什麼是微處理器，也不知道微處理器有哪些功能。因此，英特爾實施一套大規模的宣導方案，藉此向大眾推廣微處理器。微處理器最特殊的地方在，如果發生問題，只要把微處理器丟掉再換個新的就可以了，而不用像過去還得設法修理晶片。即使是這樣的觀念，對大家來說也都是聞所未聞，還得花一些時間來吸收理解。o是一場挑戰固有觀念的戰爭，而這場戰爭激勵了諾宜斯和其他英特爾的同仁。
◎跟英特爾一起一飛沖天——
諾宜斯打從骨子裡就是個摩爾口中的『極端擴張主義者』。諾宜斯喜愛且擅長的工作是，開發新產品、發想新點子，從無到有開拓新市場。這樣的專長，正是英特爾還是新創企業時最需要的。諾宜斯的領導風格是，他很清楚自己要走的方向，同時認為其他人會想出辦法達到目的。經由諾宜斯的帶領，英特爾獲得了壓倒性的勝利，成立5年後的市值超過1億6,000萬美元，也讓諾宜斯成為「矽谷」半導體產業非官方代言人。
◎退休生涯——
名義上從英特爾退休的諾宜斯，轉型成為「創投天使」，並且以各種方式努力回饋高科技產業。1990年6月3日，這位被譽為「最偉大發明家、叛逆者和創業家」的矽谷巨擎，在睡夢中過世，享年62歲。
>>欲知Intel創辦者諾宜斯更多有趣的生平故事 請見本期《大師輕鬆讀》〈矽谷特藏檔案〉
積體電路的來時路與未來路
工業技術研究院電子工業所所長 陳良基
「……諾宜斯在1959年7月提出的『半導體元件結構與引線結構』……清楚地說明了積體電路的概念。後來，積體電路被廣泛應用在各種想像得到的消費電子設備上。
這些電子設備使用的積體電路，都是從諾宜斯在上述專利的申請書中描繪的電路一脈相承下來的。」作者用字精確地用「defined」來避免許許多多與積體電路發明人有關的爭議。網路維基百科全書（Wikipedia）把諾宜斯定位成快捷半導體公司和英特爾公司的共同創始人之一，也說他是整合微晶片的創新人，沒有強調他是否發明微晶片。
諾宜斯在技術領域的創新思惟，由技術背景的工程師們讀來，顯現了技術整合的重要性；諾宜斯的團隊領導風格，讓像我這樣的組織領導者讀來，感受出領導風格及表彰的重要性；對於已經功成名就的前輩們，諾宜斯「取之產業，回饋社會」的感恩行徑，是很好的借鏡。
「那是個不可能的任務，我們投資吧！你頂多損失100%，但是一旦成功，你可以獲得許多倍數於投資的報酬。」
羅勃‧諾宜斯
諾宜斯也用各種不同的方法，投資在自己代言的半導體領域。他和洛克合力，積極投資創業前期的公司，卡瑞利就是兩人投資的其中一家公司。諾宜斯還交給卡瑞利一張空白支票，要他們填上公司要站穩腳步需要的金額，還用輕鬆的口吻說：「只要別超過100萬美元就好，我那個戶頭只有這麼多錢。」結果卡瑞利花了超過14年的時間，終於開發出真正有用的商品，而當公司上市的時候，諾宜斯的持股價值接近900萬美元。他還投資了通用訊號公司、摩霍克資訊科技公司、突破音波公司（一家醫療成像設備研發公司），甚至還投資了生產各種新穎金屬滑雪板的遨翔公司，這家公司的產品是諾宜斯愛不釋手的。之所以會從事這麼多項投資，主要是因為諾宜斯覺得自己應該努力回饋這個體系，這個體系帶給他的實在太多太多了。
早期
夏克利的影響
快捷半導體
諾宜斯經理
創立英特爾
跟英特爾一起一飛沖天
諾宜斯的退休生涯
＊諾宜斯的投資概念很簡單：「那是個不可能的任務，我們投資吧！」他帶領團隊的口頭禪是：「只要把半導記憶體的成本降低100％就夠了！」
他，最有影響力的發明家，發明積體電路、創辦Intel，更改變了矽谷。
羅勃‧諾宜斯從小就與眾不同，大學時還曾因為偷了市長的豬，被罰停學一個學期。受到電晶體發明的影響，進入麻省理工學院的諾宜斯，從事絕緣體表面態的研究，奠下日後發展的基礎。
◎創立英特爾——
英特爾在1968年成立，諾宜斯和摩爾覺得自己應該為公司想個更好的名字，最後想出了「英特爾」（Intel）這個名字，也就是「Integrated Electronics」（積體電子）的縮寫。公司的名聲實在是太響亮了， 因此只花不到48小時的時間，英特爾就募集到250萬美元的創業資金，甚至讓『從不投資新創事業』著稱的投資大師華倫‧巴菲特違反了自己的原則，投資了英特爾。1971年11月，英特爾就用「一個裝在晶片上有微程式設計的電腦」，向世界宣告「積體電子新世紀」的來臨。英特爾在銷售微處理器時面臨的唯一問題是，一開始沒有人知道什麼是微處理器，也不知道微處理器有哪些功能。因此，英特爾實施一套大規模的宣導方案，藉此向大眾推廣微處理器。微處理器最特殊的地方在，如果發生問題，只要把微處理器丟掉再換個新的就可以了，而不用像過去還得設法修理晶片。即使是這樣的觀念，對大家來說也都是聞所未聞，還得花一些時間來吸收理解。o是一場挑戰固有觀念的戰爭，而這場戰爭激勵了諾宜斯和其他英特爾的同仁。
◎跟英特爾一起一飛沖天——
諾宜斯打從骨子裡就是個摩爾口中的『極端擴張主義者』。諾宜斯喜愛且擅長的工作是，開發新產品、發想新點子，從無到有開拓新市場。這樣的專長，正是英特爾還是新創企業時最需要的。諾宜斯的領導風格是，他很清楚自己要走的方向，同時認為其他人會想出辦法達到目的。經由諾宜斯的帶領，英特爾獲得了壓倒性的勝利，成立5年後的市值超過1億6,000萬美元，也讓諾宜斯成為「矽谷」半導體產業非官方代言人。
