打敗新力、英特爾等大廠的「小」贏家
友訊、亞光產品創新力驚豔國際
撰文：羅弘旭
如果說年初的ＣＥS展是每年科技產業的風向球，那ＣＥS展上的科技大獎，無疑就是耀眼的男、女主角。今年ＣＥS「終極科技小玩意」大獎，友訊、亞光擊敗全球科技大廠，奪下網路票選第一和現場票選第一，驗證了台灣設計和研發的能力。
正如紐約時尚周之於全球流行產業的地位，科技產業的時尚周，毫無疑問就是每年初在美國拉斯維加斯舉行的ＣＥS展（國際消費性電子展，Consumer Electronics Show），在展會的五天當中，全球科技業者摩肩接踵湧入這個沙漠中的賭城，只為看一件事－－今年科技業流行什麼？
二○一○年的ＣＥS展，有超過十五萬人湧入參觀，而在「終極科技小玩意（Last Gadget Standing）」這項票選大獎上，多數科技迷把自己的一票投給了亞光的SHOWWX微投影機和友訊的Boxee Box多媒體播放機，讓這兩項產品在票選中分居一、二名，硬是擠下了英特爾的電子閱讀器、Sony的個人上網機、華碩的Eee Keyboard等對手，而亞光更是以十萬票的票數，領先第二名Motorola DROID手機多達二○％。
做網通設備的友訊、做光學鏡頭的亞光，在這項純由ＣＥS參觀者投票選出的大獎中，靠什麼技術打敗Sony、Motorola、Intel、Fuji、Nvidia這些全球頂尖科技品牌大廠？
從代工到科技創新夥伴
用宏碁創辦人施振榮的話來形容友訊和亞光的成功：「台灣，是全世界最佳的科技創新夥伴」。友訊執行長曹安邦回憶與美國社群電視（Social TV）先驅業者Boxee合作：「Boxee Box這項產品要從『電腦螢幕』跨到『電視螢幕』，需要硬體廠商協助，這時，友訊的設計和生產能力就是Boxee最大的支援。」
而亞光董事長賴以仁在談到微投影機合作夥伴Microvision時，更是直截了當的說：「除了我們之外，他們在全世界找不到第二家廠商能代工雷射微投影機。」
友訊和Boxee Box不再沿襲以往台灣廠商替國際大廠ＯＥＭ（原廠委託製造）代工的關係，實際上，Boxee Box本身並不具硬體技術，必須在電腦安裝軟體之後，才能觀賞Boxee Box平台上的CNN、CBS、YouTube、Flickr等電視頻道，當Boxee想從電腦跨界到電視平台時候，必須靠著友訊在數位家庭和網通的研發技術，Boxee才得以進入家庭和客廳。
至於成立三十年的Microvision，則是一家有優秀技術但缺乏生產經驗的矽谷公司，開發出的雷射微投影機，少了亞光在光學鍍膜、光學材料和光學機構上的生產能力，雷射微投影機仍走不出實驗室。
從過去ＯＥＭ、ＯＤＭ（設計代工），到鴻海郭台銘提出的JDM（Join Development Manufacture）共同設計開發製造與JDSM（Join DeSign Manufacture）共同設計服務製造，友訊和亞光更往前一步，憑著優秀的設計服務，讓台灣廠商不再隱身品牌產品幕後，其中友訊D-link的品牌，更和Boxee並列於產品之上。
亞光鎖定高階微投影市場
在亞光可容納五十人的大會議室中，董事長賴以仁得意地拿著SHOWWX微投影機往天花板、牆面方向揮舞，投射在五公尺外的影像，顏色依然鮮明無比，即使照射的地方不是平面，影像仍完全沒有失焦的問題。
亞光雷射微投影機研發課長劉德偉表示：「這就是雷射投影機的優異之處，色彩和影像表現比大型投影機更好，採用雷射掃描，即使影像投射在凹凸面上。影像的任何一部分都不會模糊。」
微型投影機是今年ＣＥS展的重頭戲，市場分析機構Garther指出，今年內建形式的微投影機出貨量可達八百萬台，明年將成長二．五倍，達二千萬台，其中主要是用於手機，就技術來區分，微型投影機的主流技術可分為DLP光學引擎、LCOS光學引擎以及雷射光學引擎，目前就價格、耗電量來說，仍是以DLP光學引擎為主流。
但當對手只看到內建款式的DLP投影機之際，亞光卻更早一步，看到微投影機的明日之星，雷射引擎的微型投影機
2010年1月29日 星期五
2010年1月28日 星期四
創業與創新／頭皮下的奇蹟
創業與創新／頭皮下的奇蹟
【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.01.28 03:09 am
《世界又熱又平又擠》的作者湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）曾表示，台灣才2,000多萬人口，天然資源匱乏，卻創造居世界前茅的外匯存底，靠的是挖掘頭皮下的腦力、創意和創業精神，這讓他非常喜歡台灣這塊寶島。
他所說的創業精神，在前波金融海嘯來臨時完全被激發出來，刻苦耐勞再配合創意力，也將強化台灣人過去相當自豪的中小企業能力，造就下一個經濟奇蹟。
「創業精神除了過去大家所熟知的刻苦耐勞外，還得加上源源不絕的創意，這種創意不只是在產品設計與開發，在行銷、通路策略與管理運用，同樣也要有創意精神。」遊戲橘子創辦人劉柏園談起自己的創業過程，除了對產業與產品的熱忱外，他認為創意將是現階段創業者最重要的資產，而台灣其實充滿了創意人才，在兩岸三地市場中最具備創業條件。
劉柏園認為，創意力已成為台灣在全球市場發展中最重要的資產與條件。過去台灣很多創業者都是參考國外的創意點子，以模仿的方式將經營模式或產品帶入台灣市場，但隨著國人對創新態度的重視及長期的培養，創業者紛紛了解創意力的重要。
劉柏園表示，在學習過程中，觀摩市場的創意能力是必要的，但一步入創業之路，就得利用創意走出自己的路。
以遊戲橘子為例，從劉柏園創業開始，就不斷嘗試各種創新，無論是單機遊戲銷售模式、與便利商店異業合作、引進韓國網路遊戲、以紙娃娃系統深耕網路社群、首度嘗試經營免付費類型的線上遊戲，一直到與入口網站共同經營線上遊戲或將娛樂元素導入遊戲中，都是產業創新的案例，甚至是亞洲市場最早提出新經營模式的遊戲公司。
數位內容產業與文化創意產業的創業者，最適合將創新能力做為企業的核心競爭力，但傳統產業的創業者，同樣也能透過創新能力來迎戰市場，為自己開創一片天。
赤宴日式燒肉位於台北市燒肉店一級戰區的六條通，創辦人張二哥（化名）曾經在自助餐廳、大飯店廚房工作，多年前決定創業，但他決定以創新服務方式搶攻六條通燒肉市場。
這家燒烤店內16個座位，採吃到飽模式經營，小小的店面，每日擠滿人潮，不但餐點有別於其他業者提供標準化的食材，改為較費工的客製化商品，更特別的是，張二哥堅持用「搏感情」的態度來服務客戶。
在店內，店員與店長會陪客人喝兩杯，還要不斷與客人話家常。張二哥表示：「餐飲業的創新內容，除了食材上的創意外，最重要的是服務上的創新。」
他認為，傳統餐飲業也要有創新能力，雖然現在的創業者面臨相當大的市場競爭，但只要有足夠的創新點子，就有機會闖出一片天。
張二哥說：「台灣很多創業家都有滿腦怪點子，我們把腦子動到服務上，將賓至如歸視為最重要的競爭力，創新作法就是儘量記著客人背景，用啤酒、聊天和客製化食材來交朋友。」
他也認為，台灣服務業具備創意力的創業者很多，只差如何能把創新付諸實現，如果能將這些創意推向國際，也將成為台灣餐飲服務業最重要的資產。
【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.01.28 03:09 am
《世界又熱又平又擠》的作者湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）曾表示，台灣才2,000多萬人口，天然資源匱乏，卻創造居世界前茅的外匯存底，靠的是挖掘頭皮下的腦力、創意和創業精神，這讓他非常喜歡台灣這塊寶島。
他所說的創業精神，在前波金融海嘯來臨時完全被激發出來，刻苦耐勞再配合創意力，也將強化台灣人過去相當自豪的中小企業能力，造就下一個經濟奇蹟。
「創業精神除了過去大家所熟知的刻苦耐勞外，還得加上源源不絕的創意，這種創意不只是在產品設計與開發，在行銷、通路策略與管理運用，同樣也要有創意精神。」遊戲橘子創辦人劉柏園談起自己的創業過程，除了對產業與產品的熱忱外，他認為創意將是現階段創業者最重要的資產，而台灣其實充滿了創意人才，在兩岸三地市場中最具備創業條件。
劉柏園認為，創意力已成為台灣在全球市場發展中最重要的資產與條件。過去台灣很多創業者都是參考國外的創意點子，以模仿的方式將經營模式或產品帶入台灣市場，但隨著國人對創新態度的重視及長期的培養，創業者紛紛了解創意力的重要。
劉柏園表示，在學習過程中，觀摩市場的創意能力是必要的，但一步入創業之路，就得利用創意走出自己的路。
以遊戲橘子為例，從劉柏園創業開始，就不斷嘗試各種創新，無論是單機遊戲銷售模式、與便利商店異業合作、引進韓國網路遊戲、以紙娃娃系統深耕網路社群、首度嘗試經營免付費類型的線上遊戲，一直到與入口網站共同經營線上遊戲或將娛樂元素導入遊戲中，都是產業創新的案例，甚至是亞洲市場最早提出新經營模式的遊戲公司。
數位內容產業與文化創意產業的創業者，最適合將創新能力做為企業的核心競爭力，但傳統產業的創業者，同樣也能透過創新能力來迎戰市場，為自己開創一片天。
赤宴日式燒肉位於台北市燒肉店一級戰區的六條通，創辦人張二哥（化名）曾經在自助餐廳、大飯店廚房工作，多年前決定創業，但他決定以創新服務方式搶攻六條通燒肉市場。
這家燒烤店內16個座位，採吃到飽模式經營，小小的店面，每日擠滿人潮，不但餐點有別於其他業者提供標準化的食材，改為較費工的客製化商品，更特別的是，張二哥堅持用「搏感情」的態度來服務客戶。
在店內，店員與店長會陪客人喝兩杯，還要不斷與客人話家常。張二哥表示：「餐飲業的創新內容，除了食材上的創意外，最重要的是服務上的創新。」
他認為，傳統餐飲業也要有創新能力，雖然現在的創業者面臨相當大的市場競爭，但只要有足夠的創新點子，就有機會闖出一片天。
張二哥說：「台灣很多創業家都有滿腦怪點子，我們把腦子動到服務上，將賓至如歸視為最重要的競爭力，創新作法就是儘量記著客人背景，用啤酒、聊天和客製化食材來交朋友。」
他也認為，台灣服務業具備創意力的創業者很多，只差如何能把創新付諸實現，如果能將這些創意推向國際，也將成為台灣餐飲服務業最重要的資產。
2010年1月27日 星期三
燒掉33億元，翻轉全球印表機市場
燒掉33億元，翻轉全球印表機市場
作者：文∕楊方儒 出處：2010年1月號 ／ 第283期
貴為科技之島的台灣，過去因為專利權和高技術門檻而難以跨足印表機領域。時至今日，注重每一個細節的新彩科技，其所研發的「Image on Image」（IOI）技術將可能翻轉台灣在全球印表機市場的劣勢。
新竹科學園區力行一路。就在軍容壯盛的台積電、友達總部邊上，毫無知名度、十多年無人聞問的新彩科技，默默藏在一旁。
但這可能是台灣高科技史上，最傳奇的創業故事！一家公司成立14年之久，從來沒有一毛錢營業額進帳，還燒掉超過33億研發預算，竟然還沒有倒閉關門，迄今直挺挺的堅持著。
專利權阻礙印表機產業發展
研發彩色雷射印表機的新彩，就是竹科傳說中，銳利寶劍一直尚未出鞘的男主角。
印表機是現代辦公室、甚至居家生活中不可或缺的一項科技產品。但這通常藏在辦公室或居家偏僻小角落的小小印表機，卻難倒台灣這個科技之島。不論噴墨、雷射，技術門檻均非常高，台灣至今能夠著力的地方仍很少。過去不少台灣企業也曾想切入噴墨印表機生產，但在最關鍵的噴墨頭上，總是無法突破，因此被譏為「無頭工業」！
的確，台灣是全球著名的高科技重鎮，在主機板、晶圓代工、筆記型電腦製造都是世界第一，唯獨印表機產業，從沒真正建立起來，僅能在後段組裝等低毛利生意打轉。
「台灣電子業很strong，但精密技術工業很weak！」日本印表機大廠愛普生（Epson）台灣總經理李隆安分析，列印技術其實牽涉到許多機械（mechanical）原理，向來都不是台灣科學園區的強項。
「一大關鍵是在專利！」IDC台灣分公司電腦周邊市場研究分析師嚴蘭欣認為，包括印表機引擎，還有碳粉匣、噴墨頭，台灣一直難以突圍美、日大廠專利戰線。
根據市場研究機構Gartner調查，2011年全球列印市場規模將高達2000億美元，其中碳粉與墨水匣等耗材占1400億美元。筆記型電腦與手機，全球年產值分別約為1140億與1820億美元，台灣早就上下通吃，但面對更豐盛的列印大餅，卻一直咬不下去。
現在這場一面倒的戰爭，有機會被新彩逆轉。
「我們第一個產品，總算誕生了！」耕耘近14年的新彩科技董事長王渤渤，語氣中滿是激動。
曾經是掃描器的關鍵人物
64歲的王渤渤，不是科技圈陌生名字。1980年，他與胡忠信、曾憲章等五個好友，離開美國全錄（Xerox），返台創立全友電腦，是成就台灣掃描器王國的關鍵人物。
全友當時是第一批、前五家核准進駐竹科的公司。比起後進的台積電張忠謀、旺宏吳敏求，王渤渤一夥人是最早的海歸派，好比黃埔一期的歷史地位，因此被暱稱為「園區一期」。
全友成立第二年就開始賺錢，掛牌後股價還從79元承銷價，衝上299元天價，並寫下140倍超額認購佳績。「我們的彩色scanner，都是坐飛機的！」王渤渤回憶，全友彩色掃描器曾經連續78週成為美國最暢銷的科技商品，為了趕上市場需求，高額空運成本不算什麼。
全友當時每年都賺上超過一個資本額，王渤渤也因此聲名大噪，成為1980年代全球媒體焦點。美國《FORTUNE》《Forbes》多次來台採訪他，盛讚他是「要來亞洲做生意，不能不認識的人！」
45歲那年，荷包飽飽的王渤渤，決定退休環遊世界，親朋好友都羨慕他，人生下半場已經無憂無慮。
提早財富自由的王渤渤，整整過了三年放逐的日子，心裡沒有一絲牽掛。對比之下，同一時間，他台大電機系的同班同學曹興誠與段行建，一個剛上任聯電董事長，一個還在美國打拚，事業才剛要起飛而已。
重新再出發，選擇最難的路
但悠閒不久，到1996年，王渤渤決定再出發，創立新彩科技。
「他是天生的創業家，永遠在搞新東西！」現任聯電榮譽董事長曹興誠，微笑著形容老同學。
王渤渤當初創業的願景是，全友完全破壞掃描器市場，讓全球消費者享受物美價廉掃描器，新彩這一回，則要殺進彩色雷射印表機市場，也讓彩色印表機，一個一個飛入尋常百姓家！
但是沒想到，這次的美夢竟然如此難圓！王渤渤的第一次創業，猶如在雲端般快活，但第二次，簡直是在見不著光的地底3000呎隧道。
王渤渤原本估計，開發一個新的彩色雷射列印平台，大約花五至七年時間，動用200名研發人員，砸下5000萬美元，之後即可進入營運期，可以OEM行銷模式為人作嫁，或可發展自有品牌。
但沒想到，5年變成了14年，5000萬美元研發預算，也超出一倍以上。追根究柢，就是在技術門檻實在太高。
「真的不是錢的問題，關鍵就是技術力！」李隆安在Epson從基層印表機工程師做起，這是他25年的歷練心得。他強調，日本人的民族性，就是鍥而不捨的追求更精密、更微小的技術，「不斷做PDCA（plan-do-check-action），一直改下去！」但這樣的精神，在台灣相當少見。
全錄現在是全球龍頭，也是好幾十年努力得來的！」IDC分析師嚴蘭欣也認為，技術發展不是一朝一夕。
王渤渤擁有全錄基因，使得他對於電腦周邊產品的研發熱情一直非常強。為了能與歐美日一較高下，他選擇了最困難的方式：開發新列印引擎。
畫質佳又節能，技術冠全球
然而，要做印表機引擎，難度就跟汽車引擎一般高。
在汽車產業，引擎是最難做的，研發支出也最高，國家力量的支持很關鍵。至於在印表機引擎，日本通產省支持Ricoh、Canon，韓國科技部也與三星（Samsung）一條鞭合作。
別人舉國之力，新彩卻只是一家獨立無援的小公司，但奇蹟真的發生了。
「新彩技術含金量非常高！」王渤渤一語道破。在他口中，新彩獨家發展出來的「Image on Image」（IOI）技術平台，比現行的
「Tandem」「IBT」，無論在畫質、速度、耗材，每一環節的表現都更優異。
前思科、微軟中國區總裁杜家濱，是王渤渤的好友。他多次比較，發現新彩列印品質比別人好、碳粉用得比人少、機構還更簡單，真有顛覆全球市場的本錢。
新彩「IOI」的列印效果有多精細？一張東京地鐵圖，立即可以看出高下。
能率集團總裁董炯熙，長年是Canon印表機與影印機在台總代理，一眼就能看出列印品質好壞。他最愛用東京地鐵圖來測試，因為極小的漢字站名，還有密密麻麻的套色，讓很多不及格的複印機，一印就糊掉。
結果新彩機種一印出來，董炯熙與十多位經營主管，一個一個仔細比對之後，全都眼睛發光。因為他們發現，10多萬台幣的高價印表機，竟然比不上新彩一台預計不要1萬元的大眾化機種。
王渤渤語氣加重了幾分說，過去「HiFi」（高傳真）這個形容詞，都是在形容聲音（sound），但以後也會有「HiFi image」！
新彩的「IOI」平台，目前取得107項國際專利，還有54項正在審核中。第一台單功能的彩色雷射印表機，已經有許多品牌前來洽談，預料經過半年驗證期後，2010年第二季就可正式出貨。
創投資金緊縮，找曹興誠救急
新彩尚未真正大放異彩，但王渤渤與新彩團隊的堅忍故事，已經讓許多人讚歎。
新彩目前擁有60名員工，平均年資在九年以上。在鄰居台積電員工，大領特領分紅配股的同時，即使王渤渤幾度發不出員工薪水，也幾乎全數都留下來了。
王渤渤自己的生活也從雲端走入谷底，經常四處低頭找人增資，尤其在網路泡沫後，創投資金緊俏，他的人生從彩色變成了黑白。幸好他有許多科技界的同學兼好友，才幫他一一度過難關。
例如曹興誠，與王渤渤相識超過40年。2007年，新彩需錢孔急，王渤渤不得已到曹興誠信義富邦家中按門鈴，希望老同學能幫忙投資入股。
新彩當時需要300萬美元，原本希望曹興誠出1∕3就好，但老曹竟然二話不說，額度全數認下，讓新彩團隊們非常感動。
曹興誠強調，如果按照一般商業評估，新彩的幾個主要公司法人股東當時已經都不投資了，他也不會送錢給新彩燒，「但新彩如果真成功了，我們都會很高興，就幫老同學再搏一把！」
這不只顧慮同窗情誼，更重要的是，彩色雷射印表機技術，在老曹口中，是擁有世界水平「真正的高科技」！
因為除了引擎之外，做一台彩色雷射印表機，就有400個模具，每個模具上又有大大小小不同的料件，跟手機製造比起來，複雜上千倍。至於在碳粉匣上，不論黑白與彩色，新彩的彩色雷射印表機，比現行的各品牌機種，可以節省將近50％耗材，也是最先進的碳粉配方專利。
除了曹興誠外，新彩的股東陣容，加起來更是支夢幻球隊！包括建邦創投董事長胡定華、旭揚創投董事長邰中和、光寶、虹光、聯電、裕隆等。但感傷的是，台揚前董事長柯如甦，當初看好新彩前景大力投資，但等不到新彩大放光明，柯如甦竟在2003年就因胰臟癌過世，享壽63歲。
王渤渤每次只要經過美國洛杉磯時，必定會去柯如甦墓前，喃喃報告新彩的進展，至今未曾間斷。
14年打地基，蓋500層摩天樓
高科技大老、建邦創投董事長胡定華，在新彩草創時，語重心長地對王渤渤說，「技術層次這麼高，95％會失敗，我看只有5％成功機率！」
胡定華參與創辦新彩，並曾擔任董事長，在他與王渤渤攜手堅持下，新彩至今雖然還沒有達到那5％，但是也沒有在95％中沉淪。
展望未來，總算將邁入營運期的新彩，雖在技術上寫下里程碑，但還有不少挑戰在眼前。
「要做印表機生意，有心很重要！」台灣佳能資訊（Canon）影像資訊消費產品處副總經理蘇惠璋認為，研發、製造、品牌是一條鞭，每一個環節都相當不容易，「尤其是打品牌，更是非常辛苦！」
全球印表機品牌，呈現美、日、韓寡占的局面，如果新彩有朝一日能打響「Aetas」自有品牌，肯定是台灣之光。
王渤渤比喻，新彩科技打地基14年，將來要蓋出高達500層的國際一流摩天大樓，其他的公司不花心力做基本功，就只能蓋五層樓的小公寓。
燕雀豈知鵠鴻之志。很多企業家，總把「我做生意第一年就賺錢」掛在嘴上，炒短線的科技公司也確實很多，新彩看這麼遠、這麼能熬，確實是異數。
曾是國內外媒體寵兒，王渤渤自承，他已經14年沒接受過採訪了！這次唯獨對《遠見》破了例。在拍照過程中，他望向遠方的目光，對比起20年前的泛黃老照片，同樣炯炯有神。
因為王渤渤正走向「V」型人生，一步一腳印爬上第二座高峰！他與新彩的亮麗未來，一定還很有看頭。
王渤渤
1946年出生
學歷：台大電機系、美國加州大學洛杉磯分校電腦科學碩士
經歷：美國全錄顧問工程師，全友共同創辦人、總經理、副董事長
現任：新彩科技董事長兼執行長
作者：文∕楊方儒 出處：2010年1月號 ／ 第283期
貴為科技之島的台灣，過去因為專利權和高技術門檻而難以跨足印表機領域。時至今日，注重每一個細節的新彩科技，其所研發的「Image on Image」（IOI）技術將可能翻轉台灣在全球印表機市場的劣勢。
新竹科學園區力行一路。就在軍容壯盛的台積電、友達總部邊上，毫無知名度、十多年無人聞問的新彩科技，默默藏在一旁。
但這可能是台灣高科技史上，最傳奇的創業故事！一家公司成立14年之久，從來沒有一毛錢營業額進帳，還燒掉超過33億研發預算，竟然還沒有倒閉關門，迄今直挺挺的堅持著。
專利權阻礙印表機產業發展
研發彩色雷射印表機的新彩，就是竹科傳說中，銳利寶劍一直尚未出鞘的男主角。
印表機是現代辦公室、甚至居家生活中不可或缺的一項科技產品。但這通常藏在辦公室或居家偏僻小角落的小小印表機，卻難倒台灣這個科技之島。不論噴墨、雷射，技術門檻均非常高，台灣至今能夠著力的地方仍很少。過去不少台灣企業也曾想切入噴墨印表機生產，但在最關鍵的噴墨頭上，總是無法突破，因此被譏為「無頭工業」！
的確，台灣是全球著名的高科技重鎮，在主機板、晶圓代工、筆記型電腦製造都是世界第一，唯獨印表機產業，從沒真正建立起來，僅能在後段組裝等低毛利生意打轉。
「台灣電子業很strong，但精密技術工業很weak！」日本印表機大廠愛普生（Epson）台灣總經理李隆安分析，列印技術其實牽涉到許多機械（mechanical）原理，向來都不是台灣科學園區的強項。
「一大關鍵是在專利！」IDC台灣分公司電腦周邊市場研究分析師嚴蘭欣認為，包括印表機引擎，還有碳粉匣、噴墨頭，台灣一直難以突圍美、日大廠專利戰線。
根據市場研究機構Gartner調查，2011年全球列印市場規模將高達2000億美元，其中碳粉與墨水匣等耗材占1400億美元。筆記型電腦與手機，全球年產值分別約為1140億與1820億美元，台灣早就上下通吃，但面對更豐盛的列印大餅，卻一直咬不下去。
現在這場一面倒的戰爭，有機會被新彩逆轉。
「我們第一個產品，總算誕生了！」耕耘近14年的新彩科技董事長王渤渤，語氣中滿是激動。
曾經是掃描器的關鍵人物
64歲的王渤渤，不是科技圈陌生名字。1980年，他與胡忠信、曾憲章等五個好友，離開美國全錄（Xerox），返台創立全友電腦，是成就台灣掃描器王國的關鍵人物。
全友當時是第一批、前五家核准進駐竹科的公司。比起後進的台積電張忠謀、旺宏吳敏求，王渤渤一夥人是最早的海歸派，好比黃埔一期的歷史地位，因此被暱稱為「園區一期」。
全友成立第二年就開始賺錢，掛牌後股價還從79元承銷價，衝上299元天價，並寫下140倍超額認購佳績。「我們的彩色scanner，都是坐飛機的！」王渤渤回憶，全友彩色掃描器曾經連續78週成為美國最暢銷的科技商品，為了趕上市場需求，高額空運成本不算什麼。
全友當時每年都賺上超過一個資本額，王渤渤也因此聲名大噪，成為1980年代全球媒體焦點。美國《FORTUNE》《Forbes》多次來台採訪他，盛讚他是「要來亞洲做生意，不能不認識的人！」
45歲那年，荷包飽飽的王渤渤，決定退休環遊世界，親朋好友都羨慕他，人生下半場已經無憂無慮。
提早財富自由的王渤渤，整整過了三年放逐的日子，心裡沒有一絲牽掛。對比之下，同一時間，他台大電機系的同班同學曹興誠與段行建，一個剛上任聯電董事長，一個還在美國打拚，事業才剛要起飛而已。
重新再出發，選擇最難的路
但悠閒不久，到1996年，王渤渤決定再出發，創立新彩科技。
「他是天生的創業家，永遠在搞新東西！」現任聯電榮譽董事長曹興誠，微笑著形容老同學。
王渤渤當初創業的願景是，全友完全破壞掃描器市場，讓全球消費者享受物美價廉掃描器，新彩這一回，則要殺進彩色雷射印表機市場，也讓彩色印表機，一個一個飛入尋常百姓家！
但是沒想到，這次的美夢竟然如此難圓！王渤渤的第一次創業，猶如在雲端般快活，但第二次，簡直是在見不著光的地底3000呎隧道。
王渤渤原本估計，開發一個新的彩色雷射列印平台，大約花五至七年時間，動用200名研發人員，砸下5000萬美元，之後即可進入營運期，可以OEM行銷模式為人作嫁，或可發展自有品牌。
但沒想到，5年變成了14年，5000萬美元研發預算，也超出一倍以上。追根究柢，就是在技術門檻實在太高。
「真的不是錢的問題，關鍵就是技術力！」李隆安在Epson從基層印表機工程師做起，這是他25年的歷練心得。他強調，日本人的民族性，就是鍥而不捨的追求更精密、更微小的技術，「不斷做PDCA（plan-do-check-action），一直改下去！」但這樣的精神，在台灣相當少見。
全錄現在是全球龍頭，也是好幾十年努力得來的！」IDC分析師嚴蘭欣也認為，技術發展不是一朝一夕。
王渤渤擁有全錄基因，使得他對於電腦周邊產品的研發熱情一直非常強。為了能與歐美日一較高下，他選擇了最困難的方式：開發新列印引擎。
畫質佳又節能，技術冠全球
然而，要做印表機引擎，難度就跟汽車引擎一般高。
在汽車產業，引擎是最難做的，研發支出也最高，國家力量的支持很關鍵。至於在印表機引擎，日本通產省支持Ricoh、Canon，韓國科技部也與三星（Samsung）一條鞭合作。
別人舉國之力，新彩卻只是一家獨立無援的小公司，但奇蹟真的發生了。
「新彩技術含金量非常高！」王渤渤一語道破。在他口中，新彩獨家發展出來的「Image on Image」（IOI）技術平台，比現行的
「Tandem」「IBT」，無論在畫質、速度、耗材，每一環節的表現都更優異。
前思科、微軟中國區總裁杜家濱，是王渤渤的好友。他多次比較，發現新彩列印品質比別人好、碳粉用得比人少、機構還更簡單，真有顛覆全球市場的本錢。
新彩「IOI」的列印效果有多精細？一張東京地鐵圖，立即可以看出高下。
能率集團總裁董炯熙，長年是Canon印表機與影印機在台總代理，一眼就能看出列印品質好壞。他最愛用東京地鐵圖來測試，因為極小的漢字站名，還有密密麻麻的套色，讓很多不及格的複印機，一印就糊掉。
結果新彩機種一印出來，董炯熙與十多位經營主管，一個一個仔細比對之後，全都眼睛發光。因為他們發現，10多萬台幣的高價印表機，竟然比不上新彩一台預計不要1萬元的大眾化機種。
王渤渤語氣加重了幾分說，過去「HiFi」（高傳真）這個形容詞，都是在形容聲音（sound），但以後也會有「HiFi image」！
新彩的「IOI」平台，目前取得107項國際專利，還有54項正在審核中。第一台單功能的彩色雷射印表機，已經有許多品牌前來洽談，預料經過半年驗證期後，2010年第二季就可正式出貨。
創投資金緊縮，找曹興誠救急
新彩尚未真正大放異彩，但王渤渤與新彩團隊的堅忍故事，已經讓許多人讚歎。
新彩目前擁有60名員工，平均年資在九年以上。在鄰居台積電員工，大領特領分紅配股的同時，即使王渤渤幾度發不出員工薪水，也幾乎全數都留下來了。
王渤渤自己的生活也從雲端走入谷底，經常四處低頭找人增資，尤其在網路泡沫後，創投資金緊俏，他的人生從彩色變成了黑白。幸好他有許多科技界的同學兼好友，才幫他一一度過難關。
例如曹興誠，與王渤渤相識超過40年。2007年，新彩需錢孔急，王渤渤不得已到曹興誠信義富邦家中按門鈴，希望老同學能幫忙投資入股。
新彩當時需要300萬美元，原本希望曹興誠出1∕3就好，但老曹竟然二話不說，額度全數認下，讓新彩團隊們非常感動。
曹興誠強調，如果按照一般商業評估，新彩的幾個主要公司法人股東當時已經都不投資了，他也不會送錢給新彩燒，「但新彩如果真成功了，我們都會很高興，就幫老同學再搏一把！」
這不只顧慮同窗情誼，更重要的是，彩色雷射印表機技術，在老曹口中，是擁有世界水平「真正的高科技」！
因為除了引擎之外，做一台彩色雷射印表機，就有400個模具，每個模具上又有大大小小不同的料件，跟手機製造比起來，複雜上千倍。至於在碳粉匣上，不論黑白與彩色，新彩的彩色雷射印表機，比現行的各品牌機種，可以節省將近50％耗材，也是最先進的碳粉配方專利。
除了曹興誠外，新彩的股東陣容，加起來更是支夢幻球隊！包括建邦創投董事長胡定華、旭揚創投董事長邰中和、光寶、虹光、聯電、裕隆等。但感傷的是，台揚前董事長柯如甦，當初看好新彩前景大力投資，但等不到新彩大放光明，柯如甦竟在2003年就因胰臟癌過世，享壽63歲。
王渤渤每次只要經過美國洛杉磯時，必定會去柯如甦墓前，喃喃報告新彩的進展，至今未曾間斷。
14年打地基，蓋500層摩天樓
高科技大老、建邦創投董事長胡定華，在新彩草創時，語重心長地對王渤渤說，「技術層次這麼高，95％會失敗，我看只有5％成功機率！」
胡定華參與創辦新彩，並曾擔任董事長，在他與王渤渤攜手堅持下，新彩至今雖然還沒有達到那5％，但是也沒有在95％中沉淪。
展望未來，總算將邁入營運期的新彩，雖在技術上寫下里程碑，但還有不少挑戰在眼前。
「要做印表機生意，有心很重要！」台灣佳能資訊（Canon）影像資訊消費產品處副總經理蘇惠璋認為，研發、製造、品牌是一條鞭，每一個環節都相當不容易，「尤其是打品牌，更是非常辛苦！」
全球印表機品牌，呈現美、日、韓寡占的局面，如果新彩有朝一日能打響「Aetas」自有品牌，肯定是台灣之光。
王渤渤比喻，新彩科技打地基14年，將來要蓋出高達500層的國際一流摩天大樓，其他的公司不花心力做基本功，就只能蓋五層樓的小公寓。
燕雀豈知鵠鴻之志。很多企業家，總把「我做生意第一年就賺錢」掛在嘴上，炒短線的科技公司也確實很多，新彩看這麼遠、這麼能熬，確實是異數。
曾是國內外媒體寵兒，王渤渤自承，他已經14年沒接受過採訪了！這次唯獨對《遠見》破了例。在拍照過程中，他望向遠方的目光，對比起20年前的泛黃老照片，同樣炯炯有神。
因為王渤渤正走向「V」型人生，一步一腳印爬上第二座高峰！他與新彩的亮麗未來，一定還很有看頭。
王渤渤
1946年出生
學歷：台大電機系、美國加州大學洛杉磯分校電腦科學碩士
經歷：美國全錄顧問工程師，全友共同創辦人、總經理、副董事長
現任：新彩科技董事長兼執行長
紅遍兩岸的兒童遊戲網站「摩爾莊園」
紅遍兩岸的兒童遊戲網站「摩爾莊園」年創四千萬用戶 扮家家酒也能賺錢
撰文者：林宏達
在不景氣中逆勢竄紅的兒童遊戲網站摩爾莊園，靠著結合故事劇情和線上遊戲，成為網路遊戲市場的新金礦。未來兩岸小朋友在網站上玩耍的每一分鐘，都能為摩爾莊園吸引錢潮。
去年12月，黃信凱引進摩爾莊園來台，9個月就累積300萬用戶。（攝影者．程思迪）
「臭大人！憑什麼不准我們玩遊戲！」
為了保護自己心愛的網站，八月二十七日，大陸百度網站上出現一起特別的抗議，一群憤怒的小學生在百度中央電視台節目的貼吧（編按：網站的討論區）上瘋狂貼文，抗議一則「兒童沉迷摩爾莊園」的報導。
小學生槓上央視，為的是摩爾莊園——一個大陸最近爆紅的兒童遊戲網站。它從去年六月推出後，只花一年二個月，就擁有四千萬個註冊用戶，比在中國成立兩年多的社交網站myspace分站「聚友網」用戶還多。更難的是，摩爾莊園只燒一年錢就已損益兩平；今年還得到中國啟明創投的五百萬美元投資，是不景氣中逆勢大紅的新網站之一。
最近，這個遊戲也紅到台灣，根據創市際市場研究公司統計，今年七月，台灣摩爾莊園網站當月不重複使用人數，高達五十九萬人，比經營逾十年的老牌兒童網站「小蕃薯」，人氣還高出十九萬人。
摩爾莊園就像小朋友玩扮家家酒的網路版，只是以前你得自己走到朋友家，找樹葉、玩具做道具；現在的小朋友卻用虛擬道具布置自己的家，邀請朋友到自己的「網家」裡，玩扮家家酒。
就讀台北靜心國小四年級的瑤瑤說：「我們班，幾乎每個同學都玩摩爾莊園。」在瑤瑤的介紹下，仁愛國小五年級的牙牙，也迫不及待開了一個摩爾帳號。
「一開始，你的家裡空蕩蕩的，沒有任何東西，」牙牙說，「你得去玩遊戲賺摩爾豆（遊戲裡的虛擬貨幣），才能換家裡的家具。」一登入遊戲，她可以玩拼圖遊戲，或當服務生、搬運工等，每完成一個挑戰，她就能賺到摩爾豆。
「要變成大富翁可不容易，」牙牙說。玩遊戲後，她對價格十分敏感，「玩一個遊戲才得到五十幾個摩爾豆，」光是買一棟新房子，就得花上三千多個摩爾豆，她開始注意網站裡房子什麼時候打折，摩爾豆是不是該存定存。如果她把房子打扮得越漂亮，路過的小朋友就會送花給她，如果房子破破爛爛，就可能被路人丟泥巴嘲笑。
迪士尼經營心法：充滿故事情節和創新玩法
過去，七到十四歲的小朋友遊戲市場，一直被認為含金量低，「小學生可支配所得少，人數也比大人少，」遊戲新幹線管理部經理羅志達分析。此外，家長決定小學生的消費行為，即使小朋友再喜歡一款遊戲，都得經過家長這一關，如何讓小朋友、家長都埋單是關鍵。
直到二○○七年，大陸淘米網創辦人汪海兵，從美國兒童網站「企鵝俱樂部」得到靈感，設計出和傳統遊戲完全不同的方法，讓小朋友和家長都願意埋單。
「就像迪士尼樂園經營的方法，要吸引小朋友，第一要有故事情節，第二要有新的玩法，」汪海兵分析。故事，就是他留住小朋友的方法，一登入網站，小朋友就會知道他有一個專屬寵物：小鼴鼠摩爾，如何讓拉姆高興？可能要幫他買清潔劑洗澡、買巧克力豆給他吃、還要買盪鞦韆給他玩；此外，遊戲裡還有其他角色卡，每次登入，網站就會貼出一份摩爾時報，「就像連續劇一樣，每週都有不同的劇情，」代理摩爾莊園的異想數位娛樂總經理黃信凱說。
簡單的介面，是摩爾莊園勝出的另一個原因，即使不會打字，只要會用滑鼠，就能靠選擇表情符號，或是預先設定的動作和文字玩遊戲，「有幼稚園的小朋友玩我們的遊戲，」黃信凱說。
免費則是綁住小朋友的第三個方法，「我們九○％的道具都可以免費玩遊戲換到。」黃信凱說，就算不付一塊錢，小朋友照樣可以靠玩遊戲換虛擬道具，摩爾莊園的收入則靠想玩特殊關卡的小朋友付月費，或用現金買特殊虛擬道具和遊戲的收入。
讓家長願意掏錢：在遊戲中培養孩子的特質
為了讓家長願意掏錢，「我們每個遊戲設計時，都要問一個問題，你到底想培養孩子什麼特質？」汪海兵說，為了教小朋友防火的重要，他們會設計消防員遊戲；為了學會有禮貌，系統會自動過濾不雅髒話。開學前，摩爾時報還會提醒小玩家，開學要注意哪些事項。
甚至，摩爾莊園半夜十二點到早上六點停機，不讓小朋友上線；每四十五分鐘，就會有卡通人物跳起護眼操，提醒小玩家休息；網站也無法輸入數字，怕其他有心人輸入手機號碼，在網路上拐騙小孩。
當然這些點子，汪海兵想得到，自然也有競爭對手模仿，在台灣，有另一家叫熊貓森林，但在專門發布網站世界排名的網站Alexa上，摩爾莊園在大陸網站排名三百六十九名，熊貓森林卻排到十九萬七千名，兩者差別仍大。
差別在經營遊戲的執行力，「摩爾莊園的團隊多半來自騰訊（編按：大陸知名社群網站），有經營大型網站的經驗。」黃信凱觀察，點子可以模仿，但系統穩定度、美工細緻程度、故事情節的吸引力，每個細節裡堆疊出的競爭力，讓摩爾莊園勝出。
跨出第一步之後，社群網站大者恆大的效應，讓規模變成摩爾莊園的競爭門檻，汪海兵現階段只需要專心擴大市占率，未來他只要稍稍調整遊戲難度，提高小朋友想買虛擬道具的動機，就會有許多家長願意掏錢，讓他衝高獲利。
延伸獲利新管道：經營卡通品牌、周邊產品
特別的是，汪海兵認為經營卡通品牌，才是他們的核心專長，「所有經營卡通人物的，都是我們的潛在對手。」他用一口柔軟的南方口音說，未來的計畫，是拍攝網站卡通主角的網路和電視影片，更進一步發行周邊商品獲利，到時他的利潤還能再往上衝。
「現在中國兒童上網人口還在快速增加，」汪海兵分析，「今年上半年，十歲以下的上網人口增加了一五○％，是所有年齡中增加最快的。」他表示，現在中國上網人口中，十歲以下的只有三百萬人，但「中國的小學生有兩億人，」他認為這個市場還會快速成長。
誰也沒想到，扮家家酒，也可以是門好生意，未來兩岸小朋友在網路上玩耍的每一分鐘，都可以幫摩爾莊園吸引錢潮。對創業者來說，兒童網路遊戲市場，是個剛浮出水面的金礦；對家長來說，就像當年的任天堂紅白機出現，改變了遊戲的樣貌，網路對兒童的影響，則是難以隔絕的大趨勢。
小檔案_摩爾莊園 [ 隱藏 ]
成立：2007年
資本額：人民幣1,000萬元
總經理：汪海兵
業務內容：兒童網路虛擬社區
會員數：超過4,000萬人
撰文者：林宏達
在不景氣中逆勢竄紅的兒童遊戲網站摩爾莊園，靠著結合故事劇情和線上遊戲，成為網路遊戲市場的新金礦。未來兩岸小朋友在網站上玩耍的每一分鐘，都能為摩爾莊園吸引錢潮。
去年12月，黃信凱引進摩爾莊園來台，9個月就累積300萬用戶。（攝影者．程思迪）
「臭大人！憑什麼不准我們玩遊戲！」
為了保護自己心愛的網站，八月二十七日，大陸百度網站上出現一起特別的抗議，一群憤怒的小學生在百度中央電視台節目的貼吧（編按：網站的討論區）上瘋狂貼文，抗議一則「兒童沉迷摩爾莊園」的報導。
小學生槓上央視，為的是摩爾莊園——一個大陸最近爆紅的兒童遊戲網站。它從去年六月推出後，只花一年二個月，就擁有四千萬個註冊用戶，比在中國成立兩年多的社交網站myspace分站「聚友網」用戶還多。更難的是，摩爾莊園只燒一年錢就已損益兩平；今年還得到中國啟明創投的五百萬美元投資，是不景氣中逆勢大紅的新網站之一。
最近，這個遊戲也紅到台灣，根據創市際市場研究公司統計，今年七月，台灣摩爾莊園網站當月不重複使用人數，高達五十九萬人，比經營逾十年的老牌兒童網站「小蕃薯」，人氣還高出十九萬人。
摩爾莊園就像小朋友玩扮家家酒的網路版，只是以前你得自己走到朋友家，找樹葉、玩具做道具；現在的小朋友卻用虛擬道具布置自己的家，邀請朋友到自己的「網家」裡，玩扮家家酒。
就讀台北靜心國小四年級的瑤瑤說：「我們班，幾乎每個同學都玩摩爾莊園。」在瑤瑤的介紹下，仁愛國小五年級的牙牙，也迫不及待開了一個摩爾帳號。
「一開始，你的家裡空蕩蕩的，沒有任何東西，」牙牙說，「你得去玩遊戲賺摩爾豆（遊戲裡的虛擬貨幣），才能換家裡的家具。」一登入遊戲，她可以玩拼圖遊戲，或當服務生、搬運工等，每完成一個挑戰，她就能賺到摩爾豆。
「要變成大富翁可不容易，」牙牙說。玩遊戲後，她對價格十分敏感，「玩一個遊戲才得到五十幾個摩爾豆，」光是買一棟新房子，就得花上三千多個摩爾豆，她開始注意網站裡房子什麼時候打折，摩爾豆是不是該存定存。如果她把房子打扮得越漂亮，路過的小朋友就會送花給她，如果房子破破爛爛，就可能被路人丟泥巴嘲笑。
迪士尼經營心法：充滿故事情節和創新玩法
過去，七到十四歲的小朋友遊戲市場，一直被認為含金量低，「小學生可支配所得少，人數也比大人少，」遊戲新幹線管理部經理羅志達分析。此外，家長決定小學生的消費行為，即使小朋友再喜歡一款遊戲，都得經過家長這一關，如何讓小朋友、家長都埋單是關鍵。
直到二○○七年，大陸淘米網創辦人汪海兵，從美國兒童網站「企鵝俱樂部」得到靈感，設計出和傳統遊戲完全不同的方法，讓小朋友和家長都願意埋單。
「就像迪士尼樂園經營的方法，要吸引小朋友，第一要有故事情節，第二要有新的玩法，」汪海兵分析。故事，就是他留住小朋友的方法，一登入網站，小朋友就會知道他有一個專屬寵物：小鼴鼠摩爾，如何讓拉姆高興？可能要幫他買清潔劑洗澡、買巧克力豆給他吃、還要買盪鞦韆給他玩；此外，遊戲裡還有其他角色卡，每次登入，網站就會貼出一份摩爾時報，「就像連續劇一樣，每週都有不同的劇情，」代理摩爾莊園的異想數位娛樂總經理黃信凱說。
簡單的介面，是摩爾莊園勝出的另一個原因，即使不會打字，只要會用滑鼠，就能靠選擇表情符號，或是預先設定的動作和文字玩遊戲，「有幼稚園的小朋友玩我們的遊戲，」黃信凱說。
免費則是綁住小朋友的第三個方法，「我們九○％的道具都可以免費玩遊戲換到。」黃信凱說，就算不付一塊錢，小朋友照樣可以靠玩遊戲換虛擬道具，摩爾莊園的收入則靠想玩特殊關卡的小朋友付月費，或用現金買特殊虛擬道具和遊戲的收入。
讓家長願意掏錢：在遊戲中培養孩子的特質
為了讓家長願意掏錢，「我們每個遊戲設計時，都要問一個問題，你到底想培養孩子什麼特質？」汪海兵說，為了教小朋友防火的重要，他們會設計消防員遊戲；為了學會有禮貌，系統會自動過濾不雅髒話。開學前，摩爾時報還會提醒小玩家，開學要注意哪些事項。
甚至，摩爾莊園半夜十二點到早上六點停機，不讓小朋友上線；每四十五分鐘，就會有卡通人物跳起護眼操，提醒小玩家休息；網站也無法輸入數字，怕其他有心人輸入手機號碼，在網路上拐騙小孩。
當然這些點子，汪海兵想得到，自然也有競爭對手模仿，在台灣，有另一家叫熊貓森林，但在專門發布網站世界排名的網站Alexa上，摩爾莊園在大陸網站排名三百六十九名，熊貓森林卻排到十九萬七千名，兩者差別仍大。
差別在經營遊戲的執行力，「摩爾莊園的團隊多半來自騰訊（編按：大陸知名社群網站），有經營大型網站的經驗。」黃信凱觀察，點子可以模仿，但系統穩定度、美工細緻程度、故事情節的吸引力，每個細節裡堆疊出的競爭力，讓摩爾莊園勝出。
跨出第一步之後，社群網站大者恆大的效應，讓規模變成摩爾莊園的競爭門檻，汪海兵現階段只需要專心擴大市占率，未來他只要稍稍調整遊戲難度，提高小朋友想買虛擬道具的動機，就會有許多家長願意掏錢，讓他衝高獲利。
延伸獲利新管道：經營卡通品牌、周邊產品
特別的是，汪海兵認為經營卡通品牌，才是他們的核心專長，「所有經營卡通人物的，都是我們的潛在對手。」他用一口柔軟的南方口音說，未來的計畫，是拍攝網站卡通主角的網路和電視影片，更進一步發行周邊商品獲利，到時他的利潤還能再往上衝。
「現在中國兒童上網人口還在快速增加，」汪海兵分析，「今年上半年，十歲以下的上網人口增加了一五○％，是所有年齡中增加最快的。」他表示，現在中國上網人口中，十歲以下的只有三百萬人，但「中國的小學生有兩億人，」他認為這個市場還會快速成長。
誰也沒想到，扮家家酒，也可以是門好生意，未來兩岸小朋友在網路上玩耍的每一分鐘，都可以幫摩爾莊園吸引錢潮。對創業者來說，兒童網路遊戲市場，是個剛浮出水面的金礦；對家長來說，就像當年的任天堂紅白機出現，改變了遊戲的樣貌，網路對兒童的影響，則是難以隔絕的大趨勢。
小檔案_摩爾莊園 [ 隱藏 ]
成立：2007年
資本額：人民幣1,000萬元
總經理：汪海兵
業務內容：兒童網路虛擬社區
會員數：超過4,000萬人
透視《阿凡達》導演內心
透視《阿凡達》導演內心
撰文者：林俊劭
十五年來只拍兩部電影，兩次都創下影史紀錄，柯麥隆說，我不是完美主義者，我是正確主義者，「只要盡全力，即使失敗，還是會比停留原地走得更遠！」
為了追求夢想，達到完美，你願意付出多大的代價？
一八八八年十二月，因過分投入創作，加上生活窮困潦倒，精神早在崩潰邊緣的畫家梵谷（Vincent Willem van Gogh），受到弟弟將結婚的消息刺激，惟恐失去最重要的親人與金錢援助，在平安夜前夕終於發狂，拿起一把剃刀割下左耳。兩年後，一生追求藝術極致境界的他，在孤獨、封閉的世界中舉槍自盡。
一百零九年後，一樣是十二月的冬夜，電影《鐵達尼號》（Titanic）在一片嘲笑與噓聲中上映。當晚，導演詹姆士‧柯麥隆（James Cameron）一個人靜靜的坐在工作室裡，等待著票房結果。
他，為雕琢最理想作品
不惜跟所有人翻臉、背債逾二十億
這是他人生最大的一場豪賭。當時的他，面臨與梵谷一樣的處境。為了雕琢出心中最理想的作品，柯麥隆幾乎跟所有人翻臉：預算超過兩倍、演員怨聲載道、上映時間一拖再拖。他身上背負著六千五百萬美元（約合新台幣二十億元）的債務，他的婚姻面臨第四度危機，所有的壓力在那一刻緊繃到極點。他在那台擁有當時最先進剪輯技術的電腦旁邊也放著一把剃刀，下面壓著一張便條紙，寫著：「如果電影爛透的話，就用它！」
事實上，他並不需要把自己逼到這種地步。從小特效助理開始做起，曾以六百五十萬美元拍出全球八千萬美元票房的《魔鬼終結者》（The Terminator），一千八百萬美元拍出全球一億八千萬美元的《異形2》（Aliens），兩次收益都比成本高出十倍左右，柯麥隆其實非常清楚如何管控成本、以小搏大。
「但他就是竭盡所能的想做到最好，」柯麥隆的前任製片總裁桑契尼（Rae Sanchini）說。
他，為等一個完美落日
就算資金捉襟見肘，仍要停工一週
他不僅在墨西哥的羅莎里托海灘，搭建了一座全世界最大的水景攝影棚，用來拍攝臨場感十足的船難場面；到了拍攝後期，資金已捉襟見肘，他還是堅持要讓整個劇組停工一週，只為了等待一個完美的落日；摔碎好幾套價值上千美元的餐具，只為了符合細節的真實度。
比梵谷幸運的是，柯麥隆始終沒有拿起那把剃刀，這一夜，不是他的最後一夜，反成為他創造歷史的開始。《鐵達尼號》史無前例的在全球上映了半年，創下十八億美元（約合新台幣五百六十億元）的票房。
但他的夢想並非「拍一部歷史上最賺錢的電影」，而是用3D技術拍攝出一部童年心中的科幻電影。
時間回到三十三年前。二十三歲的柯麥隆剛從加州州立大學輟學，無所事事，到處打零工，幹過黑手，開過學校餐車、卡車。由於父親是工程師、母親是業餘畫家，他從小就對機械、漫畫非常著迷，時常寫一些天馬行空的科幻小說、畫插畫自娛。「《阿凡達》（Avatar）電影中許多生物都是小時候想像出來的，」他表示。
一天下午，柯麥隆走進電影院，看了喬治．盧卡斯（George Lucas）執導的電影《星際大戰》（Star Wars）後，發現竟然有人搶先一步把他腦袋裡所想的東西搬上大銀幕時，心中的激動與憤怒幾乎要爆炸。這個年輕人發誓，總有一天要拍出一部超越《星際大戰》的作品。
「那是我第一次對特效產生興趣，也是我第一次認真的想要成為電影工作者，」那天開始，柯麥隆停止閒晃，鎮日泡在南加大（USC）的圖書館裡，飢渴的閱讀當時所有電影研究所學生的論文；並拆了一部租來的攝影機，研究每一個零組件的功能。「我完全沉迷其中，」柯麥隆接受媒體專訪時說。
對電影的熱情，讓他不斷充實自己；對工作人員，「我對人非常非常嚴格，因為我曾經相信，現在依然相信，以後還繼續相信，拍電影不能只是好而己，而是要最好。」
他，為追求最好的電影
不坐導演椅，跟劇組一起泡水拍攝
追求最好，柯麥隆在片場，幾乎事必躬親。拍《魔鬼終結者》，他親自為阿諾．史瓦辛格（Arnold Schwazenegger）塗滿油污；拍《無底洞》（The Abyss），他每天頂著二十八磅（約十二公斤）重的潛水頭盔，在充滿氯的水中工作十一個小時，皮膚與眉毛盡皆灰白潰爛；拍《鐵達尼號》，他從不乖乖的坐在導演椅上，而是扛著攝影機，跟工作人員一起泡在水裡。
「他在片場時就是個將軍，」曾與柯麥隆貼身共事、二十世紀福斯大中華區總經理涂銘說。不只軍令嚴明，更親自衝鋒陷陣。
「在他的字典裡沒有『不可能』、『辦不到』這幾個字，」柯麥隆早期合作搭檔的演員比利．派克思頓（Bill Paxton）說。
「有人說我是偏執狂、完美主義者（perfectionist），但我不是，我是『正確主義者』（rightist），」柯麥隆在接受訪問時說：「我只是盡力把眼前的事情做到正確，然後才進行下一件事。」
他，為一圓3D夢
砸了九十六億、投注十二年的時間
一九九五年，當時已經躋身一流導演行列的柯麥隆，完成了一部真正符合他心目中足以超越《星際大戰》的劇本，興奮的跑去找他的特效團隊Digital Domain，卻被潑了一盆冷水。「你瘋了嗎？這個技術根本不存在！」一個工程師說：「你如果硬要做的話，會把我們都給毀了。」
於是，當他從《鐵達尼號》獲得七千五百萬美元（約合新台幣二十四億元）分紅時，他立刻回去找那個工程師：「現在我已經有他媽的錢了，是時候該動手啦！」 這次，他追求完美的代價不是金錢，而是時間。並且，一晃就是十二年。
為了打造《阿凡達》絕美瑰麗的外星世界，在技術部分，他找來《魔戒》（The Lord of the Rings）三部曲與《金剛》（King Kong）的特效團隊，從無到有，打造一個完全憑空想像出來的電影場景；他與索尼（SONY）合作，研發出特殊的3DFusion攝影器材。
在語言部分，他找來美國南加州大學的方言專家佛朗莫（Paul Frommer），花了四年的時間，結合非洲、中亞、高加索等語系，創造出一個全新的獨特語言系統，擁有完整的發音與文法。
在生態學上，柯麥隆也找來了生物學家為每一個植物、生物命名，也請來音樂學者編譜納美人的音樂，歷史教授群負責設計納美人的文化背景。由於當中包含的內容與細節實在太過複雜，柯麥隆甚至將之集結成書，編寫了一本長達三百五十頁的《潘朵拉百科大全》（Pandorapedia ）。
他一面拍片，一面到處說服其他的導演也加入拍攝3D影片的行列，促使戲院革新設備，加快整個產業的發展速度。
「他在這十二年當中不是坐著等事情發生，而是到處奔跑，去催熟一個還未萌芽的市場，」奇幻文學基金會執行長朱學恆觀察，「絕大部分的成功者都是等待機會才乘勢而起，多少有點運氣的成分在；但柯麥隆是自己去開創一個時代，這是他最與眾不同之處。」
「這種事，全世界只有少數幾個瘋子做得出來，」科幻片始祖喬治．盧卡斯在看完電影後忍不住脫口而出：「說要挑戰我的人很多，但他真的做到了！」
如此龐大的作業，使得《阿凡達》的製作成本再創新高，超過了三億美元（約合新台幣九十六億元）。
有人問柯麥隆，每次都砸下這麼大成本，難道不怕風險？柯麥隆回答：「不管預算高低，電影本身就是一個高風險的產業，最大的風險就是你拍的電影跟別人一樣……，最大的風險，就是你不冒險……，」「只要我盡全力往高標準冒險，即使失敗了，還是會比停留原地走得更遠！」
如今，《阿凡達》上映六週，全球票房已經突破十八億美元，躍升影史上第一。這個為了夢想不惜傾注一切的瘋子，不只打破自己的紀錄，還在繼續改寫歷史！
延伸閱讀：柯麥隆電影作品大事紀
年份：1984年 作品名稱：《魔鬼終結者》 事蹟：個人第1部自編自導的電影
年份：1986年 作品名稱：《異形2》 事蹟：個人第1部全球票房超過1億美元的電影
年份：1989年 作品名稱：《無底洞》 事蹟：開創水底攝影與電腦合成特效新技術
年份：1991年 作品名稱：《魔鬼終結者2》 事蹟：影史上公認最複雜、完整的追逐戲大全
年份：1997年 作品名稱：《鐵達尼號》 事蹟：打造全球最大水景攝影棚，是影史上第二賣座的電影
年份：2009年 作品名稱：《阿凡達》 事蹟：開創3D電影新技術，是目前影史上最賣座的電影
小檔案_柯麥隆 [ 隱藏 ]
出生：一九五四年
學歷：加州州立大學物理系輟學
經歷：特效助理、電影編劇、製片
地位：好萊塢最會賺錢的導演
撰文者：林俊劭
十五年來只拍兩部電影，兩次都創下影史紀錄，柯麥隆說，我不是完美主義者，我是正確主義者，「只要盡全力，即使失敗，還是會比停留原地走得更遠！」
為了追求夢想，達到完美，你願意付出多大的代價？
一八八八年十二月，因過分投入創作，加上生活窮困潦倒，精神早在崩潰邊緣的畫家梵谷（Vincent Willem van Gogh），受到弟弟將結婚的消息刺激，惟恐失去最重要的親人與金錢援助，在平安夜前夕終於發狂，拿起一把剃刀割下左耳。兩年後，一生追求藝術極致境界的他，在孤獨、封閉的世界中舉槍自盡。
一百零九年後，一樣是十二月的冬夜，電影《鐵達尼號》（Titanic）在一片嘲笑與噓聲中上映。當晚，導演詹姆士‧柯麥隆（James Cameron）一個人靜靜的坐在工作室裡，等待著票房結果。
他，為雕琢最理想作品
不惜跟所有人翻臉、背債逾二十億
這是他人生最大的一場豪賭。當時的他，面臨與梵谷一樣的處境。為了雕琢出心中最理想的作品，柯麥隆幾乎跟所有人翻臉：預算超過兩倍、演員怨聲載道、上映時間一拖再拖。他身上背負著六千五百萬美元（約合新台幣二十億元）的債務，他的婚姻面臨第四度危機，所有的壓力在那一刻緊繃到極點。他在那台擁有當時最先進剪輯技術的電腦旁邊也放著一把剃刀，下面壓著一張便條紙，寫著：「如果電影爛透的話，就用它！」
事實上，他並不需要把自己逼到這種地步。從小特效助理開始做起，曾以六百五十萬美元拍出全球八千萬美元票房的《魔鬼終結者》（The Terminator），一千八百萬美元拍出全球一億八千萬美元的《異形2》（Aliens），兩次收益都比成本高出十倍左右，柯麥隆其實非常清楚如何管控成本、以小搏大。
「但他就是竭盡所能的想做到最好，」柯麥隆的前任製片總裁桑契尼（Rae Sanchini）說。
他，為等一個完美落日
就算資金捉襟見肘，仍要停工一週
他不僅在墨西哥的羅莎里托海灘，搭建了一座全世界最大的水景攝影棚，用來拍攝臨場感十足的船難場面；到了拍攝後期，資金已捉襟見肘，他還是堅持要讓整個劇組停工一週，只為了等待一個完美的落日；摔碎好幾套價值上千美元的餐具，只為了符合細節的真實度。
比梵谷幸運的是，柯麥隆始終沒有拿起那把剃刀，這一夜，不是他的最後一夜，反成為他創造歷史的開始。《鐵達尼號》史無前例的在全球上映了半年，創下十八億美元（約合新台幣五百六十億元）的票房。
但他的夢想並非「拍一部歷史上最賺錢的電影」，而是用3D技術拍攝出一部童年心中的科幻電影。
時間回到三十三年前。二十三歲的柯麥隆剛從加州州立大學輟學，無所事事，到處打零工，幹過黑手，開過學校餐車、卡車。由於父親是工程師、母親是業餘畫家，他從小就對機械、漫畫非常著迷，時常寫一些天馬行空的科幻小說、畫插畫自娛。「《阿凡達》（Avatar）電影中許多生物都是小時候想像出來的，」他表示。
一天下午，柯麥隆走進電影院，看了喬治．盧卡斯（George Lucas）執導的電影《星際大戰》（Star Wars）後，發現竟然有人搶先一步把他腦袋裡所想的東西搬上大銀幕時，心中的激動與憤怒幾乎要爆炸。這個年輕人發誓，總有一天要拍出一部超越《星際大戰》的作品。
「那是我第一次對特效產生興趣，也是我第一次認真的想要成為電影工作者，」那天開始，柯麥隆停止閒晃，鎮日泡在南加大（USC）的圖書館裡，飢渴的閱讀當時所有電影研究所學生的論文；並拆了一部租來的攝影機，研究每一個零組件的功能。「我完全沉迷其中，」柯麥隆接受媒體專訪時說。
對電影的熱情，讓他不斷充實自己；對工作人員，「我對人非常非常嚴格，因為我曾經相信，現在依然相信，以後還繼續相信，拍電影不能只是好而己，而是要最好。」
他，為追求最好的電影
不坐導演椅，跟劇組一起泡水拍攝
追求最好，柯麥隆在片場，幾乎事必躬親。拍《魔鬼終結者》，他親自為阿諾．史瓦辛格（Arnold Schwazenegger）塗滿油污；拍《無底洞》（The Abyss），他每天頂著二十八磅（約十二公斤）重的潛水頭盔，在充滿氯的水中工作十一個小時，皮膚與眉毛盡皆灰白潰爛；拍《鐵達尼號》，他從不乖乖的坐在導演椅上，而是扛著攝影機，跟工作人員一起泡在水裡。
「他在片場時就是個將軍，」曾與柯麥隆貼身共事、二十世紀福斯大中華區總經理涂銘說。不只軍令嚴明，更親自衝鋒陷陣。
「在他的字典裡沒有『不可能』、『辦不到』這幾個字，」柯麥隆早期合作搭檔的演員比利．派克思頓（Bill Paxton）說。
「有人說我是偏執狂、完美主義者（perfectionist），但我不是，我是『正確主義者』（rightist），」柯麥隆在接受訪問時說：「我只是盡力把眼前的事情做到正確，然後才進行下一件事。」
他，為一圓3D夢
砸了九十六億、投注十二年的時間
一九九五年，當時已經躋身一流導演行列的柯麥隆，完成了一部真正符合他心目中足以超越《星際大戰》的劇本，興奮的跑去找他的特效團隊Digital Domain，卻被潑了一盆冷水。「你瘋了嗎？這個技術根本不存在！」一個工程師說：「你如果硬要做的話，會把我們都給毀了。」
於是，當他從《鐵達尼號》獲得七千五百萬美元（約合新台幣二十四億元）分紅時，他立刻回去找那個工程師：「現在我已經有他媽的錢了，是時候該動手啦！」 這次，他追求完美的代價不是金錢，而是時間。並且，一晃就是十二年。
為了打造《阿凡達》絕美瑰麗的外星世界，在技術部分，他找來《魔戒》（The Lord of the Rings）三部曲與《金剛》（King Kong）的特效團隊，從無到有，打造一個完全憑空想像出來的電影場景；他與索尼（SONY）合作，研發出特殊的3DFusion攝影器材。
在語言部分，他找來美國南加州大學的方言專家佛朗莫（Paul Frommer），花了四年的時間，結合非洲、中亞、高加索等語系，創造出一個全新的獨特語言系統，擁有完整的發音與文法。
在生態學上，柯麥隆也找來了生物學家為每一個植物、生物命名，也請來音樂學者編譜納美人的音樂，歷史教授群負責設計納美人的文化背景。由於當中包含的內容與細節實在太過複雜，柯麥隆甚至將之集結成書，編寫了一本長達三百五十頁的《潘朵拉百科大全》（Pandorapedia ）。
他一面拍片，一面到處說服其他的導演也加入拍攝3D影片的行列，促使戲院革新設備，加快整個產業的發展速度。
「他在這十二年當中不是坐著等事情發生，而是到處奔跑，去催熟一個還未萌芽的市場，」奇幻文學基金會執行長朱學恆觀察，「絕大部分的成功者都是等待機會才乘勢而起，多少有點運氣的成分在；但柯麥隆是自己去開創一個時代，這是他最與眾不同之處。」
「這種事，全世界只有少數幾個瘋子做得出來，」科幻片始祖喬治．盧卡斯在看完電影後忍不住脫口而出：「說要挑戰我的人很多，但他真的做到了！」
如此龐大的作業，使得《阿凡達》的製作成本再創新高，超過了三億美元（約合新台幣九十六億元）。
有人問柯麥隆，每次都砸下這麼大成本，難道不怕風險？柯麥隆回答：「不管預算高低，電影本身就是一個高風險的產業，最大的風險就是你拍的電影跟別人一樣……，最大的風險，就是你不冒險……，」「只要我盡全力往高標準冒險，即使失敗了，還是會比停留原地走得更遠！」
如今，《阿凡達》上映六週，全球票房已經突破十八億美元，躍升影史上第一。這個為了夢想不惜傾注一切的瘋子，不只打破自己的紀錄，還在繼續改寫歷史！
延伸閱讀：柯麥隆電影作品大事紀
年份：1984年 作品名稱：《魔鬼終結者》 事蹟：個人第1部自編自導的電影
年份：1986年 作品名稱：《異形2》 事蹟：個人第1部全球票房超過1億美元的電影
年份：1989年 作品名稱：《無底洞》 事蹟：開創水底攝影與電腦合成特效新技術
年份：1991年 作品名稱：《魔鬼終結者2》 事蹟：影史上公認最複雜、完整的追逐戲大全
年份：1997年 作品名稱：《鐵達尼號》 事蹟：打造全球最大水景攝影棚，是影史上第二賣座的電影
年份：2009年 作品名稱：《阿凡達》 事蹟：開創3D電影新技術，是目前影史上最賣座的電影
小檔案_柯麥隆 [ 隱藏 ]
出生：一九五四年
學歷：加州州立大學物理系輟學
經歷：特效助理、電影編劇、製片
地位：好萊塢最會賺錢的導演
2010年1月25日 星期一
點子農場／咖啡杯底的那首詩
點子農場／咖啡杯底的那首詩
【經濟日報╱吳仁麟】 2010.01.25 02:39 am
現在，咖啡不只是咖啡了，咖啡已經成了一種生活。
曾幾何時，我們一天開始的生活動線早已經從「家to辦公室」變成「家to一杯咖啡to辦公室」，不信的話，每天早上上班時分站在辦公大樓門口看個五分鐘，幾乎是人人帶著一杯咖啡進公司。
台灣人一天會喝掉多少杯咖啡？零頭的先不算，光某大超商連鎖系統的保守估計數字是每家店一天至少賣出80杯外帶咖啡，這個數字再乘上這家超商的總店數，一年就是 5,000萬杯咖啡起跳。
5,000萬杯咖啡這個數字給了我很大的想像空間，一位朋友正好幫這家便利超商咖啡做廣告行銷，聊天時我建議她，何妨把這5,000萬個咖啡杯當成媒體來思考，讓每一杯咖啡都發揮出更大的價值。我在喝完一杯咖啡的時間裡，免費送給她五個點子：
1. 咖啡杯頭條：和報社合作，把每天報紙的頭條印成貼紙貼在咖啡杯上，喝咖啡看新聞還可以幫報紙促銷。
2. 咖啡杯語錄：把名言語錄印在咖啡杯上，邊喝咖啡可邊勵志，也可抒情。
3. 咖啡杯之星：把正妹型男的照片印在咖啡杯上，賞心悅目還可為演藝界新人打宣傳。
4. 咖啡杯旅行：把台灣的好風景印在咖啡杯上，提醒每個喝咖啡的人台灣有多美。
5. 咖啡大樂透：每一杯咖啡都是樂透彩券，天天在網路上開獎，買咖啡時只要多付十元就有希望天天中大獎。
和她聊完之後，我忽然發現自己還可以想出更多關於咖啡杯的點子，5,000萬個咖啡杯，當成是5,000萬分報紙或雜誌來用，那將會產生多大的影響力啊！
但是，如果我能決定這5,000萬杯咖啡該怎麼用，我可能會做一件看來最沒有生產效益的事，那就是在把古今中外最好的詩找來，印在每個杯底。
想想看，5,000萬個咖啡杯被喝完的同時，就有5,000萬個人讀到一首詩，以咖啡、以詩開始每個人的一天，多美的畫面。
（作者email：udn@hotmail.com）
【經濟日報╱吳仁麟】 2010.01.25 02:39 am
現在，咖啡不只是咖啡了，咖啡已經成了一種生活。
曾幾何時，我們一天開始的生活動線早已經從「家to辦公室」變成「家to一杯咖啡to辦公室」，不信的話，每天早上上班時分站在辦公大樓門口看個五分鐘，幾乎是人人帶著一杯咖啡進公司。
台灣人一天會喝掉多少杯咖啡？零頭的先不算，光某大超商連鎖系統的保守估計數字是每家店一天至少賣出80杯外帶咖啡，這個數字再乘上這家超商的總店數，一年就是 5,000萬杯咖啡起跳。
5,000萬杯咖啡這個數字給了我很大的想像空間，一位朋友正好幫這家便利超商咖啡做廣告行銷，聊天時我建議她，何妨把這5,000萬個咖啡杯當成媒體來思考，讓每一杯咖啡都發揮出更大的價值。我在喝完一杯咖啡的時間裡，免費送給她五個點子：
1. 咖啡杯頭條：和報社合作，把每天報紙的頭條印成貼紙貼在咖啡杯上，喝咖啡看新聞還可以幫報紙促銷。
2. 咖啡杯語錄：把名言語錄印在咖啡杯上，邊喝咖啡可邊勵志，也可抒情。
3. 咖啡杯之星：把正妹型男的照片印在咖啡杯上，賞心悅目還可為演藝界新人打宣傳。
4. 咖啡杯旅行：把台灣的好風景印在咖啡杯上，提醒每個喝咖啡的人台灣有多美。
5. 咖啡大樂透：每一杯咖啡都是樂透彩券，天天在網路上開獎，買咖啡時只要多付十元就有希望天天中大獎。
和她聊完之後，我忽然發現自己還可以想出更多關於咖啡杯的點子，5,000萬個咖啡杯，當成是5,000萬分報紙或雜誌來用，那將會產生多大的影響力啊！
但是，如果我能決定這5,000萬杯咖啡該怎麼用，我可能會做一件看來最沒有生產效益的事，那就是在把古今中外最好的詩找來，印在每個杯底。
想想看，5,000萬個咖啡杯被喝完的同時，就有5,000萬個人讀到一首詩，以咖啡、以詩開始每個人的一天，多美的畫面。
（作者email：udn@hotmail.com）
2010年1月23日 星期六
八大服務創新企業出爐
八大服務創新企業出爐(上)
‧遠見 2010/01/22
《遠見》第一屆服務創新大調查，以領導、市場導向、企業策略、服務研發、人力資源管理、組織學習、風險忍受能力、科技應用、企業合作網絡等面向進行企業自我評分，共647家企業，有八家企業獲得評審肯定，分別是：趨勢科技、104人力銀行、嘉豐海洋國...