◎退休生涯——
名義上從英特爾退休的諾宜斯，轉型成為「創投天使」，並且以各種方式努力回饋高科技產業。1990年6月3日，這位被譽為「最偉大發明家、叛逆者和創業家」的矽谷巨擎，在睡夢中過世，享年62歲。
>>欲知Intel創辦者諾宜斯更多有趣的生平故事 請見本期《大師輕鬆讀》〈矽谷特藏檔案〉
積體電路的來時路與未來路
工業技術研究院電子工業所所長 陳良基
「……諾宜斯在1959年7月提出的『半導體元件結構與引線結構』……清楚地說明了積體電路的概念。後來，積體電路被廣泛應用在各種想像得到的消費電子設備上。
這些電子設備使用的積體電路，都是從諾宜斯在上述專利的申請書中描繪的電路一脈相承下來的。」作者用字精確地用「defined」來避免許許多多與積體電路發明人有關的爭議。網路維基百科全書（Wikipedia）把諾宜斯定位成快捷半導體公司和英特爾公司的共同創始人之一，也說他是整合微晶片的創新人，沒有強調他是否發明微晶片。
諾宜斯在技術領域的創新思惟，由技術背景的工程師們讀來，顯現了技術整合的重要性；諾宜斯的團隊領導風格，讓像我這樣的組織領導者讀來，感受出領導風格及表彰的重要性；對於已經功成名就的前輩們，諾宜斯「取之產業，回饋社會」的感恩行徑，是很好的借鏡。
「那是個不可能的任務，我們投資吧！你頂多損失100%，但是一旦成功，你可以獲得許多倍數於投資的報酬。」
羅勃‧諾宜斯
諾宜斯也用各種不同的方法，投資在自己代言的半導體領域。他和洛克合力，積極投資創業前期的公司，卡瑞利就是兩人投資的其中一家公司。諾宜斯還交給卡瑞利一張空白支票，要他們填上公司要站穩腳步需要的金額，還用輕鬆的口吻說：「只要別超過100萬美元就好，我那個戶頭只有這麼多錢。」結果卡瑞利花了超過14年的時間，終於開發出真正有用的商品，而當公司上市的時候，諾宜斯的持股價值接近900萬美元。他還投資了通用訊號公司、摩霍克資訊科技公司、突破音波公司（一家醫療成像設備研發公司），甚至還投資了生產各種新穎金屬滑雪板的遨翔公司，這家公司的產品是諾宜斯愛不釋手的。之所以會從事這麼多項投資，主要是因為諾宜斯覺得自己應該努力回饋這個體系，這個體系帶給他的實在太多太多了。
早期
夏克利的影響
快捷半導體
諾宜斯經理
創立英特爾
跟英特爾一起一飛沖天
諾宜斯的退休生涯
和夥伴一起打天下（The Power of We）
＊現代企業為什麼自拆圍籬，甚至大開組織、策略之門，與競爭對手聯手出擊？原因只有一個：沒有任何組織能夠單獨存在！
＊企業有六大夥伴關係需要照應──員工、顧客、社區、其他企業、政府、股東，每一個夥伴都可以因為夥伴關係，享受源源不絕的支援與資源，這才是人類進步的最大動力。
＊前美國總統柯林頓、美國運通公司董事長切諾特、紐約大學校長塞克斯頓，及NBA邁阿密熱火隊總裁、前湖人隊名教頭萊里等，各界名人聯名推薦。
6大夥伴關係讓傳統商業關係，從對立變合作，從成本變資源！
處在複雜多變的商場環境，如何與其他個人、社群及組織建立及維繫聰明的合作夥伴關係，已成為創造經濟成長及締造企業成功的關鍵。儘管如此，大多數人及組織，仍然難以建立、維繫所需的合作夥伴關係。想要成功建立真正的夥伴關係，必須拋開一己之私，轉而與他人攜手追求更大的目標，讓參與者都將成為贏家。一旦學會建立維繫靈活有效的夥伴關係，不管你投入哪種行業，或從事哪種職業，都能大大提高職場成功率。
人人需要建立的六大夥伴關係
1. 員工：
建立員工夥伴關係太重要了，如果為你做事的人，沒有意願和其他共事者一同追求成功，在這樣的氛圍下，組織是不會有什麼了不起成就的。
2. 顧客：
如果你能讓顧客變成你的夥伴，一同努力創造價值，你將建立同業難以匹敵的獨特競爭優勢。
3. 社區：
了解社區需求，並負起滿足這些需求的責任。此種夥伴關係必須建立在共同利益、目標及責任，一旦企業與社區建立了夥伴關係，就意味雙方許下承諾，長期攜手促進當地健全的社會發展及經濟繁榮。
4. 其他企業：
結合擅長不同專業領域的公司，合作開發出更具行銷潛力的組合產品。餐旅業就不乏這樣的合作模式：某家旅館以知名廚師為號召，設立以該廚師擅長手藝為主要菜色的主題餐廳。在這個合作模式下，廚師得以提高知名度，旅館則可藉此大作公關。
5. 政府：
不管你喜不喜歡，政府確實會影響你經營的事業。因此，你應當用負責任的態度，盡可能參與政府制定政策的過程。最好的方法就是和政府機關發展夥伴關係，如此有助於將你的影響力擴及公共部門。
6. 股東：
在資本主義體系裡，只要所有人對自己投資的企業表現感到滿意，自然會源源不斷供應更多資金，為能永續經營下去，你必須和投資人建立維繫強有力的夥伴關係。
如何讓夥伴關係從種籽變大樹
財團法人時代基金會副執行長 趙如媛
時代基金會－麻省理工學院「產業聯絡計畫」是一項非常特別的夥伴計畫，基金會促成國內企業、學界與MIT各實驗室、研究中心合作，直接將先進的科技、資訊與一流的研發、管理趨勢引進國內，也幫助國內的企業直接參與MIT實驗室的研發計畫。