【文／陳建豪、高怡凡】
成立20年的趨勢科技，向來被稱為台灣軟體業第一把交椅，也是少數有能力獨力研發、行銷全球、海外上市的業者。
本次服務創新調查中，趨勢的「領導」「市場導向」等面向獲得評審青睞，在整體業者偏弱的「服務研發」也有突出表現，可說是本屆647家受訪企業中，各面向整體水平最高的一家。
而趨勢旗下的創新服務是目前正火紅的雲端技術，更獲得評審一致肯定，也是公司近年在服務研發上的代表作。然而，這項劃時代的服務創新，卻來自一場不堪回首的企業危機事件。
兩小時大當機，引爆雲端技術
2005年4月，在日本引起軒然大波的電腦大當機事件，徹底改寫了趨勢的命運。該年4月23日清晨，日本許多航空公司、地鐵，甚至JR新幹線，電腦系統都出現當機狀態，乘客無法買票、地勤人員無法看到訂位狀況，全國公共交通系統幾乎陷入停擺，這些公司的共同特徵，都是採用趨勢的防毒軟體！
不到兩小時的當機風波，立刻讓趨勢股價狂跌，當時甫上任的執行長陳怡樺，也不得不在第一時間出來低頭道歉。
然而，趨勢到底犯了哪些錯？「病毒愈來愈難對付，客戶的電腦跑不動我們的解毒碼，就當機了……」回憶起四年前，趨勢科技全球研發暨大中華區業務執行副總張偉欽餘悸猶存。
就是這場夢魘，讓趨勢更堅定地開發新產品，以因應愈來愈強大的病毒挑戰。事件過後，陳怡樺飛往海外研發中心開會，但搞清楚不是病毒碼無效，而是因效能太強而在客戶電腦端跑不動後，她很快做了兩個決定。
當時外界預測，趨勢一定會開除這位寫出當機解毒碼的工程師，甚至整個研發團隊，好向客戶交代，但高層卻選擇力保這位工程師。
此後，趨勢決定革自己的命，顛覆防毒產業的既有思惟，毅然投入現在火熱、但當時冷門的雲端技術。從2005年開始，公司陸續投入將近3億美元的研發經費，不斷鑽研雲端運算。
「採雲端技術，就不再是利用客戶自己的電腦進行掃毒，而是以我們在網路上的伺服器掃毒，」張偉欽指出，雲端掃毒讓客戶電腦裡的防毒軟體愈來愈輕薄，不會占大量記憶體、干擾電腦作業，但防毒功能卻愈來愈強大。
這種能解決客戶使用不便的雲端防毒服務，果然為趨勢帶進更多客戶。在雲端技術加持下，趨勢去年的營收依舊突破千億日圓水準。
「現在雲端當紅，但當年我們開始研究時，也是在五里雲霧中，在摸索中學習，」但張偉欽強調，創新才是解決根本的良藥。
傾聽第一線聲音
由於趨勢的客戶散布全世界各地，台灣其實只占2％左右的營業額，因此張偉欽要求高階研發主管必須常到全球各地拜訪客戶，瞭解客戶需求。「我們公司花費最多的，第一是員工薪水，第二就是出差費用，接下來才是硬體設備。」
張偉欽坦承防毒軟體至今不可能做到滴水不漏，重要的是在中毒之後如何降低損失。「與其強調百毒不侵，不如坦承跟客戶溝通，來做好中毒後如何盡快復原的準備。」
這也是趨勢近年大力推廣的「軟體服務化」（Software-As-A-Service）機制，軟體賣出後不代表顧客關係就此中止，反而該由綿密的後續服務來接手。
從當機事件找到開創新服務的契機，加上重視第一線客戶的聲音，並且善於激發每個員工的創意，難怪趨勢科技能成為創新服務的典範。
趨勢科技
成立時間：1988年
2008年營收：10.8億美元
員工人數：4200人
營業項目：防毒軟體銷售、資安服務
服務創新特色：
．提供新概念的雲端防毒服務，減少客戶端的電腦負載與當機風險，成為近年最受歡迎的全新產品
．要求研發工程師勤跑第一線，到現場傾聽客戶使用心聲，提供更完整的售後服務與解決方案
企業策略、風險忍受能力、市場導向 104人力銀行
化失業潮和客訴為商機，推二代人力銀行
在1996年首創以網路介面幫上班族找頭路、幫企業媒合人才的104人力銀行，前年營收已突破10億大關，囊括國內網路人力仲介高達75％市占率，每年替16.7萬家企業尋找到合適的人才。
在台灣首次的服務創新準備度調查，104在「企業策略」「風險忍受能力」「市場導向」三方面獲得肯定，評審推崇其善用服務創新開發新客戶，並藉此打造新獲利模式的表現。
面臨突然的金融海嘯，一手創辦104、最近剛滿50歲的104董事長楊基寬，同樣是以服務創新作為因應策略，企圖發展出新的獲利模式。
由於大企業自去年下半年起紛紛凍結人事，104主要獲利來源的企業徵人刊登費用因此大減。今年前三季營運雖然有獲利，卻較去年同期衰退27％。
大企業不徵才，轉攻微型企業
大公司的求才明顯減少，104乾脆改為瞄準中小企業、甚至微型企業，推出符合需求的即時服務，果然成功地帶動業績成長。
台灣有多達80萬家公司，是人數低於五人的微型企業，104在不景氣中適時推出「小美工作家」，替小公司尋找基層人力或兼職員工，如餐飲業、補習班、清潔業等。
「過去，路邊攤老闆不會想上104徵才，我們刊登徵人的費用最少也要2800元，但現在小美工作家最便宜只要888元！」楊基寬指出，企業規模不同，104推出的服務內容也就不同。
其中，「1310」專案就是因為這種需求應運而生的，可以堪稱是經典個案。
很多微型企業的情況是：短時間內急需人手、而且預算有限，所以過去都不是104的客戶群。1310專案強調1天內刊登完畢、3天內推薦人選面試、10天內完成媒合，人才到位後再進行收費。
改善了服務方案後，小美工作家果然替104成功地開拓陌生客戶，在公司整體營收滑落近三成時，來自中小企業的營收卻逆勢成長71％，預估明年還有四成的成長空間，創新服務也實質成為了難以想像的好業績。
不只找工作，也協助找職場
另外，楊基寬也從這波失業潮中，找到發展「第二代人力銀行」的靈感，不只替用戶找工作，也協助他們尋找職場的方向，「過去，上104找工作的人只有兩種結果：有找到、跟沒找到；既然沒找到工作，表示需求還沒被滿足，那就是我們的新機會！」
最近，104便在大陸推出這種新概念的服務，例如你要應徵一份海爾的工作，如果沒應徵上，會排出你在所有求職者中排名第幾？欠缺什麼能力或經歷，所以才沒被錄取，更進一步幫助求職者。
創新服務，起源自每一份客訴
身為人力市場的領航者，104的營運也沒有標竿樣板可參考，如何持續創新？答案很簡單，就是來自眾多用戶的不滿與批評。
不厭其煩地閱讀上百封的客戶抱怨郵件，是楊基寬透露每天必做的功課，也是他最大的創意發想來源。他最近就接到一位名校MBA畢業的職場新人，抱怨必須幫資深同事們買便當，每天中午的湯湯水水讓她萌生離職念頭。這些抱怨不但可看出年輕工作者的態度愈來愈差，當然也可推出相對應的新服務。
「未來，我們可以幫求職者診斷你會不會做人？請跟你同一家公司，或你之前任職公司的同事，匿名填寫對你的看法與建議，」楊基寬說道。
為鼓勵內部創意，104內部也有所謂「Call 110」創意提案平台，要求每位員工貢獻服務創新的想法，並且列入個人績效考核成績。
最近就有同事建議，公司的求職者資料庫其實是座寶山，擁有許多可開發的周邊商機。例如104可與旅遊業合作，在求職者轉換工作期間，寄送旅遊資訊或優惠折扣給他，甚至透過職場人脈追蹤，通知用戶他前一家公司的長官最近剛剛高升，需不需要幫他送花？
很多想法雖不太成熟，但服務創新只要有一個成功了，往往就是巨大的商機。
104人力銀行
成立時間：1996年
資本額：3.3億元
2008年營收：10.2億元
員工人數：438人
營業項目：網路人力仲介媒合
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，透過網路介面來媒合工作機會，並建構提供全職涯規劃的第二代人力銀行
．滿足利基客戶需求，針對小企業特性推出「小美工作家」與「1310」專案，讓小企業成為營收成長源
科技應用、市場導向 嘉豐海洋國際
科技化＋客製化，創造水產差異化服務
文∕高宜凡
傳統產業怎麼做服務創新？這次在調查中脫穎而出的「嘉豐海洋國際」，就是最好的範例。
成立40年的嘉豐，不但是台灣水產外銷大王，也是30多家同業中唯一可同時做進、出口的，生產線遍及全球八地，還打進非洲、中東、俄羅斯、中南美等新興市場。
知名國際零售通路，例如美國的沃爾瑪（Wal-Mart）、Seafood Castle、墨西哥的Ocean Leader等，都是嘉豐的客戶群。
倉儲端E化＋配送端M化
嘉豐和同業最大不同，在於它敢投資，並且運用科技的力量去提升服務品質。
2002年，嘉豐一口氣砸3億元購地，把公司從前鎮漁港遷到中鋼外圍的工業區，打造東南亞最先進、也是全台至今最大的自動化物流中心，提供近萬櫃位的倉儲空間，使魚貨得到零下25度C的低溫保鮮，同時提高服務效率與魚貨品質。
董事長特助黃中堅回想，「過去靠人工搬運不但累，要調整櫃位更是不可能，先來的產品都被堆在最下面，無法先進先出，」如今員工只須把貨送到倉庫口，其餘都靠機器自動化搞定，這套系統還能擔任客戶的「虛擬後勤」，協助掌控庫存狀況，提早詢問客戶是否需要配送。不過，當初這筆投資曾引起內部質疑，怕拖垮公司財務。
倉儲端e化後，接下來配送端要M化（Mobile，行動化）。近年嘉豐引進「GPS車隊動態回報系統」，讓物流過程更透明化、訊息化，只要登入系統便可看到全省趴趴走的30多台配送車，掌握每台的位置與送貨狀況。
「只要有高難度的訂單，例如要全程保證低溫的，大家都知道要找嘉豐，」物流事業處協理王德文笑說，縱使發生客訴，系統內的資訊也一目了然，方便釐清責任。
提供消費者一條龍服務
有了良好的物流服務品質，再來是產品面的加強。
為瞭解市場脈動，嘉豐每天一早召開晨會，搜集各國水產訊息與相關消費數據，藉由掌握消費者喜好，開發符合需求的產品。
此外，公司也刻意吸收雙語人才。走進高雄總公司辦公室，你可以聽到講英文、日文、甚至西班牙文的年輕員工，正在向各國客戶討論訂單。
為符合客戶需求，外銷之前，嘉豐也會幫忙做半加工，如切頭去尾、除鱗、挑刺、切片、上佐料等，把單純的魚蝦做出上百種變化，提供魚排、魚頭、魚柳、蝦球、裹粉蝦、春捲蝦等各種用途的產品。
看中愈來愈蓬勃的網路消費，最近嘉豐也從B2B跨入B2C，建立網路商店「新鮮市集」，幫消費者宅配魚貨食品，提供「從農場到餐桌」（From farm to table）的一條龍服務。
這幾年，嘉豐還把魚貨處理過後的魚皮、魚鱗等物料，轉賣給保養品廠商，將之做為萃取膠原蛋白的原料。
擔任財務副總的老闆娘徐玥圓妙喻，「這叫下腳料變黃金！」
挑戰：垂直整合、分散風險
對水產這一行來說，現在最大風險來自氣候變遷，近年幾個魚貨主力國都曾遭寒害侵襲，導致全球供應吃緊，價格也趨於紊亂，讓嘉豐這三年來的業績出現停滯。
嘉豐總經理何山田評估，在這種趨勢下，目前貢獻全球42％魚產的養殖漁業，未來的比重可望超過海洋捕撈。如何掌握養殖魚源，成為業者最大的挑戰。
為分散風險，嘉豐一來把主力產品線布局在吳郭魚、蝦類、鯰魚等大眾化價位，更早在20年前就進入亞熱帶氣候的廣東、海南、泰國、越南、緬甸等地投資，找當地漁戶合作契養，提升供給穩定度與調度彈性。
策略的確有效。前年大陸華南一帶遭寒害侵襲，許多同業無法供貨，嘉豐立刻熱帶地區調貨，成功進入全球最大超市沃爾瑪t的供應鏈，甚至還獲得四成的加價。
「要進沃爾瑪很不容易，因為它要求一年365天都不能斷貨！」黃中堅透露。
在中游做大之後，嘉豐未來把眼光放在整合上下游，陸續進入研發種苗、飼料、養殖、加工、通路等領域。雖是傳統水產業，嘉豐卻懂得活用科技替服務創造差異化，讓自己變成傳統產業裡的高科技業。
嘉豐海洋國際
成立時間：1969年
資本額：6.8億元
2008年營收：34.9億元
員工人數：123人
營業項目：水產加工貿易、生鮮魚貨批發物流、網路生鮮宅配
服務創新特色：
．善用科技提升服務效率，解決麻煩的搬運、配送、調貨問題，讓客戶隨時掌握配送狀況與產品鮮度
．配合客戶需求打造客製化產品，可讓一款魚有上百種變化，並從B2B物流跨入B2C消費市場
領導、市場導向、科技應用 墾丁悠活麗緻度假村
開門、購物、吃飯，一個RFID手環搞定
位於國境之南的墾丁，一向是台灣人最嚮往的島內桃花源，用熱情的陽光跟湛藍的海水，吸引著每位旅人。每到旅遊旺季，墾丁大街上總是人聲鼎沸。
但位於墾丁西南角的「悠活度假村」，位置不在觀光鬧區，也不靠《海角七号》電影宣傳，反而以獨特的服務吸引客人。儘管2009年有八八水災，但悠活這三年來業績依舊穩定維持在4億元上下。
不久前，華人名導李安到墾丁勘景，據傳就是投宿到悠活。
這次調查中，悠活不但在「領導」「市場導向」「科技應用」等面向表現優異，更不斷推出服務創新，提升賦予客人的價值。
引進RFID，顧客休閒新體驗
去年起，悠活砸下約4000萬元，打造全台第一間應用RFID（無線射頻辨識系統）的休閒飯店，讓RFID結合房卡、電子錢包、定位等功能，提供客人更便利、獨特的休閒體驗。
現在到悠活，房客都會收到專屬的RIFD手環，可以拿來開房門、購買商品、到餐廳吃飯，如果不小心迷路，館內雷達也找得到你，幫你聯絡親友，讓每位客人放鬆地拋開鑰匙、錢包、還有緊繃的心情。
離開時，RFID手環也完整記錄客人住房期間的開銷，只需一分鐘就能完成退房手續。
對內而言，RFID也可掌握員工分布位置，方便人力調度，並加快後台財務處理效率。更重要的是，這樣每個員工都有更多時間服務客人，不必將上班時間都花在管理的手續上。
悠活董事長曾忠信評估，雖然啟用時間不久，還無法完整評估RFID的效益，「但我們的散客數量已多了三成，」很多人都特地來嘗試這項新服務，「悠活是以水上活動為主，而且家庭客居多，你看有誰去游泳時還帶錢包的？老人跟小孩更是最需要RFID的使用者。」
顧客意見也是悠活服務創新的點子來源。顧客離開前的意見調查表，網路上的客服信箱、各部門的工作日誌，都是蒐集情報的系統。如顧客曾抱怨，兒童旅館的床鋪直角太尖銳，怕傷到喜歡跑跳的孩子們，悠活立刻全部改為圓邊床型。
為了讓客人離開前可以睡到自然醒，不必趕起床吃早餐，悠活做過許多嘗試。如延長早餐供餐時間到中午、提出消費抵用方法，用餐券換購紀念品等。
曾忠信強調，執行服務創新能否成功，「就看你是站在消費者那邊？還是站在自己的營收這邊？」為了顧客滿意，些許的流程改變與資源付出，都是應該的。
近年，悠活也陸續推出「兒童旅館」與「單車旅館」，及強調隱密感、質樸之美的「牡丹灣」，不僅創意與績效突出，更一再刷新休閒產業的經營視野。
曾忠信認為，未來台灣一定得靠生活產業，才能與國際競爭，台灣有善良的人民，最適合做深度服務及優質生活產業，一起營造「華人世界的夏威夷」。
墾丁悠活麗緻度假村
成立時間：1994年
2008年營收：3.7億元
員工人數：333人
營業項目：休閒度假村、海水浴場
服務創新特色：
．活用科技介面提升服務品質，賦予客人獨特的休閒體驗提升服務的便利性與後續行銷效益
．不斷提出新概念的服務內涵，如全國首創的兒童旅館及單車旅館，強調隱私感的高級Villa牡丹灣
八大服務創新企業出爐(下)
‧遠見 2010/01/22
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
【文／陳建豪、高怡凡】
風險忍受能力、市場導向 中租迪和
同業看不上的邊緣客戶，就是服務的起點
礙於法規限制與必須考慮風險因素，在一般人的想像中，金融業往往與「創新」有段遙遠距離。
不過創立30餘年、主要業務是提供融資、租賃服務給中小企業的中租迪和，算是金融業裡的異數。在這次評選中，中租迪和的「風險忍受能力」與「市場導向」兩大面向最受評審肯定，在產品推陳出新之餘，也能兼顧風險管控。
「能平衡風險與創新，就能創造最大利潤！」在金融業資歷超過30年的中租迪和董事長陳鳳龍舉例，這次引起全球金融海嘯的連動債，的確有其創新之處，可惜風險管控這端沒做好，最後成了失敗之作。
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
如2004年，中租迪和便創下業界先例，對漁業客戶提供魚貨擔保品的融資服務，打破過去銀行必須車子、房子等不動產做擔保的限制，讓遠洋漁民在出海前能先獲得一筆資金，購置機具油料、發船員薪水，度過等待魚獲的資金空窗期。
這項創意的發想很簡單，來自公司每年的創意競賽提案，由時常接觸高雄漁民的業務同仁所提出。
不過即便多位主管認可這樣的創新，但基於金融業掌控風險為先的慣例，公司一開始只成立小規模的「課」級單位嘗試，營運順利後才正式跟全國漁民招手宣傳。
把風險掌控轉為創新動能
擁有30年、數十萬筆企業戶資料的風險計算公式，更是他們異於其他業者的創新資產。有了這套風險掌控機制，只要輸入新客戶近三年的資料，中租迪和就能推算出風險高低，依此為不同客戶量身打造最適宜的貸款利率。
「我們現在決定一筆案件的貸款與否，公式計算結果占70％的比重，人為判斷只占30％，」陳鳳龍強調70％的數字是他們一路從零開始努力而來，未來希望逐步加高公式的比重，減少風險。
不但要吸引眾多小企業業務，甚至連個體戶也不放過。比如說，一般人想訂作假髮、付昂貴的補習費、買高價越野機車，只要需求超過2萬塊，都可以找中租迪和貸款，「那些被一般銀行拒絕的，就是我們的機會，」陳鳳龍透露，雖然為數眾多的微型貸款獲利有限，但這種能在細節處理上創新、又能兼顧風險的案子，就是最大的服務創新。
中租迪和
成立時間：1980年
2008年營收：289.4億元
員工人數：834
營業項目：分期付款業務、租賃業務、國內應收帳款受讓管理、投資等業務
服務創新特色：
．開發各不同族群所需之金融商品，例如為漁民開創將魚貨視為擔保品
．將企業資料庫，轉化為風險計算公式，在風險與創新中找平衡
企業策略、組織學習 誠品書店
開商場、辦展演，從書店化身文創平台
在國內首次創新服務準備度調查中，成立剛滿20年的誠品可說是最大贏家之一。九大面向中即有六項獲得肯定，其中最為評審津津樂道的服務創新，莫過於打造人文氣息濃厚的24小時書店。
然而，這項不打烊的招牌服務，當初是如何發想出來的？
誠品第二代接班人、執行副總吳旻潔透露，當初這個創意其實來自於客人對誠品的期待。在一次徵文比賽中，他們廣邀全國讀者一起想像，未來的誠品還能怎麼變化？「24小時營業的書店」就是當時讀者提供的點子。
這項既簡單又影響深遠的服務創新，不但成了誠品的註冊商標，也大為增加與消費者接觸的機會，讓誠品成為不熄燈的文化之光。
發揮品牌力，辦國際級大展
67年次的吳旻潔，接班兩年來更進一步推動多項創新服務，帶領誠品一再跨出傳統書店及零售業的經營格局。
現在誠品最值錢的，已經不是硬體，而是品牌與形象。
比方說，誠品過去一年雖然舉辦多達約3000場藝文展演，但場地都在自家書店或商場，然而吳旻潔就跨出這個門檻。正在台北美術館熱烈展出的《蔡國強泡美術館》，就是傾全力主辦的國際大師級展覽。
為何想承辦這麼高難度的活動？吳旻潔強調，因為誠品未來的定位不再是書店，而是要成為新一代的文創產業平台，必須向外界證明他們有承辦大型活動的能力，過去誠品內部的活動最多幾百人，這次要挑戰30萬人。
其實，這已經不是誠品第一次跳躍式的跨界經營。2005年決定成立1萬4000坪的信義旗艦店時，當時只有6個月不到的籌備時間，之前最大的敦南店面積也不過4000坪，外界莫不觀望。
不過創新也不是一直埋頭往前衝就行，吳旻潔今年也喊停了一些計畫，並同時生出新的策略。
例如是誠品原本打算開放加盟的策略，但是已喊卡，因為誠品比較適合開大型旗艦店。吳旻潔分析，誠品以創造文化場域為目標，需要很大的空間來呈現氛圍。若是小型書店格局，特色無法淋漓盡致的發揮，遲早會淪落至和別人打價格戰的泥沼。
走出傳統書店的經營格局，吳旻潔領軍的新誠品，未來仍會不斷嘗試各種服務創新的可能性。
誠品書店
成立時間：1989年
資本額：10.7億元
2008年營收：91.5億元
員工人數：1190人
營業項目：圖書文具、日用百貨、餐廳業務、藝文展演活動
服務創新特色：
．翻新書店經營模式，陸續跨入百貨、餐廳、商場、藝文展演等領域，改變提供給客戶的核心價值
．降低會員卡申辦及續卡門檻，重視客戶黏著度更甚於消費量，讓誠品品牌更加可親近
組織學習、服務研發、人力資源管理 和樂家居館
運用現場員工創意，打造服務創新
對於最接近終端消費者的零售通路來說，門市員工往往是服務系統裡最不穩定的一環。但成立12年的和樂家居館（HOLA）卻反其道而行，不斷激勵前線員工主動出擊，把服務現場當成戰場，勇於引爆服務創新的火花。
本次調查中，和樂家居館在「組織學習」「服務研發」「人力資源管理」等項目表現傑出，這些正是運用現場員工創意，所打造的服務創新。
三年來業績穩定成長的特力和樂，已擺脫12年前創立時的賣場格局，近年陸續成立裝潢及修繕服務團隊，提供更完整的居家用品解決方案。
這些經營策略的變化，其實都是根據顧客需求而轉變。和樂家居館有一套顧客資訊蒐集機制，觀察客戶的屬性、需求喜好、購買金額、對產品的建議等，並透過每天的日報表層層上報、匯集，一有好建議分店便立即回報總部，甚至可自行著手實驗，快速實現客人的期待。
例如幫客人奉上熱茶的貼心服務，就是來自羅東店的創意，大受歡迎後便推廣到全國各店，如今成為一項服務特色。
商品概念生活化，重服務品質
和樂家居館總經理蔡玲君分析，12年前剛成立時，提供的服務方式較傾向自助式，盡量不打擾客人，但現在的商品發展愈來愈專業、複雜，很多品類消費者都需要諮詢。
因應這股趨勢，商場端架開始走生活提案風格，把不同品項整合起來，打造成顧客期待的居家情境。如最近的耶誕商品提案，就包含了家飾、餐具、禮品、香氛等產品。
有了新穎的商品概念，還得用優質的服務吸引客人回籠。幾年前，特力和樂就率同業之先，聘請神祕客深入門市，隨時測試第一線人員的服務水平。
同時，總部也授權各分店主管自行應變，主動在現場解決顧客的不滿，而不是照SOP程序讓客人感到不耐。
為尋找具備服務熱忱的人才，和樂家居館對第一線人員的養成也很講究。除了面試前先進行人格篩選與性向分析，還有一系列訓練課程，也讓員工輪調不同產品部門。像是燈具、寢具、窗簾、地毯等，其實都需要不少專業知識「賣花瓶和門簾，甚至要懂點風水，才能回答客人的提問，」蔡玲君說。
把員工當成服務創新的推動與執行者，而不是強迫推銷的銷售機器，和樂家居館吸引顧客上門的地方就在這裡。
和樂家居館
成立時間：1997年
資本額：4.2億元
2008年營收：35.5億元
員工人數：817人
營業項目：居家及家飾用品連鎖店
服務創新特色：
．不斷提升服務價值，從賣東西的零售賣場，進化至扮演居家風格顧問的解決方案提供者
．授權第一線員工，勤於蒐集顧客需求，做為商品設計與內部營運的參考，並主動在現場解決問題
風險忍受力、企業合作網絡 福委公司
福利資訊平台，為企業打理職工福利事務
台灣首次的「服務創新準備度」大調查，有家成立才三年的小公司「福委」，意外引起研究團隊的重視與討論。
看公司名字大概就猜得到，這是家扮演企業地下福委總幹事、解決瑣碎職工福利事務的公司。
雖然規模還不大，但這家公司不但點子很酷，更在「風險忍受力」與「企業合作網絡」這兩項台灣業者普遍較弱的面向上，表現突出。
今年才36歲的福委總經理施世昌，過去在電子業人資部門任職時發現，職工福利其實是塊空白市場，因為政府規定企業得提撥員工福利金，但當福委的人多是員工兼職做，「而且不管怎麼做都會被罵！」他笑說，這些人不但要奉獻自己的公餘時間，還得面對大批供應商與同仁的抱怨。眼見年關將至，又是這批人的痛苦期，不是忙著消化福利預算，就是要為一年一度的尾牙活動奔波。
看中這塊有資金、有群眾，卻不專業、缺乏創意、又充滿抱怨的三不管地帶。於是，全台第一家專門承包企業職工福利的公司誕生了。
一開始沒有知名度時，福委先幫企業談特約商店、辦團康園遊會、或設計聯誼活動。
建資訊平台，提供客製化福利
但福委不是只辦活動而已，他事實上是希望提供各大小企業福委會的服務平台，因此砸下逾2000萬元，建置一套完整的福利資訊平台，提供各種客製化、個人化、互動化的服務。
現在登入系統，每家企業都可看到自家的福委資訊網站，員工可登入選擇自己想要的三節禮品、投票挑選旅遊行程、瀏覽內部訊息、參加團購、或查詢下班後可到哪家特約店消費，一共提供了近百種福利服務，甚至可以當企業內部資訊平台，在上面跑公文、貼訊息。
目前福委公司的客戶群已超過200家，共服務超過14萬名員工，包括友達、鴻海、台積電、工研院等大公司，都是他們的客戶。施世昌坦言，如果沒有資訊平台來為服務加值，只幫企業辦活動、買東西，福委公司的價值很容易被取代。
雖然不是什麼驚人創意，但由於福利業務涵蓋相當繁雜，因此經驗才是最大的進入門檻。「現在光線上投票表決，我們就有八種方式可以用，」施世昌強調，四年來累積的經驗，才是福委最大的競爭力。
未來，福委還打算推動跨平台互動，讓團購、聯誼活動跨公司進行。「再不久，很多人都會把不要的尾牙禮品放上網賣……」「社區管委會可以copy我們的模式嗎？」腦筋轉得快的他，似乎又想到了什麼點子。
評審委員觀察，福委勝在勇於嘗試創新，彌補現有的市場缺口，不過營運時間仍短，後勢發展有待觀察。但可以確定的是，懂得把客戶的痛苦，變成自己的好生意，這便是福委創新服務的最大動力。
福委公司
成立時間：2006年5月
資本額：500萬元
2008年營收：2000萬元
員工人數：25人
營業項目：承包企業福委業務
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，專門承包企業職工福利業務改善使用體驗
．運用科技平台為服務加值，為客戶打造專屬福利資訊網站，提供客製化服務
‧遠見 2010/01/22
《遠見》第一屆服務創新大調查，以領導、市場導向、企業策略、服務研發、人力資源管理、組織學習、風險忍受能力、科技應用、企業合作網絡等面向進行企業自我評分，共647家企業，有八家企業獲得評審肯定，分別是：趨勢科技、104人力銀行、嘉豐海洋國...
【文／陳建豪、高怡凡】
成立20年的趨勢科技，向來被稱為台灣軟體業第一把交椅，也是少數有能力獨力研發、行銷全球、海外上市的業者。
本次服務創新調查中，趨勢的「領導」「市場導向」等面向獲得評審青睞，在整體業者偏弱的「服務研發」也有突出表現，可說是本屆647家受訪企業中，各面向整體水平最高的一家。
而趨勢旗下的創新服務是目前正火紅的雲端技術，更獲得評審一致肯定，也是公司近年在服務研發上的代表作。然而，這項劃時代的服務創新，卻來自一場不堪回首的企業危機事件。
兩小時大當機，引爆雲端技術
2005年4月，在日本引起軒然大波的電腦大當機事件，徹底改寫了趨勢的命運。該年4月23日清晨，日本許多航空公司、地鐵，甚至JR新幹線，電腦系統都出現當機狀態，乘客無法買票、地勤人員無法看到訂位狀況，全國公共交通系統幾乎陷入停擺，這些公司的共同特徵，都是採用趨勢的防毒軟體！
不到兩小時的當機風波，立刻讓趨勢股價狂跌，當時甫上任的執行長陳怡樺，也不得不在第一時間出來低頭道歉。
然而，趨勢到底犯了哪些錯？「病毒愈來愈難對付，客戶的電腦跑不動我們的解毒碼，就當機了……」回憶起四年前，趨勢科技全球研發暨大中華區業務執行副總張偉欽餘悸猶存。
就是這場夢魘，讓趨勢更堅定地開發新產品，以因應愈來愈強大的病毒挑戰。事件過後，陳怡樺飛往海外研發中心開會，但搞清楚不是病毒碼無效，而是因效能太強而在客戶電腦端跑不動後，她很快做了兩個決定。
當時外界預測，趨勢一定會開除這位寫出當機解毒碼的工程師，甚至整個研發團隊，好向客戶交代，但高層卻選擇力保這位工程師。
此後，趨勢決定革自己的命，顛覆防毒產業的既有思惟，毅然投入現在火熱、但當時冷門的雲端技術。從2005年開始，公司陸續投入將近3億美元的研發經費，不斷鑽研雲端運算。
「採雲端技術，就不再是利用客戶自己的電腦進行掃毒，而是以我們在網路上的伺服器掃毒，」張偉欽指出，雲端掃毒讓客戶電腦裡的防毒軟體愈來愈輕薄，不會占大量記憶體、干擾電腦作業，但防毒功能卻愈來愈強大。
這種能解決客戶使用不便的雲端防毒服務，果然為趨勢帶進更多客戶。在雲端技術加持下，趨勢去年的營收依舊突破千億日圓水準。
「現在雲端當紅，但當年我們開始研究時，也是在五里雲霧中，在摸索中學習，」但張偉欽強調，創新才是解決根本的良藥。
傾聽第一線聲音
由於趨勢的客戶散布全世界各地，台灣其實只占2％左右的營業額，因此張偉欽要求高階研發主管必須常到全球各地拜訪客戶，瞭解客戶需求。「我們公司花費最多的，第一是員工薪水，第二就是出差費用，接下來才是硬體設備。」
張偉欽坦承防毒軟體至今不可能做到滴水不漏，重要的是在中毒之後如何降低損失。「與其強調百毒不侵，不如坦承跟客戶溝通，來做好中毒後如何盡快復原的準備。」
這也是趨勢近年大力推廣的「軟體服務化」（Software-As-A-Service）機制，軟體賣出後不代表顧客關係就此中止，反而該由綿密的後續服務來接手。
從當機事件找到開創新服務的契機，加上重視第一線客戶的聲音，並且善於激發每個員工的創意，難怪趨勢科技能成為創新服務的典範。
趨勢科技
成立時間：1988年
2008年營收：10.8億美元
員工人數：4200人
營業項目：防毒軟體銷售、資安服務
服務創新特色：
．提供新概念的雲端防毒服務，減少客戶端的電腦負載與當機風險，成為近年最受歡迎的全新產品
．要求研發工程師勤跑第一線，到現場傾聽客戶使用心聲，提供更完整的售後服務與解決方案
企業策略、風險忍受能力、市場導向 104人力銀行
化失業潮和客訴為商機，推二代人力銀行
在1996年首創以網路介面幫上班族找頭路、幫企業媒合人才的104人力銀行，前年營收已突破10億大關，囊括國內網路人力仲介高達75％市占率，每年替16.7萬家企業尋找到合適的人才。
在台灣首次的服務創新準備度調查，104在「企業策略」「風險忍受能力」「市場導向」三方面獲得肯定，評審推崇其善用服務創新開發新客戶，並藉此打造新獲利模式的表現。
面臨突然的金融海嘯，一手創辦104、最近剛滿50歲的104董事長楊基寬，同樣是以服務創新作為因應策略，企圖發展出新的獲利模式。
由於大企業自去年下半年起紛紛凍結人事，104主要獲利來源的企業徵人刊登費用因此大減。今年前三季營運雖然有獲利，卻較去年同期衰退27％。
大企業不徵才，轉攻微型企業
大公司的求才明顯減少，104乾脆改為瞄準中小企業、甚至微型企業，推出符合需求的即時服務，果然成功地帶動業績成長。
台灣有多達80萬家公司，是人數低於五人的微型企業，104在不景氣中適時推出「小美工作家」，替小公司尋找基層人力或兼職員工，如餐飲業、補習班、清潔業等。
「過去，路邊攤老闆不會想上104徵才，我們刊登徵人的費用最少也要2800元，但現在小美工作家最便宜只要888元！」楊基寬指出，企業規模不同，104推出的服務內容也就不同。
其中，「1310」專案就是因為這種需求應運而生的，可以堪稱是經典個案。
很多微型企業的情況是：短時間內急需人手、而且預算有限，所以過去都不是104的客戶群。1310專案強調1天內刊登完畢、3天內推薦人選面試、10天內完成媒合，人才到位後再進行收費。
改善了服務方案後，小美工作家果然替104成功地開拓陌生客戶，在公司整體營收滑落近三成時，來自中小企業的營收卻逆勢成長71％，預估明年還有四成的成長空間，創新服務也實質成為了難以想像的好業績。
不只找工作，也協助找職場
另外，楊基寬也從這波失業潮中，找到發展「第二代人力銀行」的靈感，不只替用戶找工作，也協助他們尋找職場的方向，「過去，上104找工作的人只有兩種結果：有找到、跟沒找到；既然沒找到工作，表示需求還沒被滿足，那就是我們的新機會！」
最近，104便在大陸推出這種新概念的服務，例如你要應徵一份海爾的工作，如果沒應徵上，會排出你在所有求職者中排名第幾？欠缺什麼能力或經歷，所以才沒被錄取，更進一步幫助求職者。
創新服務，起源自每一份客訴
身為人力市場的領航者，104的營運也沒有標竿樣板可參考，如何持續創新？答案很簡單，就是來自眾多用戶的不滿與批評。
不厭其煩地閱讀上百封的客戶抱怨郵件，是楊基寬透露每天必做的功課，也是他最大的創意發想來源。他最近就接到一位名校MBA畢業的職場新人，抱怨必須幫資深同事們買便當，每天中午的湯湯水水讓她萌生離職念頭。這些抱怨不但可看出年輕工作者的態度愈來愈差，當然也可推出相對應的新服務。
「未來，我們可以幫求職者診斷你會不會做人？請跟你同一家公司，或你之前任職公司的同事，匿名填寫對你的看法與建議，」楊基寬說道。
為鼓勵內部創意，104內部也有所謂「Call 110」創意提案平台，要求每位員工貢獻服務創新的想法，並且列入個人績效考核成績。
最近就有同事建議，公司的求職者資料庫其實是座寶山，擁有許多可開發的周邊商機。例如104可與旅遊業合作，在求職者轉換工作期間，寄送旅遊資訊或優惠折扣給他，甚至透過職場人脈追蹤，通知用戶他前一家公司的長官最近剛剛高升，需不需要幫他送花？
很多想法雖不太成熟，但服務創新只要有一個成功了，往往就是巨大的商機。
104人力銀行
成立時間：1996年
資本額：3.3億元
2008年營收：10.2億元
員工人數：438人
營業項目：網路人力仲介媒合
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，透過網路介面來媒合工作機會，並建構提供全職涯規劃的第二代人力銀行
．滿足利基客戶需求，針對小企業特性推出「小美工作家」與「1310」專案，讓小企業成為營收成長源
科技應用、市場導向 嘉豐海洋國際
科技化＋客製化，創造水產差異化服務
文∕高宜凡
傳統產業怎麼做服務創新？這次在調查中脫穎而出的「嘉豐海洋國際」，就是最好的範例。
成立40年的嘉豐，不但是台灣水產外銷大王，也是30多家同業中唯一可同時做進、出口的，生產線遍及全球八地，還打進非洲、中東、俄羅斯、中南美等新興市場。
知名國際零售通路，例如美國的沃爾瑪（Wal-Mart）、Seafood Castle、墨西哥的Ocean Leader等，都是嘉豐的客戶群。
倉儲端E化＋配送端M化
嘉豐和同業最大不同，在於它敢投資，並且運用科技的力量去提升服務品質。
2002年，嘉豐一口氣砸3億元購地，把公司從前鎮漁港遷到中鋼外圍的工業區，打造東南亞最先進、也是全台至今最大的自動化物流中心，提供近萬櫃位的倉儲空間，使魚貨得到零下25度C的低溫保鮮，同時提高服務效率與魚貨品質。
董事長特助黃中堅回想，「過去靠人工搬運不但累，要調整櫃位更是不可能，先來的產品都被堆在最下面，無法先進先出，」如今員工只須把貨送到倉庫口，其餘都靠機器自動化搞定，這套系統還能擔任客戶的「虛擬後勤」，協助掌控庫存狀況，提早詢問客戶是否需要配送。不過，當初這筆投資曾引起內部質疑，怕拖垮公司財務。
倉儲端e化後，接下來配送端要M化（Mobile，行動化）。近年嘉豐引進「GPS車隊動態回報系統」，讓物流過程更透明化、訊息化，只要登入系統便可看到全省趴趴走的30多台配送車，掌握每台的位置與送貨狀況。
「只要有高難度的訂單，例如要全程保證低溫的，大家都知道要找嘉豐，」物流事業處協理王德文笑說，縱使發生客訴，系統內的資訊也一目了然，方便釐清責任。
提供消費者一條龍服務
有了良好的物流服務品質，再來是產品面的加強。
為瞭解市場脈動，嘉豐每天一早召開晨會，搜集各國水產訊息與相關消費數據，藉由掌握消費者喜好，開發符合需求的產品。
此外，公司也刻意吸收雙語人才。走進高雄總公司辦公室，你可以聽到講英文、日文、甚至西班牙文的年輕員工，正在向各國客戶討論訂單。
為符合客戶需求，外銷之前，嘉豐也會幫忙做半加工，如切頭去尾、除鱗、挑刺、切片、上佐料等，把單純的魚蝦做出上百種變化，提供魚排、魚頭、魚柳、蝦球、裹粉蝦、春捲蝦等各種用途的產品。
看中愈來愈蓬勃的網路消費，最近嘉豐也從B2B跨入B2C，建立網路商店「新鮮市集」，幫消費者宅配魚貨食品，提供「從農場到餐桌」（From farm to table）的一條龍服務。
這幾年，嘉豐還把魚貨處理過後的魚皮、魚鱗等物料，轉賣給保養品廠商，將之做為萃取膠原蛋白的原料。
擔任財務副總的老闆娘徐玥圓妙喻，「這叫下腳料變黃金！」
挑戰：垂直整合、分散風險
對水產這一行來說，現在最大風險來自氣候變遷，近年幾個魚貨主力國都曾遭寒害侵襲，導致全球供應吃緊，價格也趨於紊亂，讓嘉豐這三年來的業績出現停滯。
嘉豐總經理何山田評估，在這種趨勢下，目前貢獻全球42％魚產的養殖漁業，未來的比重可望超過海洋捕撈。如何掌握養殖魚源，成為業者最大的挑戰。
為分散風險，嘉豐一來把主力產品線布局在吳郭魚、蝦類、鯰魚等大眾化價位，更早在20年前就進入亞熱帶氣候的廣東、海南、泰國、越南、緬甸等地投資，找當地漁戶合作契養，提升供給穩定度與調度彈性。
策略的確有效。前年大陸華南一帶遭寒害侵襲，許多同業無法供貨，嘉豐立刻熱帶地區調貨，成功進入全球最大超市沃爾瑪t的供應鏈，甚至還獲得四成的加價。
「要進沃爾瑪很不容易，因為它要求一年365天都不能斷貨！」黃中堅透露。
在中游做大之後，嘉豐未來把眼光放在整合上下游，陸續進入研發種苗、飼料、養殖、加工、通路等領域。雖是傳統水產業，嘉豐卻懂得活用科技替服務創造差異化，讓自己變成傳統產業裡的高科技業。
嘉豐海洋國際
成立時間：1969年
資本額：6.8億元
2008年營收：34.9億元
員工人數：123人
營業項目：水產加工貿易、生鮮魚貨批發物流、網路生鮮宅配
服務創新特色：
．善用科技提升服務效率，解決麻煩的搬運、配送、調貨問題，讓客戶隨時掌握配送狀況與產品鮮度
．配合客戶需求打造客製化產品，可讓一款魚有上百種變化，並從B2B物流跨入B2C消費市場
領導、市場導向、科技應用 墾丁悠活麗緻度假村
開門、購物、吃飯，一個RFID手環搞定
位於國境之南的墾丁，一向是台灣人最嚮往的島內桃花源，用熱情的陽光跟湛藍的海水，吸引著每位旅人。每到旅遊旺季，墾丁大街上總是人聲鼎沸。
但位於墾丁西南角的「悠活度假村」，位置不在觀光鬧區，也不靠《海角七号》電影宣傳，反而以獨特的服務吸引客人。儘管2009年有八八水災，但悠活這三年來業績依舊穩定維持在4億元上下。
不久前，華人名導李安到墾丁勘景，據傳就是投宿到悠活。
這次調查中，悠活不但在「領導」「市場導向」「科技應用」等面向表現優異，更不斷推出服務創新，提升賦予客人的價值。
引進RFID，顧客休閒新體驗
去年起，悠活砸下約4000萬元，打造全台第一間應用RFID（無線射頻辨識系統）的休閒飯店，讓RFID結合房卡、電子錢包、定位等功能，提供客人更便利、獨特的休閒體驗。
現在到悠活，房客都會收到專屬的RIFD手環，可以拿來開房門、購買商品、到餐廳吃飯，如果不小心迷路，館內雷達也找得到你，幫你聯絡親友，讓每位客人放鬆地拋開鑰匙、錢包、還有緊繃的心情。
離開時，RFID手環也完整記錄客人住房期間的開銷，只需一分鐘就能完成退房手續。
對內而言，RFID也可掌握員工分布位置，方便人力調度，並加快後台財務處理效率。更重要的是，這樣每個員工都有更多時間服務客人，不必將上班時間都花在管理的手續上。
悠活董事長曾忠信評估，雖然啟用時間不久，還無法完整評估RFID的效益，「但我們的散客數量已多了三成，」很多人都特地來嘗試這項新服務，「悠活是以水上活動為主，而且家庭客居多，你看有誰去游泳時還帶錢包的？老人跟小孩更是最需要RFID的使用者。」
顧客意見也是悠活服務創新的點子來源。顧客離開前的意見調查表，網路上的客服信箱、各部門的工作日誌，都是蒐集情報的系統。如顧客曾抱怨，兒童旅館的床鋪直角太尖銳，怕傷到喜歡跑跳的孩子們，悠活立刻全部改為圓邊床型。
為了讓客人離開前可以睡到自然醒，不必趕起床吃早餐，悠活做過許多嘗試。如延長早餐供餐時間到中午、提出消費抵用方法，用餐券換購紀念品等。
曾忠信強調，執行服務創新能否成功，「就看你是站在消費者那邊？還是站在自己的營收這邊？」為了顧客滿意，些許的流程改變與資源付出，都是應該的。
近年，悠活也陸續推出「兒童旅館」與「單車旅館」，及強調隱密感、質樸之美的「牡丹灣」，不僅創意與績效突出，更一再刷新休閒產業的經營視野。
曾忠信認為，未來台灣一定得靠生活產業，才能與國際競爭，台灣有善良的人民，最適合做深度服務及優質生活產業，一起營造「華人世界的夏威夷」。
墾丁悠活麗緻度假村
成立時間：1994年
2008年營收：3.7億元
員工人數：333人
營業項目：休閒度假村、海水浴場
服務創新特色：
．活用科技介面提升服務品質，賦予客人獨特的休閒體驗提升服務的便利性與後續行銷效益
．不斷提出新概念的服務內涵，如全國首創的兒童旅館及單車旅館，強調隱私感的高級Villa牡丹灣
八大服務創新企業出爐(下)
‧遠見 2010/01/22
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
【文／陳建豪、高怡凡】
風險忍受能力、市場導向 中租迪和
同業看不上的邊緣客戶，就是服務的起點
礙於法規限制與必須考慮風險因素，在一般人的想像中，金融業往往與「創新」有段遙遠距離。
不過創立30餘年、主要業務是提供融資、租賃服務給中小企業的中租迪和，算是金融業裡的異數。在這次評選中，中租迪和的「風險忍受能力」與「市場導向」兩大面向最受評審肯定，在產品推陳出新之餘，也能兼顧風險管控。
「能平衡風險與創新，就能創造最大利潤！」在金融業資歷超過30年的中租迪和董事長陳鳳龍舉例，這次引起全球金融海嘯的連動債，的確有其創新之處，可惜風險管控這端沒做好，最後成了失敗之作。
如何在法規限制多、競爭者眾的金融業脫穎而出？中租迪和第一個祕訣，就是服務那批其他同業看不上眼的邊緣客戶。
如2004年，中租迪和便創下業界先例，對漁業客戶提供魚貨擔保品的融資服務，打破過去銀行必須車子、房子等不動產做擔保的限制，讓遠洋漁民在出海前能先獲得一筆資金，購置機具油料、發船員薪水，度過等待魚獲的資金空窗期。
這項創意的發想很簡單，來自公司每年的創意競賽提案，由時常接觸高雄漁民的業務同仁所提出。
不過即便多位主管認可這樣的創新，但基於金融業掌控風險為先的慣例，公司一開始只成立小規模的「課」級單位嘗試，營運順利後才正式跟全國漁民招手宣傳。
把風險掌控轉為創新動能
擁有30年、數十萬筆企業戶資料的風險計算公式，更是他們異於其他業者的創新資產。有了這套風險掌控機制，只要輸入新客戶近三年的資料，中租迪和就能推算出風險高低，依此為不同客戶量身打造最適宜的貸款利率。
「我們現在決定一筆案件的貸款與否，公式計算結果占70％的比重，人為判斷只占30％，」陳鳳龍強調70％的數字是他們一路從零開始努力而來，未來希望逐步加高公式的比重，減少風險。
不但要吸引眾多小企業業務，甚至連個體戶也不放過。比如說，一般人想訂作假髮、付昂貴的補習費、買高價越野機車，只要需求超過2萬塊，都可以找中租迪和貸款，「那些被一般銀行拒絕的，就是我們的機會，」陳鳳龍透露，雖然為數眾多的微型貸款獲利有限，但這種能在細節處理上創新、又能兼顧風險的案子，就是最大的服務創新。
中租迪和
成立時間：1980年
2008年營收：289.4億元
員工人數：834
營業項目：分期付款業務、租賃業務、國內應收帳款受讓管理、投資等業務
服務創新特色：
．開發各不同族群所需之金融商品，例如為漁民開創將魚貨視為擔保品
．將企業資料庫，轉化為風險計算公式，在風險與創新中找平衡
企業策略、組織學習 誠品書店
開商場、辦展演，從書店化身文創平台
在國內首次創新服務準備度調查中，成立剛滿20年的誠品可說是最大贏家之一。九大面向中即有六項獲得肯定，其中最為評審津津樂道的服務創新，莫過於打造人文氣息濃厚的24小時書店。
然而，這項不打烊的招牌服務，當初是如何發想出來的？
誠品第二代接班人、執行副總吳旻潔透露，當初這個創意其實來自於客人對誠品的期待。在一次徵文比賽中，他們廣邀全國讀者一起想像，未來的誠品還能怎麼變化？「24小時營業的書店」就是當時讀者提供的點子。
這項既簡單又影響深遠的服務創新，不但成了誠品的註冊商標，也大為增加與消費者接觸的機會，讓誠品成為不熄燈的文化之光。
發揮品牌力，辦國際級大展
67年次的吳旻潔，接班兩年來更進一步推動多項創新服務，帶領誠品一再跨出傳統書店及零售業的經營格局。
現在誠品最值錢的，已經不是硬體，而是品牌與形象。
比方說，誠品過去一年雖然舉辦多達約3000場藝文展演，但場地都在自家書店或商場，然而吳旻潔就跨出這個門檻。正在台北美術館熱烈展出的《蔡國強泡美術館》，就是傾全力主辦的國際大師級展覽。
為何想承辦這麼高難度的活動？吳旻潔強調，因為誠品未來的定位不再是書店，而是要成為新一代的文創產業平台，必須向外界證明他們有承辦大型活動的能力，過去誠品內部的活動最多幾百人，這次要挑戰30萬人。
其實，這已經不是誠品第一次跳躍式的跨界經營。2005年決定成立1萬4000坪的信義旗艦店時，當時只有6個月不到的籌備時間，之前最大的敦南店面積也不過4000坪，外界莫不觀望。
不過創新也不是一直埋頭往前衝就行，吳旻潔今年也喊停了一些計畫，並同時生出新的策略。
例如是誠品原本打算開放加盟的策略，但是已喊卡，因為誠品比較適合開大型旗艦店。吳旻潔分析，誠品以創造文化場域為目標，需要很大的空間來呈現氛圍。若是小型書店格局，特色無法淋漓盡致的發揮，遲早會淪落至和別人打價格戰的泥沼。
走出傳統書店的經營格局，吳旻潔領軍的新誠品，未來仍會不斷嘗試各種服務創新的可能性。
誠品書店
成立時間：1989年
資本額：10.7億元
2008年營收：91.5億元
員工人數：1190人
營業項目：圖書文具、日用百貨、餐廳業務、藝文展演活動
服務創新特色：
．翻新書店經營模式，陸續跨入百貨、餐廳、商場、藝文展演等領域，改變提供給客戶的核心價值
．降低會員卡申辦及續卡門檻，重視客戶黏著度更甚於消費量，讓誠品品牌更加可親近
組織學習、服務研發、人力資源管理 和樂家居館
運用現場員工創意，打造服務創新
對於最接近終端消費者的零售通路來說，門市員工往往是服務系統裡最不穩定的一環。但成立12年的和樂家居館（HOLA）卻反其道而行，不斷激勵前線員工主動出擊，把服務現場當成戰場，勇於引爆服務創新的火花。
本次調查中，和樂家居館在「組織學習」「服務研發」「人力資源管理」等項目表現傑出，這些正是運用現場員工創意，所打造的服務創新。
三年來業績穩定成長的特力和樂，已擺脫12年前創立時的賣場格局，近年陸續成立裝潢及修繕服務團隊，提供更完整的居家用品解決方案。
這些經營策略的變化，其實都是根據顧客需求而轉變。和樂家居館有一套顧客資訊蒐集機制，觀察客戶的屬性、需求喜好、購買金額、對產品的建議等，並透過每天的日報表層層上報、匯集，一有好建議分店便立即回報總部，甚至可自行著手實驗，快速實現客人的期待。
例如幫客人奉上熱茶的貼心服務，就是來自羅東店的創意，大受歡迎後便推廣到全國各店，如今成為一項服務特色。
商品概念生活化，重服務品質
和樂家居館總經理蔡玲君分析，12年前剛成立時，提供的服務方式較傾向自助式，盡量不打擾客人，但現在的商品發展愈來愈專業、複雜，很多品類消費者都需要諮詢。
因應這股趨勢，商場端架開始走生活提案風格，把不同品項整合起來，打造成顧客期待的居家情境。如最近的耶誕商品提案，就包含了家飾、餐具、禮品、香氛等產品。
有了新穎的商品概念，還得用優質的服務吸引客人回籠。幾年前，特力和樂就率同業之先，聘請神祕客深入門市，隨時測試第一線人員的服務水平。
同時，總部也授權各分店主管自行應變，主動在現場解決顧客的不滿，而不是照SOP程序讓客人感到不耐。
為尋找具備服務熱忱的人才，和樂家居館對第一線人員的養成也很講究。除了面試前先進行人格篩選與性向分析，還有一系列訓練課程，也讓員工輪調不同產品部門。像是燈具、寢具、窗簾、地毯等，其實都需要不少專業知識「賣花瓶和門簾，甚至要懂點風水，才能回答客人的提問，」蔡玲君說。
把員工當成服務創新的推動與執行者，而不是強迫推銷的銷售機器，和樂家居館吸引顧客上門的地方就在這裡。
和樂家居館
成立時間：1997年
資本額：4.2億元
2008年營收：35.5億元
員工人數：817人
營業項目：居家及家飾用品連鎖店
服務創新特色：
．不斷提升服務價值，從賣東西的零售賣場，進化至扮演居家風格顧問的解決方案提供者
．授權第一線員工，勤於蒐集顧客需求，做為商品設計與內部營運的參考，並主動在現場解決問題
風險忍受力、企業合作網絡 福委公司
福利資訊平台，為企業打理職工福利事務
台灣首次的「服務創新準備度」大調查，有家成立才三年的小公司「福委」，意外引起研究團隊的重視與討論。
看公司名字大概就猜得到，這是家扮演企業地下福委總幹事、解決瑣碎職工福利事務的公司。
雖然規模還不大，但這家公司不但點子很酷，更在「風險忍受力」與「企業合作網絡」這兩項台灣業者普遍較弱的面向上，表現突出。
今年才36歲的福委總經理施世昌，過去在電子業人資部門任職時發現，職工福利其實是塊空白市場，因為政府規定企業得提撥員工福利金，但當福委的人多是員工兼職做，「而且不管怎麼做都會被罵！」他笑說，這些人不但要奉獻自己的公餘時間，還得面對大批供應商與同仁的抱怨。眼見年關將至，又是這批人的痛苦期，不是忙著消化福利預算，就是要為一年一度的尾牙活動奔波。
看中這塊有資金、有群眾，卻不專業、缺乏創意、又充滿抱怨的三不管地帶。於是，全台第一家專門承包企業職工福利的公司誕生了。
一開始沒有知名度時，福委先幫企業談特約商店、辦團康園遊會、或設計聯誼活動。
建資訊平台，提供客製化福利
但福委不是只辦活動而已，他事實上是希望提供各大小企業福委會的服務平台，因此砸下逾2000萬元，建置一套完整的福利資訊平台，提供各種客製化、個人化、互動化的服務。
現在登入系統，每家企業都可看到自家的福委資訊網站，員工可登入選擇自己想要的三節禮品、投票挑選旅遊行程、瀏覽內部訊息、參加團購、或查詢下班後可到哪家特約店消費，一共提供了近百種福利服務，甚至可以當企業內部資訊平台，在上面跑公文、貼訊息。
目前福委公司的客戶群已超過200家，共服務超過14萬名員工，包括友達、鴻海、台積電、工研院等大公司，都是他們的客戶。施世昌坦言，如果沒有資訊平台來為服務加值，只幫企業辦活動、買東西，福委公司的價值很容易被取代。
雖然不是什麼驚人創意，但由於福利業務涵蓋相當繁雜，因此經驗才是最大的進入門檻。「現在光線上投票表決，我們就有八種方式可以用，」施世昌強調，四年來累積的經驗，才是福委最大的競爭力。
未來，福委還打算推動跨平台互動，讓團購、聯誼活動跨公司進行。「再不久，很多人都會把不要的尾牙禮品放上網賣……」「社區管委會可以copy我們的模式嗎？」腦筋轉得快的他，似乎又想到了什麼點子。
評審委員觀察，福委勝在勇於嘗試創新，彌補現有的市場缺口，不過營運時間仍短，後勢發展有待觀察。但可以確定的是，懂得把客戶的痛苦，變成自己的好生意，這便是福委創新服務的最大動力。
福委公司
成立時間：2006年5月
資本額：500萬元
2008年營收：2000萬元
員工人數：25人
營業項目：承包企業福委業務
服務創新特色：
．推出前所未有的新服務，專門承包企業職工福利業務改善使用體驗
．運用科技平台為服務加值，為客戶打造專屬福利資訊網站，提供客製化服務
2010年1月22日 星期五
喬布斯 在舊媒體找新錢途
喬布斯 在舊媒體找新錢途
【經濟日報╱編譯于倩若／道瓊社二十一日電】 2010.01.22 03:40 am
眾所矚目的蘋果平板電腦下周問世，蘋果執行長喬布斯深信這項產品能改造教科書、報紙和電視等產業，就如同iPod改變了整個音樂產業的面貌。
華爾街日報21日引述知情人士的話報導，蘋果開發平板電腦時，非常重視這項裝置在家庭與教室中可能扮演的角色，希望能讓全家人一同分享，在家中閱讀新聞和查看電子郵件。蘋果也一直在開發電子教科書技術，也在研究如何把報章雜誌上的內容呈現在平板裝置上。知情人士透露，這款裝置將配備虛擬鍵盤。
蘋果近來持續與圖書、雜誌及新聞出版商討論合作方式。知情人士說，蘋果已與紐約時報公司、康得納斯出版集團（Conde Nast）、哈潑柯林斯出版社（HarperCollins）及其母公司新聞集團商討平板電腦可能呈現的內容。
紐約時報董事長沙茲伯格（Arthur Sulzberger）20日受訪時拒絕對此發表評論，只說一句「請拭目以待」。
知情人士透露，蘋果正與CBS公司、ABC母公司迪士尼（Walt Disney）等電視網商議每月的電視收視服務，也與電玩發行商藝電公司（Electronic Arts）合作，以凸顯這款平板電腦的遊戲功能。
蘋果的策略與其他科技業者對待媒體的方式截然不同，例如Google公司向消費者提供的內容大多免費，如影音分享網站YouTube上的內容，模糊了用戶自製影片與專業媒體公司所製作影片間的差異。
喬布斯的長期策略是找出讓消費者願意付費以取得高品質內容的方法，而非重新創造內容。舉例來說，蘋果iTunes Store之所以成為全球最大音樂零售商，部分歸功於它讓人們更容易購買音樂；iTune主要銷售大型唱片公司的單曲而非專輯。
蘋果對待媒體內容的方式迥異於Google，也使得這兩家公司的裂痕愈來愈深。以蘋果iPhone為例，iPhone目前整合了Google的地圖與搜尋技術，但知情人士說，蘋果正與微軟深入磋商，打算把微軟搜尋引擎必應（Bing）納入iPhone，而微軟拒絕就此發表評論。
【經濟日報╱編譯于倩若／道瓊社二十一日電】 2010.01.22 03:40 am
眾所矚目的蘋果平板電腦下周問世，蘋果執行長喬布斯深信這項產品能改造教科書、報紙和電視等產業，就如同iPod改變了整個音樂產業的面貌。
華爾街日報21日引述知情人士的話報導，蘋果開發平板電腦時，非常重視這項裝置在家庭與教室中可能扮演的角色，希望能讓全家人一同分享，在家中閱讀新聞和查看電子郵件。蘋果也一直在開發電子教科書技術，也在研究如何把報章雜誌上的內容呈現在平板裝置上。知情人士透露，這款裝置將配備虛擬鍵盤。
蘋果近來持續與圖書、雜誌及新聞出版商討論合作方式。知情人士說，蘋果已與紐約時報公司、康得納斯出版集團（Conde Nast）、哈潑柯林斯出版社（HarperCollins）及其母公司新聞集團商討平板電腦可能呈現的內容。
紐約時報董事長沙茲伯格（Arthur Sulzberger）20日受訪時拒絕對此發表評論，只說一句「請拭目以待」。
知情人士透露，蘋果正與CBS公司、ABC母公司迪士尼（Walt Disney）等電視網商議每月的電視收視服務，也與電玩發行商藝電公司（Electronic Arts）合作，以凸顯這款平板電腦的遊戲功能。
蘋果的策略與其他科技業者對待媒體的方式截然不同，例如Google公司向消費者提供的內容大多免費，如影音分享網站YouTube上的內容，模糊了用戶自製影片與專業媒體公司所製作影片間的差異。
喬布斯的長期策略是找出讓消費者願意付費以取得高品質內容的方法，而非重新創造內容。舉例來說，蘋果iTunes Store之所以成為全球最大音樂零售商，部分歸功於它讓人們更容易購買音樂；iTune主要銷售大型唱片公司的單曲而非專輯。
蘋果對待媒體內容的方式迥異於Google，也使得這兩家公司的裂痕愈來愈深。以蘋果iPhone為例，iPhone目前整合了Google的地圖與搜尋技術，但知情人士說，蘋果正與微軟深入磋商，打算把微軟搜尋引擎必應（Bing）納入iPhone，而微軟拒絕就此發表評論。
亞馬遜電子書 開發商新戰場
亞馬遜電子書 開發商新戰場
【經濟日報╱編譯廖玉玲／綜合外電】 2010.01.22 03:40 am
蘋果即將推出的平板電腦勢必對亞馬遜Kindle電子書閱讀器構成威脅，亞馬遜執行長貝佐斯廣邀軟體開發商為Kindle設計應用程式，積極備戰。
（美聯社）
為迎戰來勢洶洶的蘋果平板電腦，網路零售業巨擘亞馬遜公司（Amazon）廣邀軟體開發商為自家Kindle電子書閱讀器設計應用程式，並宣布提高付給作者和出版社的版稅，藉此鞏固市場地位的意圖不言而喻。
亞馬遜訂下個月公布Kindle的程式設計指南KDK，讓書報雜誌出版業者用來設計並銷售可在Kindle執行的「動態內容」（active content），也就是一般所謂的應用程式。Kindle將從一個僅有單一功能的裝置，搖身一變為更有趣、用途更廣的產品。
亞馬遜Kindle部門副總佛里德（Ian Freed）說，他預期程式開發商會推出如計算機、股票報價系統和簡易電玩等一系列程式，出版商也會開始銷售新一代的電子書，例如有搜尋功能的旅遊書和餐廳指南、有互動問答的教科書、以及結合文字和語音的小說等。
這些程式今年稍後可在亞馬遜的Kindle商店內購得，開發商可自行決定售價，但必須負擔無線傳輸的成本，每百萬位元（MB）15美分。扣除這些成本後，開發商可分得銷售金額的70%，其餘30%歸亞馬遜。
亞馬遜和軟體開發商的拆帳方式類似蘋果公司，找開發商合作這招顯然也是師承蘋果。市場盛傳蘋果下周將推出平板電腦，Google最快三個月後也將加入戰局，直接踩到Kindle的地盤。
面對蘋果和Google大軍壓陣，亞馬遜還祭出另一項法寶。該公司20日宣布，支付給作者和出版商的版稅，扣除運輸成本後將調高到70%，從6月30日起實施。但只有透過亞馬遜的出版平台Kindle Digital Text Platform出版、價格在2.99到9.99美元、且比實體書至少低20%的新電子書，才享有這個待遇。
此新規定初期只在美國市場實施，蘭燈書屋（Random House ）等大型出版社的出版品則不適用。
目前電子書的版稅一般約為25%，少數如電子書出版商E-Reads給作者的版稅為50%。
【經濟日報╱編譯廖玉玲／綜合外電】 2010.01.22 03:40 am
蘋果即將推出的平板電腦勢必對亞馬遜Kindle電子書閱讀器構成威脅，亞馬遜執行長貝佐斯廣邀軟體開發商為Kindle設計應用程式，積極備戰。
（美聯社）
為迎戰來勢洶洶的蘋果平板電腦，網路零售業巨擘亞馬遜公司（Amazon）廣邀軟體開發商為自家Kindle電子書閱讀器設計應用程式，並宣布提高付給作者和出版社的版稅，藉此鞏固市場地位的意圖不言而喻。
亞馬遜訂下個月公布Kindle的程式設計指南KDK，讓書報雜誌出版業者用來設計並銷售可在Kindle執行的「動態內容」（active content），也就是一般所謂的應用程式。Kindle將從一個僅有單一功能的裝置，搖身一變為更有趣、用途更廣的產品。
亞馬遜Kindle部門副總佛里德（Ian Freed）說，他預期程式開發商會推出如計算機、股票報價系統和簡易電玩等一系列程式，出版商也會開始銷售新一代的電子書，例如有搜尋功能的旅遊書和餐廳指南、有互動問答的教科書、以及結合文字和語音的小說等。
這些程式今年稍後可在亞馬遜的Kindle商店內購得，開發商可自行決定售價，但必須負擔無線傳輸的成本，每百萬位元（MB）15美分。扣除這些成本後，開發商可分得銷售金額的70%，其餘30%歸亞馬遜。
亞馬遜和軟體開發商的拆帳方式類似蘋果公司，找開發商合作這招顯然也是師承蘋果。市場盛傳蘋果下周將推出平板電腦，Google最快三個月後也將加入戰局，直接踩到Kindle的地盤。
面對蘋果和Google大軍壓陣，亞馬遜還祭出另一項法寶。該公司20日宣布，支付給作者和出版商的版稅，扣除運輸成本後將調高到70%，從6月30日起實施。但只有透過亞馬遜的出版平台Kindle Digital Text Platform出版、價格在2.99到9.99美元、且比實體書至少低20%的新電子書，才享有這個待遇。
此新規定初期只在美國市場實施，蘭燈書屋（Random House ）等大型出版社的出版品則不適用。
目前電子書的版稅一般約為25%，少數如電子書出版商E-Reads給作者的版稅為50%。
2010年1月21日 星期四
跟不上直飛模式 晚加入同業結盟
跟不上直飛模式 晚加入同業結盟
產業結構轉變 新興市場毀日航？
撰文：孫蓉萍
新興市場崛起，飛航需求升高，但航空公司的營運模式必須轉變；提供廉價且直飛地點更多的服務，才能獲得乘客的青睞。無法立即因應經濟情勢的改變，是迫使日航走上破產的主因。
「日本航空公司（ＪＡＬ）要破產？股價只剩五日圓？我去日本坐它的飛機，載客率看起來還是很高啊！」「希望它不會真的倒，因為我的小孩很喜歡他們的兒童餐和禮物！」愛去日本旅遊的國人對日航並不陌生，因此看到日航即將宣告破產的消息，比其他國際企業破產更多了一點吃驚和關心。
「代表國家的航空公司」，一九五三年，日航就是背負這樣的使命而成立，直至八七年才正式轉為民營。
關於一家航空公司的衰敗，原因當然很多，從近來日本媒體對於日航的討論來看，源自國營企業決策緩慢的老毛病始終改不掉，應該就是日航最要命的「癌細胞」，一旦遇到大環境不佳，慢性病自然變成了急症，○三年的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）和始自○八年的金融風暴，都對日航造成衝擊。總之，無法隨經濟情勢的改變而立刻提出因應措施，是迫使日航走上破產一途的主因。
廉價航空更具競爭優勢
在諸多討論中，較為特別的一個觀點，是把日航的破產歸咎於「新興市場崛起」。或者應該說，全球航空業在過去幾年都面臨艱困環境，但能逆勢生存的，是那些在策略上能夠抓住新興市場崛起趨勢的業者。
關鍵，在於新興市場崛起改變了「航線需求」。
過去，大型航空公司的航線運作是採取所謂的「軸輻（Hub-And-Spoke）」方式，也就是以大型機場為據點，再從各個據點擴散，設置飛往其他中、小型城市的航線。
換句話說，如果出發地甲地和目的地乙地不是大城市，乘客必須先想辦法到距離甲地最近的大型城市機場，然後飛到距離乙地最近的大城市，再自行前往乙地。
然而，隨著新興國家的經濟蓬勃發展，新興城市商業活動活絡，往來這些地區的旅客人數大增，他們的目的地不像以前以大城市為主，而是前往各新興市場的大小城市，在此之下，「點對點（Point to Point）」的航線需求逐漸提高。
原本，「點對點」的模式僅是廉價航空業者在大型業者夾擊之下的生存之道，但在需求改變之後，廉價航空（Budget Airline）反而因此比大型業者更具競爭優勢。
○七年原油價格大漲時，航空公司也可以把成本轉嫁到消費者身上。但以○九年的情況來看，金融危機導致全球商業活動低迷，商務客出差的次數減少，即使是難得出差，也開始會在意價格；再加上新型流感（Ｈ１Ｎ１）流行，全球航空公司業績都不佳，國際航空運輸協會（ＩＡＴＡ）指出，加盟該協會的各公司，○九年上半年的旅客運輸量比前一年同期要減少六．八％，虧損金額六十億美元。然而，如美國南西航空、捷藍航空等廉價航空公司，業績恢復的速度明顯較快。
對於大型業者來說，靈活度較低，短期見效的因應方式，恐怕只能仰賴「同業結盟」的綜效。
目前，全球航空業可分成三大國際聯盟。分別是以達美航空、法國航空—荷蘭皇家航空及中國南方航空為主的天合聯盟（SkyTeam），這也是華航計畫加入的聯盟；以德國航空、聯合航空、全美航空為主的星空聯盟（Star Alliance）；以及以英國航空、美國航空為主的寰宇一家（Oneworld）
產業結構轉變 新興市場毀日航？
撰文：孫蓉萍
新興市場崛起，飛航需求升高，但航空公司的營運模式必須轉變；提供廉價且直飛地點更多的服務，才能獲得乘客的青睞。無法立即因應經濟情勢的改變，是迫使日航走上破產的主因。
「日本航空公司（ＪＡＬ）要破產？股價只剩五日圓？我去日本坐它的飛機，載客率看起來還是很高啊！」「希望它不會真的倒，因為我的小孩很喜歡他們的兒童餐和禮物！」愛去日本旅遊的國人對日航並不陌生，因此看到日航即將宣告破產的消息，比其他國際企業破產更多了一點吃驚和關心。
「代表國家的航空公司」，一九五三年，日航就是背負這樣的使命而成立，直至八七年才正式轉為民營。
關於一家航空公司的衰敗，原因當然很多，從近來日本媒體對於日航的討論來看，源自國營企業決策緩慢的老毛病始終改不掉，應該就是日航最要命的「癌細胞」，一旦遇到大環境不佳，慢性病自然變成了急症，○三年的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）和始自○八年的金融風暴，都對日航造成衝擊。總之，無法隨經濟情勢的改變而立刻提出因應措施，是迫使日航走上破產一途的主因。
廉價航空更具競爭優勢
在諸多討論中，較為特別的一個觀點，是把日航的破產歸咎於「新興市場崛起」。或者應該說，全球航空業在過去幾年都面臨艱困環境，但能逆勢生存的，是那些在策略上能夠抓住新興市場崛起趨勢的業者。
關鍵，在於新興市場崛起改變了「航線需求」。
過去，大型航空公司的航線運作是採取所謂的「軸輻（Hub-And-Spoke）」方式，也就是以大型機場為據點，再從各個據點擴散，設置飛往其他中、小型城市的航線。
換句話說，如果出發地甲地和目的地乙地不是大城市，乘客必須先想辦法到距離甲地最近的大型城市機場，然後飛到距離乙地最近的大城市，再自行前往乙地。
然而，隨著新興國家的經濟蓬勃發展，新興城市商業活動活絡，往來這些地區的旅客人數大增，他們的目的地不像以前以大城市為主，而是前往各新興市場的大小城市，在此之下，「點對點（Point to Point）」的航線需求逐漸提高。
原本，「點對點」的模式僅是廉價航空業者在大型業者夾擊之下的生存之道，但在需求改變之後，廉價航空（Budget Airline）反而因此比大型業者更具競爭優勢。
○七年原油價格大漲時，航空公司也可以把成本轉嫁到消費者身上。但以○九年的情況來看，金融危機導致全球商業活動低迷，商務客出差的次數減少，即使是難得出差，也開始會在意價格；再加上新型流感（Ｈ１Ｎ１）流行，全球航空公司業績都不佳，國際航空運輸協會（ＩＡＴＡ）指出，加盟該協會的各公司，○九年上半年的旅客運輸量比前一年同期要減少六．八％，虧損金額六十億美元。然而，如美國南西航空、捷藍航空等廉價航空公司，業績恢復的速度明顯較快。
對於大型業者來說，靈活度較低，短期見效的因應方式，恐怕只能仰賴「同業結盟」的綜效。
目前，全球航空業可分成三大國際聯盟。分別是以達美航空、法國航空—荷蘭皇家航空及中國南方航空為主的天合聯盟（SkyTeam），這也是華航計畫加入的聯盟；以德國航空、聯合航空、全美航空為主的星空聯盟（Star Alliance）；以及以英國航空、美國航空為主的寰宇一家（Oneworld）
追隨蔡萬霖 農家子弟寫下致富傳奇
追隨蔡萬霖 農家子弟寫下致富傳奇
張調 不向銀行借錢的地產南霸天
撰文：李建興
在南台灣，皇苑的郭敏能、京城的蔡天贊和國揚的侯西峰是台面上的A咖建商，但台北人總是忽略了實力不容小覷的鼎宇董事長張調。早年受蔡萬霖栽培，成為身價近億元的上班族，後來又成功創業，締造了稱霸高雄的豪宅帝國。低調的張調，有著不低調的人生際遇……。
對於一樁案子動輒投資上億元，一年往往得砸下數十億元的建築業來說，不向銀行融資借款，簡直是天方夜譚。但就是有人這麼夠實力，能打破這項被視為理所當然的慣例。這位實力不容小覷、但行事低調的天王級人物，就是鼎宇建設董事長張調。
對台北人而言，張調或許只是名不見經傳的人物，但在高雄，他是名副其實的天王。就拿在當地屢創高價的黃金地段──美術館特區來說，張調不但曾在區內擁有數萬坪的土地，合計推過一萬多戶的案子，是案量最大的建商，就連每坪單價動輒超過高雄市新屋平均行情四到五倍的面美術館第一排豪宅，鼎宇也擁有四個建案，稱之為「高雄豪宅的第一推手」，一點也不為過。
然而這位低調的人物，最令人驚歎的還是在於雄厚的財力。張調在台北、台中、台南和高雄四大都會區，不但擁有為數可觀的土地和房子，而目前手上握有開發案或地產，件件不借貸，全是自有資金購下的。
很多人以為，能不和銀行打交道，掏出上億元資金「自給自足」地完成購地開發，要不是富豪之後，就必定有金主奧援。但張調的出身，卻是平凡得可以。
致勝關鍵一／勤作筆記 扎實打好基本功
三十六年次的他，生長於雲林縣土庫鎮務農家庭，其實是家徒四壁的「庄腳囝仔」，然而自小就愛念書，考高中時銜著全村人的期待赴台北參加聯考，擠進了成功高中，大學又考上了國內建築界最高學府成大建築系，更在研究所時期順利取得建築師執照，從此和房地產界結下不解之緣。有別於一般成功人士有著豐富的閱歷，張調從畢業後卻只待過國泰建設，這一待就是十九年，直到四十五歲才自立門戶，創立了鼎宇。
而令人納悶的是，一個經驗單純、年近半百才創業的平凡人，何以造就了今日的豪宅王國？「只能說，張董『內斂的機智』，是造就他一路從農家子弟變身地產大亨的關鍵。」高雄市建築開發商業投資公會總幹事林佩樺，一語道破張調的致勝之祕：低調卻又擇善固執，不好大喜功又能精準拿捏投資尺度。
沒有顯赫家世作為後盾的張調，很難想像，當他還是國泰建設的員工時，憑著一介上班族就已經累積上億元的身家，為日後創業奠下深厚的基礎。雖然他總是念念不忘當年國泰集團創辦人蔡萬霖的知遇之恩，但看在十多年前擔任蔡萬霖貼身祕書，現為「張（調）夫人」的鼎宇建設副總經理蔡淑貞眼中，卻認為先生的聰明與用功，才是他在職場上平步青雲的主因。
一九七三年，國泰任用了一批成大建築系的高材生進公司，張調只是其中之一，當時大學生珍貴，碩士員工更是稀世珍寶，因此態度難免趾高氣昂。但張調不一樣，從上班第一天起，他就像安分守己的小學生，每天七點一到，公司門一開就去上班，主管的指導和訓示，以及在案場上學習到的心得，都一一記在筆記上，「同事們一年用不到一本筆記本，而我要用六本！」談起在國泰的日子，張調臉上的線條燃起了光彩。
致勝關鍵二／強化專業 替公司開疆闢土
他回憶，有一次，蔡萬霖一早無預警地找了幾位新上任的「碩士員工」看地，要他們用最短的時間評估土地的價值。平常基本功做足的張調第一個交卷，並巨細靡遺地分析該土地的增值潛力，這讓蔡萬霖刮目相看，也成了他躋進國泰核心的關鍵。
在這次的「隨堂考試」中一舉成名的張調，自此成了蔡萬霖不可或缺的左右手，也因此，在當時注重職場倫理的國泰集團裡，張調在短短三年就破格升上經理。一九七八年，當國建南下高雄設立第一家分公司時，張調更銜蔡萬霖之命擔任協理，從買地、規畫、推案、銷售一手包辦，甚至後來國建陸續開設了台中和台南分公司，蔡萬霖也不肯假手於他人，讓張調一人同掌三家公司，縱橫苗栗以南及東台灣的開發案，成了集團內領地最大的「諸侯」
出生：1947年
現職：鼎宇建設董事長
學歷：成功大學建築研究所
經歷：國泰建設副總經理
高雄市建築公會理事長
鼎宇建設
成立時間：1992年
推案類型：大樓為主
推案地區：高雄市鼓山區、左營區
資本額：3.5億元
張調蓋豪宅也買豪宅
張調早年在國泰時期購地推案的經驗，除了替公司立下不少汗馬功勞外，早年國泰的開發案，張調也會看準行情自掏腰包投資。以1980年代國泰在台中向上南路的建案來說，在預售時原本張調為了刺激信心，身先士卒花了450萬元買了兩間店面，沒想到等到完工交屋時，就飆到了3800萬元。而諸如高雄文化中心、台北國父紀念館附近，都有張調隨公司而富的投資痕跡。
而創業後，張調也看準了高雄美術館的保值性，因此每個建案他也會留下幾戶，投資兼保值。就以美術館第一排來說，他保留給自己、太太和四個兒女的豪宅就多達十多戶，使其不僅是美術館的推案王，更是戶數最多的豪宅屋主。
張調 不向銀行借錢的地產南霸天
撰文：李建興
在南台灣，皇苑的郭敏能、京城的蔡天贊和國揚的侯西峰是台面上的A咖建商，但台北人總是忽略了實力不容小覷的鼎宇董事長張調。早年受蔡萬霖栽培，成為身價近億元的上班族，後來又成功創業，締造了稱霸高雄的豪宅帝國。低調的張調，有著不低調的人生際遇……。
對於一樁案子動輒投資上億元，一年往往得砸下數十億元的建築業來說，不向銀行融資借款，簡直是天方夜譚。但就是有人這麼夠實力，能打破這項被視為理所當然的慣例。這位實力不容小覷、但行事低調的天王級人物，就是鼎宇建設董事長張調。
對台北人而言，張調或許只是名不見經傳的人物，但在高雄，他是名副其實的天王。就拿在當地屢創高價的黃金地段──美術館特區來說，張調不但曾在區內擁有數萬坪的土地，合計推過一萬多戶的案子，是案量最大的建商，就連每坪單價動輒超過高雄市新屋平均行情四到五倍的面美術館第一排豪宅，鼎宇也擁有四個建案，稱之為「高雄豪宅的第一推手」，一點也不為過。
然而這位低調的人物，最令人驚歎的還是在於雄厚的財力。張調在台北、台中、台南和高雄四大都會區，不但擁有為數可觀的土地和房子，而目前手上握有開發案或地產，件件不借貸，全是自有資金購下的。
很多人以為，能不和銀行打交道，掏出上億元資金「自給自足」地完成購地開發，要不是富豪之後，就必定有金主奧援。但張調的出身，卻是平凡得可以。
致勝關鍵一／勤作筆記 扎實打好基本功
三十六年次的他，生長於雲林縣土庫鎮務農家庭，其實是家徒四壁的「庄腳囝仔」，然而自小就愛念書，考高中時銜著全村人的期待赴台北參加聯考，擠進了成功高中，大學又考上了國內建築界最高學府成大建築系，更在研究所時期順利取得建築師執照，從此和房地產界結下不解之緣。有別於一般成功人士有著豐富的閱歷，張調從畢業後卻只待過國泰建設，這一待就是十九年，直到四十五歲才自立門戶，創立了鼎宇。
而令人納悶的是，一個經驗單純、年近半百才創業的平凡人，何以造就了今日的豪宅王國？「只能說，張董『內斂的機智』，是造就他一路從農家子弟變身地產大亨的關鍵。」高雄市建築開發商業投資公會總幹事林佩樺，一語道破張調的致勝之祕：低調卻又擇善固執，不好大喜功又能精準拿捏投資尺度。
沒有顯赫家世作為後盾的張調，很難想像，當他還是國泰建設的員工時，憑著一介上班族就已經累積上億元的身家，為日後創業奠下深厚的基礎。雖然他總是念念不忘當年國泰集團創辦人蔡萬霖的知遇之恩，但看在十多年前擔任蔡萬霖貼身祕書，現為「張（調）夫人」的鼎宇建設副總經理蔡淑貞眼中，卻認為先生的聰明與用功，才是他在職場上平步青雲的主因。
一九七三年，國泰任用了一批成大建築系的高材生進公司，張調只是其中之一，當時大學生珍貴，碩士員工更是稀世珍寶，因此態度難免趾高氣昂。但張調不一樣，從上班第一天起，他就像安分守己的小學生，每天七點一到，公司門一開就去上班，主管的指導和訓示，以及在案場上學習到的心得，都一一記在筆記上，「同事們一年用不到一本筆記本，而我要用六本！」談起在國泰的日子，張調臉上的線條燃起了光彩。
致勝關鍵二／強化專業 替公司開疆闢土
他回憶，有一次，蔡萬霖一早無預警地找了幾位新上任的「碩士員工」看地，要他們用最短的時間評估土地的價值。平常基本功做足的張調第一個交卷，並巨細靡遺地分析該土地的增值潛力，這讓蔡萬霖刮目相看，也成了他躋進國泰核心的關鍵。
在這次的「隨堂考試」中一舉成名的張調，自此成了蔡萬霖不可或缺的左右手，也因此，在當時注重職場倫理的國泰集團裡，張調在短短三年就破格升上經理。一九七八年，當國建南下高雄設立第一家分公司時，張調更銜蔡萬霖之命擔任協理，從買地、規畫、推案、銷售一手包辦，甚至後來國建陸續開設了台中和台南分公司，蔡萬霖也不肯假手於他人，讓張調一人同掌三家公司，縱橫苗栗以南及東台灣的開發案，成了集團內領地最大的「諸侯」
出生：1947年
現職：鼎宇建設董事長
學歷：成功大學建築研究所
經歷：國泰建設副總經理
高雄市建築公會理事長
鼎宇建設
成立時間：1992年
推案類型：大樓為主
推案地區：高雄市鼓山區、左營區
資本額：3.5億元
張調蓋豪宅也買豪宅
張調早年在國泰時期購地推案的經驗，除了替公司立下不少汗馬功勞外，早年國泰的開發案，張調也會看準行情自掏腰包投資。以1980年代國泰在台中向上南路的建案來說，在預售時原本張調為了刺激信心，身先士卒花了450萬元買了兩間店面，沒想到等到完工交屋時，就飆到了3800萬元。而諸如高雄文化中心、台北國父紀念館附近，都有張調隨公司而富的投資痕跡。
而創業後，張調也看準了高雄美術館的保值性，因此每個建案他也會留下幾戶，投資兼保值。就以美術館第一排來說，他保留給自己、太太和四個兒女的豪宅就多達十多戶，使其不僅是美術館的推案王，更是戶數最多的豪宅屋主。
進逼通路龍頭的A咖市集
進逼通路龍頭的A咖市集
製作人：孫秀惠 撰文者：王宛茹
台灣有1,060萬經常上網人口，依資策會抽樣調查，9成網友曾網購。網購的魅力何在？看不見的網路百貨，又如何把手伸進你口袋？
台灣電子商店顧客中58％是女性，其中46.4％在過去1年曾買過女裝配件。（攝影者．賴建宏）
你或許不知道，過去，在台灣，有高達九成的網友，曾上網買東西，也就是說，台灣大約有九百五十萬人透過網路買過一樣東西。
從二○○○年的網路泡沫，至今將近十年，過去台灣在雲端縹緲不定的電子商務，力量終於大大發威了。
二○○九年，「一個網站，交易量等於一家龍頭百貨公司單館」發生在台灣，雅虎奇摩購物中心年度所開出的發票總交易金額，於十二月突破百億元大關，直逼實體百貨單館業績最佳的太平洋SOGO忠孝館與新光三越台中館。
雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說：「電子商務以前不是一個『咖』，到了百億，表示已打入主流供應鏈。」
線上購物成長快速。據經濟部與資策會的估計，台灣二○○九年實體百貨業績成長約僅二％，線上購物業績卻成長三成。二○○二年台灣經常上網人口僅八百五十九萬人，到二○○九年六月，已增為一千零六十萬人，而網友近九成都會去逛購物網站。
同樣現象也出現在全球各地；日本最大的線上購物平台樂天市場，二○○八年交易金額近一兆日圓，和日本主流的實體百貨相比，可排上第三名。《經濟學人》指出，美國的零售業○八年營收只成長一％，○九年可能衰退逾三％，但線上購物營收○八年成長一三％，○九年可能會再成長一一％。
特點一：什麼商品都有
不限數量、種類，再多都擺得下
二○○九年截至第三季，美國線上購物龍頭亞馬遜（Amazon）比○八年同期，獲利成長二○％，零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）獲利卻衰退○．六％；美國的電子商務顧問業者預期，未來十年，美國線上購物占零售業的比率，將從目前的七％，成長至一五％。
網購不只與實體消費通路並駕齊驅，甚至隱然有超越的跡象。為什麼？
因為它做了越來越多實體商店無法做到的事情。
網路趨勢觀察者劉威麟認為，商品多元是一大要點。
一般量販店賣場內，最多只能擺七、八萬件商品，但PChome的商店街，則有二百二十七萬件，拍賣更高達兩千多萬件，而且可以無限上架。中國淘寶網在線上的商品數目更超過三億件，從新疆的喀什米爾圍巾、西藏的犛牛皮、天津的狗不理包子到北京的全聚德烤鴨，都買得到。
台灣留學生在亞馬遜電子書店所開辦的網上雜貨店，還可以買到台灣的義美食品。亞馬遜就是因為及時在二○○六年，大步跨越原本書籍和音樂領域，全面進入消費者的生活，所以在金融海嘯肆虐下，它還能開出漂亮成績單。
商品多，讓消費者解決問題能力增強。
從事電腦業的張瑞麟說，他小孩兩歲多時，經常一個晚上尿床三次，一直持續到四歲，令他困擾不已。他上網發現有人提到一種「尿床警報器」，今年初，他上eBay，用英文bedwetting搜尋，終於找到了。「但有的賣家不願賣到台灣，我碰到一位好心賣家，他用美國郵局系統寄貨，運費比快遞便宜。」他花了約一百二十美元，孩子穿這種帶有濕度感應器的內褲一星期後，一有尿意，就會自己起來上廁所，「這錢花得很值得。」他至今津津樂道。
特點二：不怕買了後悔
消費提供鑑賞，退貨也免付運費
更重要的是，網路購物已經打破過去實體通路的許多成規，讓消費者更便利。
以買機車為例，現在台灣有些機車行刷卡還要收手續費，網路上卻可以用二十四期免利息付款，還有紅利折抵及各式贈品。難怪，雅虎奇摩購物中心開站至今已賣出三萬台機車。
過去實體商店銀貨兩訖，許多商家除非是商品有瑕疵，不接受退貨。但網路購物已經開始讓越來越多消費者發現：試穿、試用，不滿意就退，還享受有人到府取退貨，那種被尊寵的樂趣。