以1999年5月在台宣布的「活氧計畫」為例，「時代基金會」策畫MIT/LCS及AI Lab兩個電腦資訊研究中心來台找尋合作夥伴，讓台灣加入世界級的「活氧聯盟」，除200多位全球電腦天才外，還包括歐洲諾基亞及飛利浦、美國惠普公司、日本NT等重量級企業的加入，台灣的台達電子、宏碁電腦集團也受邀參加，幫助台灣在跨世紀的挑戰中，仍能確保科技創新與產業競爭力。
代代相連的夥伴關係
與外國人建立夥伴關係，面臨種族、文化和語言的障礙，很多情況在這十多年來我們都經歷過了。如果只為了某一事件而挫折放棄，要再找到另一所和MIT等同的美國大學，以及另一批台灣的頂尖企業人士，重新架構另一個合作模式，那是多麼困難的事。
也因此，基金會採取世代相傳的作法，推動國際青年創業領袖計畫，邀請優秀的年輕人加入我們的團隊。該計畫以國內現有創業競賽的基礎，提供亟欲創業的學生，一個建立國際網絡、國際觀的學習機會。活動時間長達半年，我們讓學生經過一連串的學習，試煉團隊合作、創新、創業精神、執行力及國際網絡能力。多數支持到最後成果發表會的年輕學子，視野大開、心胸寬宏，內心充滿為社會貢獻的美麗景緻。我相信，他們逐漸融入了我們社會的夥伴關係，而且還是那顆會開出大樹的小種籽。
「在今天這樣複雜的世界，除了極少數業務非常單純的公司行號，其他絕大多數企業別無選擇，非參與建立夥伴關係不可。你唯一的選擇是要以什麼態度去建立你的夥伴關係，是有計畫或消極被動、有效或無效、深思熟慮或漫不經心地經營你的夥伴關係。」
提許
夥伴關係的力量
主要觀念
當你拋開一己之私，轉而與他人攜手追求更大的目標時，奇妙的事發生了──這就是有效領導的主要原則。當不同的經理人、員工、社區、股東、甚至競爭對手，大家一起聯手追求共同目標時，所有參與者都將成為贏家。成功關鍵在於，將過去對立的心態轉變為合作的心態。
支持概念
透過與商場其他成員建立維繫強有力夥伴關係的經營模式，可為企業組織帶來可觀利益，創造強大優勢。夥伴關係創造的利益如下：
*減少甚或排除某些障礙
*夥伴關係可以幫助你跨足新市場
*經由夥伴關係，你可以接近其他組織支配的資源、人才及優勢
*夥伴關係可以讓組織的利益和社區的利益相結合
*夥伴關係促使大家釋出相關資源，共同追求一致目標
*夥伴關係可以幫助你吸引產業中頂尖的人才
*良好的夥伴關係，會創造更多機會，幫助你建立新的夥伴關係
當你審慎許下建立夥伴關係的承諾後，仍須了解一件事：未來必定會面臨很大的挑戰。
1. 夥伴關係的力量
2. 你需要的六大夥伴關係
員工
顧客
社區
其他企業
政府
股東
3. 建立夥伴關係──內行人的提示
＊企業有六大夥伴關係需要照應──員工、顧客、社區、其他企業、政府、股東，每一個夥伴都可以因為夥伴關係，享受源源不絕的支援與資源，這才是人類進步的最大動力。
＊前美國總統柯林頓、美國運通公司董事長切諾特、紐約大學校長塞克斯頓，及NBA邁阿密熱火隊總裁、前湖人隊名教頭萊里等，各界名人聯名推薦。
6大夥伴關係讓傳統商業關係，從對立變合作，從成本變資源！
處在複雜多變的商場環境，如何與其他個人、社群及組織建立及維繫聰明的合作夥伴關係，已成為創造經濟成長及締造企業成功的關鍵。儘管如此，大多數人及組織，仍然難以建立、維繫所需的合作夥伴關係。想要成功建立真正的夥伴關係，必須拋開一己之私，轉而與他人攜手追求更大的目標，讓參與者都將成為贏家。一旦學會建立維繫靈活有效的夥伴關係，不管你投入哪種行業，或從事哪種職業，都能大大提高職場成功率。
人人需要建立的六大夥伴關係
1. 員工：
建立員工夥伴關係太重要了，如果為你做事的人，沒有意願和其他共事者一同追求成功，在這樣的氛圍下，組織是不會有什麼了不起成就的。
2. 顧客：
如果你能讓顧客變成你的夥伴，一同努力創造價值，你將建立同業難以匹敵的獨特競爭優勢。
3. 社區：
了解社區需求，並負起滿足這些需求的責任。此種夥伴關係必須建立在共同利益、目標及責任，一旦企業與社區建立了夥伴關係，就意味雙方許下承諾，長期攜手促進當地健全的社會發展及經濟繁榮。
4. 其他企業：
結合擅長不同專業領域的公司，合作開發出更具行銷潛力的組合產品。餐旅業就不乏這樣的合作模式：某家旅館以知名廚師為號召，設立以該廚師擅長手藝為主要菜色的主題餐廳。在這個合作模式下，廚師得以提高知名度，旅館則可藉此大作公關。
5. 政府：
不管你喜不喜歡，政府確實會影響你經營的事業。因此，你應當用負責任的態度，盡可能參與政府制定政策的過程。最好的方法就是和政府機關發展夥伴關係，如此有助於將你的影響力擴及公共部門。
6. 股東：
在資本主義體系裡，只要所有人對自己投資的企業表現感到滿意，自然會源源不斷供應更多資金，為能永續經營下去，你必須和投資人建立維繫強有力的夥伴關係。
如何讓夥伴關係從種籽變大樹
財團法人時代基金會副執行長 趙如媛
時代基金會－麻省理工學院「產業聯絡計畫」是一項非常特別的夥伴計畫，基金會促成國內企業、學界與MIT各實驗室、研究中心合作，直接將先進的科技、資訊與一流的研發、管理趨勢引進國內，也幫助國內的企業直接參與MIT實驗室的研發計畫。
以1999年5月在台宣布的「活氧計畫」為例，「時代基金會」策畫MIT/LCS及AI Lab兩個電腦資訊研究中心來台找尋合作夥伴，讓台灣加入世界級的「活氧聯盟」，除200多位全球電腦天才外，還包括歐洲諾基亞及飛利浦、美國惠普公司、日本NT等重量級企業的加入，台灣的台達電子、宏碁電腦集團也受邀參加，幫助台灣在跨世紀的挑戰中，仍能確保科技創新與產業競爭力。