林先生說，他一位朋友只需要一雙鞋子，卻一口氣訂了八雙，「有不同的款式、尺寸、顏色，看哪雙最滿意，就留下來，其他都退回去，反正有人來取貨，也不用付運費。」
另一位謝仁裴在傳統市場幫忙父親經營雜糧行，星期一到星期天，早上六、七點就得張羅生意，忙到晚上七點收攤，生活的範圍只局限在家裡與市場。
由於網路購物越來越普遍，而且消費者可在七天鑑賞期內退換貨，每到大拍賣季節，她就挑選要買的衣服，買齊不同的顏色回家試穿。試穿後，將不滿意的部分包裝好退還商家。比方去年夏天，她就買了流行的平口、假二件馬甲式上衣五款顏色，試穿後退回太亮的橘色與格子料，留下白、黑、牛仔藍三色。
當然，消費者便利，也更加考驗未來想要抓取這塊成長市場的業者。
「媒體報導這類的例子多了以後，現在會要求換款、換貨的買家，的確是比以前多，」東京著衣創辦人周品均表示，她認識的一位鞋子賣家，遇到有位買家買了三七、三八、三九號共三雙鞋，確定合腳的尺寸，退了其他兩雙；那位買家也曾直接買了兩個顏色的鞋子，看到實品試穿後，再退掉不喜歡的顏色。而這種情況到了耶誕節、情人節、畢業舞會時，就更加嚴重，節日過後，她們就收到一堆各式理由要求退回衣服。
周品均解決的方式是傾聽與溝通，「若當我們真的無法改變消費者心態，就只能盡力的適應這個市場，加強自己商品的競爭力讓買家不想退貨，而把商品都留下來。」她樂觀的說著。
特點三：顧客才是老大
只要你有需求，就一定有人提供
網路消費擴大，還有一個關鍵的原因是，網路讓消費者的個人自主權提高，消費者可得到量身訂做，因而獲得最大的滿足感。
「以前（指實體）的服務只到商店，是商店對供貨體系的需求，而不是客人的需求。」PChome營運長謝振豊說，例如這家店口香糖賣得快，後端就提供口香糖，卻不見得是你想要的。網路最大轉變，是資訊可傳達到end user（終端使用者）身上，服務主體是客人。
消費者不僅被動接受產品，還能主動創造產品，「例如絕版的書，如果網友詢問度高，就有人重新出版。」劉威麟舉例。
也因此，線上販售無奇不有，訂作襯衫、家具、兩個小時的保母服務；買整套裝潢、買人力幫你排隊，一家澳洲公司還推出過買朋友的服務：替你在facebook上一次加入一千個朋友；只要你有需求，就有人提供。
網購也改寫了「逛街」的特性。以前逛街是下班的休閒，如今「早上十點開始，就進入購物尖峰期，」PChome開店事業部總監魏丞慶說，三分之二的「逛街人潮」都集中在上班時間。
雅虎奇摩董事總經理洪小玲舉例，有位部門主管早上出門發現家裡拖把壞了，到公司後上網訂購，下午四點，貨送到公司，下班時，就把拖把帶回家。
夜深人靜，實體商店都關門了，網路商店才正熱鬧滾滾。「從晚上八、九點，到凌晨三點，又是一波高潮，」魏丞慶說，他很驚訝，這麼多人深夜買東西。雅虎奇摩的百億元業績，有三十億元在這個時段創造。
文字工作者曠小姐就是這種半夜血拼的夜貓子客人，她週末常熬夜寫稿，「到了半夜，好累，又好寂寞，我就會去購物網站逛逛，上面熱鬧滾滾，而且更新很快，花樣又多，你會覺得自己還活著，有一種和人群在一起的感覺。」
影響一：網站變供貨商
網友大陸買台灣賣，還能賺價差
量變，會帶來質變，網購產業甚至可能影響實體產業的供應鏈關係。
二○○九年九月，淘寶網授權台灣網勁科技營運「台灣淘1站」，台灣民眾想買淘寶的貨，可以註冊一個支付寶帳號，通過台灣淘1站，將新台幣轉換到支付寶帳號。
網勁執行長游士逸說，上線三個月以來，有一至兩成的單筆交易，多達人民幣一、兩萬元，似乎不像個人使用購買，反而像是部分網友把淘寶網當成上游的供貨商，大量批貨後，再轉到國內的網路購物平台販賣，形成一種「大盤、中盤」的有趣結構。
因為中國的衣服、鞋子，與台灣的價差可以達到三倍，有利潤空間，「我們的總機花了人民幣十元（約合新台幣四十六元），就買到一件在台灣標價三百九十九元的毛衣，質料一模一樣，」游士逸說。
在供應端，品牌與商家注意到網路的威力，紛紛進駐。「以前有大品牌與我們往來，要偷笑了，今年（二○○九年）卻發生一個特別的現象，某大品牌之前只跟SOGO及新光三越開採購會議，介紹明年（二○一○年）商品發展趨勢，今年（二○○九年）也找上我們談。」何英圻說。
他並舉最早加入購物中心的內衣業者曼黛瑪蓮為例，○七年開幕首月就有二百八十萬元業績，擴大了市占率，刺激國際品牌跟著加入。
洪小玲說，他們意外發現，許多男生會上網買內衣做為情人節禮物，取代鮮花、巧克力。這在實體是不容易發生的。
影響二：虛實通路並行
跨品牌、領域群體戰成行銷主流
實體百貨感受網路威脅，也開始進入網路世界應戰。新光三越○九年週年慶，首度與Pay easy網站推出線上預購，「主要是提供多元服務，讓無法來排隊的客人，先上網搶購，」新光三越販促部副理黃文鵬說，反應很好。
進行虛實整合已兩年多的遠東集團，更為積極。遠東百貨一開始就把網路當成一家店，而結合SOGO、遠百、愛買的GO HAPPY網站，目標是「開發新客戶，」鼎鼎聯合行銷新事業開發部協理藍玉婷表示。至於業績，「○九年比○八年成長一五○％。」電子商務事業部資深協理林麗君說。
種種變化，都不過發生在短短十年間。現在，當你在電腦螢幕前，興奮於網路商城之大、品類之盛，正遊目騁懷時，一個看不見的百貨公司，運作複雜的程度，也已和實體通路無異
此外，創新管道會出現，最具體的是手機購物。
○九年台灣大哥大與富邦MOMO台首推可在手機上看電視購物頻道，回撥電話下單，開辦五個月接獲上千筆訂單，台灣大副營運長谷元宏認為這個數字超過他預期，「未來若提供手機版線上購物專屬頁面，並把費用放在電信帳單中收取，會更方便。」富邦媒體科技總經理林啟峰則說，日本樂天○八年手機購物營業額已占二一％，台灣也會越來越多。
同時，買賣雙方將回歸到基本的供需，未來兩端更密合，交易更便利。
例如過去廠商生產一張床，都做得一樣，出廠後加上運送、倉儲、預期一百個只賣五十個等浪費，售價就先加兩倍。但在網路上，買方有機會表達需求，有人需要旁邊可以拉出一張床板給小孩睡，或枕頭部位高一點等，可能就有人做出這樣的商品。
「它不見得比較貴，因少了中間商賺取，又保證賣掉；少了庫存，製造者的毛利也高。」謝振豊說，「以後的社會，供需雙方滿足度都很高，但會少了暴富的人，這樣比較祥和。」
未來最大的市集，就在網路。人類最原始的「買東西」、「賣東西」行為，因為科技，有了新的詮釋。它足以創造一個既先進又人本，既有效率又能滿足個人的環境，讓貨暢其流，發揮到淋漓盡致。
延伸閱讀：練功30年，網購業大躍進！——全球網購大事紀
1979年 技術草創期
線上購物系統原型在英國誕生，最初使用的介面是電視機和遙控器
1994年 瀏覽器廠商開始應用SSL加密技術，進一步提升交易安全
1995年 群雄並起期
美國兩大電子商務龍頭亞馬遜、eBay相繼成立；台灣博客來網路書店成立
1997年 日本最大網路購物平台樂天市場成立
2000年 網路泡沫化重挫全球股市；台灣PChome開辦線上購物服務
2001年 雅虎奇摩於會員帳號合併後，啟用拍賣服務平台
2003年 成果收割期
亞馬遜全年度首次獲利；中國網購龍頭淘寶網成立
2004年 雅虎奇摩和興奇科技合作推出雅虎奇摩購物中心
2006年 亞馬遜推出線上雜貨店，販賣品項更趨多元；eBay半退出台灣市場，改與PChome合資成立露天拍賣
2008年 中國網購市場突破年交易額人民幣1,000億元大關
2009年 美國零售業業績衰退，網購銷售卻持續成長；雅虎奇摩購物中心營收突破新台幣百億元大關
資料來源：各平台官網、維基百科 整理：陳泳翰
製作人：孫秀惠 撰文者：王宛茹
台灣有1,060萬經常上網人口，依資策會抽樣調查，9成網友曾網購。網購的魅力何在？看不見的網路百貨，又如何把手伸進你口袋？
台灣電子商店顧客中58％是女性，其中46.4％在過去1年曾買過女裝配件。（攝影者．賴建宏）
你或許不知道，過去，在台灣，有高達九成的網友，曾上網買東西，也就是說，台灣大約有九百五十萬人透過網路買過一樣東西。
從二○○○年的網路泡沫，至今將近十年，過去台灣在雲端縹緲不定的電子商務，力量終於大大發威了。
二○○九年，「一個網站，交易量等於一家龍頭百貨公司單館」發生在台灣，雅虎奇摩購物中心年度所開出的發票總交易金額，於十二月突破百億元大關，直逼實體百貨單館業績最佳的太平洋SOGO忠孝館與新光三越台中館。
雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說：「電子商務以前不是一個『咖』，到了百億，表示已打入主流供應鏈。」
線上購物成長快速。據經濟部與資策會的估計，台灣二○○九年實體百貨業績成長約僅二％，線上購物業績卻成長三成。二○○二年台灣經常上網人口僅八百五十九萬人，到二○○九年六月，已增為一千零六十萬人，而網友近九成都會去逛購物網站。
同樣現象也出現在全球各地；日本最大的線上購物平台樂天市場，二○○八年交易金額近一兆日圓，和日本主流的實體百貨相比，可排上第三名。《經濟學人》指出，美國的零售業○八年營收只成長一％，○九年可能衰退逾三％，但線上購物營收○八年成長一三％，○九年可能會再成長一一％。
特點一：什麼商品都有
不限數量、種類，再多都擺得下
二○○九年截至第三季，美國線上購物龍頭亞馬遜（Amazon）比○八年同期，獲利成長二○％，零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）獲利卻衰退○．六％；美國的電子商務顧問業者預期，未來十年，美國線上購物占零售業的比率，將從目前的七％，成長至一五％。
網購不只與實體消費通路並駕齊驅，甚至隱然有超越的跡象。為什麼？
因為它做了越來越多實體商店無法做到的事情。
網路趨勢觀察者劉威麟認為，商品多元是一大要點。
一般量販店賣場內，最多只能擺七、八萬件商品，但PChome的商店街，則有二百二十七萬件，拍賣更高達兩千多萬件，而且可以無限上架。中國淘寶網在線上的商品數目更超過三億件，從新疆的喀什米爾圍巾、西藏的犛牛皮、天津的狗不理包子到北京的全聚德烤鴨，都買得到。
台灣留學生在亞馬遜電子書店所開辦的網上雜貨店，還可以買到台灣的義美食品。亞馬遜就是因為及時在二○○六年，大步跨越原本書籍和音樂領域，全面進入消費者的生活，所以在金融海嘯肆虐下，它還能開出漂亮成績單。
商品多，讓消費者解決問題能力增強。
從事電腦業的張瑞麟說，他小孩兩歲多時，經常一個晚上尿床三次，一直持續到四歲，令他困擾不已。他上網發現有人提到一種「尿床警報器」，今年初，他上eBay，用英文bedwetting搜尋，終於找到了。「但有的賣家不願賣到台灣，我碰到一位好心賣家，他用美國郵局系統寄貨，運費比快遞便宜。」他花了約一百二十美元，孩子穿這種帶有濕度感應器的內褲一星期後，一有尿意，就會自己起來上廁所，「這錢花得很值得。」他至今津津樂道。
特點二：不怕買了後悔
消費提供鑑賞，退貨也免付運費
更重要的是，網路購物已經打破過去實體通路的許多成規，讓消費者更便利。
以買機車為例，現在台灣有些機車行刷卡還要收手續費，網路上卻可以用二十四期免利息付款，還有紅利折抵及各式贈品。難怪，雅虎奇摩購物中心開站至今已賣出三萬台機車。
過去實體商店銀貨兩訖，許多商家除非是商品有瑕疵，不接受退貨。但網路購物已經開始讓越來越多消費者發現：試穿、試用，不滿意就退，還享受有人到府取退貨，那種被尊寵的樂趣。
林先生說，他一位朋友只需要一雙鞋子，卻一口氣訂了八雙，「有不同的款式、尺寸、顏色，看哪雙最滿意，就留下來，其他都退回去，反正有人來取貨，也不用付運費。」
另一位謝仁裴在傳統市場幫忙父親經營雜糧行，星期一到星期天，早上六、七點就得張羅生意，忙到晚上七點收攤，生活的範圍只局限在家裡與市場。
由於網路購物越來越普遍，而且消費者可在七天鑑賞期內退換貨，每到大拍賣季節，她就挑選要買的衣服，買齊不同的顏色回家試穿。試穿後，將不滿意的部分包裝好退還商家。比方去年夏天，她就買了流行的平口、假二件馬甲式上衣五款顏色，試穿後退回太亮的橘色與格子料，留下白、黑、牛仔藍三色。
當然，消費者便利，也更加考驗未來想要抓取這塊成長市場的業者。
「媒體報導這類的例子多了以後，現在會要求換款、換貨的買家，的確是比以前多，」東京著衣創辦人周品均表示，她認識的一位鞋子賣家，遇到有位買家買了三七、三八、三九號共三雙鞋，確定合腳的尺寸，退了其他兩雙；那位買家也曾直接買了兩個顏色的鞋子，看到實品試穿後，再退掉不喜歡的顏色。而這種情況到了耶誕節、情人節、畢業舞會時，就更加嚴重，節日過後，她們就收到一堆各式理由要求退回衣服。
周品均解決的方式是傾聽與溝通，「若當我們真的無法改變消費者心態，就只能盡力的適應這個市場，加強自己商品的競爭力讓買家不想退貨，而把商品都留下來。」她樂觀的說著。
特點三：顧客才是老大
只要你有需求，就一定有人提供
網路消費擴大，還有一個關鍵的原因是，網路讓消費者的個人自主權提高，消費者可得到量身訂做，因而獲得最大的滿足感。
「以前（指實體）的服務只到商店，是商店對供貨體系的需求，而不是客人的需求。」PChome營運長謝振豊說，例如這家店口香糖賣得快，後端就提供口香糖，卻不見得是你想要的。網路最大轉變，是資訊可傳達到end user（終端使用者）身上，服務主體是客人。
消費者不僅被動接受產品，還能主動創造產品，「例如絕版的書，如果網友詢問度高，就有人重新出版。」劉威麟舉例。
也因此，線上販售無奇不有，訂作襯衫、家具、兩個小時的保母服務；買整套裝潢、買人力幫你排隊，一家澳洲公司還推出過買朋友的服務：替你在facebook上一次加入一千個朋友；只要你有需求，就有人提供。
網購也改寫了「逛街」的特性。以前逛街是下班的休閒，如今「早上十點開始，就進入購物尖峰期，」PChome開店事業部總監魏丞慶說，三分之二的「逛街人潮」都集中在上班時間。
雅虎奇摩董事總經理洪小玲舉例，有位部門主管早上出門發現家裡拖把壞了，到公司後上網訂購，下午四點，貨送到公司，下班時，就把拖把帶回家。
夜深人靜，實體商店都關門了，網路商店才正熱鬧滾滾。「從晚上八、九點，到凌晨三點，又是一波高潮，」魏丞慶說，他很驚訝，這麼多人深夜買東西。雅虎奇摩的百億元業績，有三十億元在這個時段創造。
文字工作者曠小姐就是這種半夜血拼的夜貓子客人，她週末常熬夜寫稿，「到了半夜，好累，又好寂寞，我就會去購物網站逛逛，上面熱鬧滾滾，而且更新很快，花樣又多，你會覺得自己還活著，有一種和人群在一起的感覺。」
影響一：網站變供貨商
網友大陸買台灣賣，還能賺價差
量變，會帶來質變，網購產業甚至可能影響實體產業的供應鏈關係。
二○○九年九月，淘寶網授權台灣網勁科技營運「台灣淘1站」，台灣民眾想買淘寶的貨，可以註冊一個支付寶帳號，通過台灣淘1站，將新台幣轉換到支付寶帳號。
網勁執行長游士逸說，上線三個月以來，有一至兩成的單筆交易，多達人民幣一、兩萬元，似乎不像個人使用購買，反而像是部分網友把淘寶網當成上游的供貨商，大量批貨後，再轉到國內的網路購物平台販賣，形成一種「大盤、中盤」的有趣結構。
因為中國的衣服、鞋子，與台灣的價差可以達到三倍，有利潤空間，「我們的總機花了人民幣十元（約合新台幣四十六元），就買到一件在台灣標價三百九十九元的毛衣，質料一模一樣，」游士逸說。
在供應端，品牌與商家注意到網路的威力，紛紛進駐。「以前有大品牌與我們往來，要偷笑了，今年（二○○九年）卻發生一個特別的現象，某大品牌之前只跟SOGO及新光三越開採購會議，介紹明年（二○一○年）商品發展趨勢，今年（二○○九年）也找上我們談。」何英圻說。
他並舉最早加入購物中心的內衣業者曼黛瑪蓮為例，○七年開幕首月就有二百八十萬元業績，擴大了市占率，刺激國際品牌跟著加入。
洪小玲說，他們意外發現，許多男生會上網買內衣做為情人節禮物，取代鮮花、巧克力。這在實體是不容易發生的。
影響二：虛實通路並行
跨品牌、領域群體戰成行銷主流
實體百貨感受網路威脅，也開始進入網路世界應戰。新光三越○九年週年慶，首度與Pay easy網站推出線上預購，「主要是提供多元服務，讓無法來排隊的客人，先上網搶購，」新光三越販促部副理黃文鵬說，反應很好。
進行虛實整合已兩年多的遠東集團，更為積極。遠東百貨一開始就把網路當成一家店，而結合SOGO、遠百、愛買的GO HAPPY網站，目標是「開發新客戶，」鼎鼎聯合行銷新事業開發部協理藍玉婷表示。至於業績，「○九年比○八年成長一五○％。」電子商務事業部資深協理林麗君說。
種種變化，都不過發生在短短十年間。現在，當你在電腦螢幕前，興奮於網路商城之大、品類之盛，正遊目騁懷時，一個看不見的百貨公司，運作複雜的程度，也已和實體通路無異
此外，創新管道會出現，最具體的是手機購物。
○九年台灣大哥大與富邦MOMO台首推可在手機上看電視購物頻道，回撥電話下單，開辦五個月接獲上千筆訂單，台灣大副營運長谷元宏認為這個數字超過他預期，「未來若提供手機版線上購物專屬頁面，並把費用放在電信帳單中收取，會更方便。」富邦媒體科技總經理林啟峰則說，日本樂天○八年手機購物營業額已占二一％，台灣也會越來越多。
同時，買賣雙方將回歸到基本的供需，未來兩端更密合，交易更便利。
例如過去廠商生產一張床，都做得一樣，出廠後加上運送、倉儲、預期一百個只賣五十個等浪費，售價就先加兩倍。但在網路上，買方有機會表達需求，有人需要旁邊可以拉出一張床板給小孩睡，或枕頭部位高一點等，可能就有人做出這樣的商品。
「它不見得比較貴，因少了中間商賺取，又保證賣掉；少了庫存，製造者的毛利也高。」謝振豊說，「以後的社會，供需雙方滿足度都很高，但會少了暴富的人，這樣比較祥和。」
未來最大的市集，就在網路。人類最原始的「買東西」、「賣東西」行為，因為科技，有了新的詮釋。它足以創造一個既先進又人本，既有效率又能滿足個人的環境，讓貨暢其流，發揮到淋漓盡致。
延伸閱讀：練功30年，網購業大躍進！——全球網購大事紀
1979年 技術草創期
線上購物系統原型在英國誕生，最初使用的介面是電視機和遙控器
1994年 瀏覽器廠商開始應用SSL加密技術，進一步提升交易安全
1995年 群雄並起期
美國兩大電子商務龍頭亞馬遜、eBay相繼成立；台灣博客來網路書店成立
1997年 日本最大網路購物平台樂天市場成立
2000年 網路泡沫化重挫全球股市；台灣PChome開辦線上購物服務
2001年 雅虎奇摩於會員帳號合併後，啟用拍賣服務平台
2003年 成果收割期
亞馬遜全年度首次獲利；中國網購龍頭淘寶網成立
2004年 雅虎奇摩和興奇科技合作推出雅虎奇摩購物中心
2006年 亞馬遜推出線上雜貨店，販賣品項更趨多元；eBay半退出台灣市場，改與PChome合資成立露天拍賣
2008年 中國網購市場突破年交易額人民幣1,000億元大關
2009年 美國零售業業績衰退，網購銷售卻持續成長；雅虎奇摩購物中心營收突破新台幣百億元大關
資料來源：各平台官網、維基百科 整理：陳泳翰
在台灣上班，領人民幣高薪
在台灣上班，領人民幣高薪
製作人：胡釗維 撰文者：尤子彥 研究員：蘇鵬元
MOU生效、ECFA議約，兩岸人脈、錢脈從單行道變雙向道，職場也出現前所未見的和平紅利，不管是台商布局中國內需市場、或陸企登台，兩岸大職場釋出上萬個新飯碗，是2010年你不容錯過的翻身良機！
看準中國內需暢旺，「陸化」台商加緊徵才，康師傅祭出200萬年薪，計畫花10年培養儲備幹部，成為大中華區域經理。（攝影者．賴建宏）
二○一○年，你的工作機會在哪裡？
現象一：耶誕假期從上海返台的一○四人力銀行大陸獵才網總監黃至堯，手機行事曆上滿滿是和富邦、國泰等大型銀行人資主管的約會，黃至堯此行最重要的，是和對方討論一○年在中國成立據點的人力規畫。他估計，七家已在對岸成立辦事處的台灣銀行業者，一旦改制為分行，至少需百位中高階主管進駐。
現象二：二○○九年返台發行TDR（台灣存託憑證）的頂新集團發出徵才令，開出薪資水準是同樣工作資歷上班族三倍以上的新台幣兩百萬元年薪，在台招募十五位工作年資五年、產業別不限的儲備幹部，由董事長魏應州親自面試。頂新打算花十年時間，培養這批儲備幹部，成為在大中華市場獨當一面的區域總經理。
現象三：天津狗不理包子店高層，上個月密訪南投日月潭，確認一○年在台開出第一家店的地址。有「中國餐飲業LV」之稱的北京俏江南餐飲集團，也敲定一○年要在信義計畫區的紐約紐約與台北一○一開展海外第一家店。
現象四：日本平價時尚龍頭品牌UNIQLO，二○○九年底破天荒在台大、政大與交大舉辦徵才說明會，向應屆畢業生招手，提供赴日本東京門市受訓，即享有二十一萬日圓（約合新台幣七萬二千元）起薪待遇，成為日本下一階段布局兩岸市場的展店幹部。
這些現象，正勾勒出未來十年黃金新飯碗的樣貌。
兩岸職場雙向道開通！
台商加碼、陸企登台，都找台灣人
今年起，MOU（兩岸金融監理備忘）及ECFA（兩岸經濟合作架構協議）將陸續生效或簽訂，兩岸市場將進一步整合，自此從單行道進入雙向四線道，而且長達十年。
別以為MOU、ECFA只是富人階級的遊戲，錢脈等於人脈，錢脈怎麼流，人脈就怎麼布。對早鎖定這股錢脈的台商、陸企以及外商企業主來說，當務之急是招兵買馬，全面部署兩岸接軌後的新市場，兩岸雇主開出成千上萬筆新職缺，成為國內就業市場的超級利多。
這是個多大的利多？根據本刊蒐集國內指標型的人力仲介公司資料顯示，目前，台商找人到中國的職缺人數高達六千七百多個，這個數字，較三年前足足成長逾三成。
美商韜睿惠悅企管顧問台灣分公司總經理王伯松指出，這波台商徵才到中國的最大特色是，過去台商徵才，主要為建立工廠、擴張產能以外銷，如今則是為搶進中國內需市場，因此，不僅產業類別多元，連人力需求也遍及各種職缺，不再只局限於工程研發與工廠管理類，更多是來自業務或行銷人才。
不只到中國工作需求大增，兩岸職場對向道上，當然還有中國企業相繼登台帶來的新飯碗。本刊調查前程無憂網、中華英才網及智聯招募網等中國三大人力銀行網站，目前已有將近六十家陸企登錄三百三十筆、需求人數超過五百人，工作地點在台灣的職缺。「這些工作都是要找台灣人，」萬寶華人力資源公司台灣分公司總經理劉玿廷指出，數量看似不多，但半年前這個數字卻是零，「可說是從無到有，剛開始萌芽而已。」
而且，這還只是冰山的一角。因為目前政府對陸企登台的核准速度，遠慢於陸企來台意願，因此，過去兩年，對市場敏感、手腳更快的中國民間企業，早藉外資身分相繼搶灘，以突破法令限制，而且，全是中國頂尖的民企。當中，有中國首富王傳福的比亞迪、有中國B2B電子商務平台龍頭阿里巴巴、還有中國最大電信設備商華為等。
這批率先搶灘的中國頂尖民間企業，合計已在台招募員工上百人，本刊調查發現，一○年徵才速度並未減緩，預估還將釋出超過一百個職缺，「這是很難得的機會，」劉玿廷舉例，華為是○九年全球前五大電信設備商唯一逆勢成長公司，這是台灣求職者從未有機會遇上的。
「從人力市場的角度，這可看成是兩岸擴大雙向交流，所創造的職場和平紅利。」王伯松認為。綜合藝珂、萬寶華、一○四人力銀行等機構的資料分析，這波黃金新飯碗的人才荒類型有三：一、兩岸職場接軌產生的新工作機會；二、中國富起來的服務業人力需求；三、企業整併風潮下產生的高階人力需求。
新飯碗來源一：兩岸職場接軌
台灣金融業登陸，越資深越搶手
受惠MOU生效，二○○八年遭金融海嘯重創的金融業，將會是兩岸職場接軌第一年，第一個翻身的大型產業，因為金融業無法登陸此一現實，將會在二○一○年解禁。這是過去從未有過的「新」工作機會。
光看一○四人力銀行大陸專區職缺最新統計，已可見金融專業的人才需求，較前一年同期大幅成長二九四％，居所有職缺類型之冠，包括永豐金控、群益證券等大型金控或證券業在內。不只本土金融業，星展、渣打、豐等外商銀行，二○○九年底也展開人才招募活動，估計將釋出至少五百個新職缺。
這波金融業登「陸」，越資深的從業人員越搶手。如玉京財經徵財富管理高級輔導顧問，需十年經驗，財富管理中心主管或分行經理優先，雖得離鄉背井，但月薪十八萬元起跳。台灣工銀徵交易主管，中小金流資訊徵融資業務專管人員，條件同樣都是十年以上經驗。
外商出手更驚人，在中國十五個城市已設有據點的渣打銀行，過去兩岸業務是平行線，各奏各的調，但最近兩個月，其人資政策已改弦易轍，從台灣找進十多位年資至少十五年的高階主管，其中半數是台灣渣打替中國渣打獵進來的人才，年薪加紅利也少說六百萬元起跳。
這還只是面上的局部需求，台北富邦銀行金融服務總處協理譚克明形容，大型金控內部主管圈現在瀰漫的氣氛是，老闆一旦取得登陸設分行入場券，隨時就把你空降到對岸上班，你安頓家人的準備時間，絕不會超過一個月。
接下來，還將陸續解禁的有鋼鐵、面板、晶圓代工及線上遊戲產業；得留意的還有下一波中國鼓勵外資登陸的產業：包括新能源與節能環保、醫療衛生與教育培訓等服務性產業等。
陸企來台設點找人，航空、金融最熱
另一個「新」工作機會則來自，ECFA大開雙邊投資之門，讓過去難以登台的陸企，將能光明正大來台做生意。
據經濟部投審會統計，○九年下半年首度開放陸企來台申設分公司以來，目前共通過二十三件投資案，核准總投資金額新台幣十二億一千萬元，一○年經濟部的陸企招商目標，則自三十二億元起跳；若依第一波二十三家陸企總計已開出四百個本地人力需求職缺估算，一○年陸企創造的職缺將超過四位數。
這還只是ECFA開步走的第一年，到底會有多少家陸企來台？根據深圳中國金融聯合會針對中國基金公司與中、大型企業進行的《陸資投資台灣關鍵報告》中指出，有意直接來台設立公司的比率達一四‧四％，若依中國年營收超過人民幣五百萬元的企業數達三十三萬六千家推算，保守估計就有超過四萬家陸企有意登台。每家陸企若只招募三名員工，就是高達十萬人以上的人力需求。
航空業，是第一波。由於往返台北到中國一級城市如上海、杭州與北京等航線班班客滿，包括中國南方航空、深圳航空、廈門航空等正在全世界挖人，台灣機師與空服員因有語文優勢，自然是重點挖角對象。當中，深圳航空已率先表態，成為首家因應兩岸直航需求，拔擢台籍空服員擔任座艙長的中國航空公司。
金融業，是另一個熱點。可望成為第一波來台大陸證券業的國信證券，已開始對台灣人才大舉招手，開出首席分析師基本年薪人民幣一百萬元以上（約合新台幣四百七十萬元）的條件，還不包括其他的獎勵與補貼，尤其針對熟悉通路、銀行與鋼鐵等產業的產業分析師。
中國建設銀行副行長胡哲一就說道，台灣金融人才很多、很優秀，建行若來台挖角，會比照台灣業者做法，「台灣金融同業挖角的條件是什麼，我們就怎麼挖！」
其他如齊魯製藥徵業務代表、雲南木森城市景觀規畫公司徵室內設計師、北京雷格奧文化傳媒公司徵法律營銷總監等，都可看得出各行各業的陸企，對進軍台灣的高度興趣。
黃至堯形容，陸企對台的人力需求，就像潛水艇一樣，一點一滴浮出面，他透露，已替陸企物色多位包括鋼鐵和電子零組件等產業，有豐富業內經驗的台籍人員，擔任現階段在台的首席代表，年薪至少兩百萬元，除蒐集產業情報外，並得替陸企在台灣引介上下游客戶。
新飯碗來源二：中國內需旺起來
台商重兵布局，行銷、設計需求大增
ECFA的主要精神是兩岸關稅降為零，龐大的中國內需市場，就會成為台商下一波的主要成長動能。反映在職場人力需求上可見，在一○四人力銀行的中國職缺中，鎖定中國廣大內需市場的設計、行銷類職缺，分別有四成七與三成五的成長幅度，僅次於金融專業類。
這波針對中國富起來的服務業人力需求，其主要動能之一是，過去在中國設廠專攻外銷的製造業，開始徵求行銷、業務或設計人才，以布局中國內需市場。如鴻海精密徵行銷部與電子商務主管，期藉由旗下通路賽博數碼廣場，在中國打出代工以外的路；為耐吉（Nike）代工的寶成工業，也徵求鞋款設計師，工作內容並非單純的開發新鞋款，而是須不定時考察中國市場，以與李寧等中國本土品牌一較高下。
流通業缺店長，UNIQLO也來台找人
另一個動能，來自流通業。根據中國第一大求職網站——前程無憂網的最新調查，二○○八年進入中國的流通業者逾一千家，中國流通業可說「一將難求」，中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安即指出，若每家業者要開一百家店，全中國就需要十萬個店長。
王國安還提出另一個觀察，連國際創投都主動來台灣邀請國內連鎖業者赴中國開店，開出的條件是：「資金不是問題，但要能保證一年至少開出五十家店出來。」
因此，一個流通業總監位階人才在中國的行情約年薪人民幣八十到九十萬元，挖角薪水可達台灣一‧五到兩倍。連日本最大平價服飾品牌UNIQLO也來台找大批儲備店長，「人數不限」。
新飯碗來源三：企業吹整併潮
亞太區職銜增加，年薪倍數成長
ECFA大門一開，政府保護傘全得撤下，企業角力戰將更激烈，黃至堯分析，為求生存，企業整併風潮將加大，因此，「關鍵人才舞台會更大，薪水也會跟著提高。」他指出，到時候會出現更多負責亞太區的職位，同樣是兩百萬年薪，幣值可能從新台幣換成人民幣。
當中已發酵的是，就在奇美電子與群創光電合併後，原奇美電子電視面板事業處總處長陳立宜跳槽到TCL，加入華星光電專案，開出的挖角價碼是三年人民幣一千萬元。
兩種人最有機會：職場新鮮人和八年經驗中階人才
對台灣來說，兩種人最有機會搭上這班就業列車：一、剛畢業的大學生；二、有八年以上經驗的中階以上專業人才。因為，陸企來台，得從零開始打天下，最需要基層員工。台商登陸則亟須複製台灣行銷、流通服務業的經驗。
但當務之急是，你必須打破過去的求職框架，擴大對職場角色的想像空間，而且，得分辨清楚，將面對的可能是經歷過文革的陸企老闆；也可能是靠街頭智慧勝出，正打算挺進中國的台商創業家，他們，和你現在的老闆行事風格可能南轅北轍。如此一來，眼前成千上萬筆徵才機會，才有可能成為你薪水單上，看了嘴角不由得上揚的數字。
兩個框架亟須打破 拋開台灣人本位和職場習慣
破框思考，讓陳力維從一家台灣網路設備商的小經理，三年翻身成為全球知名高階網路設備大廠瞻博網路（Juniper Network）華東區電信行業總經理。以前，他只負責台灣一半的電信公司客戶，現在，中國最富裕的華東五省，都是他的業務範圍。
到上海工作，陳力維最大的挑戰，「就是要忘記自己是個台灣人。」他說，他看的不是台灣《康熙來了》，而是中國當紅的《恘居》；連抽的菸都從日本「七星」換成大陸「紅塔山」，「一拿洋菸出手，他們就知道，你不是在地人，只是來過過水的。」他說。
第二個要打破的框框，是他在台灣養成的職場習慣。
在台灣，陳力維早已習慣有問題和上司直接溝通，甚至辯論得面紅耳赤。這卻不是中國的職場文化，他得開始學習猜老闆在想什麼，光找到答案還不夠，他還得按中國職場的規矩，拿捏該如何回答。即使再怎麼小心翼翼，剛開始的時候，老闆還會不給任何理由，突然把他丟進一個他完全不熟悉的位置。
如此辛苦，他開始拿的也只是和當地業務員一樣的薪水，直到一年後，老闆終於告訴他，「你可以了。」從這天開始，陳力維從負責小客戶的龍套角色，變成帶四個人的小主管，正式接手最重要的華東區電信客戶。
頂新集團人資經理陳勝志還提醒，在人口總數十三億的中國內需市場，不但各區域市場差異極大，且因高速成長，消費者偏好隨時在變，一輪產品促銷專案可能一個月就得調整三次方向。因此，康師傅這波徵才，最重視是否具備適應高度變動環境的人格特質。「除薪水之外，想清楚，這是不是你想闖的一條路。」
而且，「兩岸職場一旦接軌，意味著的是接下來，兩岸職場工作者，將被放在同一個天平上秤斤論兩。」王伯松提出忠告。
跟中國比起來，台灣人的國際觀強，可信任度高。不過，台灣人普遍的缺點是，跨國工作的企圖心不夠強，「連歐美國家都開始流行中國熱，但台灣人提到外派大陸，許多人就決定換工作了，現在雖然好些，但多是不得已，待了三個月就打道回府。」陳勝志指出。
兩岸經貿大門打開，對台灣工作者是個新機會。當別人來買你過去的經驗時，除了金錢價值外，你該思考，面對機會的心態是否開放，自我預設對陸企、到中國工作的成見，往往是狙擊職場貴人的殺手。
延伸閱讀：大陸老闆來了， 在台灣上班就好！
目前徵才筆數452筆 預估超過40,000家陸企有意登台
找金融人才
國信證券徵首席分析師，年薪上看人民幣100萬元
中國銀行徵資深消費金融人才，年薪至少人民幣100萬元
他們，也在徵才：中國建設銀行、中國工商銀行、北京銀行、華西證券等
找業務銷售人才
新浪網徵網路廣告業務，大學不限科系畢業，1年經驗即可
他們，也在徵才：上海先進半導體、阿里巴巴、迪康科技、首科電子、遼寧東杭醫療科技等
找工程研發人才
首家在香港上市的A股公司中興通訊徵電信系統設備工程師，3年經驗，要精通
無線通信設備專業
他們，也在徵才：德積人才服務公司代徵技術副總、信德管理顧問代徵資深系統工程師等
找行政、財務人才
中國最大電子商務集團阿里巴巴徵客戶開發資料管理專員，要精通Excel，有相關經驗，專畢即可
他們，也在徵才：南方航空、秀飾國際、上海錫科斯人力資源公司代徵財務/會計主管等
找設計人才
中國最大手機娛樂公司華娛無線徵視覺創意師，高畢即可，不用工作經驗
他們，也在徵才：雲南木森城市景觀規畫公司找室內設計師、中國申才網找商務男裝設計師等
找法務人才
中國最大電信設備供應商華為徵法務主管，要5年以上經驗，精通英語
他們，也在徵才：濟南孔泰科技找專利主管、雷格奧文化傳媒找法律營銷總監等
找軟體、網路人才
華為徵網路技術支援工程師，大學電機電子工程科系畢，3年經驗，熟通訊網路即可
他們，也在徵才：華娛無線科技、聯想；上海錫科斯人力資源公司代徵資訊管理及資訊安全稽核主管等
註：452筆包含陸企以外商身分在台徵才職缺數
資料來源：104人力銀行、前程無憂網、中華英才網、智聯招募網
延伸閱讀：台灣老闆招手，來去大陸找舞台！
——10大增加最多中國職缺
1.工程研發
比前一年同期多156人 增加14.7% 共缺1,218人
他們在找人：旺旺、燦坤、茂迪、英業達等266家
2.金融專業
比前一年同期多100人 增加294.1% 共缺134人
● 玉京財經徵財富管理顧問，幫大陸富豪理財，月薪18萬元起
● 群益證券徵大中華儲備幹部，3年經驗即可，能吃苦耐勞
他們也在找人：永豐金、台灣工銀、渣打銀行等9家
3.行銷
比前一年同期多94人 增加35.2% 共缺361人
● 康師傅徵儲備幹部，年薪200萬，配別墅，歡迎攜家帶眷
● 鴻海要在網路賣東西了，徵電子商務主管，最好待過美國
他們也在找人：藍天、尚凡資訊（愛情公寓）等117家
4.業務銷售
比前一年同期多77人 增加5.9% 共缺1,375人
他們在找人：南港、群創、寶成、冠軍建材等492家
5.軟體、工程人員
比前一年同期多53人 增加16.3% 共缺378人
他們在找人：仁寶、奇景、亞光、信義房屋等75家
6.財務、會計、稅務
比前一年同期多52人 增加12.3% 共缺474人
他們在找人：中芯、日月光、威力盟、亞泥等260家
7.操作、技術人員
比前一年同期多48人 增加14.2% 共缺387人
他們在找人：億光、春保、可成、光洋科等136家
8.設計師
比前一年同期多47人 增加32.4% 共缺192人
● 寶成徵鞋款設計師，要有美感，須不定時在中國考察
● 西基動畫徵3D動畫師，高中就行，公司包吃住，還供機票
他們也在找人：正隆、台南企業、好樂迪、特力和樂等64家
9.專案、產品管理
比前一年同期多45人 增加14.9% 共缺347人
他們在找人：台達電、正崴、谷崧、群創等81家
10.製程規畫
比前一年同期多37人 增加8.3% 共缺485人
他們在找人：佳能、一詮、正新、廣達等155家
註：本表為2009年12月資料
資料來源：104人力銀行
製作人：胡釗維 撰文者：尤子彥 研究員：蘇鵬元
MOU生效、ECFA議約，兩岸人脈、錢脈從單行道變雙向道，職場也出現前所未見的和平紅利，不管是台商布局中國內需市場、或陸企登台，兩岸大職場釋出上萬個新飯碗，是2010年你不容錯過的翻身良機！
看準中國內需暢旺，「陸化」台商加緊徵才，康師傅祭出200萬年薪，計畫花10年培養儲備幹部，成為大中華區域經理。（攝影者．賴建宏）
二○一○年，你的工作機會在哪裡？
現象一：耶誕假期從上海返台的一○四人力銀行大陸獵才網總監黃至堯，手機行事曆上滿滿是和富邦、國泰等大型銀行人資主管的約會，黃至堯此行最重要的，是和對方討論一○年在中國成立據點的人力規畫。他估計，七家已在對岸成立辦事處的台灣銀行業者，一旦改制為分行，至少需百位中高階主管進駐。
現象二：二○○九年返台發行TDR（台灣存託憑證）的頂新集團發出徵才令，開出薪資水準是同樣工作資歷上班族三倍以上的新台幣兩百萬元年薪，在台招募十五位工作年資五年、產業別不限的儲備幹部，由董事長魏應州親自面試。頂新打算花十年時間，培養這批儲備幹部，成為在大中華市場獨當一面的區域總經理。
現象三：天津狗不理包子店高層，上個月密訪南投日月潭，確認一○年在台開出第一家店的地址。有「中國餐飲業LV」之稱的北京俏江南餐飲集團，也敲定一○年要在信義計畫區的紐約紐約與台北一○一開展海外第一家店。
現象四：日本平價時尚龍頭品牌UNIQLO，二○○九年底破天荒在台大、政大與交大舉辦徵才說明會，向應屆畢業生招手，提供赴日本東京門市受訓，即享有二十一萬日圓（約合新台幣七萬二千元）起薪待遇，成為日本下一階段布局兩岸市場的展店幹部。
這些現象，正勾勒出未來十年黃金新飯碗的樣貌。
兩岸職場雙向道開通！
台商加碼、陸企登台，都找台灣人
今年起，MOU（兩岸金融監理備忘）及ECFA（兩岸經濟合作架構協議）將陸續生效或簽訂，兩岸市場將進一步整合，自此從單行道進入雙向四線道，而且長達十年。
別以為MOU、ECFA只是富人階級的遊戲，錢脈等於人脈，錢脈怎麼流，人脈就怎麼布。對早鎖定這股錢脈的台商、陸企以及外商企業主來說，當務之急是招兵買馬，全面部署兩岸接軌後的新市場，兩岸雇主開出成千上萬筆新職缺，成為國內就業市場的超級利多。
這是個多大的利多？根據本刊蒐集國內指標型的人力仲介公司資料顯示，目前，台商找人到中國的職缺人數高達六千七百多個，這個數字，較三年前足足成長逾三成。
美商韜睿惠悅企管顧問台灣分公司總經理王伯松指出，這波台商徵才到中國的最大特色是，過去台商徵才，主要為建立工廠、擴張產能以外銷，如今則是為搶進中國內需市場，因此，不僅產業類別多元，連人力需求也遍及各種職缺，不再只局限於工程研發與工廠管理類，更多是來自業務或行銷人才。
不只到中國工作需求大增，兩岸職場對向道上，當然還有中國企業相繼登台帶來的新飯碗。本刊調查前程無憂網、中華英才網及智聯招募網等中國三大人力銀行網站，目前已有將近六十家陸企登錄三百三十筆、需求人數超過五百人，工作地點在台灣的職缺。「這些工作都是要找台灣人，」萬寶華人力資源公司台灣分公司總經理劉玿廷指出，數量看似不多，但半年前這個數字卻是零，「可說是從無到有，剛開始萌芽而已。」
而且，這還只是冰山的一角。因為目前政府對陸企登台的核准速度，遠慢於陸企來台意願，因此，過去兩年，對市場敏感、手腳更快的中國民間企業，早藉外資身分相繼搶灘，以突破法令限制，而且，全是中國頂尖的民企。當中，有中國首富王傳福的比亞迪、有中國B2B電子商務平台龍頭阿里巴巴、還有中國最大電信設備商華為等。
這批率先搶灘的中國頂尖民間企業，合計已在台招募員工上百人，本刊調查發現，一○年徵才速度並未減緩，預估還將釋出超過一百個職缺，「這是很難得的機會，」劉玿廷舉例，華為是○九年全球前五大電信設備商唯一逆勢成長公司，這是台灣求職者從未有機會遇上的。
「從人力市場的角度，這可看成是兩岸擴大雙向交流，所創造的職場和平紅利。」王伯松認為。綜合藝珂、萬寶華、一○四人力銀行等機構的資料分析，這波黃金新飯碗的人才荒類型有三：一、兩岸職場接軌產生的新工作機會；二、中國富起來的服務業人力需求；三、企業整併風潮下產生的高階人力需求。
新飯碗來源一：兩岸職場接軌
台灣金融業登陸，越資深越搶手
受惠MOU生效，二○○八年遭金融海嘯重創的金融業，將會是兩岸職場接軌第一年，第一個翻身的大型產業，因為金融業無法登陸此一現實，將會在二○一○年解禁。這是過去從未有過的「新」工作機會。
光看一○四人力銀行大陸專區職缺最新統計，已可見金融專業的人才需求，較前一年同期大幅成長二九四％，居所有職缺類型之冠，包括永豐金控、群益證券等大型金控或證券業在內。不只本土金融業，星展、渣打、豐等外商銀行，二○○九年底也展開人才招募活動，估計將釋出至少五百個新職缺。
這波金融業登「陸」，越資深的從業人員越搶手。如玉京財經徵財富管理高級輔導顧問，需十年經驗，財富管理中心主管或分行經理優先，雖得離鄉背井，但月薪十八萬元起跳。台灣工銀徵交易主管，中小金流資訊徵融資業務專管人員，條件同樣都是十年以上經驗。
外商出手更驚人，在中國十五個城市已設有據點的渣打銀行，過去兩岸業務是平行線，各奏各的調，但最近兩個月，其人資政策已改弦易轍，從台灣找進十多位年資至少十五年的高階主管，其中半數是台灣渣打替中國渣打獵進來的人才，年薪加紅利也少說六百萬元起跳。
這還只是面上的局部需求，台北富邦銀行金融服務總處協理譚克明形容，大型金控內部主管圈現在瀰漫的氣氛是，老闆一旦取得登陸設分行入場券，隨時就把你空降到對岸上班，你安頓家人的準備時間，絕不會超過一個月。
接下來，還將陸續解禁的有鋼鐵、面板、晶圓代工及線上遊戲產業；得留意的還有下一波中國鼓勵外資登陸的產業：包括新能源與節能環保、醫療衛生與教育培訓等服務性產業等。
陸企來台設點找人，航空、金融最熱
另一個「新」工作機會則來自，ECFA大開雙邊投資之門，讓過去難以登台的陸企，將能光明正大來台做生意。
據經濟部投審會統計，○九年下半年首度開放陸企來台申設分公司以來，目前共通過二十三件投資案，核准總投資金額新台幣十二億一千萬元，一○年經濟部的陸企招商目標，則自三十二億元起跳；若依第一波二十三家陸企總計已開出四百個本地人力需求職缺估算，一○年陸企創造的職缺將超過四位數。
這還只是ECFA開步走的第一年，到底會有多少家陸企來台？根據深圳中國金融聯合會針對中國基金公司與中、大型企業進行的《陸資投資台灣關鍵報告》中指出，有意直接來台設立公司的比率達一四‧四％，若依中國年營收超過人民幣五百萬元的企業數達三十三萬六千家推算，保守估計就有超過四萬家陸企有意登台。每家陸企若只招募三名員工，就是高達十萬人以上的人力需求。
航空業，是第一波。由於往返台北到中國一級城市如上海、杭州與北京等航線班班客滿，包括中國南方航空、深圳航空、廈門航空等正在全世界挖人，台灣機師與空服員因有語文優勢，自然是重點挖角對象。當中，深圳航空已率先表態，成為首家因應兩岸直航需求，拔擢台籍空服員擔任座艙長的中國航空公司。
金融業，是另一個熱點。可望成為第一波來台大陸證券業的國信證券，已開始對台灣人才大舉招手，開出首席分析師基本年薪人民幣一百萬元以上（約合新台幣四百七十萬元）的條件，還不包括其他的獎勵與補貼，尤其針對熟悉通路、銀行與鋼鐵等產業的產業分析師。
中國建設銀行副行長胡哲一就說道，台灣金融人才很多、很優秀，建行若來台挖角，會比照台灣業者做法，「台灣金融同業挖角的條件是什麼，我們就怎麼挖！」
其他如齊魯製藥徵業務代表、雲南木森城市景觀規畫公司徵室內設計師、北京雷格奧文化傳媒公司徵法律營銷總監等，都可看得出各行各業的陸企，對進軍台灣的高度興趣。
黃至堯形容，陸企對台的人力需求，就像潛水艇一樣，一點一滴浮出面，他透露，已替陸企物色多位包括鋼鐵和電子零組件等產業，有豐富業內經驗的台籍人員，擔任現階段在台的首席代表，年薪至少兩百萬元，除蒐集產業情報外，並得替陸企在台灣引介上下游客戶。
新飯碗來源二：中國內需旺起來
台商重兵布局，行銷、設計需求大增
ECFA的主要精神是兩岸關稅降為零，龐大的中國內需市場，就會成為台商下一波的主要成長動能。反映在職場人力需求上可見，在一○四人力銀行的中國職缺中，鎖定中國廣大內需市場的設計、行銷類職缺，分別有四成七與三成五的成長幅度，僅次於金融專業類。
這波針對中國富起來的服務業人力需求，其主要動能之一是，過去在中國設廠專攻外銷的製造業，開始徵求行銷、業務或設計人才，以布局中國內需市場。如鴻海精密徵行銷部與電子商務主管，期藉由旗下通路賽博數碼廣場，在中國打出代工以外的路；為耐吉（Nike）代工的寶成工業，也徵求鞋款設計師，工作內容並非單純的開發新鞋款，而是須不定時考察中國市場，以與李寧等中國本土品牌一較高下。
流通業缺店長，UNIQLO也來台找人
另一個動能，來自流通業。根據中國第一大求職網站——前程無憂網的最新調查，二○○八年進入中國的流通業者逾一千家，中國流通業可說「一將難求」，中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安即指出，若每家業者要開一百家店，全中國就需要十萬個店長。
王國安還提出另一個觀察，連國際創投都主動來台灣邀請國內連鎖業者赴中國開店，開出的條件是：「資金不是問題，但要能保證一年至少開出五十家店出來。」
因此，一個流通業總監位階人才在中國的行情約年薪人民幣八十到九十萬元，挖角薪水可達台灣一‧五到兩倍。連日本最大平價服飾品牌UNIQLO也來台找大批儲備店長，「人數不限」。
新飯碗來源三：企業吹整併潮
亞太區職銜增加，年薪倍數成長
ECFA大門一開，政府保護傘全得撤下，企業角力戰將更激烈，黃至堯分析，為求生存，企業整併風潮將加大，因此，「關鍵人才舞台會更大，薪水也會跟著提高。」他指出，到時候會出現更多負責亞太區的職位，同樣是兩百萬年薪，幣值可能從新台幣換成人民幣。
當中已發酵的是，就在奇美電子與群創光電合併後，原奇美電子電視面板事業處總處長陳立宜跳槽到TCL，加入華星光電專案，開出的挖角價碼是三年人民幣一千萬元。
兩種人最有機會：職場新鮮人和八年經驗中階人才
對台灣來說，兩種人最有機會搭上這班就業列車：一、剛畢業的大學生；二、有八年以上經驗的中階以上專業人才。因為，陸企來台，得從零開始打天下，最需要基層員工。台商登陸則亟須複製台灣行銷、流通服務業的經驗。
但當務之急是，你必須打破過去的求職框架，擴大對職場角色的想像空間，而且，得分辨清楚，將面對的可能是經歷過文革的陸企老闆；也可能是靠街頭智慧勝出，正打算挺進中國的台商創業家，他們，和你現在的老闆行事風格可能南轅北轍。如此一來，眼前成千上萬筆徵才機會，才有可能成為你薪水單上，看了嘴角不由得上揚的數字。
兩個框架亟須打破 拋開台灣人本位和職場習慣
破框思考，讓陳力維從一家台灣網路設備商的小經理，三年翻身成為全球知名高階網路設備大廠瞻博網路（Juniper Network）華東區電信行業總經理。以前，他只負責台灣一半的電信公司客戶，現在，中國最富裕的華東五省，都是他的業務範圍。
到上海工作，陳力維最大的挑戰，「就是要忘記自己是個台灣人。」他說，他看的不是台灣《康熙來了》，而是中國當紅的《恘居》；連抽的菸都從日本「七星」換成大陸「紅塔山」，「一拿洋菸出手，他們就知道，你不是在地人，只是來過過水的。」他說。
第二個要打破的框框，是他在台灣養成的職場習慣。
在台灣，陳力維早已習慣有問題和上司直接溝通，甚至辯論得面紅耳赤。這卻不是中國的職場文化，他得開始學習猜老闆在想什麼，光找到答案還不夠，他還得按中國職場的規矩，拿捏該如何回答。即使再怎麼小心翼翼，剛開始的時候，老闆還會不給任何理由，突然把他丟進一個他完全不熟悉的位置。
如此辛苦，他開始拿的也只是和當地業務員一樣的薪水，直到一年後，老闆終於告訴他，「你可以了。」從這天開始，陳力維從負責小客戶的龍套角色，變成帶四個人的小主管，正式接手最重要的華東區電信客戶。
頂新集團人資經理陳勝志還提醒，在人口總數十三億的中國內需市場，不但各區域市場差異極大，且因高速成長，消費者偏好隨時在變，一輪產品促銷專案可能一個月就得調整三次方向。因此，康師傅這波徵才，最重視是否具備適應高度變動環境的人格特質。「除薪水之外，想清楚，這是不是你想闖的一條路。」
而且，「兩岸職場一旦接軌，意味著的是接下來，兩岸職場工作者，將被放在同一個天平上秤斤論兩。」王伯松提出忠告。
跟中國比起來，台灣人的國際觀強，可信任度高。不過，台灣人普遍的缺點是，跨國工作的企圖心不夠強，「連歐美國家都開始流行中國熱，但台灣人提到外派大陸，許多人就決定換工作了，現在雖然好些，但多是不得已，待了三個月就打道回府。」陳勝志指出。
兩岸經貿大門打開，對台灣工作者是個新機會。當別人來買你過去的經驗時，除了金錢價值外，你該思考，面對機會的心態是否開放，自我預設對陸企、到中國工作的成見，往往是狙擊職場貴人的殺手。
延伸閱讀：大陸老闆來了， 在台灣上班就好！
目前徵才筆數452筆 預估超過40,000家陸企有意登台
找金融人才
國信證券徵首席分析師，年薪上看人民幣100萬元
中國銀行徵資深消費金融人才，年薪至少人民幣100萬元
他們，也在徵才：中國建設銀行、中國工商銀行、北京銀行、華西證券等
找業務銷售人才
新浪網徵網路廣告業務，大學不限科系畢業，1年經驗即可
他們，也在徵才：上海先進半導體、阿里巴巴、迪康科技、首科電子、遼寧東杭醫療科技等
找工程研發人才
首家在香港上市的A股公司中興通訊徵電信系統設備工程師，3年經驗，要精通
無線通信設備專業
他們，也在徵才：德積人才服務公司代徵技術副總、信德管理顧問代徵資深系統工程師等
找行政、財務人才
中國最大電子商務集團阿里巴巴徵客戶開發資料管理專員，要精通Excel，有相關經驗，專畢即可
他們，也在徵才：南方航空、秀飾國際、上海錫科斯人力資源公司代徵財務/會計主管等
找設計人才
中國最大手機娛樂公司華娛無線徵視覺創意師，高畢即可，不用工作經驗
他們，也在徵才：雲南木森城市景觀規畫公司找室內設計師、中國申才網找商務男裝設計師等
找法務人才
中國最大電信設備供應商華為徵法務主管，要5年以上經驗，精通英語
他們，也在徵才：濟南孔泰科技找專利主管、雷格奧文化傳媒找法律營銷總監等
找軟體、網路人才
華為徵網路技術支援工程師，大學電機電子工程科系畢，3年經驗，熟通訊網路即可
他們，也在徵才：華娛無線科技、聯想；上海錫科斯人力資源公司代徵資訊管理及資訊安全稽核主管等
註：452筆包含陸企以外商身分在台徵才職缺數
資料來源：104人力銀行、前程無憂網、中華英才網、智聯招募網
延伸閱讀：台灣老闆招手，來去大陸找舞台！
——10大增加最多中國職缺
1.工程研發
比前一年同期多156人 增加14.7% 共缺1,218人
他們在找人：旺旺、燦坤、茂迪、英業達等266家
2.金融專業
比前一年同期多100人 增加294.1% 共缺134人
● 玉京財經徵財富管理顧問，幫大陸富豪理財，月薪18萬元起
● 群益證券徵大中華儲備幹部，3年經驗即可，能吃苦耐勞
他們也在找人：永豐金、台灣工銀、渣打銀行等9家
3.行銷
比前一年同期多94人 增加35.2% 共缺361人
● 康師傅徵儲備幹部，年薪200萬，配別墅，歡迎攜家帶眷
● 鴻海要在網路賣東西了，徵電子商務主管，最好待過美國
他們也在找人：藍天、尚凡資訊（愛情公寓）等117家
4.業務銷售
比前一年同期多77人 增加5.9% 共缺1,375人
他們在找人：南港、群創、寶成、冠軍建材等492家
5.軟體、工程人員
比前一年同期多53人 增加16.3% 共缺378人
他們在找人：仁寶、奇景、亞光、信義房屋等75家
6.財務、會計、稅務
比前一年同期多52人 增加12.3% 共缺474人
他們在找人：中芯、日月光、威力盟、亞泥等260家
7.操作、技術人員
比前一年同期多48人 增加14.2% 共缺387人
他們在找人：億光、春保、可成、光洋科等136家
8.設計師
比前一年同期多47人 增加32.4% 共缺192人
● 寶成徵鞋款設計師，要有美感，須不定時在中國考察
● 西基動畫徵3D動畫師，高中就行，公司包吃住，還供機票
他們也在找人：正隆、台南企業、好樂迪、特力和樂等64家
9.專案、產品管理
比前一年同期多45人 增加14.9% 共缺347人
他們在找人：台達電、正崴、谷崧、群創等81家
10.製程規畫
比前一年同期多37人 增加8.3% 共缺485人
他們在找人：佳能、一詮、正新、廣達等155家
註：本表為2009年12月資料
資料來源：104人力銀行
2010年1月20日 星期三
PayEasy搶攻年輕客 營收拚增三成
PayEasy搶攻年輕客 營收拚增三成
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.20 03:16 am
台新銀行轉投資、全台最大女性購物網站PayEasy今年慶祝成立十周年，看好景氣復甦，加上擬定下探年輕族群計畫，PayEasy有信心今年營收可較去年成長20%至30%。
PayEasy去年營收近40億元，較前年成長4%，僅次於Yahoo！奇摩及PChome，居國內網購市場第三大。但在保養品、彩妝、飾品等女性商品方面，PayEasy則穩坐龍頭。
PayEasy品牌行銷事業部資深副總經理陳信樺昨（19）日指出，自創品牌3B網站，包括BeautyEasy自然保養網、BioBeauty生化美容保養網與BeautyDiy愛美保養網，去年營收10.5億元，較前年衰退4.5%，但去年8月曾創下單日業績突破千萬元的紀錄。
「美容教主」牛爾和PayEasy合作七年，去年4月因生涯規畫離開，PayEasy接手3B網站產品研發，強調製造與品管過程皆符合ISO國際標準，且所有產品都通過SGS台灣檢驗科技公司檢驗。
3B網站前幾年曾創下年營收11億元的最高業績，今年是PayEasy十周年慶，去年營收占比逾26%的3B網站，今年希望挑戰營收12億元的新高。
陳信樺說，要提升3B網站業績，首要策略是下探年輕族群。以BeautyDiy愛美保養網為例，現有主力客層以20歲至30歲左右的為主，今年希望下降到15歲的國、高中生，培養更多客源。
為和年輕學子溝通，PayEasy去年下半年從虛擬走入實體，在台大、政大等學校舉辦十多場校園美妝保養講座，今年將延續此策略。
除挖掘更多年輕客層，PayEasy沒忘記十年前就一路相挺的顧客。陳信樺說，十年前顧客可能是25歲，現在已是35歲的媽咪，因此今年將強化生活用品。