代代相連的夥伴關係
與外國人建立夥伴關係，面臨種族、文化和語言的障礙，很多情況在這十多年來我們都經歷過了。如果只為了某一事件而挫折放棄，要再找到另一所和MIT等同的美國大學，以及另一批台灣的頂尖企業人士，重新架構另一個合作模式，那是多麼困難的事。
也因此，基金會採取世代相傳的作法，推動國際青年創業領袖計畫，邀請優秀的年輕人加入我們的團隊。該計畫以國內現有創業競賽的基礎，提供亟欲創業的學生，一個建立國際網絡、國際觀的學習機會。活動時間長達半年，我們讓學生經過一連串的學習，試煉團隊合作、創新、創業精神、執行力及國際網絡能力。多數支持到最後成果發表會的年輕學子，視野大開、心胸寬宏，內心充滿為社會貢獻的美麗景緻。我相信，他們逐漸融入了我們社會的夥伴關係，而且還是那顆會開出大樹的小種籽。
「在今天這樣複雜的世界，除了極少數業務非常單純的公司行號，其他絕大多數企業別無選擇，非參與建立夥伴關係不可。你唯一的選擇是要以什麼態度去建立你的夥伴關係，是有計畫或消極被動、有效或無效、深思熟慮或漫不經心地經營你的夥伴關係。」
提許
夥伴關係的力量
主要觀念
當你拋開一己之私，轉而與他人攜手追求更大的目標時，奇妙的事發生了──這就是有效領導的主要原則。當不同的經理人、員工、社區、股東、甚至競爭對手，大家一起聯手追求共同目標時，所有參與者都將成為贏家。成功關鍵在於，將過去對立的心態轉變為合作的心態。
支持概念
透過與商場其他成員建立維繫強有力夥伴關係的經營模式，可為企業組織帶來可觀利益，創造強大優勢。夥伴關係創造的利益如下：
*減少甚或排除某些障礙
*夥伴關係可以幫助你跨足新市場
*經由夥伴關係，你可以接近其他組織支配的資源、人才及優勢
*夥伴關係可以讓組織的利益和社區的利益相結合
*夥伴關係促使大家釋出相關資源，共同追求一致目標
*夥伴關係可以幫助你吸引產業中頂尖的人才
*良好的夥伴關係，會創造更多機會，幫助你建立新的夥伴關係
當你審慎許下建立夥伴關係的承諾後，仍須了解一件事：未來必定會面臨很大的挑戰。
1. 夥伴關係的力量
2. 你需要的六大夥伴關係
員工
顧客
社區
其他企業
政府
股東
3. 建立夥伴關係──內行人的提示
戰略小兵團，獲利大帝國（Getting Bigger by Growing Smaller）
＊ 大企業必須找到一種方法以擷取組織醞釀已久的構想，並從中獲益，最好的方法就是建立一個策略事業單位（SEU）。
＊ 設計SEU的商業模式時，目的是獲得資產分割與企業創投的好處，又可以避免各項作法的缺點。
＊ 一如創業投資，大企業也必須投資策略事業單位組合。
策略事業單位，利潤擴張
因為小型事業既擁有大企業的研發能力，又不受官僚作風牽累。因此，現今企業需要以「策略事業單位」（Strategic Entrepreneurial Units, SEU）為主的新商業實體。
SEU左右逢源：新創事業能自己作主，並建立自己的策略方針，同時利用既有企業所能取得的資金、現成的關係與其他基礎建設的資產，在這種情況下，SEU能替新創事業與母公司的相關單位創造價值。對企業而言，SEU發揮作用的關鍵點在於細節，只要細節正確，SEU就能成為企業成長的強大動力；一旦細節錯誤混淆，就起不了什麼作用。
因為小型事業既擁有大企業的研發能力，又不受官僚作風牽累。因此，現今企業需要以「策略事業單位」（Strategic Entrepreneurial Units, SEU）為主的新商業實體。
SEU左右逢源：新創事業能自己作主，並建立自己的策略方針，同時利用既有企業所能取得的資金、現成的關係與其他基礎建設的資產，在這種情況下，SEU能替新創事業與母公司的相關單位創造價值。對企業而言，SEU發揮作用的關鍵點在於細節，只要細節正確，SEU就能成為企業成長的強大動力；一旦細節錯誤混淆，就起不了什麼作用。
台灣電子業的SEU與促成者
宏碁集團監察人 林家和
美國大型企業發展至今，因組織擴大而陷入成長困境，加上這幾年大環境不佳的衝擊，企業界亟思有效的改變模式。或許以美商為首的跨國集團不是不知道企業需要改變，也不是沒在找尋可供再造的模式，問題是出在，有更多的企業需要擺脫昔日的投資或併購模式，找出更聰明的成長方式。
先從核心擴張，再談成長策略
鴻海集團努力多年的「鳳凰計畫」，推動光通訊產業，即使表面看來算不上有任何顯著成效，鴻海董事長郭台銘也未因此真正放棄，只是改為低調進行，等待一鳴驚人的機會。在鴻海併購國碁電子之後，外界漸漸明瞭，郭台銘把鴻海光通訊團隊併入網通設備部門，今後該公司將不再直接出貨光通訊元件，而是要以in-house模式，將元件配裝於為客戶代工的設備內出貨。
產業新聞業分析，郭台銘此項動作符合近來年不斷鼓吹的CMM S模式，這在PC產業裡屢見不鮮。鴻海併購國碁電子之後，也引發PC業界到處找尋適合的網通廠商，有意依循鴻海／國電模式進行擴張。這是台灣科技業自我衍生的SEU模式。
這些作法，正是本期選書作者的觀點：SEU模式可以左右逢源，既能運用既有企業的基礎建設，又不偏離新興事業常見的創業心態與精神。整體而言，SEU的目的在製造新的企業成長。最近，我正在閱讀《跨越擴張風險》（Beyond the Core，商智文化出版），提到企業的成長應該從核心擴張，再談成長策略。作者Chris Zook建議業者，藉由鄰近周邊的要素，也就是從企業可以掌握的基礎尋求成長，成功的機率比較高。（大師文化／節錄）
「雖然單一的SEU可能無法對公開交易的母公司產生明顯的影響，但是數個小型、多元的SEU新創事業組合成長所獲得的利益，將可以輕易超越母公司幾個大計畫（不含SEU）的淨貢獻。大公司想要變得更大，就必須先變小。」
舒曼
解決當前企業面臨挑戰的解決之道
主要觀念
大企業必須找到一種方法以擷取組織醞釀已久的構想，並從中獲益，最好的方法就是建立一個策略事業單位（SEU）。SEU的模式可以左右逢源，既能運用既有企業的基礎建設，又不減損新創事業常見的創業心態與精神。整體而言，SEU的目的在製造新的企業成長。
支持概念
這幾年，大家試圖運用下列四種截然不同的商業模式讓企業成長：
1.企業內部創業（70年代）：新創事業在組織內部誕生。唯一的問題是，新創事業的資金往往受制於母公司的高階主管。
2.企業資產分割（80年代中到90年代）：新創事業以獨立公司的姿態成立，然後再由母公司賣出，這一招蠻管用的，但在最近規避風險的市場狀況下，必須拚老命來爭取資金奧援。
3.企業創投（90年代中期至晚期）：企業設置創投的營運單位，將種子資金提供給員工建議的新創事業。然而長久下來，左右投資決策的變成企業的政治運作，而非市場現實。
4.與創投資金締結合夥關係（90年代晚期至今）：企業與創投業者共同資助新點子。問題是創投業者的重點在退出策略，而非企業成長。
當前美國企業面臨的關鍵挑戰
1. 企業必須更新
2. 員工漫天要價
3. 組織抗拒變革
4. 企業成長牛步化
解決之道－－建立「策略事業單位」（SEU）
解決之道可行的關鍵
1. 有效落實SEU
2. 資助SEU的新創事業
3. 以適當方式變現
4. 啟動變革程序
＊ 設計SEU的商業模式時，目的是獲得資產分割與企業創投的好處，又可以避免各項作法的缺點。
＊ 一如創業投資，大企業也必須投資策略事業單位組合。
策略事業單位，利潤擴張
因為小型事業既擁有大企業的研發能力，又不受官僚作風牽累。因此，現今企業需要以「策略事業單位」（Strategic Entrepreneurial Units, SEU）為主的新商業實體。
SEU左右逢源：新創事業能自己作主，並建立自己的策略方針，同時利用既有企業所能取得的資金、現成的關係與其他基礎建設的資產，在這種情況下，SEU能替新創事業與母公司的相關單位創造價值。對企業而言，SEU發揮作用的關鍵點在於細節，只要細節正確，SEU就能成為企業成長的強大動力；一旦細節錯誤混淆，就起不了什麼作用。
因為小型事業既擁有大企業的研發能力，又不受官僚作風牽累。因此，現今企業需要以「策略事業單位」（Strategic Entrepreneurial Units, SEU）為主的新商業實體。
SEU左右逢源：新創事業能自己作主，並建立自己的策略方針，同時利用既有企業所能取得的資金、現成的關係與其他基礎建設的資產，在這種情況下，SEU能替新創事業與母公司的相關單位創造價值。對企業而言，SEU發揮作用的關鍵點在於細節，只要細節正確，SEU就能成為企業成長的強大動力；一旦細節錯誤混淆，就起不了什麼作用。
台灣電子業的SEU與促成者
宏碁集團監察人 林家和
美國大型企業發展至今，因組織擴大而陷入成長困境，加上這幾年大環境不佳的衝擊，企業界亟思有效的改變模式。或許以美商為首的跨國集團不是不知道企業需要改變，也不是沒在找尋可供再造的模式，問題是出在，有更多的企業需要擺脫昔日的投資或併購模式，找出更聰明的成長方式。
先從核心擴張，再談成長策略
鴻海集團努力多年的「鳳凰計畫」，推動光通訊產業，即使表面看來算不上有任何顯著成效，鴻海董事長郭台銘也未因此真正放棄，只是改為低調進行，等待一鳴驚人的機會。在鴻海併購國碁電子之後，外界漸漸明瞭，郭台銘把鴻海光通訊團隊併入網通設備部門，今後該公司將不再直接出貨光通訊元件，而是要以in-house模式，將元件配裝於為客戶代工的設備內出貨。
產業新聞業分析，郭台銘此項動作符合近來年不斷鼓吹的CMM S模式，這在PC產業裡屢見不鮮。鴻海併購國碁電子之後，也引發PC業界到處找尋適合的網通廠商，有意依循鴻海／國電模式進行擴張。這是台灣科技業自我衍生的SEU模式。
這些作法，正是本期選書作者的觀點：SEU模式可以左右逢源，既能運用既有企業的基礎建設，又不偏離新興事業常見的創業心態與精神。整體而言，SEU的目的在製造新的企業成長。最近，我正在閱讀《跨越擴張風險》（Beyond the Core，商智文化出版），提到企業的成長應該從核心擴張，再談成長策略。作者Chris Zook建議業者，藉由鄰近周邊的要素，也就是從企業可以掌握的基礎尋求成長，成功的機率比較高。（大師文化／節錄）