PayEasy並選擇與量販業者大潤發合作，由大潤發提供商品在PayEasy銷售。大潤發多了虛擬銷售通路，PayEasy也不用投資倉庫、找商品，就能增加生活用品的商品，共創雙贏。
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.20 03:16 am
台新銀行轉投資、全台最大女性購物網站PayEasy今年慶祝成立十周年，看好景氣復甦，加上擬定下探年輕族群計畫，PayEasy有信心今年營收可較去年成長20%至30%。
PayEasy去年營收近40億元，較前年成長4%，僅次於Yahoo！奇摩及PChome，居國內網購市場第三大。但在保養品、彩妝、飾品等女性商品方面，PayEasy則穩坐龍頭。
PayEasy品牌行銷事業部資深副總經理陳信樺昨（19）日指出，自創品牌3B網站，包括BeautyEasy自然保養網、BioBeauty生化美容保養網與BeautyDiy愛美保養網，去年營收10.5億元，較前年衰退4.5%，但去年8月曾創下單日業績突破千萬元的紀錄。
「美容教主」牛爾和PayEasy合作七年，去年4月因生涯規畫離開，PayEasy接手3B網站產品研發，強調製造與品管過程皆符合ISO國際標準，且所有產品都通過SGS台灣檢驗科技公司檢驗。
3B網站前幾年曾創下年營收11億元的最高業績，今年是PayEasy十周年慶，去年營收占比逾26%的3B網站，今年希望挑戰營收12億元的新高。
陳信樺說，要提升3B網站業績，首要策略是下探年輕族群。以BeautyDiy愛美保養網為例，現有主力客層以20歲至30歲左右的為主，今年希望下降到15歲的國、高中生，培養更多客源。
為和年輕學子溝通，PayEasy去年下半年從虛擬走入實體，在台大、政大等學校舉辦十多場校園美妝保養講座，今年將延續此策略。
除挖掘更多年輕客層，PayEasy沒忘記十年前就一路相挺的顧客。陳信樺說，十年前顧客可能是25歲，現在已是35歲的媽咪，因此今年將強化生活用品。
PayEasy並選擇與量販業者大潤發合作，由大潤發提供商品在PayEasy銷售。大潤發多了虛擬銷售通路，PayEasy也不用投資倉庫、找商品，就能增加生活用品的商品，共創雙贏。
2010年1月19日 星期二
iSlate 終於來了？ 蘋果宣布27日發表「新產品」
iSlate 終於來了？ 蘋果宣布27日發表「新產品」
更新日期:2010/01/19 10:51 記者蘇湘雲／綜合報導
傳說中的蘋果平板電腦「iSlate」終於要出場了嗎？蘋果正式對外宣布，1月27日將在舊金山前衛藝術中心（Yerba Buena Center for the Arts）邀請媒體來「關注我們最新創造的產品」，此消息符合先前外界預期，蘋果預定在1月下旬準備發表一款新平板電腦。
蘋果執行長史蒂夫‧喬布斯（Steve Jobs）在去年9月曾出席蘋果產品發表會，公開最新款的iPod，這次是否會重現江湖，蘋果發言人唐寧（Steve Dowling）不願發表說明評論。
不過，這次的新產品發表會還是可能會跌破外界眼鏡，最新爆料指出，蘋果其實要發表的是一款22吋的All-in-One iMac，新增支援觸控功能，下半年上市。
市場人士判斷，蘋果的最新型iMac是去年10月推出，有21.5吋與27吋螢幕兩款，無論外型或LED背光螢幕、解析度Full HD、寬視角都堪稱市場最高等級規格，這次若真有新機型堆出，可望是以新增「觸控」功能切入特定消費市場。
去年12月底，有媒體發現，蘋果註冊了「iSlate.com」的網域名稱，因此推測「iSlate」應該是此新平板電腦的可能名稱。
《華爾街日報》今年1月初引述消息報導，蘋果將在一月底發表「多媒體平板設備」，最快3月正式出貨，進軍電子書市場，與亞馬遜、邦諾、Sony等品牌的電子書閱讀器對決。《Forbes》則報導，「iSlate」是10吋螢幕，售價低於750美元，可望在上市第一年賣出300萬台，目標透過「App Store」鎖定買家。但蘋果官方均低調不回應此說法。
整體來看，外界目前把「iSlate」定位是多媒體設備，能上網、玩Game、看電影、電子書等，介位在iPod和iMac間，面貌至少是10吋螢幕，有多點觸控、虛擬鍵盤、視訊跟3D影像技術，售價約1000美元。另外，「iSlate」也有可能內建微型投影功能。
更新日期:2010/01/19 10:51 記者蘇湘雲／綜合報導
傳說中的蘋果平板電腦「iSlate」終於要出場了嗎？蘋果正式對外宣布，1月27日將在舊金山前衛藝術中心（Yerba Buena Center for the Arts）邀請媒體來「關注我們最新創造的產品」，此消息符合先前外界預期，蘋果預定在1月下旬準備發表一款新平板電腦。
蘋果執行長史蒂夫‧喬布斯（Steve Jobs）在去年9月曾出席蘋果產品發表會，公開最新款的iPod，這次是否會重現江湖，蘋果發言人唐寧（Steve Dowling）不願發表說明評論。
不過，這次的新產品發表會還是可能會跌破外界眼鏡，最新爆料指出，蘋果其實要發表的是一款22吋的All-in-One iMac，新增支援觸控功能，下半年上市。
市場人士判斷，蘋果的最新型iMac是去年10月推出，有21.5吋與27吋螢幕兩款，無論外型或LED背光螢幕、解析度Full HD、寬視角都堪稱市場最高等級規格，這次若真有新機型堆出，可望是以新增「觸控」功能切入特定消費市場。
去年12月底，有媒體發現，蘋果註冊了「iSlate.com」的網域名稱，因此推測「iSlate」應該是此新平板電腦的可能名稱。
《華爾街日報》今年1月初引述消息報導，蘋果將在一月底發表「多媒體平板設備」，最快3月正式出貨，進軍電子書市場，與亞馬遜、邦諾、Sony等品牌的電子書閱讀器對決。《Forbes》則報導，「iSlate」是10吋螢幕，售價低於750美元，可望在上市第一年賣出300萬台，目標透過「App Store」鎖定買家。但蘋果官方均低調不回應此說法。
整體來看，外界目前把「iSlate」定位是多媒體設備，能上網、玩Game、看電影、電子書等，介位在iPod和iMac間，面貌至少是10吋螢幕，有多點觸控、虛擬鍵盤、視訊跟3D影像技術，售價約1000美元。另外，「iSlate」也有可能內建微型投影功能。
體驗行銷／商品 在貨架上跳舞…
體驗行銷／商品 在貨架上跳舞…
【經濟日報╱彭蕙珍、林婉翎】 2010.01.19 02:54 am
再有創意的商品，若只是靜默地放在貨架上，被動地吸引消費者注意，很難大賣，善用創意融入體驗行銷元素、善選行銷時機和適度教育消費者等，將有助產品順利銷售。
台灣樂金（LG）廣告行銷部經理溫慕垚認為，企業在商場內搶攻消費者的最後一哩，思考商品的通路行銷時，焦點不能只有貨架陳設，「還要進一步把體驗帶入通路，思考消費者進入這個空間時的每一個購物行動，並發揮創意透過體驗行銷的概念，創造產品和消費者的連結，才能順利達到促購的效果。」
設計創意體驗區
日本的知名湯品品牌VONO就個好例子。「喝湯時，會有哪些動作？」溫慕垚說，VONO規劃新品通路行銷時是從消費者行為思考，不只有商品貨架陳設、發送試喝包，把商品介紹給消費大眾，還用「湯匙」作為新品和消費者初步接觸的行銷悍將。
首先，VONO在賣場大樓外觀放置了一個大大的湯匙和湯碗實體戶外廣告，引起購物者的注意；接著，等待消費者入賣場內，守候門口的銷售員馬上遞送一隻貼有VONO品牌的湯匙；當消費者推著購物車準備血拚時，也可見到VONO的影子，舉凡推車的推把到購物車籃底下都貼滿品牌的廣告訊息，沿路還可見到湯品的試吃攤。
溫慕垚說，VONO透過一隻湯匙，連結消費者購物旅程中，和品牌可能會有關聯的接觸點，試圖不斷地提醒他們，最後，等待他們實際走到擺放商品的貨架前，看到醒目的商品擺設，激發起消費者喝湯的欲望、進一步把商品放到消費清單中。
溫慕垚強調，商品通路行銷的過程中，企業要適時地設計創意體驗區，讓消費者可透過體驗，直接感受使用商品時的實際情境，會更能說服他們。
例如，衣架就可在銷售區旁邊直接設置曬衣區，讓消費者可以直接體驗。
他也強調，創意商品需要經過解說和教導的過程，消費者才能了解創意點，因此，商品行銷過程時，適時地在一旁說明創意故事和使用方式，會更容易打動消費者的心。
商品或服務還必須選擇正確的時間及潮流行銷，才能達到事半功倍的成效。
25年前，7-Eleven在門市推出現煮美式咖啡，原本以為平價咖啡會帶動銷售人氣，沒想到這項企畫卻失敗了。
時間回到1985年，7-Eleven找來當紅小生張晨光為平價的現煮咖啡代言，廣告拍得平易近人，也相當有趣，卻不受消費者青睞。
統一超商總經理徐重仁回憶道，當年推出這項商品時，台灣的咖啡店還是以豪華西式裝潢為主，民眾習慣在燈光美、氣氛佳的昏黃咖啡館內，喝一杯要價百元以上的昂貴咖啡，「當時還被消費者質疑，怎麼可以這樣搞，要我們站著喝咖啡？」
切中流行時點
他表示，由於台灣喝咖啡文化尚未開啟，不習慣美式站著喝咖啡的文化，「倒掉的（咖啡）比賣掉的多。」於是，7-Eleven的這項行銷創舉無疾而終。
隨著星巴克（Starbucks）崛起，喝咖啡文化開始朝向多元化方向發展，台灣人愈來愈渴望能喝到更平價且品質更好的咖啡。
於是，2004年7-Eleven決定在門市銷售現煮咖啡，並打出「CITY CAFE」自創品牌，這一回獲得消費者廣大回響。
現在，全台3,000多家7-Eleven都可以買到平價又好喝的咖啡，也帶動國人喝咖啡的風潮。
一項新產品的誕生，要如何讓消費者在很快的時間內知道，並且習慣使用它，並不是件容易的事，更有賴運用創意行銷策略。
適當教育消費者
2007年，刷卡市場有一項新商品上市，它叫做「台灣金融卡」。對許多消費者來說這是一張相當陌生且不熟悉的卡。然而，每個人手中至少擁有六至七張台灣金融卡，因為它就是銀行ATM提款卡，即「晶片金融卡」。
隨著政府大力推行晶片金融卡，一卡有多種功能，不但可以提款、轉帳、繳稅，還有台灣金融卡的刷卡消費功能。台灣金融卡的用途如同信用卡，消費者購物時不需要帶現金，刷卡就可以結帳。然而，它並不像信用卡般地先享受後付款，而是與帳戶連結，帳戶有多少存款，才可以刷多少，達到收支平衡。
為了讓消費者習慣使用台灣金融卡，政府成立財經資訊公司推廣。最近該公司積極地與各大通路商洽談合作方案，去年12月和遠東百貨共同推出刷台灣金融卡即可享有「買4,000送400」活動，帶來買氣。
財經資訊公司董事長趙揚清表示，沒想到這項活動受到很大的迴響，2010年將持續與各家通路業者洽談合作方案，讓更多習慣使用民眾現金的民眾，開始使用台灣金融卡消費。
【經濟日報╱彭蕙珍、林婉翎】 2010.01.19 02:54 am
再有創意的商品，若只是靜默地放在貨架上，被動地吸引消費者注意，很難大賣，善用創意融入體驗行銷元素、善選行銷時機和適度教育消費者等，將有助產品順利銷售。
台灣樂金（LG）廣告行銷部經理溫慕垚認為，企業在商場內搶攻消費者的最後一哩，思考商品的通路行銷時，焦點不能只有貨架陳設，「還要進一步把體驗帶入通路，思考消費者進入這個空間時的每一個購物行動，並發揮創意透過體驗行銷的概念，創造產品和消費者的連結，才能順利達到促購的效果。」
設計創意體驗區
日本的知名湯品品牌VONO就個好例子。「喝湯時，會有哪些動作？」溫慕垚說，VONO規劃新品通路行銷時是從消費者行為思考，不只有商品貨架陳設、發送試喝包，把商品介紹給消費大眾，還用「湯匙」作為新品和消費者初步接觸的行銷悍將。
首先，VONO在賣場大樓外觀放置了一個大大的湯匙和湯碗實體戶外廣告，引起購物者的注意；接著，等待消費者入賣場內，守候門口的銷售員馬上遞送一隻貼有VONO品牌的湯匙；當消費者推著購物車準備血拚時，也可見到VONO的影子，舉凡推車的推把到購物車籃底下都貼滿品牌的廣告訊息，沿路還可見到湯品的試吃攤。
溫慕垚說，VONO透過一隻湯匙，連結消費者購物旅程中，和品牌可能會有關聯的接觸點，試圖不斷地提醒他們，最後，等待他們實際走到擺放商品的貨架前，看到醒目的商品擺設，激發起消費者喝湯的欲望、進一步把商品放到消費清單中。
溫慕垚強調，商品通路行銷的過程中，企業要適時地設計創意體驗區，讓消費者可透過體驗，直接感受使用商品時的實際情境，會更能說服他們。
例如，衣架就可在銷售區旁邊直接設置曬衣區，讓消費者可以直接體驗。
他也強調，創意商品需要經過解說和教導的過程，消費者才能了解創意點，因此，商品行銷過程時，適時地在一旁說明創意故事和使用方式，會更容易打動消費者的心。
商品或服務還必須選擇正確的時間及潮流行銷，才能達到事半功倍的成效。
25年前，7-Eleven在門市推出現煮美式咖啡，原本以為平價咖啡會帶動銷售人氣，沒想到這項企畫卻失敗了。
時間回到1985年，7-Eleven找來當紅小生張晨光為平價的現煮咖啡代言，廣告拍得平易近人，也相當有趣，卻不受消費者青睞。
統一超商總經理徐重仁回憶道，當年推出這項商品時，台灣的咖啡店還是以豪華西式裝潢為主，民眾習慣在燈光美、氣氛佳的昏黃咖啡館內，喝一杯要價百元以上的昂貴咖啡，「當時還被消費者質疑，怎麼可以這樣搞，要我們站著喝咖啡？」
切中流行時點
他表示，由於台灣喝咖啡文化尚未開啟，不習慣美式站著喝咖啡的文化，「倒掉的（咖啡）比賣掉的多。」於是，7-Eleven的這項行銷創舉無疾而終。
隨著星巴克（Starbucks）崛起，喝咖啡文化開始朝向多元化方向發展，台灣人愈來愈渴望能喝到更平價且品質更好的咖啡。
於是，2004年7-Eleven決定在門市銷售現煮咖啡，並打出「CITY CAFE」自創品牌，這一回獲得消費者廣大回響。
現在，全台3,000多家7-Eleven都可以買到平價又好喝的咖啡，也帶動國人喝咖啡的風潮。
一項新產品的誕生，要如何讓消費者在很快的時間內知道，並且習慣使用它，並不是件容易的事，更有賴運用創意行銷策略。
適當教育消費者
2007年，刷卡市場有一項新商品上市，它叫做「台灣金融卡」。對許多消費者來說這是一張相當陌生且不熟悉的卡。然而，每個人手中至少擁有六至七張台灣金融卡，因為它就是銀行ATM提款卡，即「晶片金融卡」。
隨著政府大力推行晶片金融卡，一卡有多種功能，不但可以提款、轉帳、繳稅，還有台灣金融卡的刷卡消費功能。台灣金融卡的用途如同信用卡，消費者購物時不需要帶現金，刷卡就可以結帳。然而，它並不像信用卡般地先享受後付款，而是與帳戶連結，帳戶有多少存款，才可以刷多少，達到收支平衡。
為了讓消費者習慣使用台灣金融卡，政府成立財經資訊公司推廣。最近該公司積極地與各大通路商洽談合作方案，去年12月和遠東百貨共同推出刷台灣金融卡即可享有「買4,000送400」活動，帶來買氣。
財經資訊公司董事長趙揚清表示，沒想到這項活動受到很大的迴響，2010年將持續與各家通路業者洽談合作方案，讓更多習慣使用民眾現金的民眾，開始使用台灣金融卡消費。
Nexus One小網址大革命
Nexus One小網址大革命
‧非凡新聞周刊 2010/01/18
最近大家發現，Google還默默推了另一個新網址，這個新網址，才真的有可能會改變全世界！
【撰文／劉威麟】
Google最近師法其他的短網址供應商，依樣推出了一個「Goo.gl」的短網址服務，把大家嚇出一身冷汗，如果所有人都將自己的網址變成Google的短網址，它就有機會推翻以「.com」為主的域名世界。但最近大家發現，Google還默默推了另一個新網址，這個新網址，才真的有可能會改變全世界！
甚至，網路人說，Google推出了Nexus One的新智慧型手機， 那手機不是重點，重點是「這個網址」。
這，到底是什麼網址？
這網址就在http://google.com/ phone，只是在Google的網址後面加一個「phone」（電話） 就可以了。來到這個網址，你會看到螢幕正中央出現只比實機大一點點的Nexus One，用滑鼠直接操縱，就可以感受一下上面的小遊戲與小功能，最重要的是右邊一顆大按鈕：「購買！」如果你按下「購買」， 就可以買一支「空機」。
先買空機，打破業規
請注意， 雖然可以「購買」，不過，一般人買手機並不是這樣買的。大部分其實還是來到「電信公司」開始選起，先到那家店面，選取要用哪一間公司的網絡，再選取你想要哪一支手機，有些熱門手機型號，也只有某電信公司才會賣，所以大家是跟「電信網絡」而非跟「手機」，這是目前主流的消費情境。
不過， 已有網路人嗅出了Google這個網址的「意圖」。他們說，Google似乎打算打破電信產業的業規，雖然早就有很多B2C或C2C網站在賣「空機」， 但它們忙著做生意，沒人真的會去想辦法將所有電信公司串到他們的購物網站，買完空機順便辦門號？大家認為，Google 可不是省油的燈！它會不會有興趣做這塊？未來大家想買手機，自動來到Google為大家準備的簡單好記的「google.com/ phone」網址，先購買手機（當然目前只能買Nexus One）， 再選電信公司。他們說，這個URL將是人類史上第一個可以「先選電話，再選電信廠商」的服務，Google現在已經搶在蘋果之前占了先「機」。
免費上網，先搶客戶
有趣的是，推廣一支新手機如Nexus One，可以有千百條的行銷、廣告管道可以做，但大家卻發現，Google最近幾個月竟先默默來到全美國各地的機場架設無線網路AP，為旅行者提供免費的無線上網服務。當這個月Nexus One一上市，使用這些免費上網服務的旅客一登入就被自動轉址到Google.com/ phone，一支大大的Nexus One手機出現在他們面前，這個網址被強迫曝光到來自全球的旅客的電腦裡，可見Google這次「網址和手機同等重要」的思略。
Google若真能打破「先選電信網絡，再選手機」的禁忌， 接下來，挾有一些客戶的它， 或許還可以進一步的「強迫」來到此網址買手機的消費者， 在選了手機型號後，馬上順便「選約」，要二年多少分鐘、一年多少分鐘，還是哪個約？ 然後，讓所有的電信公司，都必須跟著Google所設定的制式合約來走。此招有可能讓電信公司之間的競爭，退回到「價格導向」，讓所有可能墊高價格的機會，全部被Google給搶走， 或全數回到手機廠的手上？
當然，現在還離得遠。Google 若有此意，也還得經過好幾段的「突變」才能發生。首先， Google的Nexus One本身必須受人歡迎，也必須說服其他手機廠願意放電話在他們網址裡面賣；然後，它必須預防電信廠商有可能的大集結自成聯盟反擊，當然也必須讓消費者真的習慣「在網路上面選電話」……。現在，它還只是剛剛開始而已。只是這些也讓我們不禁讚歎，一個小小的網址，竟有潛力去改變整個產業。Nexus One原來不一定是全世界最好的手機，但它搭配這個網址，成了史上背負最大任務的先遣部隊。
‧非凡新聞周刊 2010/01/18
最近大家發現，Google還默默推了另一個新網址，這個新網址，才真的有可能會改變全世界！
【撰文／劉威麟】
Google最近師法其他的短網址供應商，依樣推出了一個「Goo.gl」的短網址服務，把大家嚇出一身冷汗，如果所有人都將自己的網址變成Google的短網址，它就有機會推翻以「.com」為主的域名世界。但最近大家發現，Google還默默推了另一個新網址，這個新網址，才真的有可能會改變全世界！
甚至，網路人說，Google推出了Nexus One的新智慧型手機， 那手機不是重點，重點是「這個網址」。
這，到底是什麼網址？
這網址就在http://google.com/ phone，只是在Google的網址後面加一個「phone」（電話） 就可以了。來到這個網址，你會看到螢幕正中央出現只比實機大一點點的Nexus One，用滑鼠直接操縱，就可以感受一下上面的小遊戲與小功能，最重要的是右邊一顆大按鈕：「購買！」如果你按下「購買」， 就可以買一支「空機」。
先買空機，打破業規
請注意， 雖然可以「購買」，不過，一般人買手機並不是這樣買的。大部分其實還是來到「電信公司」開始選起，先到那家店面，選取要用哪一間公司的網絡，再選取你想要哪一支手機，有些熱門手機型號，也只有某電信公司才會賣，所以大家是跟「電信網絡」而非跟「手機」，這是目前主流的消費情境。
不過， 已有網路人嗅出了Google這個網址的「意圖」。他們說，Google似乎打算打破電信產業的業規，雖然早就有很多B2C或C2C網站在賣「空機」， 但它們忙著做生意，沒人真的會去想辦法將所有電信公司串到他們的購物網站，買完空機順便辦門號？大家認為，Google 可不是省油的燈！它會不會有興趣做這塊？未來大家想買手機，自動來到Google為大家準備的簡單好記的「google.com/ phone」網址，先購買手機（當然目前只能買Nexus One）， 再選電信公司。他們說，這個URL將是人類史上第一個可以「先選電話，再選電信廠商」的服務，Google現在已經搶在蘋果之前占了先「機」。
免費上網，先搶客戶
有趣的是，推廣一支新手機如Nexus One，可以有千百條的行銷、廣告管道可以做，但大家卻發現，Google最近幾個月竟先默默來到全美國各地的機場架設無線網路AP，為旅行者提供免費的無線上網服務。當這個月Nexus One一上市，使用這些免費上網服務的旅客一登入就被自動轉址到Google.com/ phone，一支大大的Nexus One手機出現在他們面前，這個網址被強迫曝光到來自全球的旅客的電腦裡，可見Google這次「網址和手機同等重要」的思略。
Google若真能打破「先選電信網絡，再選手機」的禁忌， 接下來，挾有一些客戶的它， 或許還可以進一步的「強迫」來到此網址買手機的消費者， 在選了手機型號後，馬上順便「選約」，要二年多少分鐘、一年多少分鐘，還是哪個約？ 然後，讓所有的電信公司，都必須跟著Google所設定的制式合約來走。此招有可能讓電信公司之間的競爭，退回到「價格導向」，讓所有可能墊高價格的機會，全部被Google給搶走， 或全數回到手機廠的手上？
當然，現在還離得遠。Google 若有此意，也還得經過好幾段的「突變」才能發生。首先， Google的Nexus One本身必須受人歡迎，也必須說服其他手機廠願意放電話在他們網址裡面賣；然後，它必須預防電信廠商有可能的大集結自成聯盟反擊，當然也必須讓消費者真的習慣「在網路上面選電話」……。現在，它還只是剛剛開始而已。只是這些也讓我們不禁讚歎，一個小小的網址，竟有潛力去改變整個產業。Nexus One原來不一定是全世界最好的手機，但它搭配這個網址，成了史上背負最大任務的先遣部隊。
2010年1月18日 星期一
點子農場／超級跑車互助會
點子農場／超級跑車互助會
【經濟日報╱吳仁麟】 2010.01.18 03:13 am
男人和男孩有什麼不同？有人說差別在於花在玩具的手筆不一樣。
我親眼看過最貴的男人玩具是一部法拉利的ENZO超級跑車，車主告訴我，一部6,000多萬元。每次看他坐進車裡，臉上就會浮現小男孩擁抱心愛玩具的幸福表情，難怪人家都說跑車是男人的青春時光機。
除了ENZO，在他車庫裡還看到幾部P開頭和L開頭的超級跑車，那種感覺，真是讓人心酸又心痛啊！弱水三千，世人往往一瓢都喝不到，他卻是喝不完，在商場上精明強悍的這位仁兄，花在這些愛車身上的錢，如果拿來投資或長利息不也超可觀的？
這麼好的跑車放在那邊獨守空閨，從不同的意義來說，是種高貴的寂寞，也是種奢侈的浪費。
跑車再多，屁股終究只有一個，但是天天開同樣一部跑車久了又沒新鮮感，一口氣把想開的車都買到車庫裡也不是每個人能做得到的，那，該怎麼辦呢？
以「折舊」的觀點來計算，如果一部千萬元跑車五年後打五折賣出，這五年裡的使用費用就是每年100萬元，這些買家其實是每年花100萬元來交換擁有一部跑車的生活，所以據說已經有車商推出這樣的服務，只要每月付一定的費用，愛開什麼樣的跑車隨時讓可以換，今天開法拉利、明天開保時捷、後天開藍寶堅尼。
但是這樣的觀念是租車，怎麼開心中還是沒有歸屬感，更何況，一部車那麼多人開過，坐在裡面難免怪怪的。
那就和其他有跑車的車主交換來開吧！這麼昂貴又心愛的玩具不是不能借別人玩，但是總得借給看來順眼且信任的人來玩吧！就像小時候玩玩具一樣，不是不能分享，而是看人分享，只跟對的人分享。
我想，這種「跑車互助會」也許會是往後車商的另一項新收入來源，讓氣味相投的車主交流分享愛車，除了資源充分交流，喝牛奶不用養乳牛，還可以一口氣喝好幾頭牛，同時又可以交朋友。花一部跑車的錢卻可以得到擁有無限多部跑車的享受，何樂而不為呢？
（作者email：udn@hotmail.com）
【經濟日報╱吳仁麟】 2010.01.18 03:13 am
男人和男孩有什麼不同？有人說差別在於花在玩具的手筆不一樣。
我親眼看過最貴的男人玩具是一部法拉利的ENZO超級跑車，車主告訴我，一部6,000多萬元。每次看他坐進車裡，臉上就會浮現小男孩擁抱心愛玩具的幸福表情，難怪人家都說跑車是男人的青春時光機。
除了ENZO，在他車庫裡還看到幾部P開頭和L開頭的超級跑車，那種感覺，真是讓人心酸又心痛啊！弱水三千，世人往往一瓢都喝不到，他卻是喝不完，在商場上精明強悍的這位仁兄，花在這些愛車身上的錢，如果拿來投資或長利息不也超可觀的？
這麼好的跑車放在那邊獨守空閨，從不同的意義來說，是種高貴的寂寞，也是種奢侈的浪費。
跑車再多，屁股終究只有一個，但是天天開同樣一部跑車久了又沒新鮮感，一口氣把想開的車都買到車庫裡也不是每個人能做得到的，那，該怎麼辦呢？
以「折舊」的觀點來計算，如果一部千萬元跑車五年後打五折賣出，這五年裡的使用費用就是每年100萬元，這些買家其實是每年花100萬元來交換擁有一部跑車的生活，所以據說已經有車商推出這樣的服務，只要每月付一定的費用，愛開什麼樣的跑車隨時讓可以換，今天開法拉利、明天開保時捷、後天開藍寶堅尼。
但是這樣的觀念是租車，怎麼開心中還是沒有歸屬感，更何況，一部車那麼多人開過，坐在裡面難免怪怪的。
那就和其他有跑車的車主交換來開吧！這麼昂貴又心愛的玩具不是不能借別人玩，但是總得借給看來順眼且信任的人來玩吧！就像小時候玩玩具一樣，不是不能分享，而是看人分享，只跟對的人分享。
我想，這種「跑車互助會」也許會是往後車商的另一項新收入來源，讓氣味相投的車主交流分享愛車，除了資源充分交流，喝牛奶不用養乳牛，還可以一口氣喝好幾頭牛，同時又可以交朋友。花一部跑車的錢卻可以得到擁有無限多部跑車的享受，何樂而不為呢？
（作者email：udn@hotmail.com）
時間效率學／截止時間的八折理論
時間效率學／截止時間的八折理論
【經濟日報╱呂宗昕】 2010.01.18 03:13 am
工作效率高低與想不想做很有關，而想做事的念頭強烈又與急迫感有關。
一般工作者，遇到難做、不想做之事，就會無意識地拖延，一拖效率就會降低，原本兩、三個小時可完成之事，會拖至兩、三天。時間管理成效不彰，效率管理更是不良。
有些急迫感，並非全然是不好的。有適當的急迫感，才能催促自己趕快行動，加速進行應做之事。
若試著以急迫感相對於時間作圖，你會發現當距離工作的截止日期尚且遙遠時，急迫感幾乎等於零；當逐漸逼近截止日期，急迫感會迅速升高；至截止時間前一刻，若尚未完成分內工作，急迫感會來到最高點。
另外，我們可將工作效率相對於時間作圖。當距離截止日期尚久時，因缺乏急迫感，故效率低迷；隨著可工作時間逐漸縮短、急迫感漸增時，效率會逐步提升至最大值；在截止時間將至前，因過度緊張焦躁，工作效率反而會下降。
希望適當增進自己的急迫感，並有效提升工作效率，最簡單的方法就是適度前移工作的截止時間。
將截止時間往前挪移，急迫感就會明顯升高。高度的急迫感會激發強烈的工作動機，進而促使工作效率大幅提升。
將截止時間向前挪動後，自己心裡仍清楚明白，離真正的截止時間尚有一段緩衝期，故即使已逼近自行設定的截止時間，也能氣定神閒、從容思考，不會心慌意亂、手忙腳亂，工作效率仍能維持在高檔，以從容不迫的姿態迅速完成工作。
截止時間提前過多，會為自己帶來過大心理壓力；截止時間提前不足，又難以發揮提升效率的實際作用。到底該提前多少時間才是恰當的呢？我個人有個「八折理論」，可供忙碌上班族參考。
從接下工作或任務的時間開始算起，如果距離截止時間尚有十小時，我會將它打八折，讓截止時間提前兩小時，要求自己在八小時內完成應做之事；倘若距離截止日期還有十天，我也會打八折，將截止日期提前兩天，儘量在八天內完成該項工作，以此類推。
我採用此種「八折理論」，將手上重要又緊急的事提前完成，再把省下的時間用來處理下一個重要又緊急的事，故能維持一定的工作品質，又能不斷增加個人工作成果的產出。
拖延怠惰是人的本性。一般人往往會自我安慰，認為距離截止時間尚遠，可以好整以暇地慢慢進行。一直要等到驚覺真的快來不及時，才匆匆忙忙地草率完成工作，故總是成效不彰。
請你主動將重要工作的截止時間適度地往前挪移些。反正早做晚做都是要做，何不提前一些時間去做，讓自己早點開始、早點做完，一方面提高效率，另一方面也讓苦等你文件與資料的人也可早點鬆一口氣。利己也會利人。
（作者是台大化工系教授，著有《效率決定競爭力》，部落格：http//successlu. pixnet.net/blog）
【經濟日報╱呂宗昕】 2010.01.18 03:13 am
工作效率高低與想不想做很有關，而想做事的念頭強烈又與急迫感有關。
一般工作者，遇到難做、不想做之事，就會無意識地拖延，一拖效率就會降低，原本兩、三個小時可完成之事，會拖至兩、三天。時間管理成效不彰，效率管理更是不良。
有些急迫感，並非全然是不好的。有適當的急迫感，才能催促自己趕快行動，加速進行應做之事。
若試著以急迫感相對於時間作圖，你會發現當距離工作的截止日期尚且遙遠時，急迫感幾乎等於零；當逐漸逼近截止日期，急迫感會迅速升高；至截止時間前一刻，若尚未完成分內工作，急迫感會來到最高點。
另外，我們可將工作效率相對於時間作圖。當距離截止日期尚久時，因缺乏急迫感，故效率低迷；隨著可工作時間逐漸縮短、急迫感漸增時，效率會逐步提升至最大值；在截止時間將至前，因過度緊張焦躁，工作效率反而會下降。
希望適當增進自己的急迫感，並有效提升工作效率，最簡單的方法就是適度前移工作的截止時間。
將截止時間往前挪移，急迫感就會明顯升高。高度的急迫感會激發強烈的工作動機，進而促使工作效率大幅提升。
將截止時間向前挪動後，自己心裡仍清楚明白，離真正的截止時間尚有一段緩衝期，故即使已逼近自行設定的截止時間，也能氣定神閒、從容思考，不會心慌意亂、手忙腳亂，工作效率仍能維持在高檔，以從容不迫的姿態迅速完成工作。
截止時間提前過多，會為自己帶來過大心理壓力；截止時間提前不足，又難以發揮提升效率的實際作用。到底該提前多少時間才是恰當的呢？我個人有個「八折理論」，可供忙碌上班族參考。
從接下工作或任務的時間開始算起，如果距離截止時間尚有十小時，我會將它打八折，讓截止時間提前兩小時，要求自己在八小時內完成應做之事；倘若距離截止日期還有十天，我也會打八折，將截止日期提前兩天，儘量在八天內完成該項工作，以此類推。
我採用此種「八折理論」，將手上重要又緊急的事提前完成，再把省下的時間用來處理下一個重要又緊急的事，故能維持一定的工作品質，又能不斷增加個人工作成果的產出。
拖延怠惰是人的本性。一般人往往會自我安慰，認為距離截止時間尚遠，可以好整以暇地慢慢進行。一直要等到驚覺真的快來不及時，才匆匆忙忙地草率完成工作，故總是成效不彰。
請你主動將重要工作的截止時間適度地往前挪移些。反正早做晚做都是要做，何不提前一些時間去做，讓自己早點開始、早點做完，一方面提高效率，另一方面也讓苦等你文件與資料的人也可早點鬆一口氣。利己也會利人。
（作者是台大化工系教授，著有《效率決定競爭力》，部落格：http//successlu. pixnet.net/blog）
創新經營／服務創新 以顧客成功為核心
創新經營／服務創新 以顧客成功為核心
【經濟日報╱張寶誠】 2010.01.18 03:13 am
根據經濟合作發展組織（OEDC）資料顯示，綜觀近30年來的產業結構變遷，無論開發中或已開發國家，服務業於國內生產毛額（GDP）占比皆呈不斷上升的趨勢。以2008年為例，先進國家服務業GDP占比皆在70%以上，服務業發展速度成為開發中國家邁向已開發國家的指標之一。
台灣服務業占GDP比重在2008年雖已達73%，但於創新研發上，無論是經費或人力的投注，皆明顯不及製造業，也導致服務業創新能力受限。
根據資策會「服務創新發展設計」調查結果顯示，國內服務業在發展創新服務過程中，遭遇的困難依序為：
1.缺乏挖掘消費者需求的能力。
2.缺乏協助發展及設計服務的流程或工具。
3.缺乏管理創新服務的流程。
4.缺乏服務執行的整體管理機制。
顧客是創新服務的源頭，也是獲利的核心關鍵，貼近顧客生活，昇華顧客需求範疇，洞察趨勢發展，改善服務缺口，提升顧客價值，除達到提升顧客與自身企業獲利的雙贏局面外，還要進一步協助顧客開展未來新市場，以創造顧客成功。
服務創新並非一定要創造出前所未有的商品或服務項目，可依本身的核心能力、資源及人才，小幅或大幅地修正與改善現有服務商品、傳遞系統、溝通介面等，漸次進行創新。
服務創新的思維方向，可從以下面向切入：
1.新服務商品：開發全新的服務商品，或在既有的服務商品上加值新的內容、元素，或創造新的服務規格或服務商品組合。
2.新經營模式：建立新的服務運作模式、新的作業系統、新的營運流程等。
3.新行銷模式：在行銷或交易過程中，建立新的互動溝通模式、新通路、新的計價收費方式等。
4.新技術應用：應用新的資訊、通訊、系統、設施、設備等科技改善服務。
舉例來說，Amazon以線上交易平台的創新服務商業模式為起點，以顧客為核心，不斷創新，秉持著「顧客所有的問題都是我的問題」，不論盈虧，只做對顧客有利的事，抱持長期策略及長期投資觀點，掌握創造破壞性創新的契機，不斷地擴大企業規模與服務內涵。
自行車製造商Trek則於2008年開始推動自行車自助維修服務站（Trek Shop），結合可移動式、模組化的自動化銷售設備、資訊下載機、資訊軟體系統。除販賣冷飲、食品、自行車的DIY維修零件外，並提供車胎充氣、車身清潔等DIY服務。Trek Shop同時提供電子地圖、留言板、廣告等數位內容，讓騎乘者有一個安全便利的休憩環境，這也是運用科技促進新型態通路的例證。
國內不乏服務創新的例子。根據統計，2008年國內雙薪家庭比率逼近五成，家事管理支出每年約可創造出5億元的產值。豪管家生活事業公司深入研究人體工學及清潔原料的原理，開發e化平台，並建立管理系統，從客戶需求、接單、派工排班、結算薪資、清潔服務、回訪等，將所有流程e化，開發出M化住家清潔估價系統、住家清潔標準作業流程等服務項目。透過資訊科技整合，降低成本，提高價值，拉高競爭門檻，一舉將高勞力、低技術的傳統產業，提升為知識密集產業。
（作者是中國生產力中心總經理）
【經濟日報╱張寶誠】 2010.01.18 03:13 am
根據經濟合作發展組織（OEDC）資料顯示，綜觀近30年來的產業結構變遷，無論開發中或已開發國家，服務業於國內生產毛額（GDP）占比皆呈不斷上升的趨勢。以2008年為例，先進國家服務業GDP占比皆在70%以上，服務業發展速度成為開發中國家邁向已開發國家的指標之一。
台灣服務業占GDP比重在2008年雖已達73%，但於創新研發上，無論是經費或人力的投注，皆明顯不及製造業，也導致服務業創新能力受限。
根據資策會「服務創新發展設計」調查結果顯示，國內服務業在發展創新服務過程中，遭遇的困難依序為：
1.缺乏挖掘消費者需求的能力。
2.缺乏協助發展及設計服務的流程或工具。
3.缺乏管理創新服務的流程。
4.缺乏服務執行的整體管理機制。
顧客是創新服務的源頭，也是獲利的核心關鍵，貼近顧客生活，昇華顧客需求範疇，洞察趨勢發展，改善服務缺口，提升顧客價值，除達到提升顧客與自身企業獲利的雙贏局面外，還要進一步協助顧客開展未來新市場，以創造顧客成功。
服務創新並非一定要創造出前所未有的商品或服務項目，可依本身的核心能力、資源及人才，小幅或大幅地修正與改善現有服務商品、傳遞系統、溝通介面等，漸次進行創新。
服務創新的思維方向，可從以下面向切入：
1.新服務商品：開發全新的服務商品，或在既有的服務商品上加值新的內容、元素，或創造新的服務規格或服務商品組合。
2.新經營模式：建立新的服務運作模式、新的作業系統、新的營運流程等。
3.新行銷模式：在行銷或交易過程中，建立新的互動溝通模式、新通路、新的計價收費方式等。
4.新技術應用：應用新的資訊、通訊、系統、設施、設備等科技改善服務。
舉例來說，Amazon以線上交易平台的創新服務商業模式為起點，以顧客為核心，不斷創新，秉持著「顧客所有的問題都是我的問題」，不論盈虧，只做對顧客有利的事，抱持長期策略及長期投資觀點，掌握創造破壞性創新的契機，不斷地擴大企業規模與服務內涵。
自行車製造商Trek則於2008年開始推動自行車自助維修服務站（Trek Shop），結合可移動式、模組化的自動化銷售設備、資訊下載機、資訊軟體系統。除販賣冷飲、食品、自行車的DIY維修零件外，並提供車胎充氣、車身清潔等DIY服務。Trek Shop同時提供電子地圖、留言板、廣告等數位內容，讓騎乘者有一個安全便利的休憩環境，這也是運用科技促進新型態通路的例證。
國內不乏服務創新的例子。根據統計，2008年國內雙薪家庭比率逼近五成，家事管理支出每年約可創造出5億元的產值。豪管家生活事業公司深入研究人體工學及清潔原料的原理，開發e化平台，並建立管理系統，從客戶需求、接單、派工排班、結算薪資、清潔服務、回訪等，將所有流程e化，開發出M化住家清潔估價系統、住家清潔標準作業流程等服務項目。透過資訊科技整合，降低成本，提高價值，拉高競爭門檻，一舉將高勞力、低技術的傳統產業，提升為知識密集產業。
（作者是中國生產力中心總經理）
來台觀光人數 日本遊客不再獨大
來台觀光人數 日本遊客不再獨大
【經濟日報╱記者黃仁謙 】 2010.01.18 03:13 am
台灣全力拚觀光，雖然面對金融風暴，但在陸客及港澳客力挺下，來台旅遊觀光客去年總計達到439.4萬人。台灣觀光旅遊市場也從以往的日本客獨大，轉變為日客、陸客及港澳觀光客三強鼎立。
因應港澳及陸客人數大量增加，國內旅館市場也出現變化，原本以日本觀光客為主的頂級商務旅館業者，開始轉型以陸客及港澳客為主的平價旅館。
民國97年7月18日，政府全面開放大陸觀光客來台，同年9月再開放離島小三通，讓陸客可透過小三通來台，開放陸客來台觀光第一年，就創32.9萬名陸客來台的佳績。
去年來台旅客人次達439萬多人，較97年成長14.30%，突破原定的410萬人次目標，也創下歷史新高。在主要客源市場中，雖然日本觀光客人數微幅下滑，但仍是最大客源國，去年來台約100.6萬人次
去年大陸及港澳則有倍數成長，大陸旅客達97.2萬人，較前年大增65萬多人；港澳旅客表現也很亮眼，去年已達71.8萬人，成為來台觀光的第三大客源市場。
【經濟日報╱記者黃仁謙 】 2010.01.18 03:13 am
台灣全力拚觀光，雖然面對金融風暴，但在陸客及港澳客力挺下，來台旅遊觀光客去年總計達到439.4萬人。台灣觀光旅遊市場也從以往的日本客獨大，轉變為日客、陸客及港澳觀光客三強鼎立。
因應港澳及陸客人數大量增加，國內旅館市場也出現變化，原本以日本觀光客為主的頂級商務旅館業者，開始轉型以陸客及港澳客為主的平價旅館。
民國97年7月18日，政府全面開放大陸觀光客來台，同年9月再開放離島小三通，讓陸客可透過小三通來台，開放陸客來台觀光第一年，就創32.9萬名陸客來台的佳績。
去年來台旅客人次達439萬多人，較97年成長14.30%，突破原定的410萬人次目標，也創下歷史新高。在主要客源市場中，雖然日本觀光客人數微幅下滑，但仍是最大客源國，去年來台約100.6萬人次
去年大陸及港澳則有倍數成長，大陸旅客達97.2萬人，較前年大增65萬多人；港澳旅客表現也很亮眼，去年已達71.8萬人，成為來台觀光的第三大客源市場。
塔塔Nano 極簡、極省
塔塔Nano 極簡、極省
【聯合晚報╱編譯彭淮棟/綜合報導】 2010.01.17 01:59 pm
印度塔塔集團出品的超迷你Nano標舉「更上一層樓的 (汽車)創新」，集團董事長塔塔表示，將在三年後進軍美國。
路透
自從汽油價格從2008年夏天狂飆144美元，加上減碳蔚為拯救地球的環保新潮流，作為排碳元凶之一的汽車界就苦思對策，中心思想則是汽車必須「既小且綠」。新思維中最令舉世矚目的產品，當推印度塔塔集團推出的極簡迷你車Nano。
Nano的「最小、最便宜家庭車」創新點子從2008年1月公布以來，一直是車界要聞，那正好是福特T型車開啟世界汽車史一百周年，塔塔要改寫汽車史的用心相當明顯。印度版Nano車重510公斤，車長3公尺，定3月23日在印度上市。
Nano近日在「底特律科學中心」現身，數里開外，全球車廠在底特律國際車展裡競秀新品，但Nano的現身秀取名「更上一層樓的創新」 (Better Innovation)，頗有以新打舊，以小勝大之志。
現場提最多的問題，是Nano什麼時候在美國上路，以及在美國的售價。塔塔集團老闆塔塔本月初曾表示，Nano三年可以首途美國。塔塔的美國分部「塔塔科技公司」16日說，預定「這個十年的中期」。
Nano在印度標價2500美元 (台幣7萬9500元)，比印度原有最便宜的鈴木Maruti 800足足廉價一倍。不過，為了維持低價，印度賣的Nano力求陽春，省掉氣囊、動力方向盤、電動窗等裝置，如果要行銷美國，裡裡外外結構必須改造升級之處不少，一定會提高車價。
★配備：塔塔科技總裁兼營運長哈里斯說，至少根據展示現場年輕觀眾的意見，Nano必須有iPod連線和USB功能。
★安全和排碳：印度的排放標準比較寬鬆，要在歐美走大路，必須做到每公里所排二氧化碳低於一百公克，和豐田的Prius或歐洲最好的小柴油車別苗頭。
因此Nano現有的二氣缸、623cc引擎必須升級，以符合美國防污標準。另外還得添配氣囊、加強車頂，並且加長前檔板，來符合美國的防撞規定。
★車速：印度Nano最高時速是80公里，要在美國找到買主，必須提高到至少130公里。
裡裡外外改款升級，影響價格多少? 看看歐洲版。Europe Nano以漂亮成績通過歐洲安全標準，本月初在日內瓦車展露面，定價七千到八千美元(台幣22萬至25萬元)。
★油效：這是Nano最大優點，印度版Nano每公升跑21公里。
哈里斯表示，行銷美國的改造Nano，價格將會比照歐洲版，而且即使拉到八千美元，仍將是北美最便宜的汽車。根據專業統計，目前美國最低廉的車款是南韓現代的Accent，賣 9970美元(台幣31萬元)。
Nano車小志大，激發很多汽車新思維，法國雷諾和日產計畫2012年合作製造超小迷你車，和Nano搶市場。
【聯合晚報╱編譯彭淮棟/綜合報導】 2010.01.17 01:59 pm
印度塔塔集團出品的超迷你Nano標舉「更上一層樓的 (汽車)創新」，集團董事長塔塔表示，將在三年後進軍美國。
路透
自從汽油價格從2008年夏天狂飆144美元，加上減碳蔚為拯救地球的環保新潮流，作為排碳元凶之一的汽車界就苦思對策，中心思想則是汽車必須「既小且綠」。新思維中最令舉世矚目的產品，當推印度塔塔集團推出的極簡迷你車Nano。
Nano的「最小、最便宜家庭車」創新點子從2008年1月公布以來，一直是車界要聞，那正好是福特T型車開啟世界汽車史一百周年，塔塔要改寫汽車史的用心相當明顯。印度版Nano車重510公斤，車長3公尺，定3月23日在印度上市。
Nano近日在「底特律科學中心」現身，數里開外，全球車廠在底特律國際車展裡競秀新品，但Nano的現身秀取名「更上一層樓的創新」 (Better Innovation)，頗有以新打舊，以小勝大之志。
現場提最多的問題，是Nano什麼時候在美國上路，以及在美國的售價。塔塔集團老闆塔塔本月初曾表示，Nano三年可以首途美國。塔塔的美國分部「塔塔科技公司」16日說，預定「這個十年的中期」。
Nano在印度標價2500美元 (台幣7萬9500元)，比印度原有最便宜的鈴木Maruti 800足足廉價一倍。不過，為了維持低價，印度賣的Nano力求陽春，省掉氣囊、動力方向盤、電動窗等裝置，如果要行銷美國，裡裡外外結構必須改造升級之處不少，一定會提高車價。
★配備：塔塔科技總裁兼營運長哈里斯說，至少根據展示現場年輕觀眾的意見，Nano必須有iPod連線和USB功能。
★安全和排碳：印度的排放標準比較寬鬆，要在歐美走大路，必須做到每公里所排二氧化碳低於一百公克，和豐田的Prius或歐洲最好的小柴油車別苗頭。
因此Nano現有的二氣缸、623cc引擎必須升級，以符合美國防污標準。另外還得添配氣囊、加強車頂，並且加長前檔板，來符合美國的防撞規定。
★車速：印度Nano最高時速是80公里，要在美國找到買主，必須提高到至少130公里。
裡裡外外改款升級，影響價格多少? 看看歐洲版。Europe Nano以漂亮成績通過歐洲安全標準，本月初在日內瓦車展露面，定價七千到八千美元(台幣22萬至25萬元)。
★油效：這是Nano最大優點，印度版Nano每公升跑21公里。
哈里斯表示，行銷美國的改造Nano，價格將會比照歐洲版，而且即使拉到八千美元，仍將是北美最便宜的汽車。根據專業統計，目前美國最低廉的車款是南韓現代的Accent，賣 9970美元(台幣31萬元)。
Nano車小志大，激發很多汽車新思維，法國雷諾和日產計畫2012年合作製造超小迷你車，和Nano搶市場。
2010年1月16日 星期六
「打爛狂暴」靠一個產品與16員工，三年內營收達7億台幣
前天CNNMoney提到了一個已經推出兩年的新創產品，這個產品叫做「Batter Blaster」，依英譯感覺就翻作「打爛狂暴」吧(雖Batter亦作麵糊)，有趣的是，英文來看，唸快一點一定會唸成「Bastard」（小混種），或許在很多家庭這樣唸了。
到底這個充滿暴力與動感的「打爛狂暴」到底是什麼呢？
這其實是歐美早上喜歡的鬆餅或Pancake，平常的時候做法大概有幾種，你可以買整個的過來，烤熱了吃，或是買原料過來，自己混著弄。最後再淋上甜甜的糖漿，熱呼呼的裡面，和細細在牙縫的一點點糖槳，這樣咬和在口腔內真是早晨的第一份溫暖，很多人吃到這味道就自然想起某大城市裡那種晨起上班的滋味。後來有人出了一個產品「打爛風暴」，就是告訴家庭主婦有一個新做法──
就是買來這「打爛風暴」，它是一個壓縮罐，按下去就噴出像奶油那樣的東西，帶一點點黃色，因為它是已經幫你攪和好所有的東西在裡面，弄上去以後，只要弄到煎鍋上，就可以煎成「Pancake」；如果放在那種一小格一小格的烤箱裡，就可以弄成「鬆餅」！它已經有一點點味道，就算不加糖漿好像也都可以直接吃。
重點是，這樣的東西，好像就只是電視購物那種走特別方向的、賣得不錯的特殊商品是嗎？沒有特別聽到過，所以應該只是賺一點點而已吧？
根據這篇CNNMoney在一月一日的報導（這來源應該夠可靠），在2008年這間「打爛狂暴」公司的營收已經高達1500萬美元（5億台幣），2009年營收可望再呈33%的成長至2000萬美元（7億台幣），而新的2010年更被看好，目前這個產品已經進入1萬3千家通路販售。
這個成績一出，讓人覺得非常不可思議！三年就達七億，已經非常驚人，更令人不解的是，通常達到這種數字的新創產品，在網路上也會常常聽到，之前介紹過好幾個新創產品案例，他們或許經由「購物台」來賣，但曝光太多，網路上自然會有一些人在這邊幫他做remix什麼的，它辦的活動也會曝光才對。但，這個「打爛狂暴」竟然在網路上「無聲無息」，若跑來看它的所有YouTube相關影片，沒有一部影片超過2萬人觀賞，大部份關於「打爛狂暴」的只有幾百人～幾千人觀賞過而已。
到底創業家是怎麼辦到的？
瞧瞧這位創業家（照片裡的大鬍子），今年37歲，原本經營小酒館，在34歲的時候不幸失敗倒閉，後來他想想有什麼創意食品可以賣，被他想出了這個「將Pancake所有原料混成一個罐子」的點子，就在2005年對此創意申請了專利權，一路賣到今天。
有趣的是，看，這位大鬍子長得實在不像只有37歲！令人為他擔憂，恐怕是因為創業太過操勞之故？但這故事的重點正是相反──
他們認為，「打爛狂暴」反而是一個很輕鬆自在的產品。到了今天，他們才16個員工，就賣出了7億台幣的業績，平均每位員工至少每年值4000萬台幣的生意；像這種特殊產品憑的都是策動網路行銷，「打爛狂暴」也是。
怎麼做到的？
答案是：在這個世界上，「產品就是了他們的行銷」。其實在另篇文章中更明確的點出，這就是知名行銷人Seth Godin的「紫牛」(Purple Cow)概念，這個「打爛狂暴」整個妙就妙在都靠一個賣$4.99美元的產品，它這個產品就為它做了所有的行銷。只要做出一個非常棒的產品，而不是非常棒的廣告。
除了產品很棒，可以分析出至少四項亮點：
一、使用起來很好玩：我們不確定是否一定得用壓縮的技術才能製造出調製好的鬆餅或pancake，「打爛風暴」或許可用其他的容器來裝，但它選擇使用這麼一個「壓縮瓶」，煮早餐就是多了一份趣味！CNNMoney的那篇報導就引述一位大廚的意見，他說，他平常當然不會用這個「打爛狂暴」來做鬆餅，但他和他孩子一起的時候，就會使用這傢伙來做鬆餅。
二、宣傳試吃活動辦得巧妙：並不是每樣產品辦活動都會有效果，但「打爛風暴」這樣的產品，由於產品特色清楚、簡單易懂、一看就吸引人，所以非常適合「辦活動」！他們最近做的最大的一招，就是到全美國最大的市集去辦活動，它挑戰金氏世界紀錄，在8小時內煮了7萬6千個pancake，享盡主流媒體的注意。不過由於主流媒體明天還有其他的金氏世界紀錄要報導，所以它也沒真的仰賴一次曝光就吸引全國注意，而是一點一點的，藉現場活動帶來更多客戶。他們當場嘗試「打爛風暴」的壓縮瓶，按下去就噴出一堆奶油，做成鬆餅當場吃，哇，還不錯……他們就會買了，就開始傳染出去了。
三、強調它是整個「有機」的：這點更有趣，其實「有機」(organic)並不是「打爛風暴」這種產品需要強調的，但它還是強調有機，讓它可以率先進入有機的一些超市，而且，對它仍有質疑的人（譬如懷疑東西是否會新鮮等等），一聽到「有機」二字，就會很自然的聯想：「我自己買蛋買麵粉，說不定還買到污染過的！那我看還是買這種經過認證過的食品吧！」掙扎沒多久，就會將它買了下來了。
四、用一次之後，可能就不會想去用其他的：由於「打爛風暴」這個產品主要在「簡化」烘製鬆餅的流程，因此它也容易讓消費者很快的養成習慣。一罐好說也要用個十次以上，當你連續十個早晨都用「打爛風暴」，因為它比較易用，從此就不會想再去使用傳統的方法，除非……它「不好吃」。換句話說，「打爛狂暴」只要做得至少和一般鬆餅同等好吃，它就可以得到消費者的喜愛，因為它比一般還要方便！
我在想，做網站、做小遊戲，是否也可以參考這樣的概念？世上好的產品似乎很多了，有的好且貴，有的好但又不容易買到，有的則是雖好但要花十年的時間才會傳到我耳裡讓我知道有它的存在。「紫牛」的關鍵似乎也不完全是在「產品好」(remarkable)，而在它以產品為中心的一連串很自然的行銷配套……這些行銷的概念可以很自然的融入產品中！
像「打爛風暴」靠金氏世界紀錄強調它做餅「迅速」，強調它是「有機」，精心設計「噴出來」的使用樂趣……全部盡在不言中，這麼的簡單易懂，三歲小孩都會吵著想要！如果，我們的智慧應該全部注入這樣的產品，如果一次搞不定，或許寧可拔除再來一次；一次搞定，不必天天想如何行銷，我們才有機會靠區區幾個人產生了七億天大營收。
到底這個充滿暴力與動感的「打爛狂暴」到底是什麼呢？
這其實是歐美早上喜歡的鬆餅或Pancake，平常的時候做法大概有幾種，你可以買整個的過來，烤熱了吃，或是買原料過來，自己混著弄。最後再淋上甜甜的糖漿，熱呼呼的裡面，和細細在牙縫的一點點糖槳，這樣咬和在口腔內真是早晨的第一份溫暖，很多人吃到這味道就自然想起某大城市裡那種晨起上班的滋味。後來有人出了一個產品「打爛風暴」，就是告訴家庭主婦有一個新做法──
就是買來這「打爛風暴」，它是一個壓縮罐，按下去就噴出像奶油那樣的東西，帶一點點黃色，因為它是已經幫你攪和好所有的東西在裡面，弄上去以後，只要弄到煎鍋上，就可以煎成「Pancake」；如果放在那種一小格一小格的烤箱裡，就可以弄成「鬆餅」！它已經有一點點味道，就算不加糖漿好像也都可以直接吃。
重點是，這樣的東西，好像就只是電視購物那種走特別方向的、賣得不錯的特殊商品是嗎？沒有特別聽到過，所以應該只是賺一點點而已吧？
根據這篇CNNMoney在一月一日的報導（這來源應該夠可靠），在2008年這間「打爛狂暴」公司的營收已經高達1500萬美元（5億台幣），2009年營收可望再呈33%的成長至2000萬美元（7億台幣），而新的2010年更被看好，目前這個產品已經進入1萬3千家通路販售。
這個成績一出，讓人覺得非常不可思議！三年就達七億，已經非常驚人，更令人不解的是，通常達到這種數字的新創產品，在網路上也會常常聽到，之前介紹過好幾個新創產品案例，他們或許經由「購物台」來賣，但曝光太多，網路上自然會有一些人在這邊幫他做remix什麼的，它辦的活動也會曝光才對。但，這個「打爛狂暴」竟然在網路上「無聲無息」，若跑來看它的所有YouTube相關影片，沒有一部影片超過2萬人觀賞，大部份關於「打爛狂暴」的只有幾百人～幾千人觀賞過而已。
到底創業家是怎麼辦到的？
瞧瞧這位創業家（照片裡的大鬍子），今年37歲，原本經營小酒館，在34歲的時候不幸失敗倒閉，後來他想想有什麼創意食品可以賣，被他想出了這個「將Pancake所有原料混成一個罐子」的點子，就在2005年對此創意申請了專利權，一路賣到今天。