「雖然單一的SEU可能無法對公開交易的母公司產生明顯的影響，但是數個小型、多元的SEU新創事業組合成長所獲得的利益，將可以輕易超越母公司幾個大計畫（不含SEU）的淨貢獻。大公司想要變得更大，就必須先變小。」
舒曼
解決當前企業面臨挑戰的解決之道
主要觀念
大企業必須找到一種方法以擷取組織醞釀已久的構想，並從中獲益，最好的方法就是建立一個策略事業單位（SEU）。SEU的模式可以左右逢源，既能運用既有企業的基礎建設，又不減損新創事業常見的創業心態與精神。整體而言，SEU的目的在製造新的企業成長。
支持概念
這幾年，大家試圖運用下列四種截然不同的商業模式讓企業成長：
1.企業內部創業（70年代）：新創事業在組織內部誕生。唯一的問題是，新創事業的資金往往受制於母公司的高階主管。
2.企業資產分割（80年代中到90年代）：新創事業以獨立公司的姿態成立，然後再由母公司賣出，這一招蠻管用的，但在最近規避風險的市場狀況下，必須拚老命來爭取資金奧援。
3.企業創投（90年代中期至晚期）：企業設置創投的營運單位，將種子資金提供給員工建議的新創事業。然而長久下來，左右投資決策的變成企業的政治運作，而非市場現實。
4.與創投資金締結合夥關係（90年代晚期至今）：企業與創投業者共同資助新點子。問題是創投業者的重點在退出策略，而非企業成長。
當前美國企業面臨的關鍵挑戰
1. 企業必須更新
2. 員工漫天要價
3. 組織抗拒變革
4. 企業成長牛步化
解決之道－－建立「策略事業單位」（SEU）
解決之道可行的關鍵
1. 有效落實SEU
2. 資助SEU的新創事業
3. 以適當方式變現
4. 啟動變革程序
堅持是成功必需的態度（Get in the Game）
連續出賽2,632場比賽的美國職棒大聯盟球星，「鐵人」小瑞普肯，
除在棒球名人堂留下神話與榮耀的紀錄，更為世人樹立了最佳典範，
從他身上，我們不但看到運動家精神，更深切領悟堅持的人必將成功的道理。
許多成就不來自才智，是因為選擇堅持！
前美國金鶯隊球星小瑞普肯，職業生涯長達21個球季，打破蓋里格連續出賽2,130場比賽，創下連續出賽2,632場驚人紀錄，贏得「鐵人」稱號，換算成一般上班族的出勤紀錄，代表連續上班17年未曾一天缺席！並在2007年入選美國棒球名人堂。
造就出小瑞普肯堅持到底的精神，來自下列要素：
一、樂在工作
能夠在自己真心熱愛的領域發展職涯，每天就都會有動力出門工作。工作不會再令人望之卻步，反而還會一心想著要工作，並且希望能參與各項專案和職責。每一天也會變得饒富興味，像是冒險，不是苦差事。
樂在工作必備3項構成要件：
1.抱持熱忱——簡單來說就是要找到自己喜歡的職業，願意在這個職業上達到優質表現。
2.迎戰逆境——因為每個人在職涯中的某個階段，一定會遇到嚴苛的逆境。逆境可以讓人更堅強、更投入，也可能會讓人喪志、怯懦。把自己面對的逆境當作動力，尋回自己對投身領域的熱忱，並且下定決心度過難關，繼續邁進。
3.時時學習——要每天不斷提升專業知識和技能。
二、信賴關係
少了其他人的協助、友誼和善意，是絕對無法成功的。要盡一切努力和各方建立穩固關係，不論是自己的同事、主管，還是競爭對手都一樣。要讓所有人知道，不論在什麼情況下，自己都是絕對值得信賴的，一定會善盡自己的職責。
在職場上，應該努力建立下列3種關係：
1.跟同事或團隊夥伴的關係——首要目標應該是，要讓同事放心信賴自己。如果跟組織中所有工作夥伴都能充分溝通，不僅能夠減少彼此的誤解，還能夠營造穩定性和團隊精神。盡可能幫助其他團隊成員達成卓越，這樣成員不僅會更尊重自己，假以時日也會找機會回報。
2.跟競爭對手的關係——這乍聽之下可能有些矛盾。然而實務上來說，對於自己的競爭對手，要了解得愈透徹愈好，因為這樣才能開始規畫適切的策略和作法，和對手一較高下。從競爭對手身上，可以窺探到大量的資訊，但是如果不花時間建立好穩固關係，就無法蒐集到這些資訊。
3.跟自己主管的關係——真正的重點應該在於，竭盡所能讓主管了解，該怎麼做才能有效管理自己的職涯。養成習慣定期和主管討論，如果能夠有效對話，就可以讓經理人發覺適切方法，幫助你繼續進步。
三、堅守信念
如果對某件事抱持信念，並且認為這就是正確的理念，就要投入100%的努力。要有堅持的勇氣，即使遭受各種紛擾，還是要支持自己的信念。盡到他人對自己的期待。
要有堅守信念的勇氣，必須做好下列3大面向：
1.擇善固執——讓自己有更堅定的心去達成目標。堅持下去，大家都仰賴你，也仰賴你的貢獻，所以不要讓大家失望。現身在工作崗位上並且信守承諾，這是你應盡的責任。
2.全力以赴——不要只是虛應故事。做任何事都要用盡全力、全心投入，盡可能讓自己勝出。任何事情都一定存在風險，用盡全力會讓人注意到自己，但是一定要100%全心投入。即使是失敗，也寧願是拚盡全力後敗下陣來，不要事後再坐下來納悶，自己當初為什麼不再努力一些。
3.以身作則——基本上就是說，不論在什麼情況下，都要堅守自己的崗位並且發揮全力。
>>> 如何在職場上培養更多的堅持到底精神~ 請見《大師輕鬆讀》7/05出刊第235期：〈堅持是成功必需的態度〉
準備創業的方法——充分把握就業職場的練功期
喜堂國際有限公司總經理 藍淑敏