有趣的是，看，這位大鬍子長得實在不像只有37歲！令人為他擔憂，恐怕是因為創業太過操勞之故？但這故事的重點正是相反──
他們認為，「打爛狂暴」反而是一個很輕鬆自在的產品。到了今天，他們才16個員工，就賣出了7億台幣的業績，平均每位員工至少每年值4000萬台幣的生意；像這種特殊產品憑的都是策動網路行銷，「打爛狂暴」也是。
怎麼做到的？
答案是：在這個世界上，「產品就是了他們的行銷」。其實在另篇文章中更明確的點出，這就是知名行銷人Seth Godin的「紫牛」(Purple Cow)概念，這個「打爛狂暴」整個妙就妙在都靠一個賣$4.99美元的產品，它這個產品就為它做了所有的行銷。只要做出一個非常棒的產品，而不是非常棒的廣告。
除了產品很棒，可以分析出至少四項亮點：
一、使用起來很好玩：我們不確定是否一定得用壓縮的技術才能製造出調製好的鬆餅或pancake，「打爛風暴」或許可用其他的容器來裝，但它選擇使用這麼一個「壓縮瓶」，煮早餐就是多了一份趣味！CNNMoney的那篇報導就引述一位大廚的意見，他說，他平常當然不會用這個「打爛狂暴」來做鬆餅，但他和他孩子一起的時候，就會使用這傢伙來做鬆餅。
二、宣傳試吃活動辦得巧妙：並不是每樣產品辦活動都會有效果，但「打爛風暴」這樣的產品，由於產品特色清楚、簡單易懂、一看就吸引人，所以非常適合「辦活動」！他們最近做的最大的一招，就是到全美國最大的市集去辦活動，它挑戰金氏世界紀錄，在8小時內煮了7萬6千個pancake，享盡主流媒體的注意。不過由於主流媒體明天還有其他的金氏世界紀錄要報導，所以它也沒真的仰賴一次曝光就吸引全國注意，而是一點一點的，藉現場活動帶來更多客戶。他們當場嘗試「打爛風暴」的壓縮瓶，按下去就噴出一堆奶油，做成鬆餅當場吃，哇，還不錯……他們就會買了，就開始傳染出去了。
三、強調它是整個「有機」的：這點更有趣，其實「有機」(organic)並不是「打爛風暴」這種產品需要強調的，但它還是強調有機，讓它可以率先進入有機的一些超市，而且，對它仍有質疑的人（譬如懷疑東西是否會新鮮等等），一聽到「有機」二字，就會很自然的聯想：「我自己買蛋買麵粉，說不定還買到污染過的！那我看還是買這種經過認證過的食品吧！」掙扎沒多久，就會將它買了下來了。
四、用一次之後，可能就不會想去用其他的：由於「打爛風暴」這個產品主要在「簡化」烘製鬆餅的流程，因此它也容易讓消費者很快的養成習慣。一罐好說也要用個十次以上，當你連續十個早晨都用「打爛風暴」，因為它比較易用，從此就不會想再去使用傳統的方法，除非……它「不好吃」。換句話說，「打爛狂暴」只要做得至少和一般鬆餅同等好吃，它就可以得到消費者的喜愛，因為它比一般還要方便！
我在想，做網站、做小遊戲，是否也可以參考這樣的概念？世上好的產品似乎很多了，有的好且貴，有的好但又不容易買到，有的則是雖好但要花十年的時間才會傳到我耳裡讓我知道有它的存在。「紫牛」的關鍵似乎也不完全是在「產品好」(remarkable)，而在它以產品為中心的一連串很自然的行銷配套……這些行銷的概念可以很自然的融入產品中！
像「打爛風暴」靠金氏世界紀錄強調它做餅「迅速」，強調它是「有機」，精心設計「噴出來」的使用樂趣……全部盡在不言中，這麼的簡單易懂，三歲小孩都會吵著想要！如果，我們的智慧應該全部注入這樣的產品，如果一次搞不定，或許寧可拔除再來一次；一次搞定，不必天天想如何行銷，我們才有機會靠區區幾個人產生了七億天大營收。
北韓牛仔褲Noko Jeans原是「網路牽的線」，談網路創業家跨國挖機會優勢
北韓牛仔褲Noko Jeans原是「網路牽的線」，談網路創業家跨國挖機會優勢
這間公司在上個月於BBC、HuffPost已經報導過，不過，周末在網路上，再次看到關於此事一篇更深入的、極有趣的報導，文章來自德文翻成英文，讓創業家大開眼界！這篇文章的主角，是一間由三個瑞典的年輕人所創設的公司──
你說，三個年輕人創一間公司，小小年紀賺大錢，早就是這幾年來，媒體最喜歡報導的消息了！幾乎都有固定的模板可以套了！那麼，這三個年輕人有何了不起呢？
有！
他們創業特別之處，在於他們是在賣生產自『北韓』的牛仔褲，他們自創了一個品牌叫「Noko Jeans」，真酷，Noko就是「North Korea」的簡寫。
北韓對歐美國家來說是一個神秘且封閉的國度，但是這三位瑞典年輕人卻走了一條和別人不同的路，他們和這個國家，展開了一場其他人沒看到的生意機會。注意，這三位不過就只是普通的年輕人，年齡最大的25歲，最小的23歲，相信網路，愛玩網路。以往的報導只有他們的牛仔褲，從來沒透露過他們是怎麼開始這一段生意機會的，這篇文章還透露了不少──
話說某一晚！三位好友到瑞典住處的酒吧喝了幾杯，黃湯下肚後，暢聊彼此碰到的鳥事，以及在這個世界上自己的宏願……大家聊到有什麼生意可以做？還有什麼地方可以好好的發揮？突然間，他們想到了這個點子：如果，能從一些其他人找不到的國家，去進口一些平常都買得到的東西，用這些國家的「品牌」，直接拿來當作自己的品牌呢？
他們馬上立刻進行，他們選了「北韓」，然後先上網查了一下，果然真的找到了這個國家的英文版的官方網站（不過這網站是否真為官方的還不知道，它只是搜尋第一名而已）－－
在官方網站的中間正下方，還真的有一個「做生意」(Business)的連結，他們點進去，來到一個「出口產品種類」，這些都是北韓目前有在製造、出口的產品，他們找到了牛仔褲類（雖然我並沒找到這一類），然後，循線寄了一封email給版主，據文章說，上面的標題也很簡單：「想要在北韓投資」，為了怕對方覺得三位年輕小夥子沒有準備，他們當時還「撒謊」，隨便編了一間公司的名字。出乎他們意料之外的，他們的信件，在24小時內就有回音了，他們和對方展開第一次聯絡，三個月後，收到了位於瑞典首都Stockholm當地的北韓大使館的邀請，為了赴約，三位年輕人還將其中一位從事牙醫工作的父親找來當這家公司的CEO，然後西裝筆挺的拜訪北韓大使館。一個月後，他們亦將他們想要訂製的牛仔褲交給了大使館，其中一件還是他們穿過的；他們拿這兩間當作「sample」，看看北韓的工廠能否製造，對方也在一個月後，安排這些瑞典人，踏上了北韓國土。
他們透露，其實這段過程真的很順利，儘管他們的十日平壤拜訪期間，北韓成衣工廠事實上是拒絕了他們，他們直到談到最後一天才有一間「礦場」願與他們合作，開發牛仔褲。有趣的是，這件生意的最後也最終的阻力，竟然反而是來自於他們原先談好上架的瑞典的百貨公司，百貨公司後來「不敢賣」這些牛仔褲，因為他們不想沾到國際政治的事，這三位年輕人還蠻開朗，山不轉路轉，他們說：「沒關係！」百貨公司進不去，幫他們打媒體知名度，而且反而還讓他們因此加速開了自己的商店，裡面除了賣牛仔褲，還包括一個關於北韓的博物館──褲子不能賣，賣故事總行了。
最近，真的有1100條牛仔褲，開始在瑞典賣了。賣價有點小貴，每件高達220美元（7000元台幣），這兩件牛仔褲也分為兩個型號，一個叫「Kara」是緊版的，另一個叫「Oke」是鬆版的，看到這兩個字，會以為它是韓語？不，原來，當時這三位年輕人被邀請到北韓的工廠參觀的第一天晚上，招待人員就帶他們到平壤的一間KTV唱歌，瑞典人可能沒看過亞洲的KTV，只見招牌上面寫著「Karaoke」，年輕人就以為大概是韓語，就決定將這兩批牛仔褲，一件叫「Kara」，一件叫「Oke」。
從這件Noko Jeans的取名「Karaoke」，其實也可以嗅出世界目前呈現的「另一種隔閡」，換作在和亞洲人較接近的美國，叫「Karaoke」會被人笑翻的。瑞典那邊雖文明相對早，但對亞洲的連結不若北美這麼頻繁，因此一些基本的東西，他們都覺得「很妙」，或許反過來也是如此，這是亞洲與歐洲的「新隔閡」。
於是，今天的重點來了－－
所謂「隔閡」，向來都是貿易商在賺錢的重點，貿易商賺的就是「我們不知道此物，他幫我們引進」的錢，我們常聽說，某某貿易商，定期都要到各國去旅行參訪，看看那邊在賣什麼新東東，若有某個商品，即使只是在該店家一個不起眼的角落，被貿易商銳利的目光掃到了，那他一定緊追不捨的詢問這是在哪裡製造的，可否拜訪中盤商、上盤商，甚至工廠。他們會將這些東西引進自己的國家，然後在上面販售。但，有了網路以後，貿易商都表示這樣的價差已經形同沒有。你永遠可以在網路上搜尋到同樣的東西，原價多少錢；加上各地華人眾多，他們也自己開始經營這樣的商店，而且從產地直接ＰＯ網，讓其他人在全世界他處購買！
不過，「隔閡」真的因為「網路」而沒有了嗎？好像又沒有！因為，我們所處在的地方，無論在台北、香港、北京、上海，都是世界上最頂級30%所住的地方，還有很多地方因為落後，我們平常在報紙上看不到，最後一次聽到他們的地名，可能是從中學地理課本上，這些地方，都可能成為我們找來新跨國貿易的好地方。
而這些地方，一定也聽過「網路」這種東西，因此一定有自己的網站，希望能和全世界溝通，有多少人真的看到這些網站？
好處是，很多貿易高手是不會看到這些網站的。所有的企業體都有「自限性」，當你還是創業家，自由自在無約束的亂想，但當你開始做一個生意，譬如這三個年輕人開始開引進北韓牛仔褲，那麼他們就會被「限制」在這塊地方，直到他們將這塊做得太好可以再分身出去、或做得太爛一定得關門大吉另闢新路，才會再出去。所以，大部份的企業是不可能有時間去經營這塊「從北韓來的牛仔褲」的。
另外，所有的製造或進出口商都相對不懂網路。或許上班族很懂網路，但通常傳統做生意的，和同齡比起來網路的智慧稍低，或許只跟到五年前的網路趨勢，因此，他們不易像這三位瑞典年輕人找到這樣的機會點。這三個瑞典年輕人透露，那家北韓工廠的廠長，當時還特別問問他們，可否做一個網頁來幫他們成長？換句話說，這樣的跨國貿易，從網路上產生的，可能還是要年輕人才可以做得到，這三位年輕人，很有可能已經為網路界暗示了一個極佳的新機會。
這間公司在上個月於BBC、HuffPost已經報導過，不過，周末在網路上，再次看到關於此事一篇更深入的、極有趣的報導，文章來自德文翻成英文，讓創業家大開眼界！這篇文章的主角，是一間由三個瑞典的年輕人所創設的公司──
你說，三個年輕人創一間公司，小小年紀賺大錢，早就是這幾年來，媒體最喜歡報導的消息了！幾乎都有固定的模板可以套了！那麼，這三個年輕人有何了不起呢？
有！
他們創業特別之處，在於他們是在賣生產自『北韓』的牛仔褲，他們自創了一個品牌叫「Noko Jeans」，真酷，Noko就是「North Korea」的簡寫。
北韓對歐美國家來說是一個神秘且封閉的國度，但是這三位瑞典年輕人卻走了一條和別人不同的路，他們和這個國家，展開了一場其他人沒看到的生意機會。注意，這三位不過就只是普通的年輕人，年齡最大的25歲，最小的23歲，相信網路，愛玩網路。以往的報導只有他們的牛仔褲，從來沒透露過他們是怎麼開始這一段生意機會的，這篇文章還透露了不少──
話說某一晚！三位好友到瑞典住處的酒吧喝了幾杯，黃湯下肚後，暢聊彼此碰到的鳥事，以及在這個世界上自己的宏願……大家聊到有什麼生意可以做？還有什麼地方可以好好的發揮？突然間，他們想到了這個點子：如果，能從一些其他人找不到的國家，去進口一些平常都買得到的東西，用這些國家的「品牌」，直接拿來當作自己的品牌呢？
他們馬上立刻進行，他們選了「北韓」，然後先上網查了一下，果然真的找到了這個國家的英文版的官方網站（不過這網站是否真為官方的還不知道，它只是搜尋第一名而已）－－
在官方網站的中間正下方，還真的有一個「做生意」(Business)的連結，他們點進去，來到一個「出口產品種類」，這些都是北韓目前有在製造、出口的產品，他們找到了牛仔褲類（雖然我並沒找到這一類），然後，循線寄了一封email給版主，據文章說，上面的標題也很簡單：「想要在北韓投資」，為了怕對方覺得三位年輕小夥子沒有準備，他們當時還「撒謊」，隨便編了一間公司的名字。出乎他們意料之外的，他們的信件，在24小時內就有回音了，他們和對方展開第一次聯絡，三個月後，收到了位於瑞典首都Stockholm當地的北韓大使館的邀請，為了赴約，三位年輕人還將其中一位從事牙醫工作的父親找來當這家公司的CEO，然後西裝筆挺的拜訪北韓大使館。一個月後，他們亦將他們想要訂製的牛仔褲交給了大使館，其中一件還是他們穿過的；他們拿這兩間當作「sample」，看看北韓的工廠能否製造，對方也在一個月後，安排這些瑞典人，踏上了北韓國土。
他們透露，其實這段過程真的很順利，儘管他們的十日平壤拜訪期間，北韓成衣工廠事實上是拒絕了他們，他們直到談到最後一天才有一間「礦場」願與他們合作，開發牛仔褲。有趣的是，這件生意的最後也最終的阻力，竟然反而是來自於他們原先談好上架的瑞典的百貨公司，百貨公司後來「不敢賣」這些牛仔褲，因為他們不想沾到國際政治的事，這三位年輕人還蠻開朗，山不轉路轉，他們說：「沒關係！」百貨公司進不去，幫他們打媒體知名度，而且反而還讓他們因此加速開了自己的商店，裡面除了賣牛仔褲，還包括一個關於北韓的博物館──褲子不能賣，賣故事總行了。
最近，真的有1100條牛仔褲，開始在瑞典賣了。賣價有點小貴，每件高達220美元（7000元台幣），這兩件牛仔褲也分為兩個型號，一個叫「Kara」是緊版的，另一個叫「Oke」是鬆版的，看到這兩個字，會以為它是韓語？不，原來，當時這三位年輕人被邀請到北韓的工廠參觀的第一天晚上，招待人員就帶他們到平壤的一間KTV唱歌，瑞典人可能沒看過亞洲的KTV，只見招牌上面寫著「Karaoke」，年輕人就以為大概是韓語，就決定將這兩批牛仔褲，一件叫「Kara」，一件叫「Oke」。
從這件Noko Jeans的取名「Karaoke」，其實也可以嗅出世界目前呈現的「另一種隔閡」，換作在和亞洲人較接近的美國，叫「Karaoke」會被人笑翻的。瑞典那邊雖文明相對早，但對亞洲的連結不若北美這麼頻繁，因此一些基本的東西，他們都覺得「很妙」，或許反過來也是如此，這是亞洲與歐洲的「新隔閡」。
於是，今天的重點來了－－
所謂「隔閡」，向來都是貿易商在賺錢的重點，貿易商賺的就是「我們不知道此物，他幫我們引進」的錢，我們常聽說，某某貿易商，定期都要到各國去旅行參訪，看看那邊在賣什麼新東東，若有某個商品，即使只是在該店家一個不起眼的角落，被貿易商銳利的目光掃到了，那他一定緊追不捨的詢問這是在哪裡製造的，可否拜訪中盤商、上盤商，甚至工廠。他們會將這些東西引進自己的國家，然後在上面販售。但，有了網路以後，貿易商都表示這樣的價差已經形同沒有。你永遠可以在網路上搜尋到同樣的東西，原價多少錢；加上各地華人眾多，他們也自己開始經營這樣的商店，而且從產地直接ＰＯ網，讓其他人在全世界他處購買！
不過，「隔閡」真的因為「網路」而沒有了嗎？好像又沒有！因為，我們所處在的地方，無論在台北、香港、北京、上海，都是世界上最頂級30%所住的地方，還有很多地方因為落後，我們平常在報紙上看不到，最後一次聽到他們的地名，可能是從中學地理課本上，這些地方，都可能成為我們找來新跨國貿易的好地方。
而這些地方，一定也聽過「網路」這種東西，因此一定有自己的網站，希望能和全世界溝通，有多少人真的看到這些網站？
好處是，很多貿易高手是不會看到這些網站的。所有的企業體都有「自限性」，當你還是創業家，自由自在無約束的亂想，但當你開始做一個生意，譬如這三個年輕人開始開引進北韓牛仔褲，那麼他們就會被「限制」在這塊地方，直到他們將這塊做得太好可以再分身出去、或做得太爛一定得關門大吉另闢新路，才會再出去。所以，大部份的企業是不可能有時間去經營這塊「從北韓來的牛仔褲」的。
另外，所有的製造或進出口商都相對不懂網路。或許上班族很懂網路，但通常傳統做生意的，和同齡比起來網路的智慧稍低，或許只跟到五年前的網路趨勢，因此，他們不易像這三位瑞典年輕人找到這樣的機會點。這三個瑞典年輕人透露，那家北韓工廠的廠長，當時還特別問問他們，可否做一個網頁來幫他們成長？換句話說，這樣的跨國貿易，從網路上產生的，可能還是要年輕人才可以做得到，這三位年輕人，很有可能已經為網路界暗示了一個極佳的新機會。
Next Jump（下一跳）小螞蟻搏大象，超精準族群打開新廣告價值
Next Jump（下一跳）小螞蟻搏大象，超精準族群打開新廣告價值
by Mr. 6 on January 15th, 2010, 目前有 16 則留言, View blog reactions
企業相當認同網路行銷的重要性，幾乎每家企業的人員都曾經參加某種網路行銷的座談會、聚會、演講、教學、活動，但結果是──目前，只有不到10%的預算投入網路行銷，WHY？
因為，企業儘管認同，但看到的都是別家的案例，他們極少得到適合他們產品的解答，最後做出美麗網路行銷的企業主，和這麼多在尋找的，顯然不成正比，大部份的還是回去用同樣的錢做一樣的廣告形式。如何將行銷預算，「對應」到浩瀚的網路上，會是網站下一個獲利的機會點。小網站的「DIY廣告」反而是新的玩意，還有很多舊客戶，對於目前的網路給他們的廣告方式處於「欲求不滿」的狀態。
這周TechCrunch提到一個有趣的公司叫「Next Jump」（下一跳），呼應了這個想法。這間公司叫「下一跳」，真的讓人「嚇一跳」，因為，它超級低調（看上面的網頁截圖就知道），創辦人兼執行長說他們完全不想曝光，希望到了自己變成一頭大象再曝光，今年其實他們還不認為自己可以曝光，但已經太大了，於是吸引了記者前來，一個月前只好在《紐約時報》首次「曝光」。
他們其實已經開了15年，但還是自視為一間「比較大的新創公司」，員工總數225人，目前已經募了4500萬元的天使投資資金，包括Google之前早期投資人都在投資人之列。重要的是，這間公司的客戶已經涵蓋了美國Fortune 500超大企業的六成（60%），有六成都是他的客戶，這間公司到底是在賣什麼？
這家公司是專門賣商品給大企業的，它包括一些商品，譬如3C產品、旅遊券……。
嗯，那你問，這樣怎麼可能賣這麼多企業？
不，他們不是賣商品。他們賣的是「員工福利」，他們和廠商談得非常低價的商品，然後賣給其他企業的員工，由於商品很不錯、價錢又低，於是目前已經有9萬家企業過來使用他們的商品作為「員工福利」，其中包括Fortune 500其中的高達300家。
問題是，他們怎麼談到好商品？
他們的關鍵是，這2萬8千家願意配合的廠商（商家），真的願意配合去「跳樓大降價」，為什麼？Why？
因為，「下一跳」叫客戶回去敲計算機：「如果你將你的『廣告預算』，折算來降低你的產品價格，送給或賣給你最想要賣的族群？你認為如何？」
商家聽了，嗯嗯不已！這句話耳熟能詳，很多大巨人都在做這種事，那，憑「下一跳」一隻小螞蟻，要怎麼真的讓這些企業成功的「對應」到他們最想賣的族群？
很簡單－－下一跳目前服務9萬家企業的員工福利贈品，而這9萬家企業裡，共有高達1億名的員工！
這是…….答案的開始－－
接下來奇妙的是，這9萬家企業的HR部門與1億名的員工竟然都異常的樂意「告訴下一跳他們想要什麼東西」。這很有趣，一方面是因為他們期待免費或便宜的東西，所以當然很高興的告訴你他真正想要什麼，另外，他們也認為這是公司的福利制度因此很放心的透露他們的傾象，而「下一跳」並沒有去濫用這些「秘密」，它只是給這些人他們最想買的東西而已。
拿著這些資料，下一跳就知道要賣給他們什麼東西了，於是，「下一跳」幫這些賣商品的商家所達成的「轉換率」超高！平均每11個下一跳使用者就有一個轉為真正的付費客戶（因此轉換率近10%左右），相較於一般廣告可能1000個觀眾才有一個真的購買；就算是很厲害的購物網站，他們說，也就只有2%轉換率而已，即使9萬家企業裡符合該商家的只有10萬人？但商家還是看在轉換率上，願意將原本下給9000萬人媒體的Super Bowl廣告預算，下給了10萬人，這10萬人當然就賺到了，因為他們以幾乎不用錢的價格買到了大賣場裡天價才買得到的東西，廠商也賺到了，因為最後購買它的人數比以前還多，而「下一跳」當然也賺到了，因為它的合作廠商與客戶通通都賺到了！
可怕的是，就在前年，「下一跳」的轉換率也只有1%左右而已，去年卻大幅攀升到近10%。他們的目標是33%，讓企業願意瘋狂的給更多廣告預算給他們當員工贈點！有趣的是，「下一跳」只要來到9萬家客戶，就可以得到1億名「分類過」的員工。這是「下一跳」可以快速規模化的重要起點，這也是厲害之處，「下一跳」很聰明的使用了槓桿，懂得用客戶的整理，來引來更多的客戶。
從1%到33%，「下一跳」走了15年，它原本是做「型錄」的，一開始就是印製這些折價的東西給企業，對於商家的心態非常的了解，才有可能這樣一步一步的建立這個奇怪的「廣告通路」，誠如文章引用那位Google投資人所認為的，「下一跳」最珍貴的資產就是它擁有一個已經「對到」的資料庫，將這些廣告主想要的，直接「對到了」消費者身上，剩下那些配合廠商名單或公司名單只是外面的「殼」而已，重點是在這個埋藏在下面的「對到了」的「廣告通路」。
有趣的是，「下一跳」知道了「消費者」的重要，所以下一步，他們不是繼續跑完Fortune 500的剩下二百家，而是開始透過其他「管道」來開發這個「消費族群」，來擴展他們這個獨一無二的「廣告通路」。他們做了兩個新方向：一、為一些大公司的「會員」開發點數的贈品，換句話說如果你集滿星巴克點數卡，星巴克拿來送你的東西就是來自於「下一跳」，這樣為下一跳再開發了其他直接的消費者管道。二、「下一跳」還推出了「Corporate Perks」，這是一個讓中小企業自己DIY系統的服務，讓下一跳不必天天跑各企業。三、他們怕不夠，還自己開發了「Overwhelming Offers」然後也充當Yahoo!的「每日一物」的貨源，這部份就應該只是「銷貨」而不是真的在找精準族群，不過也可以服務更多的廣告主了。
「下一跳」的成功，令人不禁想，下一個更創新的廣告通路在哪裡？
所有的網站都掌有大量的人、精準的人，本就應該都是廣告通路，我們從下一跳學到了什麼？可以怎麼修改現有的網站，讓大型的商家可以去「對到了」這些「對」的消費者呢？
還有哪些創新的「對」法？
大家還可以來想一想！
by Mr. 6 on January 15th, 2010, 目前有 16 則留言, View blog reactions
企業相當認同網路行銷的重要性，幾乎每家企業的人員都曾經參加某種網路行銷的座談會、聚會、演講、教學、活動，但結果是──目前，只有不到10%的預算投入網路行銷，WHY？
因為，企業儘管認同，但看到的都是別家的案例，他們極少得到適合他們產品的解答，最後做出美麗網路行銷的企業主，和這麼多在尋找的，顯然不成正比，大部份的還是回去用同樣的錢做一樣的廣告形式。如何將行銷預算，「對應」到浩瀚的網路上，會是網站下一個獲利的機會點。小網站的「DIY廣告」反而是新的玩意，還有很多舊客戶，對於目前的網路給他們的廣告方式處於「欲求不滿」的狀態。
這周TechCrunch提到一個有趣的公司叫「Next Jump」（下一跳），呼應了這個想法。這間公司叫「下一跳」，真的讓人「嚇一跳」，因為，它超級低調（看上面的網頁截圖就知道），創辦人兼執行長說他們完全不想曝光，希望到了自己變成一頭大象再曝光，今年其實他們還不認為自己可以曝光，但已經太大了，於是吸引了記者前來，一個月前只好在《紐約時報》首次「曝光」。
他們其實已經開了15年，但還是自視為一間「比較大的新創公司」，員工總數225人，目前已經募了4500萬元的天使投資資金，包括Google之前早期投資人都在投資人之列。重要的是，這間公司的客戶已經涵蓋了美國Fortune 500超大企業的六成（60%），有六成都是他的客戶，這間公司到底是在賣什麼？
這家公司是專門賣商品給大企業的，它包括一些商品，譬如3C產品、旅遊券……。
嗯，那你問，這樣怎麼可能賣這麼多企業？
不，他們不是賣商品。他們賣的是「員工福利」，他們和廠商談得非常低價的商品，然後賣給其他企業的員工，由於商品很不錯、價錢又低，於是目前已經有9萬家企業過來使用他們的商品作為「員工福利」，其中包括Fortune 500其中的高達300家。
問題是，他們怎麼談到好商品？
他們的關鍵是，這2萬8千家願意配合的廠商（商家），真的願意配合去「跳樓大降價」，為什麼？Why？
因為，「下一跳」叫客戶回去敲計算機：「如果你將你的『廣告預算』，折算來降低你的產品價格，送給或賣給你最想要賣的族群？你認為如何？」
商家聽了，嗯嗯不已！這句話耳熟能詳，很多大巨人都在做這種事，那，憑「下一跳」一隻小螞蟻，要怎麼真的讓這些企業成功的「對應」到他們最想賣的族群？
很簡單－－下一跳目前服務9萬家企業的員工福利贈品，而這9萬家企業裡，共有高達1億名的員工！
這是…….答案的開始－－
接下來奇妙的是，這9萬家企業的HR部門與1億名的員工竟然都異常的樂意「告訴下一跳他們想要什麼東西」。這很有趣，一方面是因為他們期待免費或便宜的東西，所以當然很高興的告訴你他真正想要什麼，另外，他們也認為這是公司的福利制度因此很放心的透露他們的傾象，而「下一跳」並沒有去濫用這些「秘密」，它只是給這些人他們最想買的東西而已。
拿著這些資料，下一跳就知道要賣給他們什麼東西了，於是，「下一跳」幫這些賣商品的商家所達成的「轉換率」超高！平均每11個下一跳使用者就有一個轉為真正的付費客戶（因此轉換率近10%左右），相較於一般廣告可能1000個觀眾才有一個真的購買；就算是很厲害的購物網站，他們說，也就只有2%轉換率而已，即使9萬家企業裡符合該商家的只有10萬人？但商家還是看在轉換率上，願意將原本下給9000萬人媒體的Super Bowl廣告預算，下給了10萬人，這10萬人當然就賺到了，因為他們以幾乎不用錢的價格買到了大賣場裡天價才買得到的東西，廠商也賺到了，因為最後購買它的人數比以前還多，而「下一跳」當然也賺到了，因為它的合作廠商與客戶通通都賺到了！
可怕的是，就在前年，「下一跳」的轉換率也只有1%左右而已，去年卻大幅攀升到近10%。他們的目標是33%，讓企業願意瘋狂的給更多廣告預算給他們當員工贈點！有趣的是，「下一跳」只要來到9萬家客戶，就可以得到1億名「分類過」的員工。這是「下一跳」可以快速規模化的重要起點，這也是厲害之處，「下一跳」很聰明的使用了槓桿，懂得用客戶的整理，來引來更多的客戶。
從1%到33%，「下一跳」走了15年，它原本是做「型錄」的，一開始就是印製這些折價的東西給企業，對於商家的心態非常的了解，才有可能這樣一步一步的建立這個奇怪的「廣告通路」，誠如文章引用那位Google投資人所認為的，「下一跳」最珍貴的資產就是它擁有一個已經「對到」的資料庫，將這些廣告主想要的，直接「對到了」消費者身上，剩下那些配合廠商名單或公司名單只是外面的「殼」而已，重點是在這個埋藏在下面的「對到了」的「廣告通路」。
有趣的是，「下一跳」知道了「消費者」的重要，所以下一步，他們不是繼續跑完Fortune 500的剩下二百家，而是開始透過其他「管道」來開發這個「消費族群」，來擴展他們這個獨一無二的「廣告通路」。他們做了兩個新方向：一、為一些大公司的「會員」開發點數的贈品，換句話說如果你集滿星巴克點數卡，星巴克拿來送你的東西就是來自於「下一跳」，這樣為下一跳再開發了其他直接的消費者管道。二、「下一跳」還推出了「Corporate Perks」，這是一個讓中小企業自己DIY系統的服務，讓下一跳不必天天跑各企業。三、他們怕不夠，還自己開發了「Overwhelming Offers」然後也充當Yahoo!的「每日一物」的貨源，這部份就應該只是「銷貨」而不是真的在找精準族群，不過也可以服務更多的廣告主了。
「下一跳」的成功，令人不禁想，下一個更創新的廣告通路在哪裡？
所有的網站都掌有大量的人、精準的人，本就應該都是廣告通路，我們從下一跳學到了什麼？可以怎麼修改現有的網站，讓大型的商家可以去「對到了」這些「對」的消費者呢？
還有哪些創新的「對」法？
大家還可以來想一想！
創業家必學的七種動物
創業家必學的七種動物
原文:劉興亮
最近接觸的創業家比較多，有資深的創業家，也有不少新進的創業家，可能年底了，準備離開原單位出來創業的人增多了吧。很多人都問到創業家應該注意些什麼，學習些什麼。比如起名字起個什麼好名字之類，而且網路上很喜歡動物名稱。今天就聊聊創業必學的幾種動物吧：
1、多莉綿羊。知道多莉綿羊吧，對，就是那個世界首隻複製(clone)羊。中國的網路現今的巨頭們都是多莉綿羊。搜狐是雅虎的多莉、百度是Google的多莉、QQ是ICQ的多莉、淘寶是Ebay的多莉、當當是amazon的多莉……我們的網路發展初期可能也是有意無意中就去克隆了西方也被證明了的成功的模式。說是無意間克隆一點也不冤枉，因為先進的成功模式就那麼多。況且來自先進國家的那位牛頓也說過，要站在巨人的肩膀上的，放著巨人的肩膀不站白不站啊。
2、土狼。比如，華為在業內一直被冠以“土狼”的稱號。狼是唯一在快速奔跑中可以思考的動物。不是在思考中高速奔跑，是在奔跑中快速思考！首先不是思想家，而是行動家。其次，夠快夠狠夠執著。同樣是闖蕩江湖，同樣是流跡社會，流氓有大小，痞子有高低，不然為何《上海灘》那樣的題材可以迷住不少人呢？實力不夠不怕，只要你有土狼精神，就夠狠，就夠酷。至少什麼是土狼精神，可以去看看《狼圖騰》，那個說得夠細緻，夠生動。雖然華為也有一些遭人詬病的地方，但是不得不承認，華為作為企業，是成功的。這也是華為土狼的成功。另外，狼還有很多優點，比如適者生存永不放棄，比如善於團隊作戰，等等。
3、老鷹。老鷹這種動物給我印象最深的就是有敏銳的直覺，這就很容易就能掌握市場的脈動進而創造奇跡。
4、牛。在蒙牛乳業的董事長牛根生的名片上寫著一段對牛的評價：吃苦、勤勞、堅韌不拔。蒙牛乳業的企業文化認為，巨大的成功不是力量而是韌性。在劉興亮看來，堅持和韌性是創業者最重要的兩點，且具有不可替代性。
5、鸚鵡。肯定會有人不少人奇怪，怎麼會有鸚鵡？其實，創業者非常有必要學習鸚鵡的語言溝通能力。創業初期，跟團對的溝通、跟投資人的溝通、跟客戶的溝通等，太重要太重要了。因為你的很多想法還沒實現，你的很多業務還沒做起來，這個時候溝通尤為重要。
6、蜘蛛。發展到今天，那種個人英雄主義的時代已經過去了。所以創業者一定要學習蜘蛛的織網精神，能夠吸引比自己強大的人才。劉邦創立了著名的“三不如”理論：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉興亮幼時讀到此處，每每對張良、蕭何、韓信的文韜武略佩服得五體投地。現在年歲漸長，卻對劉邦的敬仰如滔滔江水綿綿不絕。
7、不死鳥。在這裏說到不死鳥，我不想扯古希臘和古埃及的那些傳說，也不想它與埃及神話中的太陽神和希臘神話中的阿波羅有著怎樣密切的聯繫，我只想借著這種動物的名字。最後提到的這個動物，並不是讓創業者學習太多，只是一定要牢記這個名字。對於一個創業的公司，不死是最重要的。尤其是初創業者和那些已經碰到各種艱難險阻的，每天都要提醒自己：最重要的是如何活下去。
原文:劉興亮
最近接觸的創業家比較多，有資深的創業家，也有不少新進的創業家，可能年底了，準備離開原單位出來創業的人增多了吧。很多人都問到創業家應該注意些什麼，學習些什麼。比如起名字起個什麼好名字之類，而且網路上很喜歡動物名稱。今天就聊聊創業必學的幾種動物吧：
1、多莉綿羊。知道多莉綿羊吧，對，就是那個世界首隻複製(clone)羊。中國的網路現今的巨頭們都是多莉綿羊。搜狐是雅虎的多莉、百度是Google的多莉、QQ是ICQ的多莉、淘寶是Ebay的多莉、當當是amazon的多莉……我們的網路發展初期可能也是有意無意中就去克隆了西方也被證明了的成功的模式。說是無意間克隆一點也不冤枉，因為先進的成功模式就那麼多。況且來自先進國家的那位牛頓也說過，要站在巨人的肩膀上的，放著巨人的肩膀不站白不站啊。
2、土狼。比如，華為在業內一直被冠以“土狼”的稱號。狼是唯一在快速奔跑中可以思考的動物。不是在思考中高速奔跑，是在奔跑中快速思考！首先不是思想家，而是行動家。其次，夠快夠狠夠執著。同樣是闖蕩江湖，同樣是流跡社會，流氓有大小，痞子有高低，不然為何《上海灘》那樣的題材可以迷住不少人呢？實力不夠不怕，只要你有土狼精神，就夠狠，就夠酷。至少什麼是土狼精神，可以去看看《狼圖騰》，那個說得夠細緻，夠生動。雖然華為也有一些遭人詬病的地方，但是不得不承認，華為作為企業，是成功的。這也是華為土狼的成功。另外，狼還有很多優點，比如適者生存永不放棄，比如善於團隊作戰，等等。
3、老鷹。老鷹這種動物給我印象最深的就是有敏銳的直覺，這就很容易就能掌握市場的脈動進而創造奇跡。
4、牛。在蒙牛乳業的董事長牛根生的名片上寫著一段對牛的評價：吃苦、勤勞、堅韌不拔。蒙牛乳業的企業文化認為，巨大的成功不是力量而是韌性。在劉興亮看來，堅持和韌性是創業者最重要的兩點，且具有不可替代性。
5、鸚鵡。肯定會有人不少人奇怪，怎麼會有鸚鵡？其實，創業者非常有必要學習鸚鵡的語言溝通能力。創業初期，跟團對的溝通、跟投資人的溝通、跟客戶的溝通等，太重要太重要了。因為你的很多想法還沒實現，你的很多業務還沒做起來，這個時候溝通尤為重要。
6、蜘蛛。發展到今天，那種個人英雄主義的時代已經過去了。所以創業者一定要學習蜘蛛的織網精神，能夠吸引比自己強大的人才。劉邦創立了著名的“三不如”理論：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉興亮幼時讀到此處，每每對張良、蕭何、韓信的文韜武略佩服得五體投地。現在年歲漸長，卻對劉邦的敬仰如滔滔江水綿綿不絕。
7、不死鳥。在這裏說到不死鳥，我不想扯古希臘和古埃及的那些傳說，也不想它與埃及神話中的太陽神和希臘神話中的阿波羅有著怎樣密切的聯繫，我只想借著這種動物的名字。最後提到的這個動物，並不是讓創業者學習太多，只是一定要牢記這個名字。對於一個創業的公司，不死是最重要的。尤其是初創業者和那些已經碰到各種艱難險阻的，每天都要提醒自己：最重要的是如何活下去。
2010年1月15日 星期五
新東陽穩居站王 統一超、義美服務升級衝業績
新東陽穩居站王 統一超、義美服務升級衝業績
國道休息站變身觀光一級戰場
撰文：黃玉禎
台灣國道高速公路服務區一年將近三十億元的商機雖有縮小的趨勢，但承接經營的廠商卻始終大有人在；六年一次的招標也引起多家業者角逐，到底他們看中的是什麼商機？又要如何在有限的市場大餅中，爭食多一分的商機和利潤？
你可能早就發現，國道高速公路的服務區不一樣了，揮別從前給人陽春、簡陋的印象，國道服務區現在不再只是用路人（指行經高速公路旅客）急著上洗手間，或匆匆買個便當填飽肚子的地方。幾年前開始，不但在餐飲上多了選擇，景觀上也大刀闊斧打造，現在的服務區似乎成了另類的觀光景點。
不過，從二○○六年開始，全台灣十四個服務區的總體營業額就呈現下滑的趨勢，從最高峰的三十一億元，一路下滑到○九年的二十七億元，三年內下滑幅度超過一成。
為何服務區整體品質提升，營業額卻還是下滑？高速公路局業務組組長王叔寶表示，主要是因為大環境不佳、旅遊人次減少，加上油價上漲等因素，對服務區的經營都有衝擊。
但即使整體營業額下滑 ，每一次的服務區經營權競標，仍然有多家業者角逐。王叔寶分析，高速公路平均每天總行車將近一百五十萬輛次，而國道服務區可說是用路人的必經之地，除了廣大的廣告效益可宣傳企業形象外，「就算車潮有減少的趨勢，但需求畢竟還是在那裡！」王叔寶說。
統一超：運用集團資源／東山站營收全台第二
目前全台十四個國道服務區，共有六家業者經營，新東陽為當中經營最多站區的業者，擁有中壢、清水、南投、西螺四個休息站的經營權；從○九年營業額來看，新東陽經營的四個站營業總額達十一．四億元，占所有服務區總營業額的四成，而其中貢獻最大的是「站王」清水站，單站年營業額就高達六．一三億元，比第二名多了將近一倍。
而位於台南縣的東山站則是南區「站王」，也是全台第二大站，○九年營業額三．一九億元。東山服務區是統一集團跨入複合式商場經營的第一步，當年統一希望結合旗下流通事業，打造一個綜合商場，標下東山服務區後，統一超總經理徐重仁還特別派人到日本取經，把日本國道服務區以百貨專櫃、美食街的經營概念，複製到台灣。
統一超成功經營東山服務區，創下全台首次、也是唯一「連莊」紀錄。連續二度拿下東山休息站的經營權，除了赴日取經之外，其中最大的關鍵是運用統一企業的集團資源。
統一超商場事業部經理林宏俊指出，雖然統一超是流通業者，不像其他服務區大多數廠商是食品業，「不過我們的優勢就是可將集團內許多連鎖品牌引進，像是星巴克咖啡、統一多拿滋、聖娜多堡、二十一世紀風味館等。」這些都是消費者平常就熟悉的品牌，可以省去重新和消費者溝通的時間和成本。
比起○二年第一次經營東山站所投入的三千萬元，○七年第二次得標，統一超更是重金投資一億元。林宏俊坦言，投入這麼多資金，短期內要回收的確不容易，且面對日益減少的車流量，相對也對來客數造成影響，所以「讓用路人停留在服務區的時間拉長」，就成了重要的目標，「停留的時間越長，消費的次數和金額也會隨著提高。在來客數減少的情況下，只有提高客單價才能維持一定的營業額。」
因此，除了自家品牌外，統一超也引進了東山鴨頭、東山咖啡等當地特產名店，試圖創造出東山休息站獨有的特色。另外在假日的時候，統一超也在區內安排了演唱會和劇場表演等，林宏俊說，要讓用路人不只是路過，而是「特意停留」。他提到，在三、五年前，各家業者紛紛砸下大筆資金建造硬體設施，而這方面各站都已經發展到極致，接下來要比的，是「創新」、「服務」等軟實力。
南仁湖：服務區轉型先例／苦心招商成功塑造品牌
不同於多數經營廠商幾乎都是食品、通路業者，以休閒事業和物流服務業為主的南仁湖獨樹一幟。曾經擁有西螺、關西、清水、泰安、古坑等服務區的經營權，也曾經是勢力最龐大的經營者，甚至可以說，讓國內的國道服務區轉型，扭轉一般民眾對服務區的印象，南仁湖絕對扮演重要角色。二○○○年第一次經營國道服務區，南仁湖就成功改造西螺站
國道服務區各經營業者致力發展站區特色
東山服務區 位置：國道3號319K
經營廠商：統一超商
經營期限：2007年4月～2013年4月
平均營業額：2661萬元／月
平均來客數：20萬人／月
停車位：670個
關西服務區 位置：國道3號76K
經營廠商：南仁湖育樂
經營期限：2005年6月～2011年5月
平均營業額：2336萬元／月
平均來客數：17.5萬人／月
停車位：586個
西湖服務區 位置：國道3號134K
經營廠商：義美食品
經營期限：2008年10月～2014年12月
平均營業額：1402萬元／月
平均來客數：13萬人／月
停車位：424個
/BOX/
交通部臺灣區國道高速公路局
各服務區年度營業額 單位：億元
位置 服務區 業者 2006年
營業額 2007年
營業額 2008年
營業額 2009年營業額
國道1號 中壢 新東陽 1.33 1.26 1.21 1.20
湖口 浩 允 1.45 1.29 1.34 1.36
泰安 南仁湖 2.51 2.41 2.33 2.33
西螺 新東陽 1.85 1.85 2.44 2.48
新營 大西洋 0.80 0.76 1.03 0.99
仁德 統一超 0.46 0.84 0.88 0.86
國道3號 關西 南仁湖 3.71 3.39 3.00 2.80
西湖 義 美 2.45 2.16 1.69 1.68
清水 新東陽 6.98 6.64 5.64 6.13
南投 新東陽 2.16 1.76 1.57 1.60
古坑 海景世界 2.22 1.87 1.98 1.82
東山 統一超 3.85 3.28 3.43 3.19
關廟 大西洋 1.37 1.07 0.53 0.54
國道5號 石碇 大西洋 0.56 0.8 0.79 0.71
總計 31.79 29.45 27.92 27.77
國道休息站變身觀光一級戰場
撰文：黃玉禎
台灣國道高速公路服務區一年將近三十億元的商機雖有縮小的趨勢，但承接經營的廠商卻始終大有人在；六年一次的招標也引起多家業者角逐，到底他們看中的是什麼商機？又要如何在有限的市場大餅中，爭食多一分的商機和利潤？
你可能早就發現，國道高速公路的服務區不一樣了，揮別從前給人陽春、簡陋的印象，國道服務區現在不再只是用路人（指行經高速公路旅客）急著上洗手間，或匆匆買個便當填飽肚子的地方。幾年前開始，不但在餐飲上多了選擇，景觀上也大刀闊斧打造，現在的服務區似乎成了另類的觀光景點。
不過，從二○○六年開始，全台灣十四個服務區的總體營業額就呈現下滑的趨勢，從最高峰的三十一億元，一路下滑到○九年的二十七億元，三年內下滑幅度超過一成。
為何服務區整體品質提升，營業額卻還是下滑？高速公路局業務組組長王叔寶表示，主要是因為大環境不佳、旅遊人次減少，加上油價上漲等因素，對服務區的經營都有衝擊。
但即使整體營業額下滑 ，每一次的服務區經營權競標，仍然有多家業者角逐。王叔寶分析，高速公路平均每天總行車將近一百五十萬輛次，而國道服務區可說是用路人的必經之地，除了廣大的廣告效益可宣傳企業形象外，「就算車潮有減少的趨勢，但需求畢竟還是在那裡！」王叔寶說。
統一超：運用集團資源／東山站營收全台第二
目前全台十四個國道服務區，共有六家業者經營，新東陽為當中經營最多站區的業者，擁有中壢、清水、南投、西螺四個休息站的經營權；從○九年營業額來看，新東陽經營的四個站營業總額達十一．四億元，占所有服務區總營業額的四成，而其中貢獻最大的是「站王」清水站，單站年營業額就高達六．一三億元，比第二名多了將近一倍。
而位於台南縣的東山站則是南區「站王」，也是全台第二大站，○九年營業額三．一九億元。東山服務區是統一集團跨入複合式商場經營的第一步，當年統一希望結合旗下流通事業，打造一個綜合商場，標下東山服務區後，統一超總經理徐重仁還特別派人到日本取經，把日本國道服務區以百貨專櫃、美食街的經營概念，複製到台灣。
統一超成功經營東山服務區，創下全台首次、也是唯一「連莊」紀錄。連續二度拿下東山休息站的經營權，除了赴日取經之外，其中最大的關鍵是運用統一企業的集團資源。
統一超商場事業部經理林宏俊指出，雖然統一超是流通業者，不像其他服務區大多數廠商是食品業，「不過我們的優勢就是可將集團內許多連鎖品牌引進，像是星巴克咖啡、統一多拿滋、聖娜多堡、二十一世紀風味館等。」這些都是消費者平常就熟悉的品牌，可以省去重新和消費者溝通的時間和成本。
比起○二年第一次經營東山站所投入的三千萬元，○七年第二次得標，統一超更是重金投資一億元。林宏俊坦言，投入這麼多資金，短期內要回收的確不容易，且面對日益減少的車流量，相對也對來客數造成影響，所以「讓用路人停留在服務區的時間拉長」，就成了重要的目標，「停留的時間越長，消費的次數和金額也會隨著提高。在來客數減少的情況下，只有提高客單價才能維持一定的營業額。」
因此，除了自家品牌外，統一超也引進了東山鴨頭、東山咖啡等當地特產名店，試圖創造出東山休息站獨有的特色。另外在假日的時候，統一超也在區內安排了演唱會和劇場表演等，林宏俊說，要讓用路人不只是路過，而是「特意停留」。他提到，在三、五年前，各家業者紛紛砸下大筆資金建造硬體設施，而這方面各站都已經發展到極致，接下來要比的，是「創新」、「服務」等軟實力。
南仁湖：服務區轉型先例／苦心招商成功塑造品牌
不同於多數經營廠商幾乎都是食品、通路業者，以休閒事業和物流服務業為主的南仁湖獨樹一幟。曾經擁有西螺、關西、清水、泰安、古坑等服務區的經營權，也曾經是勢力最龐大的經營者，甚至可以說，讓國內的國道服務區轉型，扭轉一般民眾對服務區的印象，南仁湖絕對扮演重要角色。二○○○年第一次經營國道服務區，南仁湖就成功改造西螺站
國道服務區各經營業者致力發展站區特色
東山服務區 位置：國道3號319K
經營廠商：統一超商
經營期限：2007年4月～2013年4月
平均營業額：2661萬元／月
平均來客數：20萬人／月
停車位：670個
關西服務區 位置：國道3號76K
經營廠商：南仁湖育樂
經營期限：2005年6月～2011年5月
平均營業額：2336萬元／月
平均來客數：17.5萬人／月
停車位：586個
西湖服務區 位置：國道3號134K
經營廠商：義美食品
經營期限：2008年10月～2014年12月
平均營業額：1402萬元／月
平均來客數：13萬人／月
停車位：424個
/BOX/
交通部臺灣區國道高速公路局
各服務區年度營業額 單位：億元
位置 服務區 業者 2006年
營業額 2007年
營業額 2008年
營業額 2009年營業額
國道1號 中壢 新東陽 1.33 1.26 1.21 1.20
湖口 浩 允 1.45 1.29 1.34 1.36
泰安 南仁湖 2.51 2.41 2.33 2.33
西螺 新東陽 1.85 1.85 2.44 2.48
新營 大西洋 0.80 0.76 1.03 0.99
仁德 統一超 0.46 0.84 0.88 0.86
國道3號 關西 南仁湖 3.71 3.39 3.00 2.80
西湖 義 美 2.45 2.16 1.69 1.68
清水 新東陽 6.98 6.64 5.64 6.13
南投 新東陽 2.16 1.76 1.57 1.60
古坑 海景世界 2.22 1.87 1.98 1.82
東山 統一超 3.85 3.28 3.43 3.19
關廟 大西洋 1.37 1.07 0.53 0.54
國道5號 石碇 大西洋 0.56 0.8 0.79 0.71
總計 31.79 29.45 27.92 27.77
全台黃金店面經營術
全台灣最貴的店面在哪裡？答案在台北市永康街，永康冰館每坪喊價高達1,700萬元，其他像是台北東區粉圓、台中逢甲夜市日船章魚燒、高雄六合夜市海產粥等，這些超人氣店家也都創造出天價的店面，小生意做出大商機，這些吸引大批排隊人潮的火紅商店，他們成功的祕訣是什麼？
台北市忠孝東路四段是全台有名的「店王街」，天價店面比比皆是，其中國泰人壽日前以近三十億元巨資、換算地坪每坪破千萬元的天價，買下錢櫃ＫＴＶ忠孝旗艦店大樓，就是最好的證明。根據統計，區內每月租金破百萬元的超級店面超過三十家，堪稱是寸土寸金的燙金地段。
相較於由人潮、錢潮堆砌起來的忠孝東路商圈，許多店面雖然不在最精華的地段，但憑著老闆經營有道，成功打造出超人氣店家，連帶也使得所在店面價值連翻幾番，身價絲毫不輸「珠光寶氣」的忠孝東路，如鼎泰豐、永康冰館、東區粉圓、小巷亭日本料理等，都是極具代表性的案例。這些超人氣店，背後都有一段創業、打拚的精采故事，而其憑一己之力，榮耀整個商圈的傳奇，無疑更加令人動容。
永康商圈 鼎泰豐領頭／店面喊價二億元 冰館稱霸
著名的永康商圈，是台北人和觀光客最喜歡的去處之一，各式各樣的美食與悠閒氣氛，是此處最吸引人的地方。在這個餐飲商圈裡，鼎泰豐、高記、永康牛肉麵、永康冰館等都是最具代表性的美食之一，其中以小籠包聞名，被譽為世界十大餐廳之一的鼎泰豐，更是整個商圈的領頭標竿。
鼎泰豐從創辦人楊秉彝傳到第二代楊紀華手中後，生意更加興隆，光是永康街本店每月營業額高達四、五千萬元（含外帶），堪稱台灣餐飲業登峰造極的代表。而鼎泰豐排隊等候的人潮，也造福了周邊商家，其中緊鄰鼎泰豐的金石堂書店，以及永康街上的永康冰館，都可說是最大受益者。
鼎泰豐目前是自有店面，地坪約四十二坪，根據商仲業者估計，店面市值約二億五千萬元，換算每坪約六百萬元。至於鼎泰豐的主要競爭對手「高記」，位於永康街的店面占地達九十坪，幾年前一度開價四億元想轉手，但最後並未成交；目前高記整棟店面已重新整修改裝，行情估計在五億元以上，換算每坪價格約五五○萬元。
不過，永康商圈真正的店王，絕對非永康冰館莫屬。永康冰館的王姓房東出身南亞塑膠，之後自行創業，累積了不少財富；十五年前他將永康街新完工大樓的一樓店面，租給草創時期的永康冰館，可能是他這生做過最好的投資。隨著永康冰館成為全台最夯的冰館，永康冰館也成為永康街的重要地標，目前永康冰館店面喊價一·五億元至二億元，是全台唯一每坪飆破一千五百萬元大關，達到一千七百萬元的超級店王。
台北圓環是許多老台北人的共同回憶，著名的小吃、美食包括萬福號的潤餅和刈包、三元號的滷肉飯和魚翅肉羹、龍鳳號的滷肉飯和香菇腳筋肉羹、順發號的蚵仔煎和蝦仁煎等，都是讓人回味無窮的道地台灣美食。
圓環商圈 成就「小巷亭」／從負債五千萬到日入十幾萬元
台北圓環儘管已走入歷史，但許多老字號的商家仍在周遭經營得有聲有色，其中位於圓環邊的「小巷亭」日本料理，當年趁著圓環全盛時期打下基礎，在圓環吹起熄燈號後，人氣依然屹立不搖，尤其是周末夜晚，排隊等候的人潮，總是讓路過的行人忍不住多看兩眼。
小巷亭創辦人陳德誠的一生極富戲劇性，而小巷亭的巷弄美食傳奇也令人津津樂道。小巷亭當年從一個沒沒無聞的肉圓攤位，變成今日超人氣的台式日本料理店；更令人稱奇的是，陳德誠原本是擁有四家公司的大老闆，在生意失敗、背負數千萬元債務後，不得已轉行委身巷弄擺攤，卻能東山再起，不但還清債務，現在還坐擁四間店面，成為圓環商圈的人氣店王
序 商 圈 名 稱 精 華 路 段 捷 運 站 目前店面
售價行情（萬元/坪）（近3年）店面租金行情（萬元/坪）（目前）店面租金行情（萬元/坪）租金平均漲幅（％） 指標性店面
1 忠孝SOGO商圈 忠孝東路4段 忠孝復興站 300-550 1.4-3 1.6-3.2 10-12 SOGO百貨、勞力士、
錢櫃、雄獅旅行社
2 三越圓環商圈 南京西路 中山站 280-450 1.2-2 1.2-2.2 6-8 新光三越、中美鐘錶、
大創百貨
3 士林夜市商圈 大東路
文林路 劍潭站 300-500 1.2-1.8 1.2-2 6-10 大學眼鏡、LEVIS、
G2000、NET、尚智
4 西門町商圈 漢中街
峨眉街 西門站 250-450 1-1.8 1 -2 4-6 誠品116、BALENO、
麥當勞、阿宗麵線
5 公館商圈 羅斯福路
三、四段 公館站 250-400 0.9-1.6 0.9-1.8 3-6 年青人眼鏡、星巴克、
NET、HANG TEN
6 永康商圈 信義路二段
永康街 東門站
（尚未通車） 160-280 0.7-1 0.7-1.2 8-10 鼎泰豐、金石堂、
聖瑪莉、永康冰館
資料來源：欣元商仲 統計截止：2010/01/08
台中篇》張世仁以一顆章魚丸子打造逢甲旗艦夜市
搞定六塊地坐享五千萬元年租金
撰文：陳翊中
七年前「日船章魚小丸子」創辦人張世仁歷經波折，費心收購六塊土地，在他「名店哲學」、「亮店哲學」、「配業哲學」三大理念操盤下，「逢甲旗艦專區·主題夜市」最貴的店面每坪月租金高達四萬元，合計年租金收入高達五千多萬元，這座逢甲最「亮」的複合式商場，堪稱是中部地區店王。
周末晚上，中台灣最大的逢甲夜市，台灣南北人潮，甚至陸客都來參一咖，把街道和店家擠得水洩不通；不過，七年前，在靠近目前大鵬一村圍牆旁一帶的文華路，只有面臨馬路的一排店面有人做生意。
前逢甲夜市管委會主委廖秀銀指著眼前川流不息的人潮說：「四、五年前，這裡隨著『逢甲旗艦專區·主題夜市』開幕和文華路觀光夜市成形，才成為逢甲商圈人氣最旺的地方。」
一到旗艦夜市的門口，「日船章魚小丸子」店面前，隨時都有三、四層排隊人潮，事實上整棟旗艦夜市的老闆，正是日船章魚小丸子的創辦人張世仁。他從一家賣小吃、月入數十萬元的攤販老闆，藉由連鎖加盟，讓分店還開到中國深圳、北京等城市，迅速累積新台幣數千萬元資金。
時常到日本考察的他，看到地鐵站裡的商場，不但設計新潮，挑高店面更是人氣旺旺，心裡暗自立定主意，如果有機會，一定要自己蓋一間商場
高雄篇》冷房市殺出熱店王
六合海產粥 打造每坪四百萬元行情
撰文：李建興
攝影：裴 詠
「好店不寂寞」這是亙古不變的鐵律，儘管在高雄，房市靜如止水，沒有像台北有著每坪動輒百萬元的天價豪宅，但隨著知名店家的加持，卻仍能締造每坪數百萬元行情的超級店王，甚至造就了商圈的繁榮。
入夜後的六合夜市，最引人注目的，莫過於一走進六合路和自立路口，盤踞長達十幾公尺的人龍，大家耐著性子等候，只為了一嘗聞名全國的名店「六合海產粥」的滋味。
在這小小的露天攤位裡，為了應付川流不息的客人，竟足足擺滿十多張桌子，而三、四十名饕客就擠在這方寸之地，一群接著一群。據店東莊其章透露，這一碗九十元的海產粥，平日一天就可賣出一千五百碗，而假日，更常突破二千碗大關。
在高雄，這樣的「長龍店」，可不只六合夜市才有。位於河堤社區旁裕誠路上的「品元糖口」，簡陋的透天厝，每天下午一開門，店門口立即被十數輛摩托車給淹沒；每位前來光顧的客人，要麼雙手提滿外帶的雪花冰，要麼成群結隊地捧著店內的招牌剉冰。一九七○年生的老闆翁瑋峰靦腆地說：「人龍時常擋住鄰居的店家，抗議連連，我只好將隔壁的店一併買下。」...（
一窺高手不傳的店面淘金術
撰文：李建興
再怎麼低迷的市場也有人賺錢，再怎麼景氣的環境也有人賠錢，達人和凡人的差別就在這兒。店面投資是個高槓桿的投資，因此勝負之間全憑技巧；對此，《今周刊》以知名店面達人劉伯恩的不傳之祕，助你一臂之力，順利登上致富之路。
如果說住宅是業餘玩家的天下，那麼店面就得是職業選手才玩得起的「進階版」。
好店面不但能創造一個商圈王國，更能讓投資者富貴數代，但由於所謂的黃金店面往往價格驚人，稍有不慎也可能因此傾家蕩產；因此，想要進攻這個職業級的「進階版」戰場，沒有積累多年功力，很難在叢林裡殺出重圍。
對此，因與投資名媛何麗玲合開減肥美容診所而聲名大譟的劉伯恩，可說是功力深厚。因為除了在醫界，目前縱橫台北市精華店面的他，更是房地產投資圈中的箇中高手。
長春醫院院長劉伯恩回述，自己畢業後原本在公立醫院當駐院醫師，但總覺得薪水和發展有限，於是就自立門戶開診所；而他的第一家診所位於台北市內湖區民權東路五段一帶，雖然當時內湖並不熱鬧，但隨著診所生意漸好，卻總是被房東漫天開價，每年租約一到就漲價，甚至一漲就是四、五成。有次他終於忍不住找房東商量，卻得到冷冷地回應：「你有本事就賺得比房租多，沒本事就搬走。」這句話令劉伯恩氣結，立願將來一定要買一間自己的店面，不再看別人臉色...
東區粉圓 「滾」出億元店面身價
撰文：黃玉禎
位於北市忠孝東路四段二一六巷內的「東區粉圓」，從一個路邊跑警察的小攤販開始，如今已成為「東區名產」之一，一天可以賣出數千碗，店面更是上億元行情。這一顆顆看似平凡無奇的粉圓，如何造就出「東區粉圓」不凡的地位與身價？
一顆粉圓能帶來多大的經濟效益？位於台北市忠孝東路巷子裡的「東區粉圓」從路邊攤變身黃金店面，每碗單價五十元，一天至少賣出兩千碗，創造十萬元業績，靠的就是這一顆顆裹著Ｑ軟琥珀色外衣的粉圓。
打拚十二年後／眼光獨到 三千萬買二十坪店
每早八時，「東區粉圓」後場師傅就開始備料，不久便傳出陣陣的香氣，一桶桶冒著熱煙的粉圓紛紛出爐，從早上十一時到晚上十一時三十分，店裡人潮幾乎沒有間斷，同時外送訂購的電話聲響也沒停過。老闆娘吳靜雯說，二、三千碗是平日的碗數，若遇到元宵節、冬至等特定節日，一天七、八千碗不成問題。
東區粉圓早已是大台北「排隊名店」清單上絕不會缺少的一家，這家位於忠孝東路四段二一六巷的名店，其實早期是由林振昌和吳靜雯這對夫婦從一家路邊攤經營起來的。吳靜雯表示，夫妻倆一九八四年就在這條巷子擺攤，「從那時以來生意一直都很好，從來不愁沒有客源。」不過，當時遇到最大的困難是，經常眼睜睜看著客人已經點餐，卻要「跑警察」而做不到他們的生意
台北篇》芒果冰不打價格割喉戰 龍頭地位更穩固
永康冰館創造兩億元天價店面
撰文：王榮章
十五年來，永康冰館已成為台灣冰品業的傳奇，更是永康街的地標與觀光勝地。冰館負責人羅駿樺當年一個小小創意，將自己最愛吃的芒果轉換成芒果冰，意外創造大驚奇；如今冰館不但成為日本觀光客指名必吃的名店，更寫下一連串的第一紀錄。
啥米，一碗芒果冰要一六○元！你可能知道，永康冰館賣的是全台最貴的芒果冰；但你可能不知道，永康冰館也是全台外國觀光客指名度最高的冰店，這點從冰館高達六、七成的客人是觀光客就可以證明。
前一陣子有看過客家電視台八點檔大戲「流漂子」的人，都知道這齣戲演的就是永康冰館老闆羅駿樺打拚奮鬥、創業成功的故事。「流漂子」的製作人王治平和羅駿樺原本就熟識，早年冰館的業績還不穩定時，王治平就常去捧場，兩人也因此成為朋友。二○○九年王治平突然對他說：「Frank（羅駿樺的英文名），現在是你報恩的時候了。」就這樣，讓他意外成為八點檔連續劇的主角人物；羅駿樺自嘲地說，「可能是我比較low，他們覺得我有勵志效果吧！」
不過「流漂子」播出後，他自己卻一集也沒看過，也把所得的十萬元報酬捐出去；但他的創業故事，的確非常戲劇性，更讓人看到一個年輕人勇於堅持理想、敢於放手一搏的膽識。
年輕時羅駿樺一直覺得自己的個性比較適合創業，不過因為沒有資本，只能挑選門檻較低的行業。一九九五年時他一心想開冰店，因為太太的老家就在永康街附近，於是他開始在永康街找尋適合的地點，最後選中了永康冰館現址，當時尚未出租的一樓店面。不過，想見房東卻始終不得其門而入，最後他只好「出奇兵」，先到金華街跟一位老師傅學做蔥油餅、攤肉餅，學成後他回到永康街擺攤，攤位就設在冰館現址的門口.
台北市忠孝東路四段是全台有名的「店王街」，天價店面比比皆是，其中國泰人壽日前以近三十億元巨資、換算地坪每坪破千萬元的天價，買下錢櫃ＫＴＶ忠孝旗艦店大樓，就是最好的證明。根據統計，區內每月租金破百萬元的超級店面超過三十家，堪稱是寸土寸金的燙金地段。
相較於由人潮、錢潮堆砌起來的忠孝東路商圈，許多店面雖然不在最精華的地段，但憑著老闆經營有道，成功打造出超人氣店家，連帶也使得所在店面價值連翻幾番，身價絲毫不輸「珠光寶氣」的忠孝東路，如鼎泰豐、永康冰館、東區粉圓、小巷亭日本料理等，都是極具代表性的案例。這些超人氣店，背後都有一段創業、打拚的精采故事，而其憑一己之力，榮耀整個商圈的傳奇，無疑更加令人動容。
永康商圈 鼎泰豐領頭／店面喊價二億元 冰館稱霸
著名的永康商圈，是台北人和觀光客最喜歡的去處之一，各式各樣的美食與悠閒氣氛，是此處最吸引人的地方。在這個餐飲商圈裡，鼎泰豐、高記、永康牛肉麵、永康冰館等都是最具代表性的美食之一，其中以小籠包聞名，被譽為世界十大餐廳之一的鼎泰豐，更是整個商圈的領頭標竿。
鼎泰豐從創辦人楊秉彝傳到第二代楊紀華手中後，生意更加興隆，光是永康街本店每月營業額高達四、五千萬元（含外帶），堪稱台灣餐飲業登峰造極的代表。而鼎泰豐排隊等候的人潮，也造福了周邊商家，其中緊鄰鼎泰豐的金石堂書店，以及永康街上的永康冰館，都可說是最大受益者。
鼎泰豐目前是自有店面，地坪約四十二坪，根據商仲業者估計，店面市值約二億五千萬元，換算每坪約六百萬元。至於鼎泰豐的主要競爭對手「高記」，位於永康街的店面占地達九十坪，幾年前一度開價四億元想轉手，但最後並未成交；目前高記整棟店面已重新整修改裝，行情估計在五億元以上，換算每坪價格約五五○萬元。
不過，永康商圈真正的店王，絕對非永康冰館莫屬。永康冰館的王姓房東出身南亞塑膠，之後自行創業，累積了不少財富；十五年前他將永康街新完工大樓的一樓店面，租給草創時期的永康冰館，可能是他這生做過最好的投資。隨著永康冰館成為全台最夯的冰館，永康冰館也成為永康街的重要地標，目前永康冰館店面喊價一·五億元至二億元，是全台唯一每坪飆破一千五百萬元大關，達到一千七百萬元的超級店王。
台北圓環是許多老台北人的共同回憶，著名的小吃、美食包括萬福號的潤餅和刈包、三元號的滷肉飯和魚翅肉羹、龍鳳號的滷肉飯和香菇腳筋肉羹、順發號的蚵仔煎和蝦仁煎等，都是讓人回味無窮的道地台灣美食。
圓環商圈 成就「小巷亭」／從負債五千萬到日入十幾萬元
台北圓環儘管已走入歷史，但許多老字號的商家仍在周遭經營得有聲有色，其中位於圓環邊的「小巷亭」日本料理，當年趁著圓環全盛時期打下基礎，在圓環吹起熄燈號後，人氣依然屹立不搖，尤其是周末夜晚，排隊等候的人潮，總是讓路過的行人忍不住多看兩眼。
小巷亭創辦人陳德誠的一生極富戲劇性，而小巷亭的巷弄美食傳奇也令人津津樂道。小巷亭當年從一個沒沒無聞的肉圓攤位，變成今日超人氣的台式日本料理店；更令人稱奇的是，陳德誠原本是擁有四家公司的大老闆，在生意失敗、背負數千萬元債務後，不得已轉行委身巷弄擺攤，卻能東山再起，不但還清債務，現在還坐擁四間店面，成為圓環商圈的人氣店王
序 商 圈 名 稱 精 華 路 段 捷 運 站 目前店面
售價行情（萬元/坪）（近3年）店面租金行情（萬元/坪）（目前）店面租金行情（萬元/坪）租金平均漲幅（％） 指標性店面
1 忠孝SOGO商圈 忠孝東路4段 忠孝復興站 300-550 1.4-3 1.6-3.2 10-12 SOGO百貨、勞力士、
錢櫃、雄獅旅行社
2 三越圓環商圈 南京西路 中山站 280-450 1.2-2 1.2-2.2 6-8 新光三越、中美鐘錶、
大創百貨
3 士林夜市商圈 大東路
文林路 劍潭站 300-500 1.2-1.8 1.2-2 6-10 大學眼鏡、LEVIS、
G2000、NET、尚智
4 西門町商圈 漢中街
峨眉街 西門站 250-450 1-1.8 1 -2 4-6 誠品116、BALENO、
麥當勞、阿宗麵線
5 公館商圈 羅斯福路
三、四段 公館站 250-400 0.9-1.6 0.9-1.8 3-6 年青人眼鏡、星巴克、
NET、HANG TEN
6 永康商圈 信義路二段
永康街 東門站
（尚未通車） 160-280 0.7-1 0.7-1.2 8-10 鼎泰豐、金石堂、
聖瑪莉、永康冰館
資料來源：欣元商仲 統計截止：2010/01/08
台中篇》張世仁以一顆章魚丸子打造逢甲旗艦夜市
搞定六塊地坐享五千萬元年租金
撰文：陳翊中
七年前「日船章魚小丸子」創辦人張世仁歷經波折，費心收購六塊土地，在他「名店哲學」、「亮店哲學」、「配業哲學」三大理念操盤下，「逢甲旗艦專區·主題夜市」最貴的店面每坪月租金高達四萬元，合計年租金收入高達五千多萬元，這座逢甲最「亮」的複合式商場，堪稱是中部地區店王。
周末晚上，中台灣最大的逢甲夜市，台灣南北人潮，甚至陸客都來參一咖，把街道和店家擠得水洩不通；不過，七年前，在靠近目前大鵬一村圍牆旁一帶的文華路，只有面臨馬路的一排店面有人做生意。
前逢甲夜市管委會主委廖秀銀指著眼前川流不息的人潮說：「四、五年前，這裡隨著『逢甲旗艦專區·主題夜市』開幕和文華路觀光夜市成形，才成為逢甲商圈人氣最旺的地方。」
一到旗艦夜市的門口，「日船章魚小丸子」店面前，隨時都有三、四層排隊人潮，事實上整棟旗艦夜市的老闆，正是日船章魚小丸子的創辦人張世仁。他從一家賣小吃、月入數十萬元的攤販老闆，藉由連鎖加盟，讓分店還開到中國深圳、北京等城市，迅速累積新台幣數千萬元資金。
時常到日本考察的他，看到地鐵站裡的商場，不但設計新潮，挑高店面更是人氣旺旺，心裡暗自立定主意，如果有機會，一定要自己蓋一間商場
高雄篇》冷房市殺出熱店王
六合海產粥 打造每坪四百萬元行情
撰文：李建興
攝影：裴 詠
「好店不寂寞」這是亙古不變的鐵律，儘管在高雄，房市靜如止水，沒有像台北有著每坪動輒百萬元的天價豪宅，但隨著知名店家的加持，卻仍能締造每坪數百萬元行情的超級店王，甚至造就了商圈的繁榮。
入夜後的六合夜市，最引人注目的，莫過於一走進六合路和自立路口，盤踞長達十幾公尺的人龍，大家耐著性子等候，只為了一嘗聞名全國的名店「六合海產粥」的滋味。
在這小小的露天攤位裡，為了應付川流不息的客人，竟足足擺滿十多張桌子，而三、四十名饕客就擠在這方寸之地，一群接著一群。據店東莊其章透露，這一碗九十元的海產粥，平日一天就可賣出一千五百碗，而假日，更常突破二千碗大關。
在高雄，這樣的「長龍店」，可不只六合夜市才有。位於河堤社區旁裕誠路上的「品元糖口」，簡陋的透天厝，每天下午一開門，店門口立即被十數輛摩托車給淹沒；每位前來光顧的客人，要麼雙手提滿外帶的雪花冰，要麼成群結隊地捧著店內的招牌剉冰。一九七○年生的老闆翁瑋峰靦腆地說：「人龍時常擋住鄰居的店家，抗議連連，我只好將隔壁的店一併買下。」...（
一窺高手不傳的店面淘金術
撰文：李建興
再怎麼低迷的市場也有人賺錢，再怎麼景氣的環境也有人賠錢，達人和凡人的差別就在這兒。店面投資是個高槓桿的投資，因此勝負之間全憑技巧；對此，《今周刊》以知名店面達人劉伯恩的不傳之祕，助你一臂之力，順利登上致富之路。
如果說住宅是業餘玩家的天下，那麼店面就得是職業選手才玩得起的「進階版」。
好店面不但能創造一個商圈王國，更能讓投資者富貴數代，但由於所謂的黃金店面往往價格驚人，稍有不慎也可能因此傾家蕩產；因此，想要進攻這個職業級的「進階版」戰場，沒有積累多年功力，很難在叢林裡殺出重圍。
對此，因與投資名媛何麗玲合開減肥美容診所而聲名大譟的劉伯恩，可說是功力深厚。因為除了在醫界，目前縱橫台北市精華店面的他，更是房地產投資圈中的箇中高手。
長春醫院院長劉伯恩回述，自己畢業後原本在公立醫院當駐院醫師，但總覺得薪水和發展有限，於是就自立門戶開診所；而他的第一家診所位於台北市內湖區民權東路五段一帶，雖然當時內湖並不熱鬧，但隨著診所生意漸好，卻總是被房東漫天開價，每年租約一到就漲價，甚至一漲就是四、五成。有次他終於忍不住找房東商量，卻得到冷冷地回應：「你有本事就賺得比房租多，沒本事就搬走。」這句話令劉伯恩氣結，立願將來一定要買一間自己的店面，不再看別人臉色...
東區粉圓 「滾」出億元店面身價
撰文：黃玉禎
位於北市忠孝東路四段二一六巷內的「東區粉圓」，從一個路邊跑警察的小攤販開始，如今已成為「東區名產」之一，一天可以賣出數千碗，店面更是上億元行情。這一顆顆看似平凡無奇的粉圓，如何造就出「東區粉圓」不凡的地位與身價？
一顆粉圓能帶來多大的經濟效益？位於台北市忠孝東路巷子裡的「東區粉圓」從路邊攤變身黃金店面，每碗單價五十元，一天至少賣出兩千碗，創造十萬元業績，靠的就是這一顆顆裹著Ｑ軟琥珀色外衣的粉圓。
打拚十二年後／眼光獨到 三千萬買二十坪店
每早八時，「東區粉圓」後場師傅就開始備料，不久便傳出陣陣的香氣，一桶桶冒著熱煙的粉圓紛紛出爐，從早上十一時到晚上十一時三十分，店裡人潮幾乎沒有間斷，同時外送訂購的電話聲響也沒停過。老闆娘吳靜雯說，二、三千碗是平日的碗數，若遇到元宵節、冬至等特定節日，一天七、八千碗不成問題。
東區粉圓早已是大台北「排隊名店」清單上絕不會缺少的一家，這家位於忠孝東路四段二一六巷的名店，其實早期是由林振昌和吳靜雯這對夫婦從一家路邊攤經營起來的。吳靜雯表示，夫妻倆一九八四年就在這條巷子擺攤，「從那時以來生意一直都很好，從來不愁沒有客源。」不過，當時遇到最大的困難是，經常眼睜睜看著客人已經點餐，卻要「跑警察」而做不到他們的生意
台北篇》芒果冰不打價格割喉戰 龍頭地位更穩固
永康冰館創造兩億元天價店面
撰文：王榮章
十五年來，永康冰館已成為台灣冰品業的傳奇，更是永康街的地標與觀光勝地。冰館負責人羅駿樺當年一個小小創意，將自己最愛吃的芒果轉換成芒果冰，意外創造大驚奇；如今冰館不但成為日本觀光客指名必吃的名店，更寫下一連串的第一紀錄。
啥米，一碗芒果冰要一六○元！你可能知道，永康冰館賣的是全台最貴的芒果冰；但你可能不知道，永康冰館也是全台外國觀光客指名度最高的冰店，這點從冰館高達六、七成的客人是觀光客就可以證明。
前一陣子有看過客家電視台八點檔大戲「流漂子」的人，都知道這齣戲演的就是永康冰館老闆羅駿樺打拚奮鬥、創業成功的故事。「流漂子」的製作人王治平和羅駿樺原本就熟識，早年冰館的業績還不穩定時，王治平就常去捧場，兩人也因此成為朋友。二○○九年王治平突然對他說：「Frank（羅駿樺的英文名），現在是你報恩的時候了。」就這樣，讓他意外成為八點檔連續劇的主角人物；羅駿樺自嘲地說，「可能是我比較low，他們覺得我有勵志效果吧！」
不過「流漂子」播出後，他自己卻一集也沒看過，也把所得的十萬元報酬捐出去；但他的創業故事，的確非常戲劇性，更讓人看到一個年輕人勇於堅持理想、敢於放手一搏的膽識。
年輕時羅駿樺一直覺得自己的個性比較適合創業，不過因為沒有資本，只能挑選門檻較低的行業。一九九五年時他一心想開冰店，因為太太的老家就在永康街附近，於是他開始在永康街找尋適合的地點，最後選中了永康冰館現址，當時尚未出租的一樓店面。不過，想見房東卻始終不得其門而入，最後他只好「出奇兵」，先到金華街跟一位老師傅學做蔥油餅、攤肉餅，學成後他回到永康街擺攤，攤位就設在冰館現址的門口.
法藍瓷副牌 銷陸報捷
法藍瓷副牌 銷陸報捷
【經濟日報╱記者李至和／台北報導】 2010.01.15 03:21 am
法藍瓷與法國設計師Jean Boggio合作的副品牌Jean Boggio for Franz，進軍國際五星級飯店與豪宅市場，開拓藝術品的另類通路。目前已有中國杭州六星級酒店計劃採購家具，金額超過5,000萬元，同時也與新加坡頂級VILLA悅榕莊洽談進駐銷售計畫。
法藍瓷是國內自創藝術瓷器品牌，為了打入國際精品市場，三年前法藍瓷與法國設計師Jean Boggio合作，成立Jean Boggio for Franz副品牌。
每年法藍瓷都會參加全球最大的巴黎Maison&Objet家飾展，兩年前嚐試性且少量地展出Jean Boggio for Franz的作品，意外地受到歡迎，吸引Chanel、義大利頂級品牌Natuzzi的注意，都曾來接洽合作機會。
法藍瓷總裁陳立恆說，Jean Boggio for Franz的作品吸引頂級飯店與豪宅裝飾市場，陸續有澳門Wynn Hotel，拉斯維加斯的Balegio Hotel下單訂製室內裝潢家飾品，單筆訂單金額超過百萬元。
法藍瓷去年受到金融海嘯影響，美國銷售金額衰退，不過去年進入俄羅斯、埃及、阿拉伯聯合大公國等新興市場，加上中國業績倍增，讓去年業績逆勢成長兩成，營收達15億元。
陳立恆說，歐美經濟回春速度緩慢，亞洲等新興市場反而較好，去年中國業績較前年大幅成長七成，台灣也成長兩成，今年更將重點放在中國市場，營收目標訂在20億元，Jean Boggio for Franz副品牌則希望能創造2億元業績。
法藍瓷取得景德鎮中國陶瓷博物館20年的經營權，將投資20萬美元資助博物館建設，預計今年完成，將可迅速打開中國市場。
受到金融風暴影響，去年法藍瓷代工營收大減三成，占總營收約25%，代工營收僅有5億元，自營的法藍瓷品牌反而逆勢成長。陳立恆說，今年自營品牌與代工營收將有機會旗鼓相當，尤其在代工景氣不好時，更凸顯自創品牌的價值。
【經濟日報╱記者李至和／台北報導】 2010.01.15 03:21 am
法藍瓷與法國設計師Jean Boggio合作的副品牌Jean Boggio for Franz，進軍國際五星級飯店與豪宅市場，開拓藝術品的另類通路。目前已有中國杭州六星級酒店計劃採購家具，金額超過5,000萬元，同時也與新加坡頂級VILLA悅榕莊洽談進駐銷售計畫。
法藍瓷是國內自創藝術瓷器品牌，為了打入國際精品市場，三年前法藍瓷與法國設計師Jean Boggio合作，成立Jean Boggio for Franz副品牌。
每年法藍瓷都會參加全球最大的巴黎Maison&Objet家飾展，兩年前嚐試性且少量地展出Jean Boggio for Franz的作品，意外地受到歡迎，吸引Chanel、義大利頂級品牌Natuzzi的注意，都曾來接洽合作機會。
法藍瓷總裁陳立恆說，Jean Boggio for Franz的作品吸引頂級飯店與豪宅裝飾市場，陸續有澳門Wynn Hotel，拉斯維加斯的Balegio Hotel下單訂製室內裝潢家飾品，單筆訂單金額超過百萬元。
法藍瓷去年受到金融海嘯影響，美國銷售金額衰退，不過去年進入俄羅斯、埃及、阿拉伯聯合大公國等新興市場，加上中國業績倍增，讓去年業績逆勢成長兩成，營收達15億元。
陳立恆說，歐美經濟回春速度緩慢，亞洲等新興市場反而較好，去年中國業績較前年大幅成長七成，台灣也成長兩成，今年更將重點放在中國市場，營收目標訂在20億元，Jean Boggio for Franz副品牌則希望能創造2億元業績。
法藍瓷取得景德鎮中國陶瓷博物館20年的經營權，將投資20萬美元資助博物館建設，預計今年完成，將可迅速打開中國市場。
受到金融風暴影響，去年法藍瓷代工營收大減三成，占總營收約25%，代工營收僅有5億元，自營的法藍瓷品牌反而逆勢成長。陳立恆說，今年自營品牌與代工營收將有機會旗鼓相當，尤其在代工景氣不好時，更凸顯自創品牌的價值。
阿瘦逐鹿中原 要發動併購
阿瘦逐鹿中原 要發動併購
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.15 03:21 am
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳
經濟日報／提供
本土鞋業一哥阿瘦皮鞋將於今年搶進大陸市場，三年內將開出100個店櫃，要在神州繼續擦亮「台灣第一」的招牌。因應跨足大陸，阿瘦皮鞋計劃透過代理國外皮鞋品牌或併購同業等策略，快速擴大營業規模。
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳昨（14）日接受專訪時指出，今年阿瘦將推動三大專案，有意水平併購、垂直整合及代理國外皮鞋品牌等經營策略。
他說，過去幾年，阿瘦都在強化內部的實力，在店數或營業額都已達到台灣鞋業第一大的規模後，是時候思考新的策略。
羅榮岳說，去年科技業有許多併購潮，現在這股風潮也吹進傳產業。全球最大製鞋業者寶成集團，日前與台商在大陸投資的女鞋達芙妮簽約結盟，達芙妮取得寶成旗下愛意鞋業的股權，雙方將藉由愛意精品女鞋通路，聯手搶攻高級女鞋市場。
去年國內百貨專櫃女鞋品牌前三大的集團年營收，分別有約7億至8億多元不等。不過，還有些規模小的品牌一年頂多做個1億至3億元左右的業績，要是有好的標的，羅榮岳透露，阿瘦有意發動併購。
另一方面，阿瘦也開始思考垂直整合。此項策略則是要設法降低原物料波動對經營成本的衝擊，也是為搶進大陸市場所做的考量；要降低成本，加快在新市場獲利的速度，阿瘦必須在原料方面，握有更多的主控權。
今年阿瘦還有另一項新策略，就是成立皮件設計部，希望把現有門市中皮包5至6%營收占比的比重，提高為10%，也不排除將來成立皮件專賣店或專櫃的可能，銷售皮包、皮夾、皮帶等。
阿瘦要在今年達到集團年營收40億元的規模，開拓大陸市場是引爆成長動能的最大關鍵。
羅榮岳說，第一階段先在華東區的二、三線城市布點，初期才不會燒太多錢。腳步站穩後，目標三年達到全大陸100個據點，也不排除開放區域經銷、加盟，加快拓點速度。
羅榮岳認為，滬寧高速公路連通上海與南京，沿線上的重要城市如蘇州、無錫、常州、鎮江、南京等，都是阿瘦登陸第一階段鎖定的重點市場。
阿瘦今年3、4月將先在南京設立大陸地區的辦公室，一定會在第二季內開出大陸第一個據點，今年底前共將開出20個店櫃，預估可貢獻阿瘦1億元的營收。
黃金內需 阿瘦皮鞋看未來十年
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.15 03:21 am
相較於百麗集團、達芙妮等，都在大陸女鞋市場耕耘15至20年的長時間，現在才要登陸的阿瘦皮鞋，常被問到：「不擔心太晚嗎？」
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳卻看出，「未來十年至20年才是大陸黃金內需的時代」，大陸市場太大，只要努力、夠專業，永遠有機會。
篤信基督教的羅榮岳引用《聖經》的一句話：「沒有異象，民就放肆」，原本是說「沒有上帝的引導，人民就放蕩無羈」，他解釋為「假如沒有目標，老百姓不知道盼望在哪裡。」
假如沒有企圖心，就無法讓員工激發更多可能，如思考代理品牌、跨足非皮鞋的領域或股票上市等。
退伍後，羅榮岳曾思考過究竟要投身建築業，還是回家幫爸爸打理家業（阿瘦皮鞋創辦人兼董事長羅水木）。當時，阿瘦在台北市有四家店，老爸希望他幫忙，把店開到新竹、台中、台南、高雄，把店數湊滿「一打」。
民國70年代後期，他看到超商在台灣萌芽、日式百貨業進入台灣，嗅到連鎖產業發展的契機，決定回來發展。
原本的阿瘦經營規模維持小而美 ，在2000年時，全台有20個專櫃、20多間直營門市。但看到同業快速展店，店數快破百，頓時讓他「頓悟」，是起跑的時候了。
評估原有據點，發現多年來只在「A+」商圈開店。在桃園、新竹，甚至到台南，開來開去都是最熱鬧的中正路。
他立刻從北到南巡視，發現寶島眼鏡、麗嬰房等都已跨入A級、B級商圈，信義房屋連新竹縣竹北、竹東都有，阿瘦沒理由死守A+商圈。因此展開快速展店策略，到去年集團總營收達36億元。
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.15 03:21 am
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳
經濟日報／提供
本土鞋業一哥阿瘦皮鞋將於今年搶進大陸市場，三年內將開出100個店櫃，要在神州繼續擦亮「台灣第一」的招牌。因應跨足大陸，阿瘦皮鞋計劃透過代理國外皮鞋品牌或併購同業等策略，快速擴大營業規模。
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳昨（14）日接受專訪時指出，今年阿瘦將推動三大專案，有意水平併購、垂直整合及代理國外皮鞋品牌等經營策略。
他說，過去幾年，阿瘦都在強化內部的實力，在店數或營業額都已達到台灣鞋業第一大的規模後，是時候思考新的策略。
羅榮岳說，去年科技業有許多併購潮，現在這股風潮也吹進傳產業。全球最大製鞋業者寶成集團，日前與台商在大陸投資的女鞋達芙妮簽約結盟，達芙妮取得寶成旗下愛意鞋業的股權，雙方將藉由愛意精品女鞋通路，聯手搶攻高級女鞋市場。
去年國內百貨專櫃女鞋品牌前三大的集團年營收，分別有約7億至8億多元不等。不過，還有些規模小的品牌一年頂多做個1億至3億元左右的業績，要是有好的標的，羅榮岳透露，阿瘦有意發動併購。
另一方面，阿瘦也開始思考垂直整合。此項策略則是要設法降低原物料波動對經營成本的衝擊，也是為搶進大陸市場所做的考量；要降低成本，加快在新市場獲利的速度，阿瘦必須在原料方面，握有更多的主控權。
今年阿瘦還有另一項新策略，就是成立皮件設計部，希望把現有門市中皮包5至6%營收占比的比重，提高為10%，也不排除將來成立皮件專賣店或專櫃的可能，銷售皮包、皮夾、皮帶等。
阿瘦要在今年達到集團年營收40億元的規模，開拓大陸市場是引爆成長動能的最大關鍵。
羅榮岳說，第一階段先在華東區的二、三線城市布點，初期才不會燒太多錢。腳步站穩後，目標三年達到全大陸100個據點，也不排除開放區域經銷、加盟，加快拓點速度。
羅榮岳認為，滬寧高速公路連通上海與南京，沿線上的重要城市如蘇州、無錫、常州、鎮江、南京等，都是阿瘦登陸第一階段鎖定的重點市場。
阿瘦今年3、4月將先在南京設立大陸地區的辦公室，一定會在第二季內開出大陸第一個據點，今年底前共將開出20個店櫃，預估可貢獻阿瘦1億元的營收。
黃金內需 阿瘦皮鞋看未來十年
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.15 03:21 am
相較於百麗集團、達芙妮等，都在大陸女鞋市場耕耘15至20年的長時間，現在才要登陸的阿瘦皮鞋，常被問到：「不擔心太晚嗎？」
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳卻看出，「未來十年至20年才是大陸黃金內需的時代」，大陸市場太大，只要努力、夠專業，永遠有機會。
篤信基督教的羅榮岳引用《聖經》的一句話：「沒有異象，民就放肆」，原本是說「沒有上帝的引導，人民就放蕩無羈」，他解釋為「假如沒有目標，老百姓不知道盼望在哪裡。」
假如沒有企圖心，就無法讓員工激發更多可能，如思考代理品牌、跨足非皮鞋的領域或股票上市等。
退伍後，羅榮岳曾思考過究竟要投身建築業，還是回家幫爸爸打理家業（阿瘦皮鞋創辦人兼董事長羅水木）。當時，阿瘦在台北市有四家店，老爸希望他幫忙，把店開到新竹、台中、台南、高雄，把店數湊滿「一打」。
民國70年代後期，他看到超商在台灣萌芽、日式百貨業進入台灣，嗅到連鎖產業發展的契機，決定回來發展。
原本的阿瘦經營規模維持小而美 ，在2000年時，全台有20個專櫃、20多間直營門市。但看到同業快速展店，店數快破百，頓時讓他「頓悟」，是起跑的時候了。
評估原有據點，發現多年來只在「A+」商圈開店。在桃園、新竹，甚至到台南，開來開去都是最熱鬧的中正路。
他立刻從北到南巡視，發現寶島眼鏡、麗嬰房等都已跨入A級、B級商圈，信義房屋連新竹縣竹北、竹東都有，阿瘦沒理由死守A+商圈。因此展開快速展店策略，到去年集團總營收達36億元。
2010年1月14日 星期四
3D元年報到！阿凡達敲開4700億商機
3D元年報到！阿凡達敲開4700億商機
撰文者：林俊劭
《阿凡達》上映12天就狂吸6億美元，票房背後其實是一股更龐大的3D商機，從電影、電視、戶外廣告看板，3D技術正在打破虛實之間的隔閡。
一部磨了十四年的電影，帶動一場視覺新革命，宣告立體時代正式來臨。
創造這個新時代的人是詹姆士‧柯麥隆（James Cameron），當年他靠《鐵達尼號》拿下奧斯卡十一項大獎，創下十八億美元（約合新台幣五百七十億元）票房紀錄的超級大導演，十二年來幾乎銷聲匿跡，沒有作品問世。
他要打破自己紀錄的方式，靠的就是3D技術所打造出來的《阿凡達》。
這是全球第一部真人全3D電影，上映十二天，就在全球席捲超過六億美元（約合新台幣一百九十億元）的票房，速度之快，已超越影史上最賣座的《鐵達尼號》。
「每次他出手，就把電影工業又往上提升了一個層次，」二十世紀福斯（20th Century Fox Film Corporation）大中華總經理涂銘說。
事實上，《阿凡達》的劇本早在一九九五年就已經寫好，但卻沒有相對應的3D技術做為工具供柯麥隆揮灑。
為了打造夢想中的奇幻世界，柯麥隆不惜從頭開始，除了拍片外，從開發3D攝影器材、建構3D觀影設備，到說服電影院花錢改成3D銀幕等，所有的環節通通自己來。為了等待技術一個個成熟到位，一晃眼，就是十四年。
「他拍這部片，過程的意義遠大於電影本身。」政大數位內容研究所所長張寶芳認為，整個《阿凡達》的創作過程其實就是3D技術的演進史，開創的不只是電影的新里程碑，更象徵著3D產業的開花結果。
在這部電影中，你不再只是遠遠看著一張張會動的照片，而是進入一個活動的大舞台：影片中的雨林、星空、花海環繞身邊，彷彿觸手可及；戰爭場面中的千軍萬馬甚至衝出銀幕向你直奔而來。
越來越普及！
好萊塢3D化，顯示器市場增九五％
這種分不清究竟是你走進電影、抑或是電影走向你，虛實交錯的臨場震撼，正是《阿凡達》為什麼能引發觀影熱潮的原因。
「『虛擬實境』已經無法滿足我們的需求了，現在談的是『擴增實境』。」政大數位內容研究所助理教授陳聖智解釋，前者是單純模擬出一個不存在的世界，距離仍遙遠；後者則是著重在虛擬與真實的結合，創造出一種深度視覺感受，讓觀眾能夠更真實的與影像互動。
「未來每一部好萊塢電影都會是3D電影！」太極影音董事長黃寶雲轉述夢工廠動畫公司（DreamWorks Animation）執行長凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）的話說：電影界有三個重要的里程碑，第一次是從無聲變成有聲；第二次是從黑白變成彩色；而第三次，就是從平面走向立體。
柯麥隆的《阿凡達》，等於是3D產業普及化的鑰匙，打開一個全球總產值將逾一百五十億美元（約合新台幣四千七百億元）的商機大門。
根據工研院估計，未來全球3D立體顯示器市場，每年平均可成長九五％，「尤其是二○一五年後，如3D電視、3D手機等消費性電子產品開始真正普及，爆發力會更大！」工研院產業服務中心主任徐紹中說。
場景轉到美國，拉斯維加斯。全球規模最大的消費電子展（Consumer Electronics Show，CES）上，今年新增加了三百家廠商，創歷年來紀錄，其中又以液晶電視品牌廠最多，索尼（SONY）、松下（Panasonic）、三星（Samsung）和樂金（LG）等大廠紛紛展出液晶和電漿等數種大尺寸的3D電視，預計下半年就可以大量出貨；超微（AMD）、英偉達（NVIDIA）也展示出最新的3D影像技術。
這些大廠的動作，正式宣告二○一○年是「3D元年」的開始；拓墣產業研究所預估，今年底之前，全球3D電視出貨量可達一百萬台，二○一二年則可望超過兩千萬台。
「講了很久都沒發生的事，這次絕對是來真的！」拓墣產業研究所所長陳清文說。相較於雲端運算、智慧電網、行動上網等虛無縹緲的科技概念，陳清文認為，3D電視是看得見的第一大話題，背後有四大趨勢同時整合成形。
越來越先進！
全球超過萬家電影院，具3D播放技術
過去的3D電影，是由兩台放映機分別播放由左眼和右眼接收的影像，新的3D電影則是運用數位投影技術，快速切換左眼和右眼影像，造成立體效果。觀眾在觀賞時仍須帶3D眼鏡以接收不同的影像，但不像以前破爛的紅綠濾光鏡片，新的3D眼鏡是用偏光式與液晶快門的技術，不只顯像效果更好，即使長時間久戴也不易引發頭痛、暈眩等副作用。
這些新技術也讓幾家專攻3D設備的供應商如RealD、XpanD、Dolby等一夕之間爆紅，其中RealD獲《阿凡達》青睞，在電影上映首週就接獲四百萬副眼鏡的訂單，全球共有超過五千家戲院採用他們的系統，隨著電影的熱賣，設備還供不應求。
再者，因為播放數位立體電影的利潤比2D高出至少三倍，再加上立體電影不會有惱人的盜版問題，不少電影業者願意砸大錢更新設備，將銀幕、投影機、影片儲存系統通通從傳統的2D膠捲模式轉為數位形態，預估二○一○年全球將有超過一萬家數位電影院具備播放3D電影的能力。
過去所謂的3D電影都是先用一般的膠捲底片，全部拍攝完畢之後才加工成為3D，徒有外表而沒有靈魂，也無法邊拍攝邊調整，「就像是把一部普通的汽車加上套件之後改裝成跑車，」太極影音副總經理楊宗哲說。
但柯麥隆卻為了要突破這個障礙，在二○○三年即砸下七百萬美元，與松下一同研發出一款擁有雙鏡頭、可直接擷取立體影像的3D攝影機。「這個技術上的創新與突破，正是《阿凡達》成功的關鍵，」涂銘說。
時至今日，3D攝影的技術已經越來越成熟，太極影音與美國太空總署合作的新片《土星之謎》正是運用這種工具拍攝而成，「再過不久，連數位相機、DV都可以內建3D攝影技術，」陳清文說。
越來越吸金！
電視開始跟進，廣告看板更具潛力
內容，則是決定3D產業是否有前景的最重要關鍵。過去3D不被看好的原因之一，是因為內容的貧乏。但隨著拍攝技術與放映設備的成熟，不只3D電影的數量越來越多，就連電視頻道也往這個方向發展。
美國衛星電視供應商DirecTV集團以及擁有探索頻道的探索傳播公司（Discovery Communications），宣稱今年將推出3D電視節目，英國的天空頻道（BSkyB）也有相同開播計畫，另一家歐洲衛星電視營運商Eutelsat與日本NHK則已經免費試播3D節目十八個月。
「所有的關鍵都是在『內容』，技術只是幫助你說故事的工具。」張寶芳指出，再先進的技術如果缺乏一個感動人心的故事，是無法引發觀眾共鳴的。「科技、想像與創新這三樣要很無縫的接連，觀眾不會管背後是什麼樣的科技，只要能享受，消費者就會埋單。」
除了電影、電視的前景可期之外，「最大的市場，其實是戶外廣告看板，」陳清文說。
相較於需要長時間盯著看、又要有豐富內容的電視電影，戶外廣告的門檻較低，只需要一個簡單的創意，甚至不需要眼鏡，就能運用3D技術，在短短幾秒內讓產品與觀眾互動，達到更令人印象深刻的廣告效果。「就像星際大戰中R2機器人額頭上投射出來的立體影像一樣，」拓墣產業研究所光電研究中心副理柏德葳說。
想像一下，「如果你走在路上，忽然間有隻虛擬的蝴蝶飛出來，或是一支飛鏢突然射向你，你不覺得會很驚人嗎？」陳清文笑著說，上海、北京的機場都已經有超過七十吋的大型戶外LCD看板，現在是礙於生產成本過高，一旦等到大尺寸面板的裸視3D技術成熟，都改成立體後，「你想那個效果會多不得了？」
從設備、內容到商業化運用，3D技術帶來的視覺新革命正在逐步進入你我的生活，帶來許多意想不到的商機，你，不可忽略。
延伸閱讀：4大趨勢匯集3D變金礦
儲存工具進步
藍光DVD提供高解析的儲存空間，播放器價格跌破100美元
數位內容增加
好萊塢推出的3D電影將是過去10年的3倍。英、美要製作全3D節目頻道
立體眼鏡創新
從早期的紅藍雙色濾光鏡片進步到偏光鏡與液晶快門式眼鏡
大尺寸面板成熟
50吋以上液晶面板技術成熟，高畫質電視普及，提供發展3D影音的平台
撰文者：林俊劭
《阿凡達》上映12天就狂吸6億美元，票房背後其實是一股更龐大的3D商機，從電影、電視、戶外廣告看板，3D技術正在打破虛實之間的隔閡。
一部磨了十四年的電影，帶動一場視覺新革命，宣告立體時代正式來臨。
創造這個新時代的人是詹姆士‧柯麥隆（James Cameron），當年他靠《鐵達尼號》拿下奧斯卡十一項大獎，創下十八億美元（約合新台幣五百七十億元）票房紀錄的超級大導演，十二年來幾乎銷聲匿跡，沒有作品問世。
他要打破自己紀錄的方式，靠的就是3D技術所打造出來的《阿凡達》。
這是全球第一部真人全3D電影，上映十二天，就在全球席捲超過六億美元（約合新台幣一百九十億元）的票房，速度之快，已超越影史上最賣座的《鐵達尼號》。
「每次他出手，就把電影工業又往上提升了一個層次，」二十世紀福斯（20th Century Fox Film Corporation）大中華總經理涂銘說。
事實上，《阿凡達》的劇本早在一九九五年就已經寫好，但卻沒有相對應的3D技術做為工具供柯麥隆揮灑。
為了打造夢想中的奇幻世界，柯麥隆不惜從頭開始，除了拍片外，從開發3D攝影器材、建構3D觀影設備，到說服電影院花錢改成3D銀幕等，所有的環節通通自己來。為了等待技術一個個成熟到位，一晃眼，就是十四年。
「他拍這部片，過程的意義遠大於電影本身。」政大數位內容研究所所長張寶芳認為，整個《阿凡達》的創作過程其實就是3D技術的演進史，開創的不只是電影的新里程碑，更象徵著3D產業的開花結果。
在這部電影中，你不再只是遠遠看著一張張會動的照片，而是進入一個活動的大舞台：影片中的雨林、星空、花海環繞身邊，彷彿觸手可及；戰爭場面中的千軍萬馬甚至衝出銀幕向你直奔而來。
越來越普及！
好萊塢3D化，顯示器市場增九五％
這種分不清究竟是你走進電影、抑或是電影走向你，虛實交錯的臨場震撼，正是《阿凡達》為什麼能引發觀影熱潮的原因。
「『虛擬實境』已經無法滿足我們的需求了，現在談的是『擴增實境』。」政大數位內容研究所助理教授陳聖智解釋，前者是單純模擬出一個不存在的世界，距離仍遙遠；後者則是著重在虛擬與真實的結合，創造出一種深度視覺感受，讓觀眾能夠更真實的與影像互動。
「未來每一部好萊塢電影都會是3D電影！」太極影音董事長黃寶雲轉述夢工廠動畫公司（DreamWorks Animation）執行長凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）的話說：電影界有三個重要的里程碑，第一次是從無聲變成有聲；第二次是從黑白變成彩色；而第三次，就是從平面走向立體。
柯麥隆的《阿凡達》，等於是3D產業普及化的鑰匙，打開一個全球總產值將逾一百五十億美元（約合新台幣四千七百億元）的商機大門。
根據工研院估計，未來全球3D立體顯示器市場，每年平均可成長九五％，「尤其是二○一五年後，如3D電視、3D手機等消費性電子產品開始真正普及，爆發力會更大！」工研院產業服務中心主任徐紹中說。
場景轉到美國，拉斯維加斯。全球規模最大的消費電子展（Consumer Electronics Show，CES）上，今年新增加了三百家廠商，創歷年來紀錄，其中又以液晶電視品牌廠最多，索尼（SONY）、松下（Panasonic）、三星（Samsung）和樂金（LG）等大廠紛紛展出液晶和電漿等數種大尺寸的3D電視，預計下半年就可以大量出貨；超微（AMD）、英偉達（NVIDIA）也展示出最新的3D影像技術。
這些大廠的動作，正式宣告二○一○年是「3D元年」的開始；拓墣產業研究所預估，今年底之前，全球3D電視出貨量可達一百萬台，二○一二年則可望超過兩千萬台。
「講了很久都沒發生的事，這次絕對是來真的！」拓墣產業研究所所長陳清文說。相較於雲端運算、智慧電網、行動上網等虛無縹緲的科技概念，陳清文認為，3D電視是看得見的第一大話題，背後有四大趨勢同時整合成形。
越來越先進！
全球超過萬家電影院，具3D播放技術
過去的3D電影，是由兩台放映機分別播放由左眼和右眼接收的影像，新的3D電影則是運用數位投影技術，快速切換左眼和右眼影像，造成立體效果。觀眾在觀賞時仍須帶3D眼鏡以接收不同的影像，但不像以前破爛的紅綠濾光鏡片，新的3D眼鏡是用偏光式與液晶快門的技術，不只顯像效果更好，即使長時間久戴也不易引發頭痛、暈眩等副作用。
這些新技術也讓幾家專攻3D設備的供應商如RealD、XpanD、Dolby等一夕之間爆紅，其中RealD獲《阿凡達》青睞，在電影上映首週就接獲四百萬副眼鏡的訂單，全球共有超過五千家戲院採用他們的系統，隨著電影的熱賣，設備還供不應求。
再者，因為播放數位立體電影的利潤比2D高出至少三倍，再加上立體電影不會有惱人的盜版問題，不少電影業者願意砸大錢更新設備，將銀幕、投影機、影片儲存系統通通從傳統的2D膠捲模式轉為數位形態，預估二○一○年全球將有超過一萬家數位電影院具備播放3D電影的能力。
過去所謂的3D電影都是先用一般的膠捲底片，全部拍攝完畢之後才加工成為3D，徒有外表而沒有靈魂，也無法邊拍攝邊調整，「就像是把一部普通的汽車加上套件之後改裝成跑車，」太極影音副總經理楊宗哲說。
但柯麥隆卻為了要突破這個障礙，在二○○三年即砸下七百萬美元，與松下一同研發出一款擁有雙鏡頭、可直接擷取立體影像的3D攝影機。「這個技術上的創新與突破，正是《阿凡達》成功的關鍵，」涂銘說。
時至今日，3D攝影的技術已經越來越成熟，太極影音與美國太空總署合作的新片《土星之謎》正是運用這種工具拍攝而成，「再過不久，連數位相機、DV都可以內建3D攝影技術，」陳清文說。
越來越吸金！
電視開始跟進，廣告看板更具潛力
內容，則是決定3D產業是否有前景的最重要關鍵。過去3D不被看好的原因之一，是因為內容的貧乏。但隨著拍攝技術與放映設備的成熟，不只3D電影的數量越來越多，就連電視頻道也往這個方向發展。
美國衛星電視供應商DirecTV集團以及擁有探索頻道的探索傳播公司（Discovery Communications），宣稱今年將推出3D電視節目，英國的天空頻道（BSkyB）也有相同開播計畫，另一家歐洲衛星電視營運商Eutelsat與日本NHK則已經免費試播3D節目十八個月。
「所有的關鍵都是在『內容』，技術只是幫助你說故事的工具。」張寶芳指出，再先進的技術如果缺乏一個感動人心的故事，是無法引發觀眾共鳴的。「科技、想像與創新這三樣要很無縫的接連，觀眾不會管背後是什麼樣的科技，只要能享受，消費者就會埋單。」
除了電影、電視的前景可期之外，「最大的市場，其實是戶外廣告看板，」陳清文說。
相較於需要長時間盯著看、又要有豐富內容的電視電影，戶外廣告的門檻較低，只需要一個簡單的創意，甚至不需要眼鏡，就能運用3D技術，在短短幾秒內讓產品與觀眾互動，達到更令人印象深刻的廣告效果。「就像星際大戰中R2機器人額頭上投射出來的立體影像一樣，」拓墣產業研究所光電研究中心副理柏德葳說。
想像一下，「如果你走在路上，忽然間有隻虛擬的蝴蝶飛出來，或是一支飛鏢突然射向你，你不覺得會很驚人嗎？」陳清文笑著說，上海、北京的機場都已經有超過七十吋的大型戶外LCD看板，現在是礙於生產成本過高，一旦等到大尺寸面板的裸視3D技術成熟，都改成立體後，「你想那個效果會多不得了？」
從設備、內容到商業化運用，3D技術帶來的視覺新革命正在逐步進入你我的生活，帶來許多意想不到的商機，你，不可忽略。
延伸閱讀：4大趨勢匯集3D變金礦
儲存工具進步
藍光DVD提供高解析的儲存空間，播放器價格跌破100美元
數位內容增加
好萊塢推出的3D電影將是過去10年的3倍。英、美要製作全3D節目頻道
立體眼鏡創新
從早期的紅藍雙色濾光鏡片進步到偏光鏡與液晶快門式眼鏡
大尺寸面板成熟
50吋以上液晶面板技術成熟，高畫質電視普及，提供發展3D影音的平台
Google、蘋果、三星掀起台廠新風暴
Google、蘋果、三星掀起台廠新風暴
‧今周刊 2010/01/13
2010年的電子業，在ＣＥＳ大展中熱鬧開場，眾多3Ｃ電子新舊產品蓬勃起飛，訂單滿天飛，台灣電子業許多大老闆，忙得不可開交。
【文／林宏文、羅弘旭】
2010年電子業三大趨勢及投資方向
Google、蘋果、三星可以是石油，也可以是毒氣，就看台灣如何搭上這三大趨勢。
其中，這幾年席捲全球的Google、Apple及Samsung三家超級大廠，也都在2010年展現更大的企圖心，而這些夢想美景的背後，其實都有台灣科技業的全力支援。到底三大廠與台灣有哪些聯盟，台灣又能掌握到哪三大商機，是2010年所有關心台灣產業發展的投資人，不得不關心的議題。ＧＡＳ(三家公司的簡稱)可以是石油，也可以是毒氣，就看台灣如何搭上這三大新趨勢。
一月七日，美國拉斯維加斯消費性電子展(ＣＥＳ)熱鬧開場，令人目不暇給的新產品、客滿的飯店以及萬頭攢動的人潮，與二○○九年相比，當時經濟正值谷底，展場中彌漫一股不安與悲觀氣氛，顯然，二○一○年景氣已較○九年大為好轉。
過去的ＣＥＳ展，從來沒有一年像二○一○年這麼受人矚目，也從來沒有這麼多台灣電子大廠老闆熱情地參與。鴻海董事長郭台銘搭著他的私人飛機，於開展前一刻趕到，另外，廣達董事長林百里、華碩董事長施崇棠、仁寶總經理陳瑞聰、宏達電執行長周永明等人均提前抵達，穿梭在會場與飯店間，與客戶會談一場接一場，想抓住二○一○年即將爆發的大商機。
ＣＥＳ大展的開幕演講，微軟執行長鮑默二○一○年再度擔綱演出，台下座無虛席，郭台銘、周永明等人都坐在台下，仔細聆聽。不過，在鮑默搶先蘋果推出微軟的平板電腦時，秀的是惠普（ＨＰ）的產品「Slate PC」；而展示的另一款觸控式整合ＰＣ，則是聯想推出的產品。
趨勢1／Google平台搶市台灣電子業忙卡位
雖然鮑默也提到另外兩家公司Archos及台灣的和碩，共同推出平板電腦，也展示了宏達電的微軟平台手機ＨＤ２，但向來是微軟「死忠兼換帖」的台灣業者，鮑默的演講似乎已不再新鮮，更多人已心有所屬，以行動證明了二○一○年科技業的第一大趨勢──由Google（谷歌）點燃的手機及小筆電系統平台大戰。
周永明就是最好的例子，鮑默演講一結束，立即轉往飯店，與Google負責手機事業的工程副總裁魯賓(Andy Rubin)會面。過去以發展微軟系統平台起家的周永明，如今身上一定同時帶著兩款手機，除了微軟手機外，他更愛強調的是「新歡」Google手機。
其實，沒有在ＣＥＳ展設攤位的Google，早就搶先在兩天前召開記者會，公布第一款讓全球震撼的Google手機Nexus One。周永明與魯賓共同為產品站台，回答全世界媒體關注的各項問題。這支Google及ＨＴＣ(宏達電)共同推出的第一支手機，成為二○一○年電子業最大的盛事。
Nexus One手機的ＣＰＵ（處理器）速度達一千兆赫，基本上已等於是一台行動小筆電，但又兼具強大的通訊及上網功能，已讓Google朝行動上網(mobile internet)目標又邁進一步，未來任何人都能透過這支手機，不僅可輕易進入Google建構好的各種雲端服務，也可以遨遊到全世界任何一個網頁。
Google台灣區總經理簡立峰說，Nexus One的硬體全部由宏達電完成，Google只做軟體與上網兩部分，但即使是軟體與上網，Google在台灣的團隊也扮演很關鍵的角色，「我有信心，除了美國Google總部外，台灣在這支手機扮演的角色是全世界最大的！」
發展智慧手機兩年／成就超越微軟努力八年
其實，從○九年手機作業系統平台市占率消長，就可看出Google的影響力。根據Google網站的統計，○九年上半年，Android系統平台手機在全球智慧型手機的市占率僅二．八％，但到年底已達一一％，而微軟Windows Mobile系統平台則從○八年的一二％掉到○九年上半年的九．三％；換句話說，Google只用兩年的時間就達到微軟努力八年的成果。專業分析機構Gartner並預測，到一二年，Android系統平台手機市占率將達一四％，可望超越蘋果iPhone、微軟Windows Mobile，及黑莓機ＲＩＭ等。
Gartner估計，以全球智慧型手機一二年出貨量約在五．二億支來計算，屆時全球Android手機銷售量可望突破七二○○萬支，相當於未來三年內，Android系統平台手機銷售量增加將近十倍。
不僅在手機領域嶄露頭角，Google的Chrome瀏覽器市占率也不斷提升。根據Net Applications○九年十二月初的統計，在全球瀏覽器市占率中，Chrome的市占率為四．四％，超越蘋果Safari的四．三七％，成為全球第三；次於微軟ＩＥ的六二．七％及Mozilla火狐(Firefox)的二四．六一％。不過，長期居首的ＩＥ則已處在下滑趨勢中，與曾占九成的高峰已有明顯差距。產業情報網站Computerworld更預估，ＩＥ的市占率有可能在二○一○年五月就跌破五○％。
也因Google的影響力越來越大，過去一向與Wintel(微軟及英特爾)合作的台灣資訊業者，也開始「見風轉舵」，與Google的合作案更一個個跳出來。在手機領域，除了宏達電已是Android系統平台手機陣營的第一大品牌外，原本只在筆電市場耕耘的宏碁，○九年切入智慧手機市場時，便選擇Android系統平台初試啼聲...