以前聽人家說創業維艱，等親自嘗到，才深知那苦澀多麼刺舌。雖然眼下我還在往前衝的階段，但常常回想，若不是在安穩拿薪水的日子裡，時刻意識到總有一天會自己出來闖，我就不會眼觀四面、耳聽八方，把所有覺得以後一定用得上的能耐，一樣樣都先學起來再說。這些準備功夫，就成了後來創業的基礎。
創業基礎：
回台灣後，在剛開幕的美商量販賣場從營運做起，直到當上負責家具商品的採購經理，幾乎每個部門都待過，到後來是兼管3個部門；美式賣場的服務理念、精準的倉儲管理、不容質疑的工作紀律都是在那兒吸收。離開那家公司時，我覺得已有相當的累積，一度動念要創業，但好險，我想到了自己還欠缺本土的通路經驗，應該讓自己的就業歷程再完整、多元，立刻打消念頭。
離開外商後，我轉進本土的家具零售通路當行銷主管，也要負責採購，但主力商品仍是床墊與沙發等大型家具。不過本土與外商巨大的文化差異，著實讓我吃了不少苦頭。外商事事要寫報告，工作量奇大，但本土的「人治」色彩濃厚，大主管主觀超強，不理會部屬的評估建議，下起訂單毫不手軟，賣不出去變庫存再想辦法降價求售；不珍視人力資源則是另種通病。我做為中高階主管，上要扛炮火、下要帶兵衝，雖深受其苦，但也一一看在眼裡，想著有朝一日自己做生意、帶員工，絕不犯同樣毛病！
就業滿10年的當兒，我心中篤定，是時候了。不給自己機會，怎知道前面的路是什麼樣？
主動學習：
我從不隱暪自己的創業夢想，有夢想的最大好處，是不斷激勵自己在就業時一定要比別人更主動、更積極、自我要求更高。我在做採購時，就告訴自己一定要學到比廠商更專業，才不會被唬弄，例如沙發和床墊是怎麼做的、需要哪些下游廠商等…；我一向清楚自己的目標，知道自己從來不是幸運的人，想要有收穫就必須先用力栽，所以我真的很努力，發現誰可能是我的「老師」，不論是同事或廠商、台灣人或外國人，一定向他學習，想辦法多挖掘他的專業與概念。
這林林總總，都只是創業人極少部分的辛苦。我十分慶幸年輕時獨自出國培養的樂觀獨立，以及在就業時訓練的好EQ和服務概念，產品賣出去之後，我都會不斷聯絡跟進，聽聽對方在銷售上有無遇到困難；被客戶刁難時，再難過也要對自己說，沒關係，明天醒來又是新的一天。
但我相信這都將是過程，認真的就業經驗，已鍛鍊我將工作視為儲存快樂與成就感的銀行，當別人拍拍我的肩膀，說我「做得好！」時，就又多存進一大筆活力，也離目標更近！
「如果對一份絕佳的職業感到驕傲，就會對自己的各項工作都感到自傲；如果對自己的職業感到驕傲，每天都會有動力出門工作。」
小瑞普肯
小瑞普肯堅持到底的另一精神-- 求勝意志
只有自己才能真正激勵自己
外在獎勵（例如自己目前的薪水），只能讓自己的表現達到一般水準。真正想在自己從事的領域中達到世界級表現，就得發掘自己內心的求勝意志。我們可以說，卓越人士完全是靠自己來激勵自己的。
▼求勝意志--最有效的激勵來自內心，不是來自外在的影響力！
1.一定要努力把波折轉換成機會。
2.學習引導積極的心態，運用積極締造成就。
3.要勇於起而行，盡快驗證自己的計畫。
4.善用內在和外在的競爭，讓競爭幫助自己鍛鍊實力，提升個人表現。
5.說到一定要做到，履行自己做出的所有承諾。只要答應別人，就要投入全力。
6.如果別人仰賴自己的表現，千萬不要讓他們失望。
選擇堅持的8大要素
1.正確價值觀
2.求勝意志
3.樂在工作
4.做好準備
5.預判情勢
6.信賴關係
7.人生管理
8.堅守信念
除在棒球名人堂留下神話與榮耀的紀錄，更為世人樹立了最佳典範，
從他身上，我們不但看到運動家精神，更深切領悟堅持的人必將成功的道理。
許多成就不來自才智，是因為選擇堅持！
前美國金鶯隊球星小瑞普肯，職業生涯長達21個球季，打破蓋里格連續出賽2,130場比賽，創下連續出賽2,632場驚人紀錄，贏得「鐵人」稱號，換算成一般上班族的出勤紀錄，代表連續上班17年未曾一天缺席！並在2007年入選美國棒球名人堂。
造就出小瑞普肯堅持到底的精神，來自下列要素：
一、樂在工作
能夠在自己真心熱愛的領域發展職涯，每天就都會有動力出門工作。工作不會再令人望之卻步，反而還會一心想著要工作，並且希望能參與各項專案和職責。每一天也會變得饒富興味，像是冒險，不是苦差事。
樂在工作必備3項構成要件：
1.抱持熱忱——簡單來說就是要找到自己喜歡的職業，願意在這個職業上達到優質表現。
2.迎戰逆境——因為每個人在職涯中的某個階段，一定會遇到嚴苛的逆境。逆境可以讓人更堅強、更投入，也可能會讓人喪志、怯懦。把自己面對的逆境當作動力，尋回自己對投身領域的熱忱，並且下定決心度過難關，繼續邁進。
3.時時學習——要每天不斷提升專業知識和技能。
二、信賴關係
少了其他人的協助、友誼和善意，是絕對無法成功的。要盡一切努力和各方建立穩固關係，不論是自己的同事、主管，還是競爭對手都一樣。要讓所有人知道，不論在什麼情況下，自己都是絕對值得信賴的，一定會善盡自己的職責。
在職場上，應該努力建立下列3種關係：
1.跟同事或團隊夥伴的關係——首要目標應該是，要讓同事放心信賴自己。如果跟組織中所有工作夥伴都能充分溝通，不僅能夠減少彼此的誤解，還能夠營造穩定性和團隊精神。盡可能幫助其他團隊成員達成卓越，這樣成員不僅會更尊重自己，假以時日也會找機會回報。
2.跟競爭對手的關係——這乍聽之下可能有些矛盾。然而實務上來說，對於自己的競爭對手，要了解得愈透徹愈好，因為這樣才能開始規畫適切的策略和作法，和對手一較高下。從競爭對手身上，可以窺探到大量的資訊，但是如果不花時間建立好穩固關係，就無法蒐集到這些資訊。
3.跟自己主管的關係——真正的重點應該在於，竭盡所能讓主管了解，該怎麼做才能有效管理自己的職涯。養成習慣定期和主管討論，如果能夠有效對話，就可以讓經理人發覺適切方法，幫助你繼續進步。
三、堅守信念
如果對某件事抱持信念，並且認為這就是正確的理念，就要投入100%的努力。要有堅持的勇氣，即使遭受各種紛擾，還是要支持自己的信念。盡到他人對自己的期待。
要有堅守信念的勇氣，必須做好下列3大面向：
1.擇善固執——讓自己有更堅定的心去達成目標。堅持下去，大家都仰賴你，也仰賴你的貢獻，所以不要讓大家失望。現身在工作崗位上並且信守承諾，這是你應盡的責任。
2.全力以赴——不要只是虛應故事。做任何事都要用盡全力、全心投入，盡可能讓自己勝出。任何事情都一定存在風險，用盡全力會讓人注意到自己，但是一定要100%全心投入。即使是失敗，也寧願是拚盡全力後敗下陣來，不要事後再坐下來納悶，自己當初為什麼不再努力一些。
3.以身作則——基本上就是說，不論在什麼情況下，都要堅守自己的崗位並且發揮全力。
>>> 如何在職場上培養更多的堅持到底精神~ 請見《大師輕鬆讀》7/05出刊第235期：〈堅持是成功必需的態度〉
準備創業的方法——充分把握就業職場的練功期
喜堂國際有限公司總經理 藍淑敏
以前聽人家說創業維艱，等親自嘗到，才深知那苦澀多麼刺舌。雖然眼下我還在往前衝的階段，但常常回想，若不是在安穩拿薪水的日子裡，時刻意識到總有一天會自己出來闖，我就不會眼觀四面、耳聽八方，把所有覺得以後一定用得上的能耐，一樣樣都先學起來再說。這些準備功夫，就成了後來創業的基礎。
創業基礎：
回台灣後，在剛開幕的美商量販賣場從營運做起，直到當上負責家具商品的採購經理，幾乎每個部門都待過，到後來是兼管3個部門；美式賣場的服務理念、精準的倉儲管理、不容質疑的工作紀律都是在那兒吸收。離開那家公司時，我覺得已有相當的累積，一度動念要創業，但好險，我想到了自己還欠缺本土的通路經驗，應該讓自己的就業歷程再完整、多元，立刻打消念頭。
離開外商後，我轉進本土的家具零售通路當行銷主管，也要負責採購，但主力商品仍是床墊與沙發等大型家具。不過本土與外商巨大的文化差異，著實讓我吃了不少苦頭。外商事事要寫報告，工作量奇大，但本土的「人治」色彩濃厚，大主管主觀超強，不理會部屬的評估建議，下起訂單毫不手軟，賣不出去變庫存再想辦法降價求售；不珍視人力資源則是另種通病。我做為中高階主管，上要扛炮火、下要帶兵衝，雖深受其苦，但也一一看在眼裡，想著有朝一日自己做生意、帶員工，絕不犯同樣毛病！
就業滿10年的當兒，我心中篤定，是時候了。不給自己機會，怎知道前面的路是什麼樣？
主動學習：
我從不隱暪自己的創業夢想，有夢想的最大好處，是不斷激勵自己在就業時一定要比別人更主動、更積極、自我要求更高。我在做採購時，就告訴自己一定要學到比廠商更專業，才不會被唬弄，例如沙發和床墊是怎麼做的、需要哪些下游廠商等…；我一向清楚自己的目標，知道自己從來不是幸運的人，想要有收穫就必須先用力栽，所以我真的很努力，發現誰可能是我的「老師」，不論是同事或廠商、台灣人或外國人，一定向他學習，想辦法多挖掘他的專業與概念。
這林林總總，都只是創業人極少部分的辛苦。我十分慶幸年輕時獨自出國培養的樂觀獨立，以及在就業時訓練的好EQ和服務概念，產品賣出去之後，我都會不斷聯絡跟進，聽聽對方在銷售上有無遇到困難；被客戶刁難時，再難過也要對自己說，沒關係，明天醒來又是新的一天。
但我相信這都將是過程，認真的就業經驗，已鍛鍊我將工作視為儲存快樂與成就感的銀行，當別人拍拍我的肩膀，說我「做得好！」時，就又多存進一大筆活力，也離目標更近！
「如果對一份絕佳的職業感到驕傲，就會對自己的各項工作都感到自傲；如果對自己的職業感到驕傲，每天都會有動力出門工作。」
小瑞普肯
小瑞普肯堅持到底的另一精神-- 求勝意志
只有自己才能真正激勵自己
外在獎勵（例如自己目前的薪水），只能讓自己的表現達到一般水準。真正想在自己從事的領域中達到世界級表現，就得發掘自己內心的求勝意志。我們可以說，卓越人士完全是靠自己來激勵自己的。
▼求勝意志--最有效的激勵來自內心，不是來自外在的影響力！
1.一定要努力把波折轉換成機會。
2.學習引導積極的心態，運用積極締造成就。
3.要勇於起而行，盡快驗證自己的計畫。
4.善用內在和外在的競爭，讓競爭幫助自己鍛鍊實力，提升個人表現。
5.說到一定要做到，履行自己做出的所有承諾。只要答應別人，就要投入全力。
6.如果別人仰賴自己的表現，千萬不要讓他們失望。
選擇堅持的8大要素
1.正確價值觀
2.求勝意志
3.樂在工作
4.做好準備
5.預判情勢
6.信賴關係
7.人生管理
8.堅守信念
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