‧今周刊 2010/01/13
2010年的電子業，在ＣＥＳ大展中熱鬧開場，眾多3Ｃ電子新舊產品蓬勃起飛，訂單滿天飛，台灣電子業許多大老闆，忙得不可開交。
【文／林宏文、羅弘旭】
2010年電子業三大趨勢及投資方向
Google、蘋果、三星可以是石油，也可以是毒氣，就看台灣如何搭上這三大趨勢。
其中，這幾年席捲全球的Google、Apple及Samsung三家超級大廠，也都在2010年展現更大的企圖心，而這些夢想美景的背後，其實都有台灣科技業的全力支援。到底三大廠與台灣有哪些聯盟，台灣又能掌握到哪三大商機，是2010年所有關心台灣產業發展的投資人，不得不關心的議題。ＧＡＳ(三家公司的簡稱)可以是石油，也可以是毒氣，就看台灣如何搭上這三大新趨勢。
一月七日，美國拉斯維加斯消費性電子展(ＣＥＳ)熱鬧開場，令人目不暇給的新產品、客滿的飯店以及萬頭攢動的人潮，與二○○九年相比，當時經濟正值谷底，展場中彌漫一股不安與悲觀氣氛，顯然，二○一○年景氣已較○九年大為好轉。
過去的ＣＥＳ展，從來沒有一年像二○一○年這麼受人矚目，也從來沒有這麼多台灣電子大廠老闆熱情地參與。鴻海董事長郭台銘搭著他的私人飛機，於開展前一刻趕到，另外，廣達董事長林百里、華碩董事長施崇棠、仁寶總經理陳瑞聰、宏達電執行長周永明等人均提前抵達，穿梭在會場與飯店間，與客戶會談一場接一場，想抓住二○一○年即將爆發的大商機。
ＣＥＳ大展的開幕演講，微軟執行長鮑默二○一○年再度擔綱演出，台下座無虛席，郭台銘、周永明等人都坐在台下，仔細聆聽。不過，在鮑默搶先蘋果推出微軟的平板電腦時，秀的是惠普（ＨＰ）的產品「Slate PC」；而展示的另一款觸控式整合ＰＣ，則是聯想推出的產品。
趨勢1／Google平台搶市台灣電子業忙卡位
雖然鮑默也提到另外兩家公司Archos及台灣的和碩，共同推出平板電腦，也展示了宏達電的微軟平台手機ＨＤ２，但向來是微軟「死忠兼換帖」的台灣業者，鮑默的演講似乎已不再新鮮，更多人已心有所屬，以行動證明了二○一○年科技業的第一大趨勢──由Google（谷歌）點燃的手機及小筆電系統平台大戰。
周永明就是最好的例子，鮑默演講一結束，立即轉往飯店，與Google負責手機事業的工程副總裁魯賓(Andy Rubin)會面。過去以發展微軟系統平台起家的周永明，如今身上一定同時帶著兩款手機，除了微軟手機外，他更愛強調的是「新歡」Google手機。
其實，沒有在ＣＥＳ展設攤位的Google，早就搶先在兩天前召開記者會，公布第一款讓全球震撼的Google手機Nexus One。周永明與魯賓共同為產品站台，回答全世界媒體關注的各項問題。這支Google及ＨＴＣ(宏達電)共同推出的第一支手機，成為二○一○年電子業最大的盛事。
Nexus One手機的ＣＰＵ（處理器）速度達一千兆赫，基本上已等於是一台行動小筆電，但又兼具強大的通訊及上網功能，已讓Google朝行動上網(mobile internet)目標又邁進一步，未來任何人都能透過這支手機，不僅可輕易進入Google建構好的各種雲端服務，也可以遨遊到全世界任何一個網頁。
Google台灣區總經理簡立峰說，Nexus One的硬體全部由宏達電完成，Google只做軟體與上網兩部分，但即使是軟體與上網，Google在台灣的團隊也扮演很關鍵的角色，「我有信心，除了美國Google總部外，台灣在這支手機扮演的角色是全世界最大的！」
發展智慧手機兩年／成就超越微軟努力八年
其實，從○九年手機作業系統平台市占率消長，就可看出Google的影響力。根據Google網站的統計，○九年上半年，Android系統平台手機在全球智慧型手機的市占率僅二．八％，但到年底已達一一％，而微軟Windows Mobile系統平台則從○八年的一二％掉到○九年上半年的九．三％；換句話說，Google只用兩年的時間就達到微軟努力八年的成果。專業分析機構Gartner並預測，到一二年，Android系統平台手機市占率將達一四％，可望超越蘋果iPhone、微軟Windows Mobile，及黑莓機ＲＩＭ等。
Gartner估計，以全球智慧型手機一二年出貨量約在五．二億支來計算，屆時全球Android手機銷售量可望突破七二○○萬支，相當於未來三年內，Android系統平台手機銷售量增加將近十倍。
不僅在手機領域嶄露頭角，Google的Chrome瀏覽器市占率也不斷提升。根據Net Applications○九年十二月初的統計，在全球瀏覽器市占率中，Chrome的市占率為四．四％，超越蘋果Safari的四．三七％，成為全球第三；次於微軟ＩＥ的六二．七％及Mozilla火狐(Firefox)的二四．六一％。不過，長期居首的ＩＥ則已處在下滑趨勢中，與曾占九成的高峰已有明顯差距。產業情報網站Computerworld更預估，ＩＥ的市占率有可能在二○一○年五月就跌破五○％。
也因Google的影響力越來越大，過去一向與Wintel(微軟及英特爾)合作的台灣資訊業者，也開始「見風轉舵」，與Google的合作案更一個個跳出來。在手機領域，除了宏達電已是Android系統平台手機陣營的第一大品牌外，原本只在筆電市場耕耘的宏碁，○九年切入智慧手機市場時，便選擇Android系統平台初試啼聲...
2010年1月12日 星期二
Cisco 的創業發展歷程
Cisco 的創業發展歷程
劉常勇
中山大學企管系教授
思科的創辦人珊卓拉萊爾娜（Sandra K. Lerner）與雷諾波薩克（Leonard Bosack）是一對任職於史丹佛大學電腦部門的夫妻檔，但他們的工作地點彼此相距五百碼之遠。對於還正沐浴在愛河中的夫妻倆，如果工作時能夠傳送電子情書，那將是如何美好的願景。但是兩人工作單位的電腦系統並不一樣，而且當時也沒有可以相互連結的網路設施。
波薩克的工作單位使用個人電腦，而萊爾娜服務的管理學院則還是使用DEC的迷你電腦，兩種電腦所使用的作業系統與語言程式完全不一樣。雖然當時Xerox已將其PARC實驗室開發的乙太網路提供史丹佛大學，但也只能在同一電腦系統中聯網使用。為了解決這個問題，波薩克與萊爾娜想辦法在兩個單位間拉了一條纜線，並加裝路由器（Router）來處理網路系統間資料傳輸的問題。
路由器是一種硬體與軟體的結合，用來運送網路上含有大量資料與目的位址的資訊封包（packets）。路由器會讀取封包所要送達的位址，然後選擇最佳途徑將他們傳輸出去。多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者比爾依格（Bill Yeager），是一位任職於史丹佛醫學院的工程師，他早在1981年就為連結醫學院與電腦科學系的PDP電腦，設計網路運作系統與開發路由器的軟硬體。
波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練運用這項技術，在史丹佛大學校園內成功建立了能連結大量電腦的連網系統。由於他們深知這項技術應用的商業價值，因此向校方建議，將路由器的連網技術對外推廣，讓更多人能因此受惠。但大學校方對於這種營利構想興趣不大，因此波薩克與萊爾娜就決定自己來做。他們自史丹佛技術授權中心取得了路由器軟硬體的專利使用權，在1984年離職成立一家推廣網路技術的公司。由於公司地點就在舊金山（San Francisco）附近，因此她們將這家公司取名為Cisco 。
史丹佛的科技研究成果，曾經孕育了許多知名企業，例如：惠普(HP)的創業基金，來自於史丹佛電機系教授Fred Terman對他學生的熱情贊助；昇陽（Sun Microsystem）則是取名自Stanford University Network，他的技術也是來自於史丹佛大學的技術移轉。不過大學當局對於將技術商業化與成立校辦企業的興趣一直不高，原因是學校發展目標與企業營利目的是不一樣的，大學基本上還是以知識創新與人才培育為主，不願受到商業利益污染，維持一個自由開放與知識創新的空間環境，才是大學最重要的使命。大學雖然輕易將許多技術專利對外授權，讓移轉廠商因此大發市利，甚至校園內原始技術的發明者也未能獲得多少好處，但這也應該是一種正常的現象。因為大學當局與其科研教師在從事技術研究時，大都不具有創業營利的動機，他們本質上就不是一個創業者。
波薩克與萊爾娜創業初期將公司設在父母的家中，他們買了一部大型舊電腦，放在家中的車庫，然後申請許多信用卡，用借支方式，來因應事業初期的資金需求。思科於1986年3月推出第一批產品，由於沒錢做廣告，初期的顧客完全靠朋友與客戶間口耳相傳。事實上，初期顧客大都是大學與研究機構的電腦單位或是正在使用ARPANET的網路技術愛好者，雖然市場不大，但是利潤相當不錯，不過公司也一直限於營運資金不足的困境，甚至有一陣子萊爾娜還必須到其他公司兼職來換取現金收入。顯然思科需要尋求外部的資金來源，否則公司將難以繼續成長。
矽谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要創投公司的大本營，於是波薩克夫婦在矽谷開始展開籌資行動，水杉資本公司（Sequoia Capital）是他們接觸的第77家創投。據許多創投家事後指出，思科籌資遇到的困難，主要都與投資者對於兩位創辦人的觀感有關。水杉資本公司（Sequoia Capital）負責人唐納范倫丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的創投家，他的著名戰績包括在早期投資Apple、3Com、Oracle等公司。唐納范倫丁說：「雖然創業家是影響事業成敗的關鍵因素，但在這個投資案中，我們將重點放在思科所擁有的網路技術產品，因為這是一項極具市場潛力的投資機會。波薩克夫婦是很棒的科研專家，但他們卻是一對極差的事業經營者，不過我們以為這個投資案仍然會有成功的機會。」
波薩克與萊爾娜經營思科確實毫無章法，他們沒有行銷策略，也不知該如何擴展市場，業績成長主要只是靠著優異的產品技術。雖然在1987年創下150萬美元的營業額與8.3萬元的淨利，但他們也知道如果沒有外部資源的協助，思科大概就只是一家經營很辛苦的小小科技公司。因此，波薩克與萊爾娜如果想使思科更上一層樓，他們將迫切需要唐納范倫丁手上的資金。
唐納范倫丁投資的前提是波薩克夫婦必需要放棄思科的經營主導權，由唐納范倫丁擔任董事長，並且自外部雇用CEO來組成專業經營團隊。波薩克夫婦迫於需要唐納范倫丁的250萬美金來維持思科運轉，因此不得不同意放棄大半股權與企業經營權，他們倆最後僅保留35%的思科股權。
1988年唐納范倫丁聘請約翰莫格里其為思科的執行長，在此之前他曾任格網電腦公司（Grid System）的總裁。在莫格里其帶領下，波薩克擔任首席技術長（CTO），而萊爾娜則帶領顧客服務部門，但莫格里其與波薩克夫婦在經營理念上顯然有很大的差異。萊爾娜對唐納范倫丁與莫格里其嚴詞批評：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發更好的網路技術，提供使用者更先進的網路產品。我與他們的理念，南轅北轍。」 萊爾娜對於失去經營權尤其耿耿於懷，經常在公司內與莫格里其發生爭執，並且還不斷的干預各部門的業務，成為大家頭痛的人物。
思科在唐納范倫丁與莫格里其帶領下快速成長，1989年業績增長近20倍，達到2800萬美元，1990年2月公開上市（IPO），每股價格為18美元。思科公開上市雖然使波薩克夫婦成為富豪，但他們對於公司發展以及自己在公司內的地位卻越來越不滿意。在與經營團隊幾次激烈衝突後，波薩克夫婦決定將三分之二的股票賣掉，帶著一億七千萬元離開這家一手創立的公司。
莫格里其事後曾對此事發表感言：「思科原來是一個家庭企業，組成份子都是親朋好友，他們只是想在這項新事業中抒發個人的興趣與理想，但對於如何有效經營企業以及要將思科帶往何處，幾乎完全沒有概念。當我們加入這個家庭企業，將之改造成為一家有制度的上市公司，原有的成員因此產生嚴重的失落感，他們不能接受這種由外人主導的新變化。」
波薩克夫婦離開思科後沒多久，就步入離婚的結局，萊爾娜將此歸罪於為思科勞碌奔波所付出的婚姻代價。離婚後，波薩克在西雅圖創立了一家XKL通訊公司，而萊爾娜則在加州山景城（Mountain View）創立一家非主流的化妝品公司。這家公司的口紅與指甲油顏色都相當離經叛道，她為產品取的名稱也十分怪異，如：毒素、壞疽、瘀血等。後來萊爾娜又將公司賣掉，買了一個大型農場，畜養大量的動物，並且還因一張在農莊裸身騎馬的照片刊登在富比士雜誌，而受到媒體的矚目。波薩克夫婦與思科的不愉快往事，也因時間而逐漸消逝。1994年思科為慶祝創立十週年，特別在史丹佛大學成立波薩克與萊爾娜講座，目的是為了紀念兩位創辦人對於思科公司與網路產業創新的貢獻。
錢伯斯在1976年拿到印第安那大學的MBA學位後，進入IBM公司從事電腦銷售的工作，到1982年離開時，IBM才正要面對PC產業興起的挑戰。在IBM工作階段，他看到大公司科層組織對於企業創新活力的影響，由於他一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，因此深刻體會到滿足顧客需求的重要性。1983年錢伯斯加入王安電腦，先擔任美中地區的銷售經理，後來躍升到美洲與亞太地區的資深副總裁。八十年代初期，王安電腦在文書處理市場的表現仍然非常耀眼，但到八十年代中期以後，開始逐漸受到個人電腦的影響，而王安公司開發的迷你電腦系統，周邊軟體卻一直出現問題，因此業績也開始下滑，終於在1990年首度產生七億美元的巨幅虧損。1990年末王安公司採取裁員五千人的行動，接著創辦人王安博士驟然去世，這時錢伯斯知道這家公司經營已經難以轉圜，因此興起不如歸去的念頭。
1991年錢伯斯在朋友引見下，進入思科擔任銷售部門高級主管的工作。這時的思科剛上市一年，正是業績往上直衝的階段。莫格里其面試錢伯斯的時候，已經將是否具備接班能力做為聘用的考量因素。矽谷創業者與經理人多半具有科技背景，而且做事風格不拘形式，而錢伯斯長期在東岸大公司工作的專業管理人風格，似乎就與矽谷有些格格不入。不過莫格里其知道思科如果要繼續成長為大公司，他需要為思科注入不同經營風格的人才，而錢伯斯的銷售專才與在大公司的服務經驗，正是目前思科經營團隊所最欠缺的。
錢伯斯在思科擔任美洲區資深副總三年後，躍升為第二把手的執行副總，負責研發、製造、行銷、管控等全面性業務，並且在1995年1月正式接任思科執行長。莫格里其擔任執行長期間，思科公開上市，業績由500萬美元成長至1億美元，員工人數由34人成長到2200人。當他交出經營棒子的時候，思科的營運已經完全進入軌道，正要蓄勢往上奔騰，因此迫切需要像錢伯斯這樣的經理人，才能將思科帶往更上一層樓。
1996年初，錢伯斯對思科的經營進行大規模改造，他以惠普的制度為標竿學習對象，並且採取GE公司威爾許（Jack Welch）的經營策略，大規模購併新事業與擴張經營規模，並且要求每一個產品線都要成為市場的第一名或第二名。因此在五年內，思科購併了69家公司，營業額也由1億美金成長到189億美金，而公司的市值更成長為5500億美金。如果在1990年思科上市時以100美元購買思科股票，在2000年3月時，該股票將成長940倍，價值94000美元。
不過2000年底出現網路泡沫化的巨變，導致思科在2001年季度出現26.9億美元的虧損，同時在2001年3月思科也進行有史以來第一次的大規模裁員。思科的股價更由2000年每股超過80美元的高峰，一路下滑到最低時只有9 元。
案例分析：
1. 波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練應用連網技術，並發現它的市場價值。創業家與發明家的不同，就在於創業家能看到技術產品的市場價值，並且能採取行動來實現這樣的價值。許多研究顯示，創業者與非創業者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。波薩克與萊爾娜是典型的技術狂熱創業者，他們創業目的更多在於實現技術理想，對於技術創新的熱愛，更高過於成就事業理想。但這類創業家經常遭遇的最大盲點，就是缺乏市場意識，他們以為只要東西好，顧客自動就會上門，市場自然就會被打開。他們對於如何讓事業成長，如何管理成長中的事業，幾乎完全沒有概念。
2. 創造（creative）是一種「主動使之發生存在」（to bring into existence）的行為，具有「無中生有」（make out of nothing）的性質。1988年英語詞庫字典對於創造力（Creativity）的定義：「超越傳統概念、規則、型態、關係，並創造有意義的新概念、新規則、新型態、新關係、以及新方法的能力。」Sternberg(1988) 提出創造力的三個構面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、認知與思考風格（cognitive intellectual styles）、人格與動機（personality and motivation）。其中認知與思考風格（cognitive intellectual styles）的內涵包括：聯想力、洞察力、靈感、品味與美感、感性創意、不墨守成規、不因循傳統。創造力是創新的基礎，一般觀念以為創造力與人格特質之間具有密切關係，而科學家與創業家大都具有某種程度的創造力與創意思考能力。由案例中對於萊爾娜行事風格的描述，可見她確實是一位具有創造力的科學家與創業家。也許網路科技應用，需要經由像萊爾娜這樣具有創造力人物之手，方才可能自學術的殿堂而進入商業化的應用市場。
3. 新興科技（emerging technology）早期市場（early market）的顧客，主要是技術愛好者與技術使用的先知先覺者，但他們並非屬於經濟性買主。早期市場的顧客主要基於技術面效益而非使用這項技術產品所能帶來的經濟性效益。因此他們對於價格較不敏感，但對於技術十分敏感。一般而言，早期市場是技術練兵的最好階段。經由早期市場的磨練，將可以開發出技術優異的產品。波薩克的興趣與專業，正符合早期市場發展的需求，因此他們能在車庫創業階段，經由技術性買主的磨練，發展出許多很好的網路技術產品。早期市場規模很小，產生的商業利益不大，但有需要耗費許多資源在技術研發與產品創新，這是創業過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：「創業維艱」。
4. 比爾依格（Bill Yeager）雖然是多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者，但他個人並沒有因這一產業蓬勃發展以及Cisco的成功，而獲得任何商業利益。雖然科學研究與技術發明是一項新興科技產業發展所必須要有的基礎，但由於經濟利益必須在商業市場中方能呈現，而科研階段尚未出現商業市場，因此科研成果的商業價值普遍不高。史丹佛大學在這項技術移轉的收入，比較以後整體網路產業的收益，幾乎是微不足道。科研成果的商業價值不高，其中有很高比例是屬於公共財，因此企業對於主動投入於基礎研究的意願不斷降低，而政府與大學在科研角色愈顯重要。
5. 風險投資公司（venture capital）評估一個投資案，主要考量：人（創業家與他的團隊）、產品技術、市場潛力、投資回報。一般越屬早期市場的投資案，人的因素占評估比重越高，而評估重點主要在專業知識、經營管理能力、企圖心與正直誠信人格。顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創業家的條件，但是唐納范倫丁卻獨具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機，而他認為經由主動介入與延攬外部經理人，將可以解決這項具有瑕疵的投資案，高額的投資報酬將以彌補這些資源投入與潛藏風險。事實上，造就Cisco成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業投資家對於高風險創業與新興科技事業發展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創業管理當然也是一種專業。
6. 由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進入利基市場（niche market）再到主流市場（mass market），其中早期市場強調的是產品技術優異，利基市場除了產品要好，經營重點在營銷工作，也就是顧客服務與創造顧客價值。而企業成長與獲利則在主流市場階段，經營傑出（operation efficiency）是這一階段競爭的關鍵因素。莫格里其交棒給錢伯斯，主要也是認為錢伯斯具有大公司的服務經驗，能以經營能力帶領思科更上一層樓。由此可見，新事業發展的不同階段，將有不同的經營重點，需要不同的專業能力。如果一位創業家無法隨者新事業一同成長，那麼他往往就會成為該事業成長的最大瓶頸。投資者往往會傾向於在不同事業階段換人經營，因為換人要比換腦袋容易。不過我們也看到像戴爾這樣的傑出創業家，能隨同新事業一同成長，這也顯示學習能力是成功創業家需要具備的重要條件。
7. 雖然錢伯斯趁著互連網熱潮，在五年內將思科發展成為全球最高市值的公司。但2000年底的互連網市場大轉折，顯示思科過去採取大量併購，高速成長，以技術創新引領市場發展的商業模式已經不再適合未來的市場需求。思科的股價下跌了九成，也可反應投資者對於思科核心能力與商業模式的評價。顯然，思科在2001年以後面臨最大挑戰就是轉換經營思維的變革！創業管理中所謂「一代拳王」現象是指，企業大都只會有一次的輝煌。創業成長管理最艱難的挑戰，就是如何在挫折衰退後能夠再度輝煌。而錢伯斯能否發揮「二次創業」精神，帶領思科走出谷底再創高峰，所有投資者正拭目以待 ！
問題討論
1. 大學是科研創新的主要基地，科研成果必須經過商業化過程才能真正為社會創造價值，因此產學合作機制日愈受到重視。請問大學是否應該自行推動商業化，並設法利用研發成果來獲取最大的利益？或者大學的成果應該視為公共財，普遍擴散於社會？當科技與商業關係越來越密切之際，大學與其教師應該如何自我定位？
2. 當投資家擁有較大的股權比例，而創業家與投資家在認知與利益方面不是一致的時候，請問這時的創業家在新事業中應如何自我定位？是否創業家在籌資過程中應該堅持主導經營（或擁有多數股權）的地位？
3. 你以為有哪些因素可以驅動一個人的創業行為？以這個案例而言，是其中哪些因素驅動波薩克與萊爾娜的創業舉動？
4. 顯然思科是一個成功的創業案例，請問你以為思科成功的關鍵因素有哪些？而其中最關鍵的又是哪一項？
5. 波薩克夫婦、唐納范倫丁、莫格里、錢伯斯等人顯然在思科創業歷程做出不同的貢獻，請以Timmons Model說明創業的動態過程與創業家角色變遷。
6. 由創意到新事業開花結果，我們看到科學家、工程師、創業家、投資家、專業經理人等分別扮演不可或缺的重要角色。請用圖文說明說明他們在不同階段所扮演的角色內容？
7. 請問你以為「二次創業」與「首次創業」有何差異？推動二次創業的經理人需要具備怎樣的能力條件？
經過兩年痛苦的調整期，錢伯斯繳出一張漂亮的成績單，2003年的營業額189億，雖較2000年高點並無增長，但獲利36億美金卻是前所未有的歷史新高。不過Cisco的股價卻一直在20美元附近徘徊，顯然投資者都不敢期待何時能再回到80元以上的高點。
劉常勇
中山大學企管系教授
思科的創辦人珊卓拉萊爾娜（Sandra K. Lerner）與雷諾波薩克（Leonard Bosack）是一對任職於史丹佛大學電腦部門的夫妻檔，但他們的工作地點彼此相距五百碼之遠。對於還正沐浴在愛河中的夫妻倆，如果工作時能夠傳送電子情書，那將是如何美好的願景。但是兩人工作單位的電腦系統並不一樣，而且當時也沒有可以相互連結的網路設施。
波薩克的工作單位使用個人電腦，而萊爾娜服務的管理學院則還是使用DEC的迷你電腦，兩種電腦所使用的作業系統與語言程式完全不一樣。雖然當時Xerox已將其PARC實驗室開發的乙太網路提供史丹佛大學，但也只能在同一電腦系統中聯網使用。為了解決這個問題，波薩克與萊爾娜想辦法在兩個單位間拉了一條纜線，並加裝路由器（Router）來處理網路系統間資料傳輸的問題。
路由器是一種硬體與軟體的結合，用來運送網路上含有大量資料與目的位址的資訊封包（packets）。路由器會讀取封包所要送達的位址，然後選擇最佳途徑將他們傳輸出去。多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者比爾依格（Bill Yeager），是一位任職於史丹佛醫學院的工程師，他早在1981年就為連結醫學院與電腦科學系的PDP電腦，設計網路運作系統與開發路由器的軟硬體。
波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練運用這項技術，在史丹佛大學校園內成功建立了能連結大量電腦的連網系統。由於他們深知這項技術應用的商業價值，因此向校方建議，將路由器的連網技術對外推廣，讓更多人能因此受惠。但大學校方對於這種營利構想興趣不大，因此波薩克與萊爾娜就決定自己來做。他們自史丹佛技術授權中心取得了路由器軟硬體的專利使用權，在1984年離職成立一家推廣網路技術的公司。由於公司地點就在舊金山（San Francisco）附近，因此她們將這家公司取名為Cisco 。
史丹佛的科技研究成果，曾經孕育了許多知名企業，例如：惠普(HP)的創業基金，來自於史丹佛電機系教授Fred Terman對他學生的熱情贊助；昇陽（Sun Microsystem）則是取名自Stanford University Network，他的技術也是來自於史丹佛大學的技術移轉。不過大學當局對於將技術商業化與成立校辦企業的興趣一直不高，原因是學校發展目標與企業營利目的是不一樣的，大學基本上還是以知識創新與人才培育為主，不願受到商業利益污染，維持一個自由開放與知識創新的空間環境，才是大學最重要的使命。大學雖然輕易將許多技術專利對外授權，讓移轉廠商因此大發市利，甚至校園內原始技術的發明者也未能獲得多少好處，但這也應該是一種正常的現象。因為大學當局與其科研教師在從事技術研究時，大都不具有創業營利的動機，他們本質上就不是一個創業者。
波薩克與萊爾娜創業初期將公司設在父母的家中，他們買了一部大型舊電腦，放在家中的車庫，然後申請許多信用卡，用借支方式，來因應事業初期的資金需求。思科於1986年3月推出第一批產品，由於沒錢做廣告，初期的顧客完全靠朋友與客戶間口耳相傳。事實上，初期顧客大都是大學與研究機構的電腦單位或是正在使用ARPANET的網路技術愛好者，雖然市場不大，但是利潤相當不錯，不過公司也一直限於營運資金不足的困境，甚至有一陣子萊爾娜還必須到其他公司兼職來換取現金收入。顯然思科需要尋求外部的資金來源，否則公司將難以繼續成長。
矽谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要創投公司的大本營，於是波薩克夫婦在矽谷開始展開籌資行動，水杉資本公司（Sequoia Capital）是他們接觸的第77家創投。據許多創投家事後指出，思科籌資遇到的困難，主要都與投資者對於兩位創辦人的觀感有關。水杉資本公司（Sequoia Capital）負責人唐納范倫丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的創投家，他的著名戰績包括在早期投資Apple、3Com、Oracle等公司。唐納范倫丁說：「雖然創業家是影響事業成敗的關鍵因素，但在這個投資案中，我們將重點放在思科所擁有的網路技術產品，因為這是一項極具市場潛力的投資機會。波薩克夫婦是很棒的科研專家，但他們卻是一對極差的事業經營者，不過我們以為這個投資案仍然會有成功的機會。」
波薩克與萊爾娜經營思科確實毫無章法，他們沒有行銷策略，也不知該如何擴展市場，業績成長主要只是靠著優異的產品技術。雖然在1987年創下150萬美元的營業額與8.3萬元的淨利，但他們也知道如果沒有外部資源的協助，思科大概就只是一家經營很辛苦的小小科技公司。因此，波薩克與萊爾娜如果想使思科更上一層樓，他們將迫切需要唐納范倫丁手上的資金。
唐納范倫丁投資的前提是波薩克夫婦必需要放棄思科的經營主導權，由唐納范倫丁擔任董事長，並且自外部雇用CEO來組成專業經營團隊。波薩克夫婦迫於需要唐納范倫丁的250萬美金來維持思科運轉，因此不得不同意放棄大半股權與企業經營權，他們倆最後僅保留35%的思科股權。
1988年唐納范倫丁聘請約翰莫格里其為思科的執行長，在此之前他曾任格網電腦公司（Grid System）的總裁。在莫格里其帶領下，波薩克擔任首席技術長（CTO），而萊爾娜則帶領顧客服務部門，但莫格里其與波薩克夫婦在經營理念上顯然有很大的差異。萊爾娜對唐納范倫丁與莫格里其嚴詞批評：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發更好的網路技術，提供使用者更先進的網路產品。我與他們的理念，南轅北轍。」 萊爾娜對於失去經營權尤其耿耿於懷，經常在公司內與莫格里其發生爭執，並且還不斷的干預各部門的業務，成為大家頭痛的人物。
思科在唐納范倫丁與莫格里其帶領下快速成長，1989年業績增長近20倍，達到2800萬美元，1990年2月公開上市（IPO），每股價格為18美元。思科公開上市雖然使波薩克夫婦成為富豪，但他們對於公司發展以及自己在公司內的地位卻越來越不滿意。在與經營團隊幾次激烈衝突後，波薩克夫婦決定將三分之二的股票賣掉，帶著一億七千萬元離開這家一手創立的公司。
莫格里其事後曾對此事發表感言：「思科原來是一個家庭企業，組成份子都是親朋好友，他們只是想在這項新事業中抒發個人的興趣與理想，但對於如何有效經營企業以及要將思科帶往何處，幾乎完全沒有概念。當我們加入這個家庭企業，將之改造成為一家有制度的上市公司，原有的成員因此產生嚴重的失落感，他們不能接受這種由外人主導的新變化。」
波薩克夫婦離開思科後沒多久，就步入離婚的結局，萊爾娜將此歸罪於為思科勞碌奔波所付出的婚姻代價。離婚後，波薩克在西雅圖創立了一家XKL通訊公司，而萊爾娜則在加州山景城（Mountain View）創立一家非主流的化妝品公司。這家公司的口紅與指甲油顏色都相當離經叛道，她為產品取的名稱也十分怪異，如：毒素、壞疽、瘀血等。後來萊爾娜又將公司賣掉，買了一個大型農場，畜養大量的動物，並且還因一張在農莊裸身騎馬的照片刊登在富比士雜誌，而受到媒體的矚目。波薩克夫婦與思科的不愉快往事，也因時間而逐漸消逝。1994年思科為慶祝創立十週年，特別在史丹佛大學成立波薩克與萊爾娜講座，目的是為了紀念兩位創辦人對於思科公司與網路產業創新的貢獻。
錢伯斯在1976年拿到印第安那大學的MBA學位後，進入IBM公司從事電腦銷售的工作，到1982年離開時，IBM才正要面對PC產業興起的挑戰。在IBM工作階段，他看到大公司科層組織對於企業創新活力的影響，由於他一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，因此深刻體會到滿足顧客需求的重要性。1983年錢伯斯加入王安電腦，先擔任美中地區的銷售經理，後來躍升到美洲與亞太地區的資深副總裁。八十年代初期，王安電腦在文書處理市場的表現仍然非常耀眼，但到八十年代中期以後，開始逐漸受到個人電腦的影響，而王安公司開發的迷你電腦系統，周邊軟體卻一直出現問題，因此業績也開始下滑，終於在1990年首度產生七億美元的巨幅虧損。1990年末王安公司採取裁員五千人的行動，接著創辦人王安博士驟然去世，這時錢伯斯知道這家公司經營已經難以轉圜，因此興起不如歸去的念頭。
1991年錢伯斯在朋友引見下，進入思科擔任銷售部門高級主管的工作。這時的思科剛上市一年，正是業績往上直衝的階段。莫格里其面試錢伯斯的時候，已經將是否具備接班能力做為聘用的考量因素。矽谷創業者與經理人多半具有科技背景，而且做事風格不拘形式，而錢伯斯長期在東岸大公司工作的專業管理人風格，似乎就與矽谷有些格格不入。不過莫格里其知道思科如果要繼續成長為大公司，他需要為思科注入不同經營風格的人才，而錢伯斯的銷售專才與在大公司的服務經驗，正是目前思科經營團隊所最欠缺的。
錢伯斯在思科擔任美洲區資深副總三年後，躍升為第二把手的執行副總，負責研發、製造、行銷、管控等全面性業務，並且在1995年1月正式接任思科執行長。莫格里其擔任執行長期間，思科公開上市，業績由500萬美元成長至1億美元，員工人數由34人成長到2200人。當他交出經營棒子的時候，思科的營運已經完全進入軌道，正要蓄勢往上奔騰，因此迫切需要像錢伯斯這樣的經理人，才能將思科帶往更上一層樓。
1996年初，錢伯斯對思科的經營進行大規模改造，他以惠普的制度為標竿學習對象，並且採取GE公司威爾許（Jack Welch）的經營策略，大規模購併新事業與擴張經營規模，並且要求每一個產品線都要成為市場的第一名或第二名。因此在五年內，思科購併了69家公司，營業額也由1億美金成長到189億美金，而公司的市值更成長為5500億美金。如果在1990年思科上市時以100美元購買思科股票，在2000年3月時，該股票將成長940倍，價值94000美元。
不過2000年底出現網路泡沫化的巨變，導致思科在2001年季度出現26.9億美元的虧損，同時在2001年3月思科也進行有史以來第一次的大規模裁員。思科的股價更由2000年每股超過80美元的高峰，一路下滑到最低時只有9 元。
案例分析：
1. 波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練應用連網技術，並發現它的市場價值。創業家與發明家的不同，就在於創業家能看到技術產品的市場價值，並且能採取行動來實現這樣的價值。許多研究顯示，創業者與非創業者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。波薩克與萊爾娜是典型的技術狂熱創業者，他們創業目的更多在於實現技術理想，對於技術創新的熱愛，更高過於成就事業理想。但這類創業家經常遭遇的最大盲點，就是缺乏市場意識，他們以為只要東西好，顧客自動就會上門，市場自然就會被打開。他們對於如何讓事業成長，如何管理成長中的事業，幾乎完全沒有概念。
2. 創造（creative）是一種「主動使之發生存在」（to bring into existence）的行為，具有「無中生有」（make out of nothing）的性質。1988年英語詞庫字典對於創造力（Creativity）的定義：「超越傳統概念、規則、型態、關係，並創造有意義的新概念、新規則、新型態、新關係、以及新方法的能力。」Sternberg(1988) 提出創造力的三個構面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、認知與思考風格（cognitive intellectual styles）、人格與動機（personality and motivation）。其中認知與思考風格（cognitive intellectual styles）的內涵包括：聯想力、洞察力、靈感、品味與美感、感性創意、不墨守成規、不因循傳統。創造力是創新的基礎，一般觀念以為創造力與人格特質之間具有密切關係，而科學家與創業家大都具有某種程度的創造力與創意思考能力。由案例中對於萊爾娜行事風格的描述，可見她確實是一位具有創造力的科學家與創業家。也許網路科技應用，需要經由像萊爾娜這樣具有創造力人物之手，方才可能自學術的殿堂而進入商業化的應用市場。
3. 新興科技（emerging technology）早期市場（early market）的顧客，主要是技術愛好者與技術使用的先知先覺者，但他們並非屬於經濟性買主。早期市場的顧客主要基於技術面效益而非使用這項技術產品所能帶來的經濟性效益。因此他們對於價格較不敏感，但對於技術十分敏感。一般而言，早期市場是技術練兵的最好階段。經由早期市場的磨練，將可以開發出技術優異的產品。波薩克的興趣與專業，正符合早期市場發展的需求，因此他們能在車庫創業階段，經由技術性買主的磨練，發展出許多很好的網路技術產品。早期市場規模很小，產生的商業利益不大，但有需要耗費許多資源在技術研發與產品創新，這是創業過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：「創業維艱」。
4. 比爾依格（Bill Yeager）雖然是多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者，但他個人並沒有因這一產業蓬勃發展以及Cisco的成功，而獲得任何商業利益。雖然科學研究與技術發明是一項新興科技產業發展所必須要有的基礎，但由於經濟利益必須在商業市場中方能呈現，而科研階段尚未出現商業市場，因此科研成果的商業價值普遍不高。史丹佛大學在這項技術移轉的收入，比較以後整體網路產業的收益，幾乎是微不足道。科研成果的商業價值不高，其中有很高比例是屬於公共財，因此企業對於主動投入於基礎研究的意願不斷降低，而政府與大學在科研角色愈顯重要。
5. 風險投資公司（venture capital）評估一個投資案，主要考量：人（創業家與他的團隊）、產品技術、市場潛力、投資回報。一般越屬早期市場的投資案，人的因素占評估比重越高，而評估重點主要在專業知識、經營管理能力、企圖心與正直誠信人格。顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創業家的條件，但是唐納范倫丁卻獨具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機，而他認為經由主動介入與延攬外部經理人，將可以解決這項具有瑕疵的投資案，高額的投資報酬將以彌補這些資源投入與潛藏風險。事實上，造就Cisco成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業投資家對於高風險創業與新興科技事業發展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創業管理當然也是一種專業。
6. 由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進入利基市場（niche market）再到主流市場（mass market），其中早期市場強調的是產品技術優異，利基市場除了產品要好，經營重點在營銷工作，也就是顧客服務與創造顧客價值。而企業成長與獲利則在主流市場階段，經營傑出（operation efficiency）是這一階段競爭的關鍵因素。莫格里其交棒給錢伯斯，主要也是認為錢伯斯具有大公司的服務經驗，能以經營能力帶領思科更上一層樓。由此可見，新事業發展的不同階段，將有不同的經營重點，需要不同的專業能力。如果一位創業家無法隨者新事業一同成長，那麼他往往就會成為該事業成長的最大瓶頸。投資者往往會傾向於在不同事業階段換人經營，因為換人要比換腦袋容易。不過我們也看到像戴爾這樣的傑出創業家，能隨同新事業一同成長，這也顯示學習能力是成功創業家需要具備的重要條件。
7. 雖然錢伯斯趁著互連網熱潮，在五年內將思科發展成為全球最高市值的公司。但2000年底的互連網市場大轉折，顯示思科過去採取大量併購，高速成長，以技術創新引領市場發展的商業模式已經不再適合未來的市場需求。思科的股價下跌了九成，也可反應投資者對於思科核心能力與商業模式的評價。顯然，思科在2001年以後面臨最大挑戰就是轉換經營思維的變革！創業管理中所謂「一代拳王」現象是指，企業大都只會有一次的輝煌。創業成長管理最艱難的挑戰，就是如何在挫折衰退後能夠再度輝煌。而錢伯斯能否發揮「二次創業」精神，帶領思科走出谷底再創高峰，所有投資者正拭目以待 ！
問題討論
1. 大學是科研創新的主要基地，科研成果必須經過商業化過程才能真正為社會創造價值，因此產學合作機制日愈受到重視。請問大學是否應該自行推動商業化，並設法利用研發成果來獲取最大的利益？或者大學的成果應該視為公共財，普遍擴散於社會？當科技與商業關係越來越密切之際，大學與其教師應該如何自我定位？
2. 當投資家擁有較大的股權比例，而創業家與投資家在認知與利益方面不是一致的時候，請問這時的創業家在新事業中應如何自我定位？是否創業家在籌資過程中應該堅持主導經營（或擁有多數股權）的地位？
3. 你以為有哪些因素可以驅動一個人的創業行為？以這個案例而言，是其中哪些因素驅動波薩克與萊爾娜的創業舉動？
4. 顯然思科是一個成功的創業案例，請問你以為思科成功的關鍵因素有哪些？而其中最關鍵的又是哪一項？
5. 波薩克夫婦、唐納范倫丁、莫格里、錢伯斯等人顯然在思科創業歷程做出不同的貢獻，請以Timmons Model說明創業的動態過程與創業家角色變遷。
6. 由創意到新事業開花結果，我們看到科學家、工程師、創業家、投資家、專業經理人等分別扮演不可或缺的重要角色。請用圖文說明說明他們在不同階段所扮演的角色內容？
7. 請問你以為「二次創業」與「首次創業」有何差異？推動二次創業的經理人需要具備怎樣的能力條件？
經過兩年痛苦的調整期，錢伯斯繳出一張漂亮的成績單，2003年的營業額189億，雖較2000年高點並無增長，但獲利36億美金卻是前所未有的歷史新高。不過Cisco的股價卻一直在20美元附近徘徊，顯然投資者都不敢期待何時能再回到80元以上的高點。
創業傳奇﹕播種百萬英鎊收獲上億身價
英國《金融時報》亨利•特裡克斯(Henry Tricks) /馬克•沃斯(Marc Worth)和朱利安•沃斯( Julian Worth)兄弟是諾丁漢(Nottingham)商人﹐本不善穿戴﹐但兩人1998年滿懷野心地投下100萬英鎊﹐辦起一家追蹤T型臺表演的時裝通訊社。
他們的商業計劃上寫道﹐他們希望在幾年內﹐以1億到1.5億英鎊的價格﹐出售該通訊社。除了時間比預期略長以外﹐上周他們的夢想幾乎完全實現。他們以1.4億英鎊售價﹐將沃斯全球時裝網（Worth Global Style Network﹐WGSN）轉讓給了出版商Emap.最近﹐阿卡迪亞(Arcadia)老板菲利普•格林(Philip Green)給自己發放12億英鎊股息﹐讓英國人瞠目結舌。沃斯兄弟的成功足以說明﹐英國的其他創業家可以以出色的創意﹐為自己掙得巨大財富。(chinesenewsnet.com)
“這似乎有點超現實﹐”44歲的馬克本周說。這令人吃驚的巨大個人財富﹐讓他得花點時間慢慢消化。幾年前﹐他和他兄長的財富曾一度跌落到2萬英鎊。馬克在解釋這筆錢對自己的意義時﹐說法和本周時的格林先生很相似。他說﹕“這筆錢真正的好處﹐就是我們再也不會回到當初的境況。我們家人一輩子都有財務安全了。”
很少有人會懷疑他們不配得到這樣的財富﹐但是有些財務分析家很驚訝﹐Emap怎麼會在這筆收購上砸那麼多錢。這筆錢是今年WGSN營運利潤的20倍。該時裝網是個很有靈感的創意。沃斯兄弟16歲離開學校﹐加入父親在諾丁漢經營的希特斯爾公司（Heatseal）。他們意識到﹐時裝趨勢預報這個領域有錢可賺。
那時候﹐時裝設計師們常能收到厚厚的T型臺走秀的時裝出版物﹐其中包括關于裁剪﹑顏色﹑面料等方面的信息﹐但是這些出版物總是來得太晚﹐不具有先佔性。沃斯兄弟同時也在揣摩如何利用互聯網﹐銷售希特斯爾公司的可轉讓款式設計（designs for transfers）﹐以及該公司創造的徽記和商標。後來他們卻決定用電腦創建“時裝業的彭博社(Bloomberg)”。他們將搜索全球各地的T型臺展示會信息﹐了解最熱門的顏色和用料趨勢﹐然後實時輸送信息。(chinesenewsnet.com)
一開始﹐他們是通過衛星﹐將信息向全球各地的120家客戶輸送信息。但是後來一位客戶說﹐自己無法獲准安裝衛星接受器﹐這時他們意識到﹐互聯網有足夠帶寬可供傳播。碰巧時裝界的一個新時代也來臨了。時裝展幾乎兩周一次。像西班牙的澤拉公司(Zara)這樣的零售商每6周左右推出一個新系列﹐讓顧客和競爭對手不斷猜測。這正是舉辦網際T臺時裝秀的完美時機。
WGSN聘請曾任時裝評論獨立撰稿人的羅杰•特瑞德烈（Roger Tredre）擔任總編﹐聘請經營過某時裝品牌的芭芭拉•克寧頓（Barbara Kennington）擔任創意總監和時尚權威。WGSN的員工總數已經增至173人﹐他們從裡約熱內盧（Rio de Janeiro）到墨爾本（Melbourne）等各地發回時裝報道。沃斯兄弟一度比較擔心﹐紐約的時裝聖經﹑好孩子出版公司(Fairchild Publication)的《女裝日報》（Women’s Wear Daily）會不會跟過來﹐侵蝕它們的地盤。
“我們很吃驚﹐他們居然一直沒來和我們較勁。”馬克說。但由于他們起步快﹐擁有足夠多的藍籌客戶﹐這就形成了較高的門檻。和《女裝日報》不同的是﹐他們不登廣告﹐因此不存在內容部和廣告部之間的沖突﹐不會令客戶感到不安。另外﹐他們還將從野村（Nomura）和另外兩家風險投資公司籌措來的2000萬英鎊花在了營銷上。他們獲得這些融資殊為不易﹐得到最後一筆融資的幾個星期後﹐網絡泡沫就破裂了。在燒錢過程當中﹐公司幾近破產。因此他們開始大舉減支﹐在2002年第一次出現現金盈餘。
他們趁著傳統時裝出版業打盹的時候﹐形成一個創意﹐或許並不出奇。可是自從公司瀕臨破產以後﹐馬克和朱利安的經營十分節儉﹐這就難能可貴了。因此﹐要是有買家前來﹐公司有足夠利潤﹐保證他們能在公司估價上賺夠本。和很多成功商人的情況一樣﹐WGSN被收購發生在創辦者生活中的一個關鍵時機﹕此時創辦者的利益和公司利益已經發生了分歧﹐創辦人意識到自己必須放手了。
很可貴的是﹐沃斯兄弟並沒有對這宗收購注入多少感情因素﹐盡管他們倆都為自己的成就感到自豪。他們兩個人都沒有進駐Emap.“我們都不覺得自己10到20年後應該是媒體大亨﹐我們總認為自己是創業者。”馬克說。這意味著他們只關注盈虧底線﹐而不是增加收入。他們知道出版業是按利息﹑稅項﹑折舊﹑攤銷前收益(ebitda)對企業進行估價的﹐所以他們對成本控制非常嚴格。
公司很大一個開支是銷售團隊﹐其銷售團隊總人數前後平均為15人﹐他們服務的客戶卻有1500個﹐包括喬治•阿瑪尼（Giorgio Armani）﹑貝納通（Benetton）﹑薩拉（Sara）﹑迪斯尼（Disney）﹑瑪莎百貨（Marks and Spencer）這些公司。他們每年付費1.25萬英鎊到25萬不等。馬克說﹐每個銷售人員約需15至18月才能實現“ebitda正值”。業務一旦售出﹐就沒有理由再去僱人了。
Emap相信﹐考慮到原公司的這種收斂型作風﹐收購價還算合理。Emap相信﹐擴充銷售團隊後﹐業務量可以提高一倍。Emap還計劃通過商展和其它營銷活動提高知名度﹐這些活動沃斯兄弟自2002年後就盡量壓縮了。Emap暗中後悔沒有早點把這家公司收購下來。卡特（Carter）先生透露﹐沃斯兄弟曾經兩次上門接觸﹐尋求財務支持﹐其中還包括公司剛剛出版的時候。但是當時﹐Emap躲開了。
金融其實和時裝一樣﹐早點行動總是有好處。
卡洛斯•格蘭德(Carlos Grande)提供補充報導。
譯者/方柏林
資料來源：chinesenewsnet.com
http://www5.chinesenewsnet.com/MainNews/SocDigest/Economy/2005_10_28_14_44_20_344.html
他們的商業計劃上寫道﹐他們希望在幾年內﹐以1億到1.5億英鎊的價格﹐出售該通訊社。除了時間比預期略長以外﹐上周他們的夢想幾乎完全實現。他們以1.4億英鎊售價﹐將沃斯全球時裝網（Worth Global Style Network﹐WGSN）轉讓給了出版商Emap.最近﹐阿卡迪亞(Arcadia)老板菲利普•格林(Philip Green)給自己發放12億英鎊股息﹐讓英國人瞠目結舌。沃斯兄弟的成功足以說明﹐英國的其他創業家可以以出色的創意﹐為自己掙得巨大財富。(chinesenewsnet.com)
“這似乎有點超現實﹐”44歲的馬克本周說。這令人吃驚的巨大個人財富﹐讓他得花點時間慢慢消化。幾年前﹐他和他兄長的財富曾一度跌落到2萬英鎊。馬克在解釋這筆錢對自己的意義時﹐說法和本周時的格林先生很相似。他說﹕“這筆錢真正的好處﹐就是我們再也不會回到當初的境況。我們家人一輩子都有財務安全了。”
很少有人會懷疑他們不配得到這樣的財富﹐但是有些財務分析家很驚訝﹐Emap怎麼會在這筆收購上砸那麼多錢。這筆錢是今年WGSN營運利潤的20倍。該時裝網是個很有靈感的創意。沃斯兄弟16歲離開學校﹐加入父親在諾丁漢經營的希特斯爾公司（Heatseal）。他們意識到﹐時裝趨勢預報這個領域有錢可賺。
那時候﹐時裝設計師們常能收到厚厚的T型臺走秀的時裝出版物﹐其中包括關于裁剪﹑顏色﹑面料等方面的信息﹐但是這些出版物總是來得太晚﹐不具有先佔性。沃斯兄弟同時也在揣摩如何利用互聯網﹐銷售希特斯爾公司的可轉讓款式設計（designs for transfers）﹐以及該公司創造的徽記和商標。後來他們卻決定用電腦創建“時裝業的彭博社(Bloomberg)”。他們將搜索全球各地的T型臺展示會信息﹐了解最熱門的顏色和用料趨勢﹐然後實時輸送信息。(chinesenewsnet.com)
一開始﹐他們是通過衛星﹐將信息向全球各地的120家客戶輸送信息。但是後來一位客戶說﹐自己無法獲准安裝衛星接受器﹐這時他們意識到﹐互聯網有足夠帶寬可供傳播。碰巧時裝界的一個新時代也來臨了。時裝展幾乎兩周一次。像西班牙的澤拉公司(Zara)這樣的零售商每6周左右推出一個新系列﹐讓顧客和競爭對手不斷猜測。這正是舉辦網際T臺時裝秀的完美時機。
WGSN聘請曾任時裝評論獨立撰稿人的羅杰•特瑞德烈（Roger Tredre）擔任總編﹐聘請經營過某時裝品牌的芭芭拉•克寧頓（Barbara Kennington）擔任創意總監和時尚權威。WGSN的員工總數已經增至173人﹐他們從裡約熱內盧（Rio de Janeiro）到墨爾本（Melbourne）等各地發回時裝報道。沃斯兄弟一度比較擔心﹐紐約的時裝聖經﹑好孩子出版公司(Fairchild Publication)的《女裝日報》（Women’s Wear Daily）會不會跟過來﹐侵蝕它們的地盤。
“我們很吃驚﹐他們居然一直沒來和我們較勁。”馬克說。但由于他們起步快﹐擁有足夠多的藍籌客戶﹐這就形成了較高的門檻。和《女裝日報》不同的是﹐他們不登廣告﹐因此不存在內容部和廣告部之間的沖突﹐不會令客戶感到不安。另外﹐他們還將從野村（Nomura）和另外兩家風險投資公司籌措來的2000萬英鎊花在了營銷上。他們獲得這些融資殊為不易﹐得到最後一筆融資的幾個星期後﹐網絡泡沫就破裂了。在燒錢過程當中﹐公司幾近破產。因此他們開始大舉減支﹐在2002年第一次出現現金盈餘。
他們趁著傳統時裝出版業打盹的時候﹐形成一個創意﹐或許並不出奇。可是自從公司瀕臨破產以後﹐馬克和朱利安的經營十分節儉﹐這就難能可貴了。因此﹐要是有買家前來﹐公司有足夠利潤﹐保證他們能在公司估價上賺夠本。和很多成功商人的情況一樣﹐WGSN被收購發生在創辦者生活中的一個關鍵時機﹕此時創辦者的利益和公司利益已經發生了分歧﹐創辦人意識到自己必須放手了。
很可貴的是﹐沃斯兄弟並沒有對這宗收購注入多少感情因素﹐盡管他們倆都為自己的成就感到自豪。他們兩個人都沒有進駐Emap.“我們都不覺得自己10到20年後應該是媒體大亨﹐我們總認為自己是創業者。”馬克說。這意味著他們只關注盈虧底線﹐而不是增加收入。他們知道出版業是按利息﹑稅項﹑折舊﹑攤銷前收益(ebitda)對企業進行估價的﹐所以他們對成本控制非常嚴格。
公司很大一個開支是銷售團隊﹐其銷售團隊總人數前後平均為15人﹐他們服務的客戶卻有1500個﹐包括喬治•阿瑪尼（Giorgio Armani）﹑貝納通（Benetton）﹑薩拉（Sara）﹑迪斯尼（Disney）﹑瑪莎百貨（Marks and Spencer）這些公司。他們每年付費1.25萬英鎊到25萬不等。馬克說﹐每個銷售人員約需15至18月才能實現“ebitda正值”。業務一旦售出﹐就沒有理由再去僱人了。
Emap相信﹐考慮到原公司的這種收斂型作風﹐收購價還算合理。Emap相信﹐擴充銷售團隊後﹐業務量可以提高一倍。Emap還計劃通過商展和其它營銷活動提高知名度﹐這些活動沃斯兄弟自2002年後就盡量壓縮了。Emap暗中後悔沒有早點把這家公司收購下來。卡特（Carter）先生透露﹐沃斯兄弟曾經兩次上門接觸﹐尋求財務支持﹐其中還包括公司剛剛出版的時候。但是當時﹐Emap躲開了。
金融其實和時裝一樣﹐早點行動總是有好處。
卡洛斯•格蘭德(Carlos Grande)提供補充報導。
譯者/方柏林
資料來源：chinesenewsnet.com
http://www5.chinesenewsnet.com/MainNews/SocDigest/Economy/2005_10_28_14_44_20_344.html
